Микола Соломон: «На підприємствах виявляються колосальні втрати. Микола Соломон: «На підприємствах виявляються колосальні втрати« Таких експертів - не більше двох тисяч »

Як допомогти підприємствам вийти на якісно новий рівень організації виробництва, забезпечити стабільне зростання продуктивності праці та конкурентоспроможності, «ВК» розповів генеральний директор АНО «Федеральний центр компетенцій в сфері продуктивності праці» Микола Соломон.

У числі лідерів

Як ви оцінюєте перспективи реалізації національного проекту з підвищення продуктивності праці в нашому регіоні?

Самарська область - в числі лідерів. Взагалі, в кожному регіоні країни є певна кількість підприємств, які за встановленими критеріями підходять для участі в цьому нацпроекті - за обсягом виручки, за часткою іноземного капіталу. У вас таких підприємств досить багато, близько трьохсот. При цьому за п'ять років ми плануємо залучити до проекту 215 великих і середніх компаній. На 26 підприємствах вдосконалювати виробництво будемо силами « федерального центрукомпетенцій »(ФЦК). Вони стануть, по суті, зразковими. З урахуванням їх досвіду в програму почнуть активно залучатися інші підприємства. Зараз в Самарській області ФЦК вже активно працює з дев'ятьма, ще два входять в проект як нові учасники.

- Які результати показують самарські підприємства - учасники проекту?

У програму ми включаємо підприємства «хвилями», по два-три в кожній. Підприємства першої-третьої хвилі вже показали досить гарні результати - перш за все з точки зору продуктивності окремих виробничих потоків. У деяких випадках вона підвищується до 40%. Наприклад, на «Середньоволзька механічному заводі» продуктивність зросла на 38%. Але важливо не плутати ці цифри з динамікою загальної продуктивності праці на підприємстві. Адже ми поки беремося удосконалювати і оптимізувати тільки один з виробничих потоків або продуктів. Звичайно, ми вибираємо найбільш великий, щоб результати оптимізації помітно позначалися на показниках всієї компанії.

Спочатку потрібно усунути втрати

Багато виробничники «старої школи» переконані, що для підвищення продуктивності праці досить закупити нове обладнання. Ви ж починаєте з впровадження «бережливого виробництва», вибравши в якості базової виробничу систему «Росатома». Чому ви вважаєте такий підхід правильним?

І наша, і зарубіжна практика показує, що починати процес підвищення продуктивності праці з закупівлі нових основних засобів не можна. І ключова ідея програми підвищення продуктивності праці полягає в тому, що на перших етапах підприємства реалізують свій потенціал, усувають свої втрати без додаткових фінансових вкладень. До речі, адже і ФЦК надає експертну підтримку не за рахунок компаній, а за рахунок коштів федерального бюджету.

Так ось завдання наших експертів - спочатку вирівняти виробничий потік, визначити його швидкість і час його протікання. Разом зі співробітниками підприємства виробити і реалізувати план дій, спрямований на оптимізацію цього потоку. Саме впровадження системи «бережливого виробництва» і дає на першому етапі швидкий і значний ефект.

І до якого рівня вдається підняти ефективність використання того обладнання, яке вже є на підприємстві?

До початку реалізації проекту на підприємствах, з якими ми працюємо, коефіцієнт завантаження устаткування зазвичай становить 50-60%. Коли ми через шість місяців закінчуємо проект, цей показник досягає 85-90%. Причому рівень завантаження в 75% вважається хорошим навіть для провідних європейських виробників.

У практиці ФЦК дуже часто виходить так, що, завершуючи перший етап проекту, підприємство нерідко відмовляється від раніше запланованих інвестицій в закупівлю нового обладнання. Керівництво бачить, що при правильній оптимізації виробничого потоку і грамотної завантаженні діючого обладнання, навпаки, ще й вивільняються одна-дві одиниці.

Значить, підприємства, які беруть участь у програмі підвищення продуктивності праці, за модернізацію основних засобів приймаються не відразу, а вже на фінальній стадії, коли система «бережливого виробництва» впроваджена і успішно працює?

Так, і для цього передбачені пільгові кредити на придбання нового обладнання. Якщо директор бачить, що можна виробляти більше, якщо він може довести, що оператори і обладнання завантажені повністю, що продуктивність праці досить висока, а можливостей того обладнання, яке є, для зростання вже не вистачає, ось тоді підприємство може отримати такий кредит через « фонд розвитку промисловості ».

Повністю змінювати свою свідомість

Як сприймають впроваджується виробничу систему керівники і співробітники підприємств, які увійшли в проект?

Реакція найрізноманітніша. Спочатку шок, відторгнення. Потім роздуми, втягування і так далі. Але поведінка у всіх людей різний. Все залежить від того, кого ці зміни стосуються в першу чергу. Часто у керівників виробництв, технологів, головних інженерів на самому початку з'являється сама негативна реакція. А через кілька місяців вони стають просто хранителями цієї системи. Їм доводиться цілком перевертати свою свідомість. Тому що ці досвідчені фахівці в силу накопиченого досвіду вже виносять управлінчеські рішенняна автоматизм. А то, що ми впроваджуємо і пропагуємо, - це зовсім інша, нова виробнича культура. Ти повинен завжди шукати втрати і недоліки - навіть в тих процесах, які вважаєш давно вже досконалими.

Це принцип і культура роботи японців. Людина, яка не ставить перед собою ніяких питань і претензій в частині того, наскільки ефективно він працює, - він уже «мертвий» для розвитку. Тобто всі працівники постійно подають якісь пропозиції, поліпшення в залежності від рівня управління. І в цьому сенсі керівники роблять набагато більш серйозні рішення, пов'язані з перелокаціей заводів, з оптимізацією виробничих площ і так далі.

- Чи вважаєте, саме навчання людей - той ключовий момент, який дозволить рухати нацпроект вперед?

Я б сказав, що це інформування, навчання та практика. В теорії описана ланцюг послідовних станів, через які в подібних випадках проходить людина: «Зрозуміти - прийняти - захотіти - зробити». Все, про що ми говоримо в нашій програмі, - це дуже серйозні трансформації виробничого процесу, це великі зміни на будь-якому підприємстві. Директор зобов'язаний вивести і себе, і свій колектив із зони комфорту, щоб перейти в якісно новий стан. А для цього треба щось поміняти. Поміняти насамперед в собі, а потім і в інших.

У цьому сенсі будь-який генеральний директор першим з усього колективу стає «рольовою моделлю». Саме він задає тон, створює правила: що таке «добре», що таке «погано», за що ми хвалимо людей, а за що лаємо. А навчання - спосіб вдосконалення знань і натренованості під виконання нових завдань. Люди повинні розуміти, як за допомогою цих інструментів і навичок можна реалізувати нові виклики.

Серед підприємств, які виявляють бажання брати участь в проекті, не всі проходять відбірковий етап. Кого відсіває ФЦК?

Серед тих, хто не відразу потрапляє в програму, або, скажімо так, програє в цьому відборі, одним з найважливіших критеріїв є відсутність амбіцій у керівництва та акціонерів підприємств - амбіцій на рівні виробничих показників.

Адже одного бажання брати участь мало. Якщо у вас немає зрозумілих, амбітних цілей щодо зростання прибутку, по розширенню вашої частки на ринку за рахунок підвищення конкурентоспроможності товару, зниження його собівартості і так далі, то немає грунту для того, щоб братися щось оптимізувати і змінювати. Адже кінцевий результат в будь-якому випадку вимірюється всім зрозумілими показниками економіки підприємства. І якщо вони не зміняться за підсумками таких перетворень, то, власне кажучи, не варто і починати.

Попередні результати, які показують учасники, показують, що ми все робимо правильно. Зараз в проекті - більше сотні підприємств з 16 суб'єктів РФ. Прогнозується, що на 70% заводів, які завершили свої проекти на обраних потоках в 2018 році, зростання продуктивності складе більше 10% за рік. І підприємства намагаються. Найголовніше, той «апетит», який з'являється у директорів в процесі роботи з «бережливим виробництвом», з цією культурою, не проходить після перших кроків, реалізованих за підтримки експертів ФЦК.

На початку проекту на підприємствах, з якими ми працюємо, коефіцієнт завантаження обладнання складає 50-60%. А коли ми закінчуємо проект, він вже досягає 85-90%

Пошук по " Микола Соломон". Результатів: микола - 5193, Соломон - 44.

результати з 1 по 20з 21 .

Результати пошуку:

останні запити

«Продуктивність праці - фундаментальний показник, який відображає в одній цифрі багато аспектів діяльності підприємства, показує фактичну ефективність виробничих і адміністративних процесів. Наше завдання - допомогти підприємствам, які беруть участь в проекті, "стрибнути вище голови" і вийти на якісно новий рівень управління, забезпечити стабільне зростання продуктивності та конкурентоспроможності. »

коротка біографія

Народився 3 січня 1971 року в Москві. У 1993 році закінчив Московський автомобільно-дорожній інститут, у 1995 році - Московську фінансову академію при Уряді Російської Федерації. Спеціальності - «інженер-механік дорожньо-будівельних машин», «економіст з міжнародних економічних відносин». Член Асоціації дипломованих бухгалтерів Англії і Уельсу.

З 1994 по 2003 рр. працював на різних посадах в департаментах аудиту та управлінського консалтингу PricewaterhouseCoopers (консалтинг великих компаній енергетичного сектора).

З 2003 по 2005 рр. - директор департаменту проектного управління, В.о. генерального директора фінансово-бухгалтерського центру ВАТ "Юкос-Москва".

З 2005 року працював фінансовим контролером і директором з економіки та контролінгу в ВАТ «Сибірська вугільна енергетична компанія» (ВАТ СУЕК).

З лютого 2009 року по січень 2010 року - заступник генерального директора Державної корпорації з атомної енергії «Росатом» з фінансів.

З лютого 2010 року - заступник генерального директора Державної корпорації з атомної енергії «Росатом» з економіки та фінансів.

З квітня 2011 року - перший заступник генерального директора з корпоративних функцій - головний фінансовий директор Державної корпорації з атомної енергії «Росатом». Ключові напрямки в зоні відповідальності - пошук внутрішніх резервів для підвищення ефективності, продуктивності та системне розгортання Виробничої Системи Росатом (ПСР) на підприємствах Держкорпорації.

З липня 2018 - генеральний директор АНО «Федеральний центр компетенцій в сфері продуктивності праці»

Директор Федерального центру компетенцій в сфері підвищення продуктивності праці в розмові з Business FM порівняв Toyota і Volkswagen і зазначив, що у Росії поки «не виходить стати навіть Volkswagen»

Микола Соломон. Фото: Антон Новодережкіна / ТАСС

В рамках Московського фінансового форуму глава Федерального центру компетенцій щодо підвищення продуктивності праці Микола Соломон розповів головному редактору Business FM Іллі Копелевічу про те, яку допомогу центр може надати російським компаніям.

У нас в студії Микола Соломон, директор Федерального центру компетенцій в сфері підвищення продуктивності праці. Це структура, яка діє під егідою Мінекономрозвитку і ЗЕБа і в рамках реалізації національного проекту з підвищення продуктивності праці. Незважаючи на щорічно повторювані завдання, які ставляться знову і знову, за цим показником російська економіка виглядає погано, виглядає слабо, і наші темпи зростання продуктивності праці не наздоганяють середньосвітові, а ми продовжуємо відставати. Що ви робите для того, щоб це змінилося?

Микола Соломон:Я думаю, що це певна еволюція, еволюція переходу від планової економіки до ринкової, і перший досвід, який ми маємо в країні, був зосереджений на всякого роду створенні корпорацій, придбання компаній, інвестицій в технології, щоб хоч якось відповідати вимогам за конкурентними переваг або навіть за технічними характеристиками продукту на міжнародній арені. Проте, до речі, один з викликів, крім дворазового відставання по продуктивності праці, - це велика кількість імпортних товарів, які ми продовжуємо споживати в РФ. Значить, ми не в змозі виробляти конкурентні товари, здатні конкурувати навіть на вітчизняному ринку, не кажучи вже про вихід за кордон. Наприклад, в деяких категоріях споживання імпорт складає 70%.

Микола Соломон:Не зовсім так, ми навіть і мети такої не ставили. Тобто якщо для вас це привід задуматися, то далі наступним кроком ви повинні просто поставити собі питання: а чому споживчі властивості окремих наших товарів або їх собівартість виявляються нижче? Ось тут починається аналіз того, наскільки ефективно ми витрачаємо наші ресурси на одиницю виробленого товару, що безпосередньо позначається на його вартості.

Де ці вади, які ви можете допомогти підприємствам ліквідувати, ви ж як би консультант від імені держави, безкоштовний консультант, консалтер?

Микола Соломон:Так, зараз держава запропонувала бізнесу подумати на тему того, що, хлопці, ви можете стати набагато ефективніше, ніж ви є зараз. Але вам дуже часто не вистачає уваги, знань і можливостей, насамперед фінансових, адже допомога йде, і фінансова теж, як збільшити вартість вашого бізнесу і наростити прибуток. Ми говоримо про культуру бережливого виробництва. Родоначальником її для нас була японська компанія Toyota, яка примудрилася, не скорочуючи персонал, стати однією з найбільших корпорацій автовиробників в світі з найвищою маржинальністю. Вона сьогодні отримує виручку приблизно нарівні з Volkswagen. Це дві великі корпорації в світі, при цьому маржинальна прибутковість у Toyota в два рази більше, ніж у Volkswagen. І в чому сенс цієї культури бережливого виробництва? Кожен співробітник корпорації Toyota сьогодні робить свій внесок в зростання капіталізації компанії. За останні 30 років таких раціоналізаторських пропозицій, Аналогічних за назвою тим, що були в Радянському Союзі, подано більш ніж на 40 млн пропозицій. Тобто, крім того що технології є невід'ємною частиною зростання будь-якого бізнесу, цей проект не про технології. Проект про те, як підвищити прибутковість і капіталізацію компанії, інвестуючи в знання людей, в навички людей, здатних аналізувати свої виробничі процеси так, щоб скорочувати час протікання цих процесів вдвічі, щоб скорочувати час виробництва продукту удвічі, щоб з тими ж людьми і ресурсами виробляти в два рази більше. І це чудеса, які ми називаємо втратами. У будь-якому виробництві є втрати, десь їх більше, десь їх менше.

Ми поки порівняли Toyota і Volkswagen. Чому у Volkswagen не виходить те, що виходить у Toyota? Якщо у німців не виходить, то чому вийде у нас, як у японців?

Микола Соломон:Скажімо так, у них не виходить стати Toyota, але у нас щось не виходить стати навіть Volkswagen, так що давайте не будемо аналізувати, чому другі не можуть наздогнати перших, а скажімо собі: давайте увійдемо в трійку, а потім вже будемо думати, чому їм це не вдалося.

Тобто спосіб все-таки універсальний, питання в рейтингу в даному випадку.

Микола Соломон:Треба думати спочатку стосовно до себе. Чесно кажучи, я можу розмірковувати на тему того, чому Volkswagen не доганяє Toyota, але мені цікаво, чому ...

А він тими ж прийомами користується в організації, мотивацією персоналу? ..

Микола Соломон:Практично всі, що відбувається в світі, - це та чи інша копія Toyota. Тому що, якщо ви подивитеся всю літературу або книги про базові принципи, все народилося там, все народилося з першого ткацького верстата. Toyota спочатку була ткацької фабрикою. Вони придумали перший верстат. Потім, коли вони зрозуміли, що треба збільшувати продуктивність і верстати третину зміни простоюють, вони придумали автоматичну зупинку верстата при розриві нитки. Вони стали думати про те, як робити виробництво безперервним і якісним. А так рвалася нитка, було третину шлюбу, верстат міг простоювати і так далі. Ось сьогодні в цій культурі Toyota немає простоїв, вони всі ці втрати, які пов'язані з неефективністю використання виробництва, обладнання, персоналу, усунули, тим самим вони максимально стиснули ресурси, які максимально ефективно використовують при виробництві своєї продукції.

У нас прийнято вважати, що двигуном прогресу, якщо взагалі він є десь, є генеральний директор, а двигуном економії є головний бухгалтер, який ріже навіть ті витрати, які, як здається виробничникам, різати ні в якому разі не можна. Ми реально так звикли. А про раціоналізаторів з радянських часів пам'ятаємо багато анекдотів. Хто самі зацікавлені клієнти в плані вашої допомоги? Це приватні компанії, великі компанії, дрібні компанії, середні компанії? Хто більш сприйнятливий до досвіду, який ви готові передати?

Микола Соломон:Сприйнятливий найбільше той, хто працює в жорстких ринкових, конкурентних умовах, це наш клієнт номер один. Але навіть цей клієнт дуже сильно різниться між собою, це можуть бути компанії, які буквально виживають вже на ринку, все, їх конкуренція накрила. А є і люди, які планують на багато років вперед безперервну діяльність, зростання, їм цікаво, як вони цього зростання будуть домагатися і як вони ці конкурентні перевагибудуть, навпаки, віддаляти від себе. Найскладніше залишатися першим. Або ви будете чекати, поки вас хтось наздожене, або ви будете продовжувати лідирувати. Тому це в основному приватні компанії. Державних компаній немає, хоча участь добровільно, тобто в проекті можуть взяти участь будь-які компанії, які підходять під перелік п'яти базових несировинних галузей: це обробна промисловість, транспорт, сільське господарство, Будівництво та житлово-комунального господарства. Причому діапазон виручки цих компаній приблизно від 400 млн до 30 млрд рублів. Чому цей контингент? Тому що, по суті, це невеликі компанії, які не можуть собі дозволити тримати в штаті фахівців рівня федерального центру компетенцій. Що ми робимо насправді? Ми перерозподіляємо знання і досвід наших фахівців, які раніше працювали в великих корпораціях, в таких виробничих системах (вони знають, як застосовувати інструменти підвищення продуктивності праці), і надаємо їх тим підприємствам, які не можуть найняти дорогих консультантів.

А до чого ці консультанти все-таки? Ось прийшли вони на підприємство, завод ... До кого вони прийшли, до генерального директора, власнику, до голови ради директорів - з ким працювати? Тому що у нас такої культури немає, і маса є причин, чому її немає і віри в неї немає ...

Микола Соломон:Приходимо ми в першу чергу до генерального директора. Дуже часто в цих зустрічах беруть участь і акціонери, акціонер навіть ще краще, тому що він зацікавлений в тому, що ми пропонуємо. І завдання номер один - зацікавити цього директора, показавши йому реальні можливості його підприємства на прикладі інших підприємств. Тобто що ми робимо на вході? Ми зацікавлюємо директорів, відправляючи їх на стажування в одні з кращих компаній, Ефективно використовують інструменти бережливого виробництва. Зокрема, на Ковровский механічний завод «Росатома» в Коврові. Це два дні посвячення в бережливе виробництво, після яких генеральні директоривиходять зовсім іншими. І вони кажуть абсолютно чесно після закінчення цих двох днів: слухайте, ми багато чули про консультантів, ми навіть чогось намагалися зробити, але ось такого в Росії ми ще не бачили жодного разу. Відповідно, вони починають розуміти, що це може статися і з їх персоналом. Як тільки починається проект, ми разом з ними намагаємося, з робочою групою виробити перші кроки щодо усунення проблем, з картування процесів, по хронометраж часу завантаження оператора верстатів, щоб сказати: хлопці, а чому так довго, чому тут варто конвеєр, чому там зупинився робочий, чому ось тут 50% стоять відпочивають? Всі ці «чому» призводять до виявлення тих проблем, які генеральний директор і акціонер можуть не знати, тому що вони на майданчику не з'являються, можуть не помічати, тому що вони так працювали завжди і вважають, що це так і є.

Неминуче.

Микола Соломон:А ми приходимо і задаємо найпростіші питання, які змушують їх задуматися про те, що це все втрати. У будь-якому процесі, який ви не оптимізували, до 70% дій - втрати. Коли ми входимо на підприємство, в середньому завантаження персоналу і обладнання на них становить 50-60%. Коли через півроку завершується проект, завантаження персоналу і устаткування становить 85%, це означає, ви на 35% ефективніше стали використовувати гроші, які вкладаєте в обладнання, в персонал.

Правильно я розумію, що ви все-таки в першу чергу займаєтеся освітою топ-менеджерів?

Микола Соломон:Так, але робимо ми це безпосередньо на виробничому потоці. Основним нашим результатом є зміна конкретних технічних характеристикпотоку, що випускає виріб. Тобто, наприклад, у вас через три місяці виробництво металу на цій лінії збільшилася з 100 тисяч тонн до 350 тисяч тонн з тим же ресурсом і тим же обладнанням.

Коли ви починали цю розмову, то наводили цифри, що культура Toyota, якщо брати її за абсолют, базується не на зусиллях топ-менеджера, а на залучення рядового співробітника, його абсолютної зацікавленості в поліпшенні виробничого процесу. Відповідно, розумний відгук керівництва завжди на цю ініціативу. У нас взагалі таке можливо?

Микола Соломон: різні ситуаціїбувають в житті ...

Скільки років колектив повинен існувати, щоб в ньому рядові співробітники, які не отримують зарплату цих самих топ-менеджерів, а найчастіше отримують в сто, а може, і в тисячу разів менше, так діяли? В общем-то, плювати, їх перше питання - питання зарплати.

Микола Соломон:Тут взагалі не треба дивитися на розрив заробітних плат, це не є причиною відсутності роботи. Є певний рівень заробітку, який дозволяє тримати цього фахівця на підприємстві, його просто будь-яке підприємство правильним чином має намацати і сказати собі: а ось далі ми тобі дамо щось більше, що зробить роботу на нашому підприємстві привабливою. І навіть якщо ти не збираєшся на нашому підприємстві працювати сто років, як це відбувається в Японії, так звана довічна робота, то, швидше за все, пропрацювавши у нас деякий час, ти зрозумієш, що за інших рівних умов ти як фахівець тут ростеш, твоя кар'єрна драбина теж змінюється, тобі просто вигідно працювати в нашій компанії. Тому працювати треба з керівництвом - це те, про що я говорив, тому що все одно в певний момент нарощених змін треба звертатися до керівництва і говорити - наступний крок, наступний проект, наступна виробнича лінія. Ви ж не хапається за все лінії відразу ж на виробництві. Тобто ми, коли виходимо, то беремо одну виробничу лінію з виробництва одного продукту. Нам важливо зробити зразок. І це всього лише 10-15 чоловік фахівців, що працюють на цій лінії. А далі ви робите іншу номенклатуру, інші типи продукції, це повинно тиражуватися з часом. Я можу сказати, що на підприємстві, наприклад, близько тисячі чоловік, це як мінімум два роки. Через два роки 500 з цієї тисячі повірять в цю ощадливість, почнуть застосовувати ці інструменти і приносити користь. Тобто ми робимо пілотний проект, ми показуємо і рядовим співробітникам, і керівництву те, що цю культуру треба впроваджувати. У вас є вже зразок на підприємстві, у вас є підготовлені нами два тренера, вам передані всі навички та інструменти бережливого виробництва, які потім можна дуже просто застосовувати. Головне - мати бажання змінюватися, головне - відкривати проекти один за іншим.

Я повернуся до загальних цифр. Коли говорять про дуже низьких темпах зростання продуктивності праці в Росії, то в першу чергу, звичайно, говорять, що це відсутність інвестицій і застаріле обладнання. Тобто в першу чергу на продуктивність праці впливає обладнання, на якому це виробництво відбувається. Ви, як я розумію, займаєтеся тільки мотивацією. Як би ви сказали, маючи досвід, що зараз в частках, що є головними факторами - недоінвестування або недостатність досвіду в організації та мотивації персоналу на скорочення витрат і зростання доданої вартості?

Микола Соломон:Важливо все. Тобто говорити про те, що інвестиції не впливають на зростання продуктивності праці, неправильно. Але якщо очевидно, що твоя машина є останнім вузьким місцем для зростання продуктивності праці і вона тримає весь основний потік, тому що її продуктивність не відповідає бажаної або конкурентної ... Звичайно, обладнання дуже важливо. Розумієте, в чому справа: витратити гроші на обладнання - великого розуму не треба, я просто порівняв свою якість, свої верстати, пішов і купив те ж саме, але я купив обладнання, воно мені розв'язало це вузьке місце, а по всьому ланцюжку назад у мене дозріло ще п'ять вузьких місць. Чому? Тому що ця непродумана інвестиція в обладнання за типом затикання дірок і розв'язки вузьких місць не вирішує проблему ефективного виробництва. Що необхідно спочатку зробити? Чи не інвестуючи ні копійки, розібрати весь ваш виробничий потік по кісточках, подивитися, що ви можете зробити без грошей. Тому що до вас прийде це нове обладнання, але люди будуть продовжувати за ним так само доглядати, як і раніше. В Японії працює обладнання, випущене в 1970-х роках, його вчасно обслуговують, воно не встає несподівано, до нього не треба замовляти запчастини і чекати по два місяці, а в цей час устаткування простоює. Велика кількість втрат, які є причинами неефективного планування виробництва. Поки люди не навчаться цінувати свій час, час верстатів, оцінювати результати своєї праці через цю саму завантаження персоналу, обладнання, час протікання процесу, зростання продуктивності праці, нічого не зміниться. Коли вони витягнуть весь цей внутрішній резерв, коли позбудуться маси цієї неефективності за рахунок власного професіоналізму, тоді можна купувати машину, тоді ми всі разом скажемо: «Слухайте, ми, схоже, вичавили з себе все, що могли». До речі, за цим принципом працює Фонд розвитку промисловості, який виділяє 1% річних на п'ять років, до 300 млн рублів. Один відсоток річних! Ви ніде не знайдете таких цифр.

Я хотів запитати, які гроші ви даєте, бо ви сказали, що ви приносите і гроші в тому числі. Не тільки ідеї, але ще і гроші.

Микола Соломон:Це Фонд розвитку промисловості, вони видають позики під 1% річних на п'ять років, до 300 млн рублів. Природно, це дуже хороша мотивація. І, як виявляється, не це найголовніше. Ми зараз працюємо більш ніж в 250 компаніях, і тільки 30 з них подали заявку на пільгове фінансування. Тобто, виявляється, мотивація в цьому проекті зовсім інша - їм потрібні знання, потрібен підготовлений персонал, потрібні ефективні виробництва, насамперед з точки зору того, як я взагалі керую виробництвом.

Федеральний центр компетенцій в сфері продуктивності праці - нова структура, створена Міністерством економічного розвиткуРФ для реалізації Національного проекту «Продуктивність праці та підтримка зайнятості». ця автономна некомерційна організаціяпереслідує найважливішу мету: подолати відставання російської економіки з точки зору продуктивності. Про те, як цього можна досягти і які резерви ефективності «заховані» на російських промислових підприємствах, «Інвест-Форсайт» розмовляє з генеральним директором Федерального центру Миколою Соломоном.

«Основна мета - зростання продуктивності праці»

- Ваш центр - нова організація. Як вона була заснована і, головне, навіщо?

- Так, ми утворені недавно - в кінці 2017 року, але активно почали працювати десь з середини минулого року. Наша основна місія - надавати підприємствам людський ресурс: експертів в області бережливого виробництва, які можуть передати свої знання, а найголовніше, навички, тим підприємствам, які беруть участь в цьому проекті. Основна мета - зростання продуктивності праці на середніх і великих підприємствахбазових несировинних галузей економіки Росії не нижче 5% в рік до 2024 року. Відразу домогтися такого результату дуже складно, тому що за останні 5 років зростання продуктивності в Росії становив всього лише 1,2% на рік. Так що завдання амбітна. Національний проект по продуктивності складається з трьох федеральних проектів. Перший називається «Системні заходи підтримки» - це все те, що робить держава в особі федеральних і регіональних органів, щоб забезпечити бізнесу інфраструктуру і нормативну базу. Другий - наш федеральний проект, керівником якого я є, він називається «Адресна підтримка підприємств». Це ті самі фахівці, які виїжджають на підприємства. І третій проект знаходиться в зоні відповідальності Мінпраці: його мета в тому, щоб вивільняється персонал отримував необхідні навички, щоб бути працевлаштованими саме за професією.

- І який же ваш KPI? Як ви намагаєтеся чинити «адресну допомогу підприємствам»?

- Передбачається перш за все зростання продуктивності праці на підприємстві на 10%, 15% і 30% за 3 роки. Досягається цей результат на рівні підприємства безпосередньо відкриттям зразкового виробничого потоку, який ми відбираємо з керівниками підприємства і який вносить істотний внесок в собівартість його продукції, щоб оптимізація цього потоку позначалася на результатах компанії в цілому. Плюс програма навчання, плюс база знань, яка стане інструментом для тих, хто не встигає приймати участь в програмі. Відразу хочу обмовитися: наша ключова мета - все-таки ростити виробництво і виручку і займатися тим же імпортозаміщенням. Тобто перш за все конкурентоспроможна за ціною і якістю продукція. А ще краще, якщо ми продаємо більше продукції за кордон.

Таких центрів, як наш, зараз немає в Росії, і немає місць, де ті, хто цікавиться досвідом компанії «Тойота», досвідом компанії «Мерседес», компанії «Росатом», де я працював, можуть швидко почерпнути знання, починаючи від книг і закінчуючи практичними інструментами і прикладами. Приклади ми будемо вивішувати на сайті, розповідаючи про те, як те чи інше підприємство вже досягло результатів. Дуже важливо, щоб підприємства мали можливість порівняти себе один з одним.

- Отже, найголовніший ваш інструмент - відрядження експертів на підприємства?

- Так, допомога безпосередньо на підприємстві, причому це експерти, які в минулому є людьми, відпрацьованими на підприємстві багато років. У нас, до речі, є і генеральні директори цілих виробництв. У них трохи більше знань, ніж у рядового фахівця в Російській Федерації.

- Парадокс у тому, що приїжджий експерт знає більше, ніж місцеві фахівці.

- Коли ми відбираємо підприємства для участі в програмі, ми вже розуміємо, чи будуть там корисні наші експерти чи ні, відбір йде дуже якісний. І ми нікого не змушуємо це робити. До нас звертаються підприємства по власною ініціативою. Потім ми виїжджаємо на виробництво і дивимося, чи дійсно там є потенціал для зростання продуктивності. А найголовніше, чи хоче цього гендиректор. Тому що якщо підприємство досить вже саме раніше непогано попрацював з такими інструментами, ми готові дати висновок, що рівень виробничої системи на підприємстві високий.

- А навіщо потрібно такий висновок?

- Один із заходів підтримки, яка вже запропонована підприємствам, - пільгове фінансування. Сьогодні «Фонд розвитку промисловості» під егідою Мінпромторгу готовий видавати для підприємств - учасників нашої програми кредити на дуже вигідних умовах: До 300 мільйонів рублів на 5 років під 1% річних для обробної галузі. Кредит видається для підприємств обробної галузі, і його треба «заслужити». Ми спочатку говоримо, що на підприємстві вичерпані всі внутрішні резерви і зроблено все, щоб ефективність виробництва відповідала як мінімум рівню розвинених підприємств країни. Після чого говоримо, що так, схоже, підприємство обгрунтовано просить грошей на модернізацію, на цьому конкретному виробничому ділянці внутрішні резерви вичерпані і, дійсно, потрібно вкладатися і за рахунок цього добирати ті самі відсутні відсотки продуктивності.

До кінця року ми розраховуємо видати близько 15 таких висновків, до нас активно звертаються підприємства - учасники проекту. Причому не тільки ті, з якими працюємо ми: в проект може звернутися будь-який бізнесмен в тому регіоні, з яким Мінекономрозвитку підписало угоду про участь в програмі.

- У певному сенсі для вас ефективніше працювати з «відсталими підприємствами»?

- Знаєте, нам подобається працювати з «відсталими підприємствами», тому що там величезний потенціал. Зараз, на першому році роботи, ми, по суті, знімаємо вершки. Відразу виявляються колосальні втрати, повз яких все ходили, ніхто їх не бачив. А далі на цьому ж виробничому потоці люди ставлять перед собою все більш і більш амбітні цілі. І під нові цілі вже починається така тонка настройка. Зараз ви берете якесь окреме виробництво, на ньому виробничий потік і робите ті поліпшення, які можна зробити за півроку. Вони ще не так глибоко відкладаються в головах у рядових співробітників. Наше завдання, щоб через три роки, через чотири роки кожен співробітник на підприємстві робив пропозиції по поліпшень (в Радянському Союзі це називалося «рацпропозиціями»), це створювало б культуру змін і робило процес змін безперервним. Коли 50% співробітників підприємства подають пропозиції самостійно - це і є той цільової результат, якого нам би хотілося досягти.

«Таких експертів - не більше двох тисяч»

- Звідки ж ви берете своїх експертів? І не просто експертів, а таких, чия компетенція вище, ніж у директорів на місцях?

- Експерт, якого ви забрали, стане співробітником Центру?

- Так, це все наші співробітники, яких ми розподіляємо по регіонах. У нас є регіональні менеджерипо федеральних округах.

- Скільки у вас зараз виїзних експертів?

- Зараз в ФЦК трудиться близько 90 осіб. Приблизно 40-45 з них є ось цим майданчиковим ресурсом. У нас є окремий підрозділ, який займається тільки навчанням. У нас 12 методик, які як раз дуже докладно дають крок за кроком інструменти підприємствам. Тому у нас, по суті, ще місія виховувати таких же, як ми, співробітників. Робимо це прямо на заводах, поступово передаючи їм програми навчання. На кожному заводі ми обов'язково виховаємо одного-двох тренерів. Ми залишаємо їм навчених людей, які можуть згодом при переході від однієї виробничої лініїна наступну навчати нових і нових, і так далі. Один наш співробітник за шість місяців роботи на підприємстві, в принципі, може виховати ще вісьмох-десятьох схожих на нього фахівців, тому що ці люди відпрацювали всі навички прямо у себе на виробництві. Таким чином, ми не просто шукаємо готових фахівців, тим більше що половина з них самі стали фахівцями не так давно. Наше завдання - готувати таких же фахівців. За нашими підрахунками, за 5 років ми можемо виховати приблизно 20 тисяч аналогічних фахівців.

- Скільки часу команда ваших експертів зазвичай працює на підприємстві?

- Зазвичай півроку, і на перші три місяці щільної роботи доводиться 80-90% завантаження. Наші люди з самого початку стають поруч з виробничниками і разом з ними починають картировать виробничий процес, Знімати все хронометражі: як довго виробляється продукт, наскільки завантажено обладнання, наскільки завантажений персонал, який рівень запасів по всьому потоку, починаючи від складу сировини і закінчуючи складом готової продукції. Таким чином ми оцифровувати виробничий потік, даючи йому кількісні і якісні характеристики. Проект має на меті в тому, щоб через півроку ми показали результат вже в переформувати виробничому потоці, довівши, що оборотність запасів знизилася і терміни протікання процесу виробництва знизилися, іноді в десятки разів і навіть більше. Наприклад, багато хто відмовляється від автонавантажувачів і балкових цехових кранів, тому що переходять до маленьким партіям. Це і є ті самі непомітні зміни, які дають зрозумілу економію.

секрети ефективності

- Хотілося б конкретних прикладів.

- Один з моїх улюблених прикладів - Середньо-волзький механічний завод (СВМЗ), з яким ми почали працювати на початку минулого року. Завод виробляє корпусу кумулятивних зарядів, вони використовуються при гідророзриві пластів. СВМЗ є постачальниками нафтових і газових компаній. Так зване час протікання процесу, час виготовлення цих ось корпусів у них скоротилася з 6300 хвилин на один ковпачок, одну кришку, до шести хвилин. Обсяг незавершеного виробництва у них скоротився з 54 тисяч цих корпусів до 1300. В результаті подібних поліпшень вивільняється грошовий ресурс, Так званий робочий капітал, який дуже потрібен підприємствам для модернізації тих же основних засобів. На заводі вироблення зміни збільшилася з 220 до 314 корпусів, тобто на 43%.

Ще один дуже важливий фактор- скорочення виробничих площ. У цьому конкретному випадку площі скоротилися майже на 20%, з'явилася можливість встановлювати нове обладнання і відкривати нові виробничі лінії.

Кількість операторів в потоці скоротилося на 32%. Це теж дуже важливий момент, Коли, заміривши секундоміром коефіцієнт корисної праці, ви розумієте, що 50% часу ваш робочий працює «сторожем верстата»: він вставив якусь деталь в обробку і сидить, чекає, дивиться. В цей же час він може обслуговувати ще один або два верстати, його завантаження стає 100%. Тримати чотирьох операторів стає не потрібно, достатньо двох.

До речі, цей інструмент допомагає підрощувати заробітні плати, Тому що, якщо ви оптимізуєте фонд оплати праці, ви можете перерозподілити, наприклад, 30% зекономленого ФОТА тим, хто став працювати інтенсивніше.

Час наладки верстата на СВМЗ скоротилося з восьми годин до одного. Якщо ви протягом місяця міняєте номенклатуру виробництва з одного типу на іншу, вам потрібно переналагоджувати обладнання. Поки відбувається ця переналагодження, обладнання коштує. Раніше воно стояло вісім годин, тепер воно коштує всього лише годину завдяки простим змін. Раніше цей наладчик залазив в ящик, в якому всі інструменти розкидані абияк, а тепер у нього є стандартний набір викруток, і він чітко знає, в якій черговості робити якусь операцію. Наладчик виїжджає з цим готовим набором на місце переналагодження, і відбуваються чудеса. Це тільки один приклад.

Ще один важливий приклад - підприємство «АК Барс» в Татарстані. До приходу наших фахівців продуктивність на цьому заводі опор ліній електропередач становила приблизно 100 тисяч тонн на місяць, до кінця нашого проекту вона вже становить 350 тисяч тонн на місяць - і це не межа!

- Яким же дивом?

- По-перше, правильна організація виробництва. Раніше вони одночасно запускали в потік для виробництва 10 комплектів ліній електропередач. Таким чином, всередині потоку у вас з'являлася плутанина, накопичувалися НЕ зістиковано за швидкістю проходження потоку запаси, деталі, вони проріджували, чекали. Як не дивно, якщо ви в потік запускаєте по дві лінії опор електропередач, у вас потік стає більш плавним, ви контролюєте кожну операцію. За рахунок того, що він працює набагато швидше, ви ті ж самі 10 опор проганяєте більш ефективно і усвідомлено. Це називається «зниження обсягу партії». У японців є таке поняття - «одиничне виробництво», тобто в ідеалі вони взагалі повинні запускати по одному ЛЕП, але робити все дуже швидко, прямо як на конвеєрі, і у вас це дає відчутний ефект. Те ж саме відбулося з «Боїнгом» свого часу, який раніше 737-ую модель в місяць виробляв в кількості 15 штук, а зараз вони виробляють 28. Якщо просто порівняти картинки, то раніше це хаотично розкидані по цеху фюзеляжі, де люди бігають з викрутками; незрозуміло, куди людина зараз біжить і що робить. Зараз це зрозумілий конвеєр, де літаки йдуть один за іншим і фюзеляжі знаходяться в одному місці. Люди чітко знають, в який момент яку детальку доставити. Взагалі, є дуже багато інструментів. Виходячи на виробництво, ми кладемо перед собою карту виробництва і просимо намалювати схему переміщення вироби протягом виробничого циклу. У нас це називається діаграма-спагетті, тому що дуже часто вона виглядає як спагеті, і якщо ви різними кольорамипозначаєте виробничий потік, документообіг і так далі, з розуму зійдете. Тому одне з поліпшень, які ми робимо, - люди переставляють обладнання в цеху таким чином, щоб потік був чітко сформований, щоб було зрозуміло, як деталька йде крок за кроком, не роблячи зайвих рухів, не перестрибуючи в інший цех за кілометр. А бувають адже випадки, коли заради однієї операції деталь з одного заводу відправляють на інший, в інше місто.

масштабування допомоги

- Велика у вас воронка? Зі скількома підприємствами ви маєте справу?

- Планується в цілому в програмі охопити 10 тисяч підприємств за 5 років. Природно, ми не зможемо це робити власними силами. Ми відкриваємо аналогічні центри в регіонах. Центри є власністю самого регіону, ми їх співробітників готуємо перші дев'ять місяців роботи в кожному регіоні. Вони так само, як співробітники підприємств, вчаться у нас цим інструментам і стають фахівцями. На них покладається велика надія, тому що це той ресурс, який після того, як ми йдемо з регіону, продовжує там роботу. Я дуже сподіваюся, що і консультанти, і партнери з великих корпорацій теж підключаться до цього проекту. Наприклад, «Росатом» взяв уже на виховання своїх постачальників. Все відбувається, як в Японії: як тільки ви у себе налагодили виробничий процес, то починаєте помічати, що продукція від постачальників надходить невчасно, не тієї якості, і боротися з цим треба, не караючи штрафами і пенями, а виїжджаючи на виробництво і намагаючись пояснити , що якщо ви зараз поміняєте виробництво, як це зробили ми, то ми будемо від вас отримувати якісну продукцію.

- Багато у вас в роботі проектів?

- Зараз у нас більше 80 підприємств вже, ми працюємо одночасно в 16 регіонах. Частина підприємств роблять наші партнери з «Росатома», вони працюють в основному в Нижегородському регіоні. Починаючи з наступного року ми плануємо охоплювати по 350 підприємств на рік. Якщо говорити про план охопити 10 тисяч підприємств, то ФЦК бере на себе приблизно 20%, які ми зробимо своїми силами, все інше - силами регіональних центрів компетенцій, консультантів або самих підприємств.

- Немає небезпеки, що головною мотивацією учасників програми буде отримання фінансування, і підприємства почнуть, всіляко маніпулюючи звітністю, презентаціями, «робити вигляд»?

- Ви знаєте, я теж цього побоювався, але на сьогоднішній день ми з 80 підприємств закінчили роботу по зразковим потокам вже на 40, і тільки 2 з них подали заявки на пільгове фінансування. Це означає, що людей цікавило дещо інше.

- Ну а як взагалі зараз йде справа з продуктивністю праці в Росії?

- На сьогоднішній момент Росія в цілому на порівнянних показниках показує рівень продуктивності приблизно $ 24 доданої вартості на одну годину, відпрацьовану співробітником. Для прикладу, в Норвегії ця цифра перевищує $ 70, в США - $ 60, в Європі в середньому $ 50 з гаком. Ми відстаємо в два, а десь і в три рази за рівнем продуктивності. Це позначається на конкурентоспроможності наших товарів. Якщо будемо «сухіше», ефективніше, дивись, буде і додаткова виручка.

розмовляв Костянтин Фрумкин