Kpi metodas kas. Kaip apskaičiuoti KPI įvykdymo laipsnį. Bendrųjų įmonės tikslų nustatymas įgyvendinant KPI

KPI yra pagrindiniai veiklos rodikliai, pagal kuriuos galima įvertinti įvairių įmonės padalinių darbuotojų veiklą. Jų pagrindu darbuotojai pakeliami karjeros laiptais arba jiems mokamos premijos.

Palyginti neseniai įmonių vadovai į savo darbą pradėjo aktyviai diegti tokią sąvoką kaip KPI. Dabar prie jo pririštas vertingiausias dalykas, dėl kurio dirba darbuotojai - darbo užmokestis. Be to, KPI rodiklis tampa svarbus ne tik administracijai, vadovams ar biuro darbuotojams - tiesioginiams vadovams, bet ir dirbančių specialybių atstovams.

Pagrindinė KPI (Key Performance Indicator - paprastai verčiama kaip „pagrindinis veiklos rodiklis“) idėja yra ta, kad jis gali būti naudojamas vienareikšmiškai ir iš esmės įvertinti bet kurio darbuotojo, žmonių grupės, skyriaus, projekto ir įmonės darbą ir rezultatus. visas. Rodiklis skaičių pagalba atspindės visą įmonėje vykstančių procesų vaizdą.

Svarbiausia yra sukurti teisingą kiekvienos pozicijos KPI ir įvesti tikrus rodiklius. Labai svarbu, kad darbuotojas, susidūręs su šia koncepcija gavęs darbą įmonėje, iš karto suprastų ir suprastų, kas tiksliai būdinga jo asmeniniam KPI rinkiniui (jo darbo vertinimo kriterijai). Rodiklių sąrašas leis pradedančiajam greitai suprasti, ko tiksliai darbdavys nori gauti, kokių rezultatų jis tikisi iš darbuotojo. KPI asortimentas iš karto parodys, kiek pastangų reikia įdėti norint pasiekti norimą lygį. darbo užmokestis ar šis darbas atitiks pareiškėjo galimybes, ar, priešingai, jo sugebėjimai žymiai padidins reikalavimus ir atitinkamai darbo užmokestį.

Rezultatų kortelė

KPI sistema suteikia specialistams aiškius darbo tikslus ir skaidrias premijas. Tačiau metrika gali būti nepasiekiama, o perėjimas prie tokios sistemos gali būti skausmingas.

Didelėse užsienio įmonėse, kur viskas yra išdėstyta maksimaliai ir išsamiai, darbas pagal KPI sistemą yra puikus pasirinkimas darbuotojui. Jis supranta, kiek, už ką ir kada gaus viršijantį atlyginimą. Jis turi asmeninių užduočių ir terminų, o įmonė gali reguliariai stebėti jo darbą, atlikdama vertinimą.

Daugelyje organizacijų, be mėnesinės ataskaitos, visų darbuotojų KPI rezultatai yra kasmetinio įmonės personalo efektyvumo vertinimo pagrindas. Po kasmetinio įvertinimo Žmogiškųjų išteklių direktoratas sudaro perspektyviausių specialistų, įtrauktų į įmonės talentų fondą ir skatinimą, sąrašus.

Bet jei užsienio kompanijose pagrindinė buveinė padeda kurti tikslus ir rodiklius, tai Rusijos darbdaviai elgiasi kiek kitaip. Vieni kviečiasi konsultantus, kiti tvarko patys: KPI nustato Žmogiškųjų išteklių direktoratas. Kadangi nei vieni, nei kiti nuodugniai nežino kiekvieno konkretaus specialisto darbo ypatumų, pasitaiko, kad rodikliai suformuluoti netiksliai. Net atsitinka taip, kad pažangiausiose, kabutėse esančiose organizacijose, kuriančiose KPI, dalyvauja vertinamų padalinių vadovai ir darbuotojai.

Rodiklių tipai

KPI vertinimo sistemoje yra keletas pagrindinių veiklos rodiklių: finansiniai, kliento, proceso ir plėtros kriterijai.

Į finansinius rezultatus apima, pavyzdžiui, rinkos vertę, investicijų grąžą - IG, apyvartą, pinigų srautus, vidinę grąžos normą - IRR, akcijų kainą, visą turtą ir daugelį kitų. Šie rodikliai atspindi visos įmonės išorinę ekonominę situaciją.

Kliento rodikliai apibūdina pavieniai darbuotojai kurie bendrauja su klientais ir kuria išorinį įmonės įvaizdį rinkoje. Šie kriterijai apima rinkos dalį, naujų rinkų skaičių, klientų pasitenkinimą, kokybę, įvaizdžio rodiklius ir daug daugiau.

Proceso rodikliai apima rodiklius, kurie auga kartu su įvairių įmonių procesų vykdymo greičiu: laikas, skirtas naujiems produktams kurti ir išleisti į rinką, kliento prašymui apdoroti; laikas, praleistas logistikai ir prekių pristatymui ir kt.

Plėtros kriterijai - KPI rodikliai, apibūdinantys pačios įmonės išsivystymo laipsnį ir lygį (išoriniai įmonės vystymosi procesai rinkoje ir vidiniai žmogiškųjų išteklių plėtros procesai): personalo našumas, pelnas ar administracinės išlaidos vienam darbuotojui, darbuotojų pasitenkinimo lygis ir jos „apyvarta“.

Darbuotoja dirba konsultante pardavimo skyriuje, telefonu atsako į potencialių pirkėjų klausimus. Jai apibrėžiami šie pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI): klientų pasitenkinimas ir pirkinių, kuriuos žmonės atliko pasitarę telefonu su darbuotoju, skaičius.

Privalumai ir trūkumai

KPI sistema tinka darbuotojams, kurių darbo rezultatas turi įtakos įmonės finansiniams ir ekonominiams rezultatams. Prekybos įmonėse tai, visų pirma, aukščiausio lygio vadovai ir pardavimo vadybininkai, įdarbinimo įmonėse - įdarbinimo konsultantai.

Kai kuriose įmonėse darbuotojo KPI įgyvendinimas taip pat turi įtakos individualiam metinio atlyginimo peržiūros dydžiui: kuo didesnis balas, tuo didesnis atlyginimo augimo procentas. Pavyzdžiui, metinė premija vadovams gali būti sudaryta iš dviejų kintamųjų, kurie priklauso nuo individualių tikslų pasiekimo rezultatų ir įmonės veiklos rezultatų. Šis metodas skatina geriau atlikti funkcines pareigas.

Skirtingų padalinių darbuotojams premijos dydis, kuriam įtakos turi KPI, gali svyruoti nuo 20 iki 100 procentų atlyginimo. Tuo pačiu metu pati priemokos apskaičiavimo formulė yra gana sudėtinga: atsižvelgiama į KPI skaičių, kiekvieno iš jų įgyvendinimo greitį, taip pat į jo „svorį“, vadinamą įtakos koeficientu.

Jei KPI skalė nėra sukurta teisingai, iš jos bus mažai naudos. Jei KPI yra per daug, kiekvieno jų poveikis bendros premijos dydžiui bus nedidelis. Pavyzdžiui, iš pradžių KPI buvo apie 20 procentų, tačiau po metų jie buvo sumažinti iki penkių. Dauguma rodiklių sudarė nedidelę premijos dalį, o 5 procentų praradimas nėra ypač reikšmingas. 20 procentų KPI svoris motyvuoja daug efektyviau.

Vienas pagrindinių KPI sistemos trūkumų yra atskiro darbuotojo darbo kokybės ir viso skyriaus veiklos priklausomybė. Jei skyrius darbą atliko prastai arba nelabai gerai, neįvykdęs bendrojo plano, tuomet visi skyriaus darbuotojai gali netekti atlyginimo iš karto. Galų gale, asmeniniai KPI yra susiję su pagrindiniais viso padalinio rodikliais. Sistemingai neįvykdžius numatytų tikslų, darbuotojas gali būti pažemintas arba atleistas. Todėl KPI verčia jus visada būti „formos ir tono“. Kas nesilaiko šio ritmo, palieka save.

Kitas trūkumas yra tas, kad ne visi darbuotojai gali tiesiogiai paveikti įmonės strateginius KPI. Kai premija priklauso nuo grynųjų pajamų ir pardavimų, sekretorius ar ekonomistas negalės jiems daryti įtakos.

Iš patirties galime pasakyti, kad labai dažnai Rusijos kompanijos KPI motyvacijos sistema yra vienpusė: viskas, ką darbuotojas perpildo, yra tik gerai atliktas darbas, už kurį jis gauna atlyginimą, o už nepakankamą jo vykdymą atimama tam tikra atlyginimo dalis.

Daugelis vadovų tarptautines bendroves mano, kad techninių specialistų (buhalterių, inžinierių, programuotojų) darbą lengviau apibūdinti darbo aprašymas nei skirti jiems KPI. Turime nepamiršti, kad šios sistemos planavimas ir apskaičiavimas užima daug laiko. Kiekvieno mėnesio pabaigoje sričių ar padalinių vadovai praleidžia laiką nustatydami ir apskaičiuodami visų savo pavaldinių KPI. Rodikliai turi būti derinami su žmogiškųjų išteklių direktoratu, o pagrindinis vadovų darbas eina į šalį, o iš tikrųjų vadovai turi savo KPI.

Paprastai perėjimą prie KPI sistemos paprastai lydi neramumai komandoje: vieni tyliai sabotažo, kiti to visiškai nepriima ir palieka įmonę. Sunku iš karto pakeisti savo įpročius, funkcijų atlikimo tvarką ir priprasti prie naujų atlyginimo sąlygų. Naujiems darbuotojams lengviau, jei personalo vadybininkas gali jiems paaiškinti, už ką įmonė moka priemokas, o naujokai greičiausiai įprastai priims darbą pagal tokias taisykles.

1 nuomonė:

Liudmila Shusterova, pavaduotoja generalinis direktorius BDO užsakomųjų paslaugų padalinys

Originalūs KPI

KPI dažniausiai siejami arba su įmonės pelningumo ir apyvartos padidėjimu, arba su gamybos priemonių našumo ir efektyvumo padidėjimu. Remiantis šiomis sąlygomis, mažai tikėtina, kad pavyks parengti iš esmės naujus ir originalius KPI. Žinoma, nebent darbas būtų susijęs su kažkuo labai nestandartiniu. Pavyzdžiui, biologinės stoties vadovui galite į KPI įvesti koalų skaičių padidėjimą n procentais. Tačiau vidutinis vadovas greičiausiai negalės galvoti apie ką nors geriau, nei padidinti pajamas, padidinti maržas, padidinti klientų pasitenkinimą ar sumažinti darbuotojų kaitą. Pageidautina, kad KPI būtų keli, bet ne per daug. Iš tiesų, siekiant verslo ir pelno augimo, svarbu, kad nenukentėtų ir klientai, ir darbuotojai - ir tai yra visiškai nesvarbi užduotis.

Tačiau pagrindinis rodiklių uždavinys yra ne originalus, bet efektyvus.

2 nuomonė:

Dmitrijus Pelakhas, Finansinių konsultacijų agentūros direktorius

KPI pareiškimas

Norėdami pradėti taikyti KPI sistemą savo įmonėje, turite ją pataisyti vidiniuose dokumentuose. Būtina parengti KPI reglamentą, kurį patvirtins įmonės vadovas. Šioje pozicijoje pageidautina pateikti formules ir skaičiavimus, kuriais remiantis sudaroma rodiklių sistema. Taip pat svarbu susieti metriką su duomenimis. apskaita arba pagal TFAS rodiklius, jei įmonė naudoja tarptautinius standartus.

KPI sistemos reglamentas turėtų nustatyti priežastinį rodiklių ryšį su pagrindiniais įmonės tikslais ir nustatyti atsakomybės už darbuotojų, kuriems ši sistema bus taikoma, rodiklių vertes lygį.

Nėra standartinės KPI taisyklių formos, todėl įmonė gali ją sukurti pati arba kreiptis pagalbos į specializuotas konsultacines firmas.

3 nuomonė:

Ivanas Šklovetsas, vadovo pavaduotojas Federalinė tarnyba už darbą ir užimtumą

Atleidimas dėl žemo našumo

Darbo teisės aktuose nėra tokio atleidimo pagrindo kaip žemo efektyvumo rodiklio. Vadinasi, darbdavys neturi teisės atleisti tokios formuluotės darbuotojo.

Atleisti darbuotoją dėl užimamų pareigų nenuoseklumo galima tik remiantis darbuotojų atestavimo rezultatais, kurie turi būti atliekami paties darbdavio nustatyta tvarka norminis aktas... Tokiu atveju turi būti protokolas atestacijos komisija... Tačiau net ir tokiu atveju prieš atleidimą darbdavys privalės pasiūlyti darbuotojui kitus turimus laisvų darbo vietų ar darbą, kurį jis gali atlikti atsižvelgdamas į savo sveikatos būklę.

Jei darbuotojas nesilaiko nustatytų darbo standartų ar kiekybinių (kokybinių) rodiklių, tai gali turėti įtakos atlyginimo dydžiui. Pavyzdžiui, jam gali būti sumažintos arba panaikintos skatinamosios išmokos. Tačiau, dirbdamas nustatytą darbo laiko normą, darbuotojas bet kuriuo atveju turės garantuotą teisę gauti jam nustatytą atlyginimą (tarifinį tarifą). Jei darbdavys vis dėlto atleido darbuotoją dėl aukščiau nurodytų priežasčių, jis turi teisę apskųsti tokį atleidimą teisme.

Privalumai ir trūkumai naudojant KPI, siekiant įvertinti darbuotojų veiklą

Šio skyriaus straipsniai

• Kompetentingos paskatos darbuotojams

  Motyvuojanti ir skatinanti darbuotojų darbą tema yra vienas iš pagrindinių bet kurios organizacijos personalo valdymo klausimų. Nustatant darbuotojų paskatų sistemą, svarbu numatyti visas būtinas nuostatas vietiniuose aktuose. Priešingu atveju galimi inspektorių reikalavimai.

• Motyvacija

  Kokios yra geriausios darbuotojų atlygio ir pripažinimo praktikos jūsų įmonėje? Ar yra vieningas požiūris / bendra dėkingumo ir palaikymo kultūra darbuotojų iniciatyvai, ar viskas priklauso nuo individualaus vadovų stiliaus?

• Personalo motyvacija. Kova dėl efektyvumo. Laikas veikti!

  Vidaus ar išorės krizė verčia žmones mokytis, o įmonės - keistis. Kol įmonė yra pelninga ir nėra jokių užuominų apie problemas, vargu ar savininkas ir direktorius bus pasirengę dideliems pokyčiams. Mažas efektyvumas versle (pvz.

• Individualus darbuotojų skatinimas. Kaip?

  Individuali darbuotojų atlygio sistema yra neatskiriama personalo vadovo darbo dalis. Juk efektyvus darbuotojas, visų pirma, yra patenkintas darbuotojas!

• Motyvuojame buhalterinės apskaitos darbuotojus

  Ne visos KPI sistemos gali priversti apskaitos darbuotojus efektyviau ir efektyviau atlikti savo pareigas. Tačiau viskas gali pasikeisti, jei žaidimas yra susijęs su motyvacija.

• Nematerialių paskatų sistemos formavimas

  Šiuo metu įmonėse gana gerai vystosi visos galimos materialinių paskatų sistemos. Taip yra dėl to, kad darbdaviai stengiasi aiškiai apibrėžti ir ateityje žinoti, už ką, ​​už kokį konkretų darbą jis moka darbuotojui ...

• Darbuotojų motyvacija: teisingumo modelis

  Jei darbuotojai mano, kad atlyginimas yra teisingas, jų indėlis į darbą išlieka maždaug toks pat. Neobjektyvus vadovybės požiūris sukelia įtampą ir motyvaciją mažinti neteisybę. Jei darbuotojai mano, kad atlyginimas yra per didelis, teisingumo teorija teigia, kad jaus santykių su darbdaviu disbalansą ir sieks atkurti pusiausvyrą.

• Kaip veikia motyvaciniai veiksniai

  Kaip sukurti personalo valdymo praktiką savo įmonėje remiantis motyvacijos teorija, skaitykite straipsnyje.

• Priešinis pasiūlymas darbo rinkoje - būdas išlaikyti specialistą įmonėje?

  Darbdaviai personalo įmones tvirtina, kad darbdaviai vis dažniau naudojasi priešpriešiniu pasiūlymu (ty suteikia geresnes sąlygas nei naujasis darbdavys), siekdami išlaikyti gerą darbuotoją, kuris jau apsisprendė dėl naujo darbo ir išeina. Kiek šiandien aktualus priešinis pasiūlymas? Daugelis įmonių ne tik nelaiko darbuotojų, bet, priešingai, mažina darbuotojų skaičių. Nepaisant to, priešinio pasiūlymo tema išlieka aktuali iki šiol gerų specialistų ar lyderių reikia visada ir visur. Atitinkamai, priimti ar nepriimti priešpriešinio pasiūlymo yra vienas iš svarbiausių pasirinkimų kiekvieno žmogaus karjeroje. Galų gale jūsų, kaip specialisto ar lyderio, likimas priklausys nuo to, kurį pasiūlymą pasirinksite. Apie tai, kas dabar vyksta darbo rinkoje, sužinosite iš straipsnio

• Kandidato motyvacinis profilis

Straipsnyje nagrinėjami motyvacijos veiksniai, dėl kurių darbuotojai dažniausiai keičia darbą. Pateikiamos praktinės rekomendacijos ir patarimai, kaip pašalinti ir (arba) sumažinti neigiamą šių veiksnių poveikį arba sumažinti jų atsiradimo riziką.

• Ko nori TOP, kurie jau turi viską?

  Klausimas „Kaip motyvuoti žmogų, kuris jau turi viską?“, Mano požiūriu, yra epas. Kuo skiriasi tikra istorija ir epas? „Byl“ yra istorija, nutikusi vieną kartą, o epas yra šios istorijos daugkartinis kartojimas su legendų ir mitų iškraipymais. Tas aukščiausio lygio vadovas, kuris jau turi viską, niekada gyvenime nebuvo susitikęs, tai yra epas.

• Efektyviausi darbuotojų motyvacijos metodai

  Darbuotojai turėtų būti skatinami siekti gairių, o ne laukti, kol visi darbai bus baigti, nes didelę sėkmę sunku pasiekti ir ji yra gana reta. Todėl patartina teigiamą motyvaciją stiprinti ne per ilgais intervalais. Svarbu, kad darbuotojai jaustųsi pasitikintys savimi, nes to reikalauja vidinis savęs patvirtinimo poreikis. Sėkmė veda į sėkmę. Apskritai galima suformuluoti nemažai veiksmingos darbuotojų motyvacijos įgyvendinimo taisyklių.

• Motyvacijos diagnostika

  Straipsnis skirtas tyrimams ir vertinimui strateginis vystymasis vadovų ir specialistų darbo motyvacijos, taip pat jų atlyginimo įmonėse valdymo sistemos statybos kompleksas Penzos regionas. Pagrįsta nepanaudotų valdymo rezervų egzistavimo strateginėje darbo veiklos motyvacijos sistemoje galimybė.

• Sotumo slenkstis.

  Vadovams būdingas teritorinis mobilumas, didelis jautrumas pokyčiams darbo rinkoje ir jie neapsiriboja konkrečia geografine sritimi. Jie gyvena ir dirba visoje Rusijos Federacijos teritorijoje. Tuo pačiu metu yra ryškių vietinių ypatybių, kurios žymiai išskiria, pavyzdžiui, valdytoją Informacinės technologijos iš Voronežo miesto iš to paties specialisto iš Jekaterinburgo miesto. Skirtumai išryškėja iki trijų pagrindinių parametrų: „sotumo slenksčio“ dydžio, laisvalaikio praleidimo formos ir savigarbos.

• Pasitenkinimas darbu kaip efektyvaus organizacinio elgesio komponentas

  Svarbiausia užduotis, su kuria susiduria šiuolaikinė Rusijos verslo bendruomenė, yra darbuotojo organizacinio elgesio valdymo mechanizmų sukūrimas. Organizacijos elgesys bus efektyvus, jei jis prisidės prie organizacijos strateginių tikslų siekimo, t.y. pagrindinis visų darbuotojų elgesio vektorius sutampa su organizacijos judėjimu siekiant strateginių tikslų. Tačiau šiuos tikslus bus galima pasiekti tik tuo atveju, jei bus užtikrintas šio judėjimo stabilumas. Pasitenkinimas darbu (pasitenkinimas darbu) gali suteikti tokį atsparumą darbuotojų elgesiui.

• Įmonių kultūros motyvacinis mechanizmas

  Tikriausiai pagrindinė sąlyga, padedanti padidinti vidinio įmonių valdymo segmento efektyvumą, yra tinkamų personalo aktyvinimo metodų pasirinkimas visuose hierarchijos lygmenyse: nuo eilinio vadovo iki aukščiausio lygio vadovo.

  Kodėl biudžeto ir personalo mažinimo atmosferoje vieni darbuotojai garsiai piktinasi, o kiti tyli? Ar tai reiškia, kad pirmasis pradėjo veikti blogiau? Kiek demotyvuoti yra tie „tylieji“, kurie yra visiškai užsisklendę savyje? Šiame straipsnyje trumpai aprašomas W. Marstono DISC mažai žinomas, bet labai veiksmingas asmenybės skirtumų verslo modelis, paaiškinama, kodėl skirtingi žmonės reaguoja ir elgiasi skirtingai krizės sąlygomis, ir pateikiamos rekomendacijos dėl skirtingų skirtingų šalių atstovų motyvacijos. asmenybės tipai.

• Ir jūs neturite to paties, tik be sparnų?

  Darbo skelbimuose dažnai galite perskaityti: „Bendravimo įgūdžiai, iniciatyvumas, disciplina ir kūrybiškas mąstymas yra būtinos sąlygos“. Žinoma, mes visi norime „visko ir daug“, nesitikėdami, kad kai kurie reikalavimai gali būti nesuderinami.

  Kodėl, kuriant darbuotojų skatinimo programas, būtina sutelkti dėmesį į strateginius tikslus bendrovė?
  Kaip padaryti, kad motyvacijos sistema būtų kuo skaidresnė?

• Kaip motyvuoti darbuotojus krizės metu

  Krizinė situacija įmonei gresia ne tik finansinėmis problemomis ir pozicijų rinkoje praradimu, bet ir kvalifikuoto personalo praradimu, be kurio neįmanoma įveikti krizės. Pagrindinių darbuotojų išlaikymas yra vienas iš pagrindinių valdymo uždavinių krizės stadijoje, ir šis tikslas gali būti pasiektas, jei darbuotojai bus greitai informuoti ir bus įdiegta tinkama motyvacijos sistema. Pakalbėkime apie tai išsamiau.

KPI yra pagrindiniai veiklos rodikliai. Rodikliai yra skirtingi. Svarbiausi yra tie, kurie daro įtaką esmei. Pats rodiklis gali šiek tiek pasikeisti, tačiau pelnas pastebimas.

Pavyzdžiui, kirpyklos savininkas apskaičiavo, kad jei jis padidins vidutinę kirpėjo sąskaitą 100 rublių, metinės pajamos augs 300 tūkstančių rublių. Jei išlaidos išliks tos pačios, pelnas augs. Vidutinė kirpėjo sąskaita už kirpyklą yra pagrindinis rodiklis.

Kodėl reikalingi KPI?

KPI užduotis yra palengvinti įmonės vadovo, verslo savininko ir paprastų darbuotojų gyvenimą. Įvedžiau KPI sistemą, kai mūsų komanda išaugo nuo dviejų žmonių iki 22. Per daug laiko pradėta skirti operatyvinėms užduotims spręsti, to nepakako tiesioginėms direktoriaus pareigoms. KPI dėka įgaliojimus ir atsakomybę perdaviau skyrių vadovų ir paprastų darbuotojų lygiui, tačiau vis tiek viską kontroliuoju.

Kai KPI nėra naudingi, esmė ta, kad bendrovė netinkamai su jais dirba. Būtent taip buvo su kosmetologijos klinikos bendraturčiais. Jie dirbo su pardavimo piltuvu, rinko rodiklius, bet nežinojo, ką su jais daryti toliau. Ir kai mes išsiaiškinome, kurie rodikliai turi įtakos ir kas turėtų būti atsakingas už kiekvieną, per tris mėnesius jie padarė verslą pelningą nuo nuostolingo.

Kaip dirbti su KPI

KPI įgyvendinimas

Knygų apie valdymą autoriai KPI diegimą vaizduoja kaip daugiapakopę procedūrą: dažai organizacinė struktūraįmonės, finansinė struktūra, verslo procesas. Taikant šį metodą, procesas gresia mažiausiai šešis mėnesius. Didelis verslas tai turbūt mūsų galioje. Tačiau smulkus verslas negali sau leisti taip ilgai žymėti.

Tačiau yra paprastesnis ir greitesnis būdas. Turėsite nustatyti, kuri metrika daro didžiausią įtaką pelnui ir kas įmonėje daro įtaką šiai metrikai. Nėra universalaus rodiklių rinkinio. Jie yra individualūs kiekvienam verslui. Parduodant internetu pagrindiniai rodikliai yra mokestis už paspaudimą ir svetainės konversija. Skambučių centre - agento skambučių trukmė.

Mes nustatėme pelną įtakojantį rodiklį, supratome, nuo ko jis priklauso, ir paskyrėme atsakingą asmenį.

Motyvuojame darbuotojus

Kitas žingsnis - sukurti darbuotojų motyvacijos sistemą. Populiarus variantas, kai darbuotojo premija yra susieta su bendru įmonės ar padalinio rezultatu, veikia prastai. Darbuotojas yra atsakingas už savo rezultatą. Tačiau kaip tai paveiks kolegų rezultatus? Todėl jūs turite žinoti, ką konkretus pavaldinys veikia ir už ką atsakingas, ir susieti kiekvieno premijas su jo individualiu rezultatu.

Reikėtų atsižvelgti į tai, ar darbuotojas tiesiogiai ar netiesiogiai veikia finansinį rezultatą. Mūsų komandą sudaro redakcija, kurianti svetainės turinį. Turinys didina paklausą, bet netiesiogiai. Redakcija yra išlaidų centras. Todėl nėra prasmės vyriausiojo redaktoriaus motyvacijos susieti su pelnu. Tačiau pardavimo skyrius turi skambučių skaičiaus ir užklausų konvertavimo į pardavimus planą. Jie tiesiogiai veikia pajamas.

Geros KPI motyvacijos sistemos požymis yra tada, kai darbuotojas mėnesio viduryje pamato, kiek jau padaryta ir ką reikia padaryti, kad gautų tiek, kiek nori.

Išvadų darymas remiantis KPI

Darbuotojai ne visada pasiekia tikslus. Ir ne visada dėl savo kaltės. Pamatę, kad kažkas negerai, neskubėkite šaudyti koridoriuje esančio personalo. Pirmiausia išsiaiškinkite, kokia yra priežastis. Jei darbuotojas nėra kaltas, turite jam padėti ir sudaryti sąlygas, kuriomis jis galėtų pasiekti tikslinius rodiklius.

Jei darbuotojas iš mėnesio į mėnesį neįvykdo plano ir esmė yra jame, belieka jį pakeisti tais, kurie susitvarkys. Nei žavesys, nei geras vadovybės požiūris čia neišgelbės. Šie veiksniai yra bejėgiai prieš rodiklius.

Atliekame KPI sistemos auditą

Įdiegti ir koreguoti KPI sistemą - dar ne viskas. Jūs turite suprasti: jūsų įdiegta sistema nėra kartą ir visiems laikams. Versle kažkas nuolat keičiasi. Su kiekvienu pakeitimu gali tekti koreguoti KPI sistemą. Jūs turite būti tam pasiruošęs.

Kai reikia koreguoti KPI sistemą, išsiaiškinkite, kurie rodikliai nebeaktualūs, kuriuos reikia pakeisti ir kas turėtų būti atsakingas už naujus rodiklius. Lengviau pataisyti sistemą, nei sukurti ją nuo nulio.

Taip pat reikia koreguoti motyvacijos sistemą. Tai geriausia padaryti dalyvaujant darbuotojams. Kiekvienas darbuotojas turi asmeninių tikslų. Ir geriausia, kad motyvacijos sistema veikia, kai tiek jūs, tiek darbuotojas suprantate, ko jis nori ir ką jis turi padaryti įmonės labui, kad įgyvendintų savo asmeninius tikslus. Jei darbuotojas nori uždirbti 150 tūkstančių per mėnesį, tegul jo atlyginimas būna 75, o likusi dalis - priemokos. Taigi jis supras, kad tai verta 75 tūkst., Bet gali uždirbti 150, jei yra sėkmingas profesionalas.

Prisiminti

• Suprasti, kuri metrika daro įtaką pelnui ir kas įmonėje daro įtaką.
• Pasirinkite pagrindinę metriką, kuri daro didžiausią įtaką apatinei eilutei, ir priskirkite už ją atsakomybę. Kiekvienam skyriui nustatykite 2-3 aiškius KPI.
• Motyvuokite darbuotojus jų pagrindinei metrikai.
• Stebėkite, ar darbuotojai siekia tikslų.
• Kai rodikliai nepasiekiami, išsiaiškinkite, kas yra priežastis. Jei darbuotojui reikia pagalbos, padėkite. Jei taip yra, pakeiskite jį kitu.
• Nuolat peržiūrėkite KPI ir motyvacijos sistemą. Atlikite koregavimus, kai suprasite, kad sistemai jų reikia.

Pagrindiniai veiklos rodikliai = KPI = Pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI) Ar nustatytų tikslų matavimo sistema, pagrįsta įprasta tikslo pasiekimo „plano / fakto“ skaičiavimo matematika procentais. Esant konkrečiai situacijai, pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI) apibrėžia kelių etapų tikslų įgyvendinimo etapus.

Pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI) gali būti išverstas į rusų kalbą iš įvairių šaltinių įvairiais būdais, pavyzdžiui: „pagrindiniai veiklos rodikliai“, „pagrindiniai veiklos rodikliai“, „pagrindiniai veiklos rodikliai“.

Paprastai sakoma, kad rodiklis yra KPI, jei jis matuoja tikslo pasiekimą. Darbuotojų ir visų padalinių darbo tikslų nustatymo, stebėjimo ir peržiūros technologija yra užduotis modernią sistemą valdymas. Viena iš populiariausių KPI valdymo koncepcijų vadinama „Valdymas pagal tikslus“.

Pagrindinių veiklos rodiklių (KPI) skaičiavimo automatizavimas yra iššūkis priimant sprendimus lygiu Verslo žvalgyba (BI)

Valdymas pagal tikslus = MBO = Valdymas pagal tikslus - Tai yra organizacijos tikslų derinimo procesas, kurio metu įmonės vadovybė ir darbuotojai, nustatydami tikslus, kaip taisyklė, „iš viršaus į apačią“, supranta, kad įmonėje egzistuoja tikslų hierarchija.

Paprasčiau pasakius, Valdymas pagal tikslus (MBO) reiškia, kad kiekvienas vadovas, pradedant aukščiausio lygio vadovais ir baigiant tiesioginiu lygiu, bei kiekvienas organizacijos darbuotojas turi turėti aiškius KPI, užtikrinančius, kad būtų laikomasi aukštesnio lygio vadovų KPI.

Tokiu atveju KPI (pagrindiniai veiklos rodikliai)- Tai yra pagrindiniai veiklos rodikliai, kuriais vertinamas darbuotojų pasiekimas visuose organizacijos lygmenyse.

Valdymas pagal tikslus- tai visų pirma yra įmonės vadovybės užduotis, apimanti darbą:

• dėl tikslų formulavimo
• pagal KPI apibrėžimą
• perduoti darbuotojams tikslus ir KPI
• aprūpinti tikslus reikiamais ištekliais
• kontroliuoti užsibrėžtų tikslų pasiekimą

Idealiu atveju pats tikslas, kuris matuojamas naudojant KPI, turėtų būti pasiektas SMART koncepcijos, t.y. turėti:

• S - specifinis/ Specifiškumas (būti konkretus, turėti konkretų rezultatą)
• M - išmatuojamas/ Išmatuojamas (būti išmatuojamas, turėti pasiekimų matą, t. Y. KPI)
• A - pasiekiamas/ Pasiekiamumas (turėti reikiamų išteklių pasiekti)
• R - aktualu/ Reikšmingumas (kad būtų aktualu, ši užduotis būtina dabar)
• T - laiko apribojimas/ Ribotas laikas (kad būtų nustatytas terminas, tikrumas laiku)

Metodo taikymas organizacijai Valdymas pagal tikslus (MBO) leidžia susisteminti tikslų nustatymo ir personalo veiklos vertinimo procesą nustatant asmeninius KPI rodikliai darbuotojų.

Praktiškai visi Pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI) darbuotojas atsispindi vadinamojoje „MBO rodiklių matrica“ arba daugiau bendrų pavadinimų: „Veiklos vertinimo lapas“- (ENT sąrašas) arba tiesiog „Asmeninė darbuotojo byla“.

KPI rezultatai naudojami įmonėse „Personalo motyvacijos sistema“, pavyzdžiui, skaičiuojant darbuotojų priemokų dalį (premijas).

Metodika „Valdymas pagal tikslus“ yra veiksminga priemonė nustatant ir stebint užduočių vykdymą taktinio valdymo lygmeniu. Tuo pačiu metu, atsižvelgiant į įmonės kokybės vadybos sistemų reikalavimus (ISO 9001), taktinio valdymo lygmens užduotys turėtų būti derinamos (srautas) nuo strateginio lygmens užduočių, kai efektyviausia valdymo priemonė yra „Subalansuota rezultatų kortelė“ (BSP).

Subalansuota rezultatų kortelė = BSC = Subalansuota rezultatų kortelė (BSC) Yra vienas iš galingų strateginio valdymo įrankių, leidžiantis įforminti įmonės strateginius tikslus ir toliau juos skaidyti iki operatyvinės veiklos lygio ir pagrindinių verslo procesų. Įprasta išskirti šias rodiklių grupes kaip pagrindinius skilimo lygius:

• Finansai (finansiniai rodikliai)
• Klientai ir produktai (pardavimo metrika)
• Verslo procesai (proceso našumo rodikliai)
• Personalas (personalo mokymo ir tobulėjimo rodikliai)

Kontrolė visuose lygiuose subalansuota rezultatų suvestinė (BSC) vykdomas per vadinamąjį Pagrindinis veiklos rodiklis (KPI)- Pagrindiniai veiklos rodikliai.

Visų KPI santykiai grupėse parodyti „BSC strateginis žemėlapis“.

Reikėtų pažymėti, kad šiuo atveju KPI yra strateginių tikslų pasiekimo rodikliai, taip pat verslo procesų efektyvumo charakteristikos, o ne kiekvieno darbuotojo darbas.

Darbuotojų kontekste KPI yra naudojamas taktiniuose valdymo valdymo modeliuose, pavyzdžiui, koncepcijoje „Valdymas pagal tikslus“, iš kurio, kaip taisyklė, išplaukia „Personalo motyvacijos sistema“ pagrįstas asmeninių KPI pasiekimu.

Schematiškai visa tai galima susieti taip:

Santykių diagrama BSC -> MBO -> KPI -> Verslo procesai *
(Strategija -> Tikslai -> Planas / Faktas -> Veiksmai *)

Bet visa tai yra teorija ...

Praktiškai KPI apskaičiavimas grindžiamas tokia matematine logika:

KPI sąrašas

KPI sudaro:

• KPI planas (planuojama KPI vertė turi būti pasiekta)
• Faktinis KPI (faktinė pasiekta KPI vertė)

KPI tipai

KPI yra:

• Absoliutus (skaitinis)
• Santykinis (procentai / santykiai)

KPI skaičiavimas

KPI skaičiavimo formulė:

• Faktinis KPI / planas KPI = KPI įgyvendinimas (Faktas / planas = jei rezultatas yra didesnis nei planas - geras)
• KPI planas / faktinis KPI = KPI įvykdymas (planas / faktinis = jei rezultatas yra didesnis nei planas - blogas)

KPI pavyzdžiai

Pateiksiu keletą KPI pavyzdžių analizės srityse, kurie pagal numatytuosius nustatymus pateikiami mūsų „Business Intelligence“ (BI) sprendimai .

Absoliutus KPI (skaitinis)

Pardavimo KPI:

• Pardavimo apimtis rubliais
• Pardavimo apimtis matavimo vienetais
• Vidutinė pardavimo kaina
• Žymėjimas rubliais
• Marža rubliais
• Nuolaida rubliais
• Pardavimų klientų skaičius
• Parduodamų prekių ženklų skaičius
• Parduodamų produktų skaičius
• Parduodamų gamyklų skaičius
• Tiekėjų skaičius pardavimuose
• Pardavimų užsakymų skaičius

KPI pirkimas:

• Pirkimo apimtis rubliais
• Pirkimo apimtis matavimo vienetais
• Vidutinė pirkimo kaina
• Prekių ženklų skaičius perkant
• Prekių skaičius perkant
• Gamyklų skaičius perkant
• Tiekėjų skaičius perkant
• Užsakymų skaičius perkant

KPI rezervams:

Gautinų sąskaitų KPI:

• Paprastai absoliutūs KPI nenaudojami

Kreditorių KPI:

• Paprastai absoliutūs KPI nenaudojami

KPI mokėjimams:

• Paprastai absoliutūs KPI nenaudojami

Santykiniai KPI (procentai / santykiai)

Pardavimo KPI:

• Pardavimų padidėjimas rubliais
• Pardavimų augimas matavimo vienetais
• Procentinis žymėjimas
• Procentinė marža
• Procentinė nuolaida

KPI pirkimas:

• Padidėjęs pirkimas rubliais
• Pirkimų padidėjimas matavimo vienetais

KPI rezervams:

• Likęs galiojimo laikas procentais

Gautinų sąskaitų KPI:

• Pavėluotų gautinų sumų procentinė dalis (PDZ / ODZ,%)

Kreditorių KPI:

• Pavėluotų mokėtinų sąskaitų procentinė dalis (PKZ / OKZ,%)

KPI mokėjimams:

• Mokėjimo už dokumentus procentas
• Mokėjimų paskirstymo procentas
• Mokėjimų procentinė marža
• Procentinė marža dokumentuose

Tai buvo pavyzdys natūralūs pagrindiniai veiklos rodikliai kurie yra analizės modulių (OLAP kubelių) viduje ir turi išsamią informaciją apie visus OLAP kubo analizės matmenis (nuorodas).

Taip pat praktikoje yra dirbtiniai KPI, plano KPI ir fakto KPI apskaičiavimas yra sudėtingesnis ir dažnai apima tik tam tikras detales, pavyzdžiui, tik darbuotojų. Paprastai tokie pagrindiniai rodikliai paprastai pateikiami atskirame modulyje, kuriame yra tik KPI analizė.

Tokiu atveju turime paruoštą lygio modulį Verslo žvalgyba (BI) vadinama „KPI ANALYTICS“. Šis modulis leidžia automatizuoti bet kokio sudėtingumo KPI plano / fakto skaičiavimą.

Norėdami parašyti šią pastabą, & nbsp buvo išleista:

• 68338 kilometrai kelionei.
• 72 darbo valandos pašto korespondencijai.
• 423 žmogaus valandos eksperimentams su 30 žmonių komanda.
• 88 valandos pranešimams rengti ir kalbėtis konferencijose.
• 17 puodelių kavos pokalbiui su išmintingais žmonėmis po vakarėlio.
• Apie 25 valandas įvesti šį tekstą ir ištaisyti jame esančias klaidas :).
• Kankinamas tekstų autorius, kuris buvo priverstas peržiūrėti mano juodraščius, garso įrašus ir apskritai jo dėka.

Daug pinigų ir laiko. Bene brangiausiai (nervų, laiko ir pinigų požiūriu) kainavo eksperimentas su savo komanda, kurį man nepaprastai gėda prisiminti. Bet daugiau apie tai žemiau.

Anksčiau ar vėliau tikriausiai kiekvienas režisierius turi norą sąžiningai sumokėti. Už atliktą darbą. Ir dabar daugelis žmonių bando įgyvendinti KPI (pagrindinius veiklos rodiklius). Tai veikia taip: jūs, kaip įmonės savininkas, darbuotojams skiriate konkrečius tikslus. Darbo metu jie pasiekia arba nepasiekia savo tikslų. Pasiekusiems duodama bandelė (piniginė premija).

Šio požiūrio pagrindas yra sąžiningai mokėti. Kiek uždirbau, tiek gavau. Tai sąžininga, tai logiška, tai nuostabu!

Na, logiška, kad:

• Pardavėjams reikia priskirti apyvartos procentą. Vilkai turi būti alkani. (Taip, yra alternatyvi nuomonė, kad šio metodo taikymas reiškia „apmokestinti save“. Bet man čia viskas teisinga :-)).
• Biuro planktonas - nustatykite atlyginimą. Stabilumas jiems yra labai svarbi jų egzistavimo sąlyga.

Tačiau su kūrybiniais padaliniais (dizaineriais, programuotojais) viskas yra daug sudėtingiau.

Neseniai atlikome pirmaujančių šalies skaitmeninių agentūrų ir žiniatinklio studijų vadovų apklausą tema „kaip jūs naudojate KPI kūrybinių padalinių darbe“, todėl gavome tokį vaizdą:

Kai kurios įmonės (15%) naudoja KPI programuotojų ir dizainerių veiklai įvertinti.

Apie 25% įmonių šiuo metu diegia KPI / susiduria su pasipriešinimu įmonėje arba dirba pagal supaprastintą schemą.

Maždaug 30% įmonių moka darbuotojams, remdamiesi subjektyviais vadovų vertinimais. 30% pripažįsta ;-)
Likę 30% neprisipažįsta.

Įdomiausia tai, kad daugelis bandė įgyvendinti KPI arba bando dabar. Ir ne itin sėkmingai. Tai nereiškia, kad KPI yra blogas. Prastai paruošto maisto neįmanoma valgyti. Gal tiesiog nežinome, kaip paruošti šį KPI?

Tačiau statistika rodo, kad didžioji dauguma turi sunkumų įgyvendinant. Ir yra įtarimas, kad visi turi bendrą problemą. Pabandykime tai išsiaiškinti.

Pirmas dalykas, su kuriuo teks susidurti įgyvendinant KPI, yra komandos pasipriešinimas

Kyla klausimas: Kas yra didžiausias kūrėjų gerbėjas diegiant KPI?

Atlikę keletą eksperimentų ir apklausų tarp kolegų, nustatėme 6 pagrindines priežastis:

1. Naujumo baimė. Visi visiškai bijo naujovių, galvoja, kad jos blogės (mažiau pinigų, daugiau darbo ir pan.).
2. Neskaidri schema. Naudodami kelių parametrų kompensavimo schemą, padidiname riziką, kad darbuotojai jos nesupras. Žmonės pyksta ir demotyvuojasi, kai tiksliai nesupranta, kaip pasiekti geriausių rezultatų ar kodėl staiga gavo mažiau pinigų.
3. - Kodėl tiek daug? Taip, taip pat atsitinka. Jei schema sukonstruota taip, kad šio mėnesio rezultatas pasirodys tik po dviejų ar trijų. „Šį mėnesį dirbau prasčiau ir gavau daugiau. Reiškia, praėjusį kartą man nebuvo duota. Vadovybė yra idiota, jie nieko nesupranta apie mano darbą! "
4. Darbuotojo reagavimo į ekstremalias situacijas lygis.Įeiti į žmogaus savimonę ir suteikti jam „teisingą“ premiją beveik neįmanoma.
5. Nepilna priklausomybė kad darbuotojas pasiektų kriterijų. Pavyzdžiui, visiškai nepriklauso nuo dizainerio, ar jo nupieštas dizainas bus parduotas, ar reikės atlikti 50 pakeitimų.
6. Ataskaitos. Nepažįstu nė vieno, kuris mėgtų rašyti ataskaitas, atidėti prabėgusį laiką ir žadėti „tikslius terminus“.

Jei atidžiai pažvelgsite į šį sąrašą, pamatysite, kad dauguma pretenzijų yra susijusios su pasirinkimu, apskaita, skaidrumu ir kriterijų tinkamumu.

GERAI. Taigi jums tereikia sugalvoti gerus kriterijus!

Na, tie, kurie supras visus, kurie niekuo nesiplauks, kuriuos bus lengva paaiškinti net pokalbio metu. Ir kad viskas būtų sąžininga, ir aš noriu dirbti vis daugiau.

Taigi pabandykime rasti gerus kriterijus. (Beje, „Geras“ - kam?). Turime tris pagrindines paveiktas suinteresuotąsias šalis: studijos savininką, klientą ir kūrėjus.

Kas gali būti geras kriterijus kliento požiūriu? Paprastai viskas priklauso nuo pinigų (na, arba kai kurių faktinių rezultatų):

• IG - grubiai tariant, tai yra „finansinių investicijų grąža“. Ekonomistų išvestas rodiklis nėra visiškai taikomas kūrėjams: juk jie negali kontroliuoti savo darbo grąžos ir išmatuoti jo pinigais kelyje. Tai yra, jie negali tiesiogiai paveikti rodiklio.
• Maža funkcijos kaina. Klientui naudinga turėti mažą šios funkcijos kainą. Kūrėjui tai yra modelio lūžis („Kaip tai: aš gaunu daugiau pinigų už darbą pigiai?“).
• Pasitenkinimas. Aš nežinau, kaip tai suskaičiuoti, bet jei atsižvelgsime į tai, kad žmonės nori laimės ar bent jau mažiau garų (Dmitrijus Satinas), tada galime pasiūlyti net šią formulę:

Tačiau realybė dabar tokia, kad ateiti ir pasiūlyti, pavyzdžiui, dizaineriui, jo atlyginimo priklausomybę nuo trumpalaikio užsakovo „pasitenkinimo“ yra garantuotas būdas likti be dizainerio. Kad ši tema pradėtų veikti, reikia labai rimtos krizės. Arba daug gerų nereikalingų dizainerių.

• Išleidimo data. Viskas atrodo logiška: projektą perduodame laiku - gauname daug pinigų, jei paversime jį anksčiau laiko - gauname dar daugiau pinigų. Rodiklis yra geras, tačiau turi jau nustatytą problemą: ne viskas priklauso nuo kūrėjo. Terminas dažniausiai kyla iš kliento valdymo pusės. (Taigi mugė: „Kodėl turėčiau prarasti atlyginimą, nors vadovas neišmušė turinio iš kliento?“).

GERAI. Akivaizdu, kad šie kriterijai klientui nebus naudingi kūrėjui. (Neturiu iliuzijų, dabar galite lengvai sugalvoti dar 200 skirtingų verslui reikšmingų kriterijų. Rašykite, aptarsime komentaruose :))

Bet jūs galite išmatuoti našumą! Tai taip paprasta!

Arba ne? Kaip jį išmatuoti? Jei aš nudažiau tvorą, tada viskas akivaizdu. Tačiau yra laimikis. Yra daug mąstančių, kūrybingų, talentingi žmonės ir niekas tvorų nedažo. Pažvelkime į programuotojų pavyzdį. Taigi, kokie geri veiklos rodikliai ateina į galvą?

• KSLOC. Ar žinai, kas tai yra? Ar žinote, kas yra induistų kodas? Įgyvendinkite - sužinosite. KSLOC yra tūkstančių kodo eilučių skaičius. Jei susiesite šį rodiklį su savo atlyginimu, tada tikėkitės tūkstančio „copy-paste“ eilučių. Mano pažįstamas gavo įvykdytą užsakymą kažkur Bangalore - php scenarijų, tik už dešimt dolerių, bet net už 20 MB. Ir tai pavyko!
• Kai kurių šūdų kiekis per valandą (WTF / h). Per dieną nupieštų puslapių skaičius, per valandą įdiegtų funkcijų skaičius ir kt. Atrodo, kad tai normali metrika - kažką iš tikrųjų galima apskaičiuoti ir panaudoti bandelėms paskirstyti. Tačiau iškyla problema, panaši į ankstesnį punktą: kokybės sumažėjimas kiekio sąskaita, technologijų skolos padidėjimas. Motyvacija, susidomėjimas, pasitenkinimas - viskas krinta žemyn. Dėl to - apyvarta ir žemos kvalifikacijos.
• Klaidų skaičius. Kuo mažiau klaidų, tuo daugiau mokame. Viskas logiška, ar ne? Ne visai. Ar jūsų studijoje yra klaidų stebėjimo priemonė? Jei taip, pamiršk. Jūsų bandytojai labai greitai sutiks su jūsų programuotojais, kiek klaidų parašyti ir kiek nerašyti, kad tai nekenktų abiem pusėms.
• Perdirbimas."Jei pavėlavai į darbą, tu blogai dirbi". Ar tai irgi nėra logiška? Mes kovojame su perdirbimu, pavyzdžiui, išjungiame elektrą po 18 val. Tačiau čia reikia prisiminti, kad kūrėjo psichologija iš esmės skiriasi nuo biuro planktono psichologijos: jei jis sėdi iki vakaro, tada jis yra suinteresuotas (ir tai turėtų būti skatinama).

Žmonės dirba mūsų srityje daugiausia dėl to, kad juos domina.

Nesikiškite į kvailas įmonių taisykles.

• Fokusavimo faktorius.Ši metrika mums pasirodė iš mano mylimo Scrum. Rodo, kiek užduotis turėjo būti atlikta idealiu atveju ir kiek ji baigėsi. Komandos „susikaupimas“ projekte. Ar galima pagal šį kriterijų sumokėti pinigus? Gana, bet jei jūsų vadovai nėra „technikai“, programuotojai sąmoningai pervertins laiką, sumažindami savo riziką. Šio požiūrio pasekmė yra tai, kad terminai pratęsiami, klientas piktinasi (arba neperka iš jūsų). Taip, ir kiekvienas susitikimas po 10 minučių virs ginčais ir ginčais.
• Greitis. Taip pat iš „Scrum“. Patarlių „produktyvumas“. Tai gana neaišku, humanitariniai mokslai gali praleisti pastraipą.

Leidžia numatyti, kiek užduočių komanda galės atlikti kitame etape, priklausomai nuo to, kiek jie atliko ankstesniame. Problemos yra tokios pačios kaip ir fokusavimo veiksnys, be to, pridedama dar viena. Dažnai pradeda taikyti vadovas (ypač nepatyręs), kuris nujaučia, kad komandos rezultatus galima „išmatuoti“. šį įrankį"Kitoje pusėje". Tačiau greitis negali būti tikslus kriterijus, nes parodo, kiek laiko gali užtrukti ta pati užduotis, atliekama tos pačios komandos tomis pačiomis sąlygomis. Tačiau atlikusi užduotį komanda jau pasikeitė: įgijo patirties, kaip išspręsti šią konkrečią užduotį. Ir metrika vėl neveiks.

• Pasivažinėjimo dviračiu laikas. Kaip greitai praeina laikas nuo to momento, kai kilo idėja įgyvendinti šią funkciją projekte iki jos sukūrimo momento.

Man asmeniškai labai patinka šis rodiklis. Vienas iš svarbiausių, kurį verta išmatuoti ir optimizuoti. Tačiau kūrėjai neturi tiesioginės įtakos šiam veiksniui. Tai per aukšto lygio metrika. Jei pradėsite mokėti komandai atlyginimą pagal tai, kokį ciklo laiką jie turi, tai reiškia, kad jūs, kaip vadovas, nesiekiate išspręsti komandos problemų ir suprasti procesų, o tiesiog viską perduodate komandai.

Bandymas nustatyti kūrėjo atlyginimo priklausomybę nuo aukšto lygio metrikos yra vadovybės impotencijos įrodymas

Taigi, ar įmanoma įvertinti komandos efektyvumą? Taip, galite, ypač todėl, kad tam parašėme apie tuziną rodiklių. Ir dar keliolika dviejų gali būti sugalvota komentaruose. Kitas klausimas - ar verta kūrėjo atlyginimą padaryti priklausomą nuo veiklos rezultatų? Bet tai jau rizikinga.

Pradedu dirbti ir darau savo darbą - na, nes esu profesionalas ir man tai įdomu. Bet jei pradėsiu skleisti puvinį kvaila metrika - optimizuosiu šią kvailą metriką. Per dieną parašysiu 1000 eilučių arba nupiešiu 10 šūdų. Ir mano susidomėjimas darbu labai labai greitai išdžius, aš kvailai norėsiu tešlos. Tai vadinama vidinės motyvacijos pakeitimu - išorine.

Vienos beprotybės istorija

Kartą „mano geras draugas“, studijos vadovas, sugalvojo įvesti labai teisingą atlyginimą, kuriame būtų atsižvelgiama į krūvą parametrų. Natūralu, kad į šį klausimą buvo kreipiamasi plačiu mastu. Mes parašėme visą krūvą kriterijų, tokių kaip:

- mėnesio planas dirbtoms darbo valandoms ir faktinėms dirbtoms valandoms;

- ketvirčio pardavimo planas;

- globotinių skaičius ir jų atlyginimai;

- teigiamo klientų bendravimo kiekis (pasitenkinimas);

- pakartotinių klientų prašymų su naujais projektais skaičius;

- apdovanojimai specializuotose varžybose;

- neigiamas bendravimas su klientu;

- QA rastų klaidų skaičius;

- gautinų sumų augimas;

- klaidų, kurias klientas aptiko po projekto pradžios, skaičius;

- knygų skaitymas, straipsnių rašymas.

Ir dar 20 vienetų (naudingas sąrašas, atimkite ;-)).

Visa tai buvo sujungta į vieną sistemą. Natūralu, kad sistema turėjo būti subalansuota. Todėl per pirmuosius kelis mėnesius buvo nuspręsta jį kalibruoti ant virtualių „saldainių įvyniojimų“. Buvo išrasta didelė lenta, ant kurios buvo sudarytas darbuotojų sąrašas. Ant lentos buvo pakabinti įvairūs „saldainių įvyniojimai“ - iškart, kai tik atėjo mokėjimas, projektas baigėsi arba įvyko koks nors geras (ar blogas) įvykis, kuris turės įtakos atlyginimui ateityje.

Žodžiu, per 1 valandą darbuotojų veidai pasidarė labai, labai niūrūs. Po poros dienų prasidėjo klausimai: "kodėl turiu mažiau saldainių įvyniojimų?" arba "kodėl man nedavė saldainių įvyniojimo - ar aš padėjau Vasjai?"

Nuotaika pasidarė nerami. Po savaitės projektų vertinimai ėmė trukti 4 kartus ilgiau nei anksčiau, ir kiekvienas vertinimas virto nesibaigiančiu kūrėjo ir projekto vadovo ginču. Iki mėnesio pabaigos nedaugelis norėjo padėti savo bendražygiui - jie paaiškino, kad „jų darbo užtenka“. Atsirado begalė situacijų, kurių neįmanoma įforminti. Daugelis saldainių įvyniojimų buvo išdalinti remiantis subjektyviais jausmais.

Mažai žmonių norėjo dirbti be įvyniojimų, įtampa augo. Krito produktyvumas ir motyvacija. Po mėnesio programa buvo atšaukta. Dar po poros mėnesių nerimas dingo.

Kaip išvada:

Reikėtų išmatuoti skirtingus rodiklius ir galvoti, galvoti ir galvoti, kaip juos paveikti. Tačiau neperduokite aukšto lygio metrikos tiesiogiai kūrėjams ir dizaineriams. Ir toliau.

„Kūrėjas turi keturis komponentus: kūną, širdį, protą ir sielą.

1. Kūnui reikia pinigų ir saugumo.
2. Širdis - meilė ir pripažinimas.
3. Protas - tobulėjimas ir savęs tobulinimas.
4. Savirealizacija sielai “.

S. Arkhipenkovas

Gerbkite kitus žmones ir suteikite jiems galimybę daryti tai, kas jiems patinka)).

Ir pats paskutinis dalykas. Kyla įtarimas, kad kiekvienas vadovas turi pats suprasti, ar jo organizacija yra pasirengusi pereiti prie KPI. Tikiuosi, kad šis nedidelis straipsnių pasirinkimas, kurį mums pavyko surinkti, padės priimti teisingą sprendimą.

Šiame straipsnyje sužinosite:

• Kas yra KPI
• Kokie KPI pavyzdžiai įvairių specialybių atstovams gali būti priimti
• Kaip apskaičiuoti KPI EXCEL naudojant pavyzdį

Personalo vertinimo metodas, naudojant pagrindinius veiklos rodiklius (KPI) (Key Performance Indicator), yra pagrįstas Peterio Druckerio „valdymo pagal tikslus“ metodika. Jis buvo naudojamas Rusijoje nuo 2000 -ųjų pradžios. Šiame straipsnyje aprašysime KPI esmę, pateiksime KPI pavyzdžius ir parodysime KPI metodo taikymo ir tobulinimo Rusijos įmonėse perspektyvas.

Kas yra KPI pavyzdžiu

Nuo 2016-01-07 Rusijos įmonėse buvo įvesti profesiniai standartai, kaip pagrindas formuojant personalo politiką. Norint įvertinti standartų įgyvendinimo sėkmę, reikalinga darbuotojų darbo kokybės vertinimo sistema.
Darbo kokybei būdingi kriterijai pateikti 1 paveiksle.

1 paveikslas... Įmonės darbuotojų darbo kokybės kriterijų struktūra.
I lygio kriterijai Iš tikrųjų yra dviejų pagrindinių kriterijų klasių pavadinimai.
II lygio kriterijai- apibendrinimai, tinkami pateikti apdovanojimui (bet ne vertinimui).
III lygio kriterijai- vieningi rodikliai, leidžiantys apytiksliai įvertinti darbuotojo darbo efektyvumą ir patikimumą. Beveik visi žinomi personalo vertinimo metodai yra orientuoti į III lygio kriterijų vertinimą. Atsižvelgiant į metodų autorių ir vartotojų išsilavinimą ir raštingumą, dažniausiai pasirenkama:

• Grynai ekonominius kriterijus KPI. Taikoma vadovams ir specialistams, tiesiogiai susijusiems su finansų valdymu ir produktų pardavimu.
• Ekspertų formų anketos, skirtos kompetencijoms įvertinti.
• Psichologiniai kriterijai (Cattell testas ir kt.) - darant prielaidą, kad darbo kokybę daugiausia lemia asmeninės savybės.
• Darbo profiliai, pagrįsti specializuotais (daugiausia psichologiniais) rodiklių rinkiniais.

Pažvelkime į populiariausią KPI pagrįstą vertinimo technologiją.


Pagrindinė KPI idėja- detalizuoti įmonės strateginius tikslus iki darbuotojo lygio. Paprastai strateginiai tikslai yra finansiniai ir ekonominiai rodikliai. Yra keli KPI pogrupiai, pagrįsti kiekybiniais veiklos rodikliais:

1. Išlaidos- vertės prasme.
2. Spektaklis- įrangos panaudojimo procentas.
3. Efektyvumas. Dažniausiai tai yra pajamų ir išlaidų santykis.
4. Rezultatai. Pavyzdžiui, pagamintų produktų skaičius.

Pagrindiniai veiklos rodikliai gali būti operatyviniai arba strateginiai.

• Veiklos rodikliai apibūdinti dabartinius įmonės ir jos padalinių rezultatus. Leisti stebėti technologinius procesus internete, materialinė parama, produkto kokybę ir koreguoti valdymo parametrus pagal besikeičiančias sąlygas.
• Strateginiai rodikliai leidžia stebėti mėnesio, ketvirčio, ​​pusmečio apibendrintus įmonės rezultatus ir priimti sprendimus, siekiant užtikrinti, kad šie rezultatai atitiktų planuojamus. Apskaičiuotos trumpalaikės padalinių efektyvumo, pelningumo prognozės ateinančiam laikotarpiui.

KPI yra skaitiniai rodikliai, rodantys sėkmės laipsnį siekiant konkrečių tikslų. Tai leidžia KPI sistemą naudoti kaip pagrindą motyvuojant darbuotojų veiklos valdymą.

KPI pavyzdžiai įvairių specialybių atstovams

KPI yra patogiausi vertinant administracinio ir vadovaujančio personalo (vadovų, ekonomistų, finansininkų ir kt.) Veiklą.
Pagrindiniai prekybos veiklos rodikliai apskaičiuojami remiantis šiais duomenimis:

KPI apskaičiuojami pagal:

Konkretūs pavyzdžiai pateikti šioje lentelėje:

KPI skaičiavimo EXCEL pavyzdys

Kiekviena įmonė turi savo KPI vertinimo sistemą. Pagrindiniai veiklos rodikliai nustatomi atskirai kiekvienai pozicijai. Bendras jų skaičius konkrečioje pozicijoje / darbo vietoje yra ne daugiau kaip penki. Kiekvieno mėnesio pabaigoje (kai kurioms įmonėms - ketvirtis) galutiniai kiekvieno darbuotojo KPI apskaičiuojami kaip privačių KPI svertinis vidurkis. Paprasčiausias atskiros darbo vietos privačių rodiklių derinimo algoritmas:

kur privatūs veiklos rodikliai;
n – privačių rodiklių skaičius ( n≤5) ;
- atskirų (privačių) KPI svoriai. Paprastai
Svoriai skiriasi, nes atskirų rodiklių reikšmė (svarba) gali būti nepalyginama. Svoris normalizuojamas:

Vertėmis pagrįstos „Premium“ formulės K(sprendimo taisyklės) gali būti išreikšta paprasta linijine arba žingsnio funkcija Į.
Motyvacinių koeficientų reikšmės (tai yra vertės konvertavimo koeficientai Kįmoką) galima nustatyti, pavyzdžiui, pagal šį algoritmą:

Toliau pateiktame paveikslėlyje parodytas iliustratyvus skaičiavimų naudojant „Excel“ pavyzdys.


2 paveikslas... Veiklos sėkmės vertinimo pavyzdys.
Paaiškinimai:

• Atlyginimas- fiksuota darbo užmokesčio dalis. Tai proporcinga dirbtų valandų skaičiui. Kad būtų paprasčiau, skaičiavimų pavyzdyje manoma, kad pastovi ir kintama atlyginimo dalis yra lygios.
• Procentas pardavimo plano ir darbo plano įvykdymas apskaičiuojamas atsižvelgiant į faktinius rodiklius prie planuojamų (kaip aukščiau pateiktoje apskaičiuotų verčių lentelėje).

„Excel“ formulės, skirtos apskaičiuoti kiekvieno darbuotojo KPI: = (50% × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Kaupiamos priemokos dydžio apskaičiavimo formulė yra = C3 × (F3 + G3). Planuojama premija padauginama iš kiekvieno darbuotojo 1 ir 2 rodiklių sumos.
• Atlyginimas - atlyginimas + premija.

Siekiant įvertinti darbuotojų darbą pagal kelis pagrindinius veiklos rodiklius, sudaroma tokia matrica:


3 pav... Darbo lapo forma.

1. Pagrindiniai rodikliai A - privatūs KPI (.
2. Svoriai B -.
3. C bazė yra minimali rodiklio vertė.
4. D norma yra tikslinis lygis.
5. E tikslas yra vertybė, kurios reikia siekti. Virš standartinio indikatoriaus.
6. F faktas - faktiniai veiklos rezultatai.
7. KPI G indeksas - rezultato lygis normos atžvilgiu.

KPI indekso apskaičiavimo formulė:

Biuro vadovo matricos užpildymo pavyzdys pateiktas šiame paveikslėlyje.


4 pav. KPI skaičiavimo pavyzdys.
Naudingumo koeficientas yra skaičiavimo pagal (1) formulę rezultatas.

Kaip įdiegti KPI sistemą organizacijoje

Kaip matyti iš aukščiau pateikto pavyzdžio, norint įvesti motyvuojančią personalo valdymo sistemą, pagrįstą pagrindiniais veiklos rodikliais, nereikia rimtų investicijų ir aukštos kūrėjų kvalifikacijos. Nereikia specialaus žmogiškųjų išteklių specialistų rengimo - ideologija paprasta ir populiari. Yra daug įmonių, kurios naudoja pusiau automatizuotas „Excel“ sistemas. Visas klausimas yra, kiek efektyvus yra personalo valdymas naudojant nagrinėjamą technologiją.
Kaip galite daryti išvadą iš pavyzdžio, KPI sistema geriausiai tinka įmonėms, turinčioms atskirą gamybą, pavyzdžiui, inžinerinėms įmonėms. Pramonėje, kurioje vyksta nuolatinis procesas (pavyzdžiui, atominės elektrinės, chemijos gamyklos), pagrindinis dėmesys turėtų būti skiriamas technologiniam valdymo komponentui, jo patikimumui ir saugumui. Pavyzdžiui, šiuo atveju DSS inspektoriui neįmanoma suformuluoti tinkamų vertinimo kriterijų, susijusių su įmonės finansine gerove.

Siekiant ištaisyti šį trūkumą, KPI vertinimo kompleksą galima papildyti kompetencijų vertinimo posistemiu. Gana sėkmingo sprendimo pavyzdys yra standartas STP 001.089.010-2005, sukurtas OAO Irkutskenergo.
OJSC „Irkutskenergo“ kompetencijoms įvertinti naudojamos specialios formos, kurias pildo ekspertai - vertinamo asmens vadovas ir jo kolegos. Tokios formos pavyzdys pateiktas 1 lentelėje.
1 lentelė. Darbuotojo vertinimas pagal kompetenciją.

Ekspertai balais vertina darbuotojo atitiktį pareigybės reikalavimams. Šiuo atveju naudojamos kompetencijų žodyno skalės. Dviejų kompetencijų didinimo pavyzdžiai pateikti 2 lentelėje.
2 lentelė. Kompetencijų mastelio keitimas.
Iniciatyva

Gebėjimas efektyviai planuoti darbą