2. Logistikos funkcijos ir uždaviniai Yra dviejų tipų logistikos funkcijos: operatyvinė ir koordinavimo. Veiklos funkcijos yra susijusios su materialinio turto judėjimo valdymu tiekiant gamybą ir platinant.

3. Pagrindinės logistikos sąvokos Logistikos sistemos koncepcija yra logistikos esmė. Sudėtinga organizacinė sistema, susidedanti iš nuorodų fragmentų, sujungtų į vieną medžiagos ir susijusių procesų valdymo procesą, yra logistinė.

4. Pramonės logistikos plėtros veiksniai ir tendencijos išsivyščiusios šalys ah domėjimasis logistikos plėtros problemomis yra susijęs su ekonominėmis priežastimis. Logistikos plėtrą lėmė šie veiksniai: padidėję reikalavimai kokybės charakteristikoms

5. Pagrindiniai logistikos principai Siekiant įsisavinti logistiką ir ją tobulinti, kai kuriose įmonėse kuriami konsultaciniai centrai. Logistikos plėtra vykdoma kartu su logistikos koncepcijos ir jos principų kūrimu. Kritiška projektuojant

9. Pagrindinės informacijos logistikos sąvokos Logistiką galima pagrįstai laikyti esminiu veiksniu įgyvendinant priemones, kuriomis siekiama didinti gamybos ir pardavimo ekonominį pozityvumą. Racionalizuojant šias veiklos struktūras, gali būti

1. Gamybos logistikos esmė ir turinys Dabartiniame vystymosi etape įmonė laikoma ilgalaikiu ryšiu su žaliavų tiekėjais ir vartotojais gatavus produktus, ji turėtų būti gerai veikiančios logistikos sistemos dalis

1. Paskirstymo logistikos tikslai, uždaviniai ir funkcijos Pagrindinis platinimo logistikos tikslas yra pristatyti prekes vartotojui su minimaliomis sąnaudomis. Paskirstymo logistika - tai fizinio medžiagų judėjimo planavimas ir kontrolė.

4. Paskirstymo logistikos taisyklės Norint išspręsti problemas, su kuriomis susiduria platinimo logistika, būtina laikytis tam tikrų taisyklių.Pirma, reikia pažymėti, kad paskirstymo logistikoje nėra nei išteklių, nei rezultatų, o tik už jos ribų.

4.1.4. Pardavimo departamento KPI Pardavimo personalo KPI naudojimo tikslai yra padidinti pardavimus, padidinti vieno kliento pajamas ir pan. Žemiau yra vienas iš galimų

4.1.5. Logistikos departamento KPI Vienas iš galimų KPI, leidžiantis įvertinti logistikos skyriaus vadovo veiklą, siekiant tikslo padidinti ekspedicijos pelningumą.

4.1.5.1. Pareigos - Logistikos skyriaus vadovas KPI - pelno iš ekspedijavimo paslaugų plano procentinė dalis,% Skaičiavimo formulė: 100%, kur Pr. Faktas. - faktinis ekspedijavimo paslaugų pelnas; - planuojamas pelnas iš ekspedicijos

4.2.5. KPI skyriui Klientų aptarnavimas Pagrindinis KPI naudojimo tikslas šiuo atveju yra pagerinti paslaugų kokybę

4.3.3. Finansų skyriaus KPI

4.3.5.1. Pareigos - Logistikos skyriaus vadovas KPI Pelnas iš ekspedijavimo paslaugų vienam darbuotojui, tūkstantis rublių Skaičiavimo formulė: Tęsti. - pelnas iš ekspedijavimo paslaugų; Nr. - skyriaus darbuotojų skaičius KPI Svertinis vidutinis pristatymo laikas

Vystant logistiką pramoninėse šalyse, buvo sukurta rodiklių sistema, kuri paprastai vertina jos efektyvumą ir efektyvumą, kuri paprastai apima:

• bendros logistikos išlaidos;
• logistikos paslaugos kokybė;
• logistikos ciklų trukmė;
• spektaklis;
• investicijų į logistikos infrastruktūrą grąža.

Šiuos rodiklius galima pavadinti pagrindiniai arba sudėtingi logistikos sistemos efektyvumo rodikliai... Jie yra įmonių ataskaitų formų ir skirtingų lygių logistikos planų rodiklių sistemų pagrindas. Yra visuotinai pripažintos logistikos srities įmonių lyginamojo vertinimo (lyginamosios analizės) procedūros, pagrįstos analitinėmis ir ekspertų metodai naudojant nurodytus sudėtingus rodiklius.

Taigi pagrindiniai / sudėtingi logistikos sistemos efektyvumo rodikliai yra pagrindiniai įmonės išteklių naudojimo efektyvumo rodikliai formuojamai logistikos sistemai, kurie kartu vertina logistikos valdymo efektyvumą ir yra logistikos planavimo pagrindas. , apskaita ir kontrolė.

Apsvarstykite Trumpas aprašymas sudėtingi rodikliai.

Bendros logistikos išlaidos yra visos išlaidos, susijusios su funkcinio logistikos valdymo ir logistikos administravimo kompleksu logistikos sistemoje.

Kaip bendrųjų logistikos išlaidų dalį galima išskirti šias pagrindines išlaidų grupes:

• logistikos operacijų / funkcijų atlikimo išlaidos (veiklos, eksploatavimo logistikos išlaidos);
• žala dėl logistinės rizikos;
• logistikos administravimo išlaidos.

Daugelyje ataskaitų apie logistikos plano įgyvendinimą formose yra logistikos išlaidų rodikliai, sugrupuoti pagal funkcines logistikos sritis, pavyzdžiui, medžiagų valdymo išlaidos, fizinio platinimo operacijų išlaidos ir kt., O šiose srityse - pagal logistikos funkcijas. Vakarų versle visuotinai priimtas transportavimo, sandėliavimo, krovinių tvarkymo, atsargų valdymo, užsakymų valdymo, informacijos ir kompiuterių palaikymo išlaidų paskirstymas ir apskaita.

Dažnai, norint išspręsti struktūros optimizavimo ar valdymo problemas logistikos sistemoje, į visas logistikos išlaidas įeina pelno praradimas dėl produktų, esančių sandėlyje, užšaldymo (nejudrumo), taip pat žala dėl logistikos rizikos ar prastos logistikos paslaugų kokybės. Ši žala dažniausiai vertinama kaip galimas pardavimo sumažėjimas, rinkos dalies sumažėjimas, pelno praradimas ir kt.

Išanalizavus logistikos išlaidų struktūrą įvairiose ekonomiškai išsivysčiusių šalių pramonės šakose, matyti, kad didžiausią jų dalį užima išlaidos:

• atsargų valdymas (20-40%);
• transportavimo išlaidos (15-35%);
• administracinių ir valdymo funkcijų išlaidos (9–14 proc.).

Per pastarąjį dešimtmetį padidėjo daugelio Vakarų įmonių logistikos išlaidos tokioms logistikos funkcijoms kaip transportavimas, užsakymų apdorojimas, informacija ir kompiuterinė pagalba, taip pat logistikos administravimas.

Logistikos išlaidų analizė Vakarų kompanijos paprastai atliekami kaip standartinių, apimties ar išteklių rodiklių procentinė dalis, pavyzdžiui:

• logistikos išlaidos, susijusios su pardavimo apimtimi;
• atskiri logistikos išlaidų komponentai, palyginti su visomis išlaidomis;
• įmonės logistikos išlaidos, susijusios su standartais ar vidutiniais pramonės lygiais;
• logistikos išlaidos, susijusios su atitinkamais įmonės biudžeto punktais;
• biudžeto logistikos išteklius, atsižvelgiant į numatomas išlaidas.

Išvardyti rodikliai dažnai įtraukiami į ataskaitų apie logistikos rezultatus (produktyvumą) formas, daugiausia dėmesio skiriant naudojimo efektyvumui finansiniai ištekliaiįmonės.

Naudojant bendrąsias logistikos išlaidas kaip pagrindinį rodiklį formuojant logistikos strategiją vidaus versle, kyla daug sunkumų, kuriuos sukelia šios pagrindinės priežastys:

• dabartinės sistemos gedimas apskaitaįmonių statistinės ataskaitos, siekiant pabrėžti daugelį logistikos išlaidų komponentų;
• vidaus versle yra „dviguba“ buhalterija, „juodieji pinigai“, finansinės informacijos konfidencialumas logistikos sistemos partneriams ir net tarp struktūriniai vienetaiįmonėje ir tt;
• žalos apskaičiavimo iš logistinės rizikos metodų trūkumas ir kt. Logistikos paslaugų kokybės koncepcija grindžiama standartizuotomis sąvokomis „paslauga“ ir „paslauga“.

Iš esmės didžioji dalis logistikos operacijų / funkcijų yra paslaugos, todėl logistikos paslaugą galima apibrėžti kaip logistikos paslaugų teikimo (dėl atitinkamų operacijų ar funkcijų) vidaus ar išorės vartotojams procesą.

Logistikos sistemoje veikiantys tarpininkai daugiausia yra paslaugų įmonės, kuriose paslaugos yra neatsiejamai susijusios su produktu, platinamu, reklamuojamu ir parduodamu įvairiose logistikos tinklo dalyse. Šios nuorodos apima įvairias transporto įmones, ekspeditorius, didmenininkus ir mažmenininkus, sandėlius, terminalus, muitinės tarpininkus, draudimo bendroves ir kt. Tuo pačiu metu logistikos paslaugų kaina gali gerokai viršyti tiesiogines produktų gamybos išlaidas.

Nepaisant logistikos paslaugų svarbos verslo strategijoms įgyvendinti, vis dar nėra veiksmingų būdų įvertinti jos kokybę, o tai paaiškinama daugybe paslaugos savybių, palyginti su produktų savybėmis. Šios savybės yra:

1. Paslaugos neapčiuopiamumas. Paslaugų teikėjams sunku paaiškinti ir pateikti paslaugų tipų specifikacijas, o pirkėjams taip pat sunku juos įvertinti.
2. Pirkėjas dažnai tiesiogiai dalyvauja teikiant paslaugą.
3. Paslaugos vartojamos tuo metu, kai jos gaminamos, t.y. paslaugos nėra saugomos ar gabenamos.
4. Pirkėjas, pirkdamas paslaugas, niekada netampa savininku.
5. Paslauga yra veikla, todėl jos negalima išbandyti prieš klientui ją nusipirkus.

Šios paslaugų savybės ir ypatybės vaidina svarbų vaidmenį logistikos procese. Labai svarbu atsižvelgti į tai, kad paslaugų kokybė logistikoje pasireiškia tuo metu, kai susitinka paslaugų teikėjas ir pirkėjas. Paslaugų kokybės vertinimas analizuojant ir projektuojant logistikos sistemą turėtų būti grindžiamas kriterijais, kuriuos šiems tikslams naudoja logistikos paslaugų pirkėjai. Pirkėjas, vertindamas logistikos paslaugos kokybę, palygina kai kurias faktines kokybės „matavimo parametrų“ vertes su tikėtinomis šių parametrų vertėmis, o jei šie lūkesčiai sutampa, tai kokybė laikoma patenkinama.

Kalbant apie logistikos paslaugas, mūsų nuomone, tikslinga apibrėžti kokybę kaip „neatitikimo tarp klientų lūkesčių ir jų suvokimo apie tokius kriterijus kaip realybė, patikimumas, reagavimas, kompetencija, mandagumas, pasitikėjimas, saugumas, bendravimas laipsnį“. įgūdžius, supratimą apie klientą. Atitinkamai tas įmones, kuriose klientas jaučia pilniausią šių savybių buvimą, jis suvokia kaip aukščiausios kokybės įmones “.

Svarbiausi paslaugų kokybės matavimo komponentai (parametrai):

• apčiuopiamumas- fizinę aplinką, kurioje pateikiama paslauga, patogumai, biuro įranga, įranga, personalo tipas ir kt.;
• patikimumas- vykdymas „pačiu laiku“, ty, pavyzdžiui, fizinis platinimas, tinkamo produkto pristatymas tinkamu laiku į reikiamą vietą. Informacijos ir finansinių procedūrų, lydinčių fizinį platinimą, patikimumas;
• atsakomybę- noras padėti pirkėjui, paslaugos atlikimo garantijos;
• išsamumas- reikiamų įgūdžių, kompetencijos, žinių prieinamumas;
• prieinamumas- lengva užmegzti ryšius su paslaugų teikėjais, patogus laikas pirkėjui teikti logistikos paslaugas;
• saugumas- pavojaus, rizikos, nepasitikėjimo nebuvimas (pavyzdžiui, krovinio saugumas gabenant);
• mandagumas- paslaugų teikėjo elgesys, personalo teisingumas;
• socialumas- gebėjimas kalbėti pirkėjui suprantama kalba;
• supratimas su pirkėju- nuoširdus susidomėjimas pirkėju, gebėjimas suprasti jo poreikius (reikalavimus).

Logistikos paslaugų kokybės parametrų patikslinimas ir jų vertinimo bei kontrolės metodų (metodų) pasirinkimas yra bene sunkiausi logistikos administravimo klausimai.

Svarbiausias integruotas logistikos sistemos efektyvumo rodiklis yra viso logistikos ciklo trukmė- vartotojo (pirkėjo) užsakymo įvykdymo laikas. Šio rodiklio (ar atskirų jo komponentų) naudojimas yra susijęs su įmonės strategijos reikalavimais, jei laikas yra pasirinktas kaip pagrindinis veiksnys, didinantis įmonės konkurencingumą.

Sudėtingas indikatorius - logistikos sistemos produktyvumas (efektyvumas)- nustatomas pagal logistikos darbų (paslaugų), atliktų techninėmis priemonėmis, technologine įranga ar su logistikos sistema susijusiu personalu, apimtį per laiko vienetą arba pagal specifinį logistikos sistemos išteklių suvartojimą.

Dauguma užsienio įmonių, teikiančių logistikos paslaugas, rengia specialias logistikos veiklos / produktyvumo ataskaitas, kuriose atsispindi gana daug rodiklių, pavyzdžiui:

• per laiko vienetą apdorotų užsakymų skaičius;
• krovinių vežimas transporto priemonių sandėliavimo ir krovinių talpos vienetui;
• „įvesties ir išvesties“ tipo santykis, atspindintis gamybos ir darbo eigos dinamiką;
• logistikos sąnaudų, tenkančių vienam investuoto kapitalo vienetui, santykis;
• logistikos kaštų santykis vienam gamybos vienetui;
• paskirstymo logistikos išlaidos vienam pardavimo apimties vienetui ir kt.

Kaip matyti iš aukščiau pateikto sąrašo, jei produktyvumas matuojamas pagal personalo ar įrangos darbo apimtį per laiko vienetą (arba pagal konkrečius technologinės įrangos, transporto priemonių parametrus arba pagal ploto, tūrio vienetą ir kt.), efektyvumas daugiausia būdingas specifinėms finansinių išteklių išlaidoms logistikos sistemoje.

Kaip transporto priemonių naudojimo efektyvumo rodiklius, pavyzdžiui, transporto priemonės keliamosios galios (krovinio talpos) panaudojimo koeficientą, eismo intensyvumą ar transporto priemonių riedmenų apyvartą per valandą (pamainą, dieną), krovinio apyvarta 1 tonai transporto priemonės keliamosios galios ir kt. Norint įvertinti sandėlio tvarkymo įrangos naudojimo efektyvumą, galima naudoti krovinio krovos apimties rodiklį per laiko vienetą.

Veiklos rodikliai gali būti taikomi visos logistikos sistemos infrastruktūros logistikos skyriams. Pavyzdžiui, bendras rodiklis sandėlio produktyvumas gali būti sandėlio apyvarta per dieną ir kt.

Užsienio logistikos valdymo praktikoje dažniausiai produktyvumo ir produktyvumo (efektyvumo) rodikliai nėra atskiriami. Rodiklis „logistinis efektyvumas“ savo prasme labiau atitinka mūsų ekonomikoje priimtą rodiklį - išteklių našumas?, Apibūdina specifinį finansinių, materialinių, energijos, darbo išteklių suvartojimą, palyginti su tūriniais ar kitais planuojamais rodikliais.

Sudėtingas rodiklis - investicijų į logistikos infrastruktūrą grąža - apibūdina investicijų į logistikos sistemos infrastruktūros padalinius efektyvumą, kuris šiuo metu apima:

• sandėliavimo patalpos (įvairaus tipo ir paskirties sandėliai, krovinių terminalai ir terminalų kompleksai);
• transporto vienetų skirtingi tipai transportas;
• transporto ryšiai (automobiliai ir geležinkeliai, geležinkelio atšakos ir kt.);
• transporto ir sandėliavimo patalpas aptarnaujantys remonto ir pagalbiniai įrenginiai;
• telekomunikacijų sistema;
• informacinė ir kompiuterinė sistema (techninių priemonių ir biuro įrangos rinkinys).

Investicijų į išvardytus logistikos infrastruktūros objektus grąža nustatoma pagal galiojančius kapitalo investicijų efektyvumo vertinimo norminius ir metodinius dokumentus.

Metodas Subalansuota rezultatų kortelė (BSC)... Tai leidžia įvertinti tikslų pasiekimo laipsnį, verslo procesų efektyvumą ir įmonės, jos padalinių ir kiekvieno darbuotojo darbą, naudojant vadinamuosius pagrindinius veiklos rodiklius ( Anglųpagrindiniai veiklos rodikliai, KPI). Jų susiejimas su darbuotojų motyvacijos sistema padidina pastarųjų susidomėjimą įmonės nustatytais tikslais ir daro šį susidomėjimą pastoviu.

BSC taikymas įmonių logistikos srityje turėtų padėti atsakyti į keturis svarbius klausimus:

1. Kaip vidiniai ir išoriniai klientai vertina logistiką?

2. Kokie procesai gali užtikrinti logistikos strategijos įgyvendinimą?

3. Kaip toliau tobulėti (naujovės ir mokymasis)?

4. Kaip įmonės akcininkai ir aukščiausi vadovai vertina logistikos veiklą?

BSC sistemos kūrimo ir diegimo procese turėtų dalyvauti projekto komanda , įskaitant ir logistikos skyriaus specialistus, ir aukščiausius įmonės vadovus. Labai naudinga turėti išorės auditoriaus konsultantą.

Norėdami paryškinti pagrindinius rodiklius ir sujungti juos į sistemą, turite atlikti šiuos veiksmus:

1. Būtina įforminti logistikos strategijos tikslus

Pavyzdžiui, Jei bendrovė taiko koncentruoto augimo strategiją dėl teritorinės pardavimo rinkų plėtros ir produktų asortimento padidėjimo, galima pasirinkti pagrindinius logistikos strategijos elementus, pavyzdžiui, siekiant sumažinti investicijas į logistikos infrastruktūrą su decentralizuotu platinimu prekių srautų ir padalintos logistikos valdymo struktūros. Šią strategiją galima įgyvendinti padedant tarpininkams (platinimo įmonėms), sukuriant regioninių platinimo centrų tinklą, decentralizuotai valdant logistiką tam skirtuose pardavimo regionuose. Pagrindiniai tokios strategijos tikslai gali būti:

§ bendrų veiklos logistikos išlaidų sumažinimas;

§ padidinti logistikos infrastruktūros produktyvumą;

§ gerinti logistikos paslaugų kokybę;

§ minimalių išlaidų išlaikymas teikiant kokybišką paslaugą;

§ išorės paslaugų schemų naudojimas logistikos veikloje.

2. Nustatykite pagrindinius logistikos veiklos rodiklius ir pagal šiuos rodiklius paskirstykite tikslus

Įgyvendinant šį žingsnį reikia suformuluoti įmonės logistikos strategijos tikslus, kurie išplaukia iš jos įmonės strategijos, ir tada juos pateikti valdymo sistemos rodiklių pavidalu. Norint pasiekti šį tikslą, būtina išanalizuoti galimus logistikos įtakos svertus įmonės veiklos efektyvumui. Apskritai, pagal „Logistikos svertas“ suprantamas jo gebėjimas didinti verslo pelningumą.

Pavyzdžiui,Įmonės logistikos skyrių sudaro logistikos skyrius (atsakingas už produktų pristatymo grafiko sudarymą, transporto ir sandėlio operacijas) ir skyrius, skirtas darbui su platintojais (prižiūrėti klientų aptarnavimo operacijas). Įdiegdamas BSC sistemą, įmonės vadovas projekto vadovui ir padalinių vadovams iškėlė šiuos tikslus:

§ Kokybiškų paslaugų teikimas klientams.

§ Skaidraus įmonės padalinių darbo organizavimas.

§ Skaidrus premijos dalies kaupimas darbuotojams (dabar kiekvienas darbuotojas gali apskaičiuoti savo atlyginimą per mėnesį).

Prieš įdiegiant sistemą (tai įvyko palaipsniui, eksperimentiniu būdu), visos atsakomybės sritys buvo paskirstytos tarp padalinių.

Tai įmonės logistikos skyriaus BSC sistemą sudaro šios rodiklių grupės:

1) Rodikliai, vertinantys darbą su išorės klientais ir logistikos paslaugų kokybę. Jie leidžia kontroliuoti teikimo savalaikiškumą ir pristatymo kokybę, dokumentų perdavimo tvarką ir laiką, užsakymų apdorojimą. Priklausomai nuo to, kaip tiksliai darbuotojai elgėsi pagal taisykles, kėlimas arba mažinimo veiksniai šie rodikliai (turi įtakos priemokoms ar darbuotojų nusidėvėjimui). Šie rodikliai yra suskirstyti į operatyvinis (mėnesio einamojo darbo su klientu įvertinimas) ir strateginis (ketvirčio, ​​metų pardavimo plano įgyvendinimas).

2) Rodikliai, vertinantys vidinę veiklą(pavyzdžiui, darbo su platintojais skyrius vertina logistikos skyriaus darbą laiku teikiamo transporto klausimais).

Įvertinti įvestą logistiką ne daugiau kaip penki koeficientai (KPI): trys - išoriniam darbui įvertinti, du - vidiniam. Jei rodiklių yra per daug, darbuotojai pradeda susipainioti, nesupranta, ką ir kaip turėtų daryti ir kontroliuoti.

Pavyzdžiui, KPI, leidžiantys įvertinti ryšių su platintojais skyriaus veiklą, formuojami taip.

Veikimo indikatoriai:

§ siuntų kokybė;

§ pristatymo laikas (sutartinių įsipareigojimų laikymasis, pagal kuriuos esame įpareigoti pristatyti produktus per tam tikrą laiką).

Strateginiai rodikliai:

§ pardavimo plano vykdymas;

§ vidinis padalinio veiklos vertinimas (pavyzdžiui, klientų pretenzijų patenkinimas).

Dažniausiai naudojami šie matuokliai (metrika), skirti logistikos paslaugos efektyvumui įvertinti :

§ Logistikos ciklų trukmė.

§ Investicijų į logistikos infrastruktūrą panaudojimas.

§ Klientų pasitenkinimas logistikos paslaugų kokybe.

§ Bendrosios ir veiklos logistikos išlaidos.

§ Logistikos infrastruktūros ir personalo produktyvumo ir išteklių naudojimo efektyvumo santykis.

Taip pat naudojamas strateginio pelno modelis. Pagal šį modelį pajamos, išlaidos, atsargos ir kitas turtas, kuris skiriasi priklausomai nuo logistikos veiklos, lemia logistikos indėlį į atsirandančius verslo veiklos rodiklius - turto grąžą ir grąžą į įmonės grynąją vertę.

3. Būtina apibrėžti rodiklių (KPI) skaičiavimo metodus ir algoritmus

Būtina įvertinti logistikos verslo procesų efektyvumą visiems skaitiklių grupės (metrika).

Individuali personalo motyvacija turėtų būti susieta su rodikliais (KPI - kiekviena metrika). Ateityje duomenys turėtų būti stebimi, matuojami ir vertinami, kad būtų galima suprasti, kokius logistikos verslo procesus reikia tobulinti, kaip pasiekti tokį išteklių paskirstymą, kad jis užtikrintų įmonės logistikos strategijos įgyvendinimą.

Pavyzdžiui,Įmonės KPI apskaitą ir kontrolę tvarko Verslo plėtros skyrius. Apskaitą ir kokybę prižiūri plėtros direktorius, techninius parametrus analizuoja jo pavaldiniai - klientų aptarnavimo vadybininkai.

Standartinė KPI naudojimo versle schema yra tokia. Derybų su potencialiais klientais metu, galimybė įvesti KPI aptariama ne anksčiau kaip praėjus ketvirčiui nuo bendradarbiavimo pradžios. Šio laiko reikia norint išanalizuoti galimus kokybės vertinimo kriterijus, parengti procedūras ir galimas sankcijas, jei KPI vertės yra žemos. Pasibaigus nurodytam laikotarpiui, klientai susidaro idėją apie būtinus KPI; kartais partneriai juos papildo. Po derybų pasiekiamas bendras supratimas, kaip apskaičiuoti ir naudoti KPI, ir parengiama procedūra.

Pagrindiniai veiksniai:

1) Transporto priemonių pakrovimui pristatymo laiko laikymasis. Atsižvelgdami į klientų prašymus, kuriuos gauname kasdien, privalome pateikti transporto priemones pakrauti nustatytu laiku. Iš mūsų pusės tai stebi vadovas, iš kliento pusės - dispečerinė ar sandėlio darbuotojai.

2) Specifikacijos automobilių. Klientai reikalauja skirtingų transporto rūšių, priklausomai nuo produkto pobūdžio. Mašinos turi būti tam tikro tūrio ir talpos, geros būklės ir atitikti išvaizdos reikalavimus.

3) laiku pristatymas. Kiekvienas vairuotojas turi savo maršrutą. Kartais vienas automobilis turi pristatyti produktus į kelias parduotuves. Bendrovės pareiga yra įvykdyti maršruto planą.

4) Dokumentų srautas. Prie kiekvieno vežimo pridedamas tam tikras dokumentų rinkinys. Transporto įmonė yra įpareigota perduoti visą komplektą su antspaudais apie prekių gavimą parduotuvėje.

5) Vairuotojų drausmė. Vairuotojai susisiekia su klientų darbuotojais pakrovimo sandėlyje ir su partnerių klientais, kai jie išsikrauna. Taigi įmonė turi garantuoti pristatymo kokybę ir personalo drausmę, o tai reiškia taktišką bendravimą, tvarkingumą išvaizda darbuotojų, žinių apie prekių specifiką, produktų priėmimo ir perdavimo tvarką. Visoms išvardytoms rodiklių grupėms nustatomi kokybės vertinimo kriterijai, o kas mėnesį - vadovas transporto įmonė kartu su kliento atstovu užpildo kiekvieno rodiklio (KPI) lentelę. Be to, gauti rezultatai apibendrinami ir lyginami su nustatytais darbo standartais.

Sutapus su nustatyta norma, KPI laikomas baigtu, o darbas vertinamas kaip kokybiškas. Jei rodikliai yra mažesni nei planuota, užsakovas gali sumokėti rangovui tam tikrą sumą nuo bendros sąskaitos už suteiktas paslaugas. Jei KPI yra didesnis nei nustatytas sutartyje, rangovas gali tikėtis tam tikrų premijų, jei buvo susitarta su klientu. Kadangi KPI įgyvendinimas priklauso nuo transporto logistikos vadybininkų (būtent jie užsiima organizacine darbo su klientais parama), tuomet įmonė skatina juos teikti aukštos kokybės paslaugas. Priklausomai nuo KPI lygio, kiekvienam klientui mokama premija arba skiriama bauda. Kad mėnesio pabaigoje nesusitvarkytų su žemais rodikliais, kiekvienas vadovas kasdien registruoja KPI. Tai leidžia jums imtis veiksmų, kad pagerintumėte našumą.

4. Būtina parengti programas logistikos tikslams ir uždaviniams pasiekti

Tokios programos turi būti suderintos su aukščiausiais įmonės vadovais.

Pavyzdžiui, veiklą turėtų įvertinti klientai. Norėdami tai padaryti, galite naudoti tokį indikatorių kaip Klientų pasitenkinimo indeksas (ICI). Tuo pačiu metu įmonės kokybiška paslauga apklausia vartotojus apie atskirų įmonės padalinių darbą ir prašo įvertinti (įprasta penkių balų skalė, tai yra 2 - nepatenkinama, 5 - puikiai ir t. T.). rezultatas, rodomas klientų pasitenkinimo indeksas. Tai turi įtakos premijų dalies atlyginimo formavimui šiuose padaliniuose.

Kiti KPI gali būti kuriami atskirai kiekvienam skyriui, atsižvelgiant į veiklos specifiką. Taigi klientų aptarnavimo skyriaus efektyvumas vertinamas pagal šiuos rodiklius:

§ tikslus krovinio pristatymo laiko laikymasis;

§ krovinio saugumas;

§ nukrypimų nuo klientų lūkesčių ir išleistų finansų nebuvimas (išleista pristatymui planuota suma);

§ gabenamų tonų krovinių skaičius (apdorotos sąskaitos faktūros).

Tuo pačiu įmonės motyvacijos sistema yra sukurta taip, kad KPI turi įtakos premijų dydžiui ... Tai ypač pasakytina apie pardavimo vadybininkus. Dėl premijinės jų dalies darbo užmokestis paveikti tokių KPI, tokie kaip „pelnas“, „naujų klientų skaičius“, „našumas“ gamybos planas» (paraiška pateikiama iš gamybos padalinių), „Nukrypimas nuo pradinio apskaičiuoto tarifo“. Ketvirčio pabaigoje tam tikrų rodiklių koeficientai gali padidėti arba sumažėti.

5. Teikti informacinę paramą apskaičiuojant subalansuotus logistikos rodiklius

Būtina sukurti informacinė sistema apskaita ir kontrolė rengiant ataskaitų formas. Yra keletas bendrų ataskaitų formų, leidžiančių kontroliuoti standartus ir sekti faktines logistikos KPI vertes. Paprastai logistikos KPI ataskaitos, kuriose faktinės vertės lyginamos su standartinėmis (vadinamosios „faktų standartinės“ ataskaitos), informacinėje sistemoje yra saugomos „Microsoft Excel“ lentelės pavidalu.

6. Būtina peržiūrėti KPI sudėtį ir standartus, atsižvelgiant į išorinės aplinkos įtaką ir konkurentų veiksmus

Darbo rezultatas turėtų būti pagrindinė KPI logistikos struktūra įtraukta į bendrą subalansuotą įmonės rezultatų suvestinę (BSC). Ateityje projekto komanda patobulins KPI skaičiavimo rinkinį ir metodus, sukuria darbinę BSC versiją ir tada nustato, kokia seka bus diegiama sistema. Esminė užduotis – nustatant KPI standartus ir jų planavimo procedūras (pavyzdžiui, naudojant lyginamosios analizės įrankį). Taip pat būtina vystytis komunikacijos planas perduoti informaciją apie įmonės logistikos strategiją ir KPI taikymą kiekvienam logistikos tarnybos darbuotojui, nustatyti ir derinti informacinę paramą apskaičiuojant ir stebint KPI įmonių informacinėje sistemoje.

Šio proceso metu gali tekti iš naujo išsamiai aprašyti strateginius įmonės tikslus, kad būtų galima tiksliai nustatyti metriką, reikalingą logistikos efektyvumui įvertinti.

KPI naudojimo logistikoje efektyvumas daugiausia lemia gerai susiformavęs logistikos operacijų duomenų bazė , kuri yra bendros įmonių informacinės sistemos (MIS) duomenų bazės dalis.

Išlaidų detalizavimas (kiekvienai logistikos operacijai turi būti priskirtos finansinių išteklių sąnaudos, laikas ir darbo jėgos intensyvumas) yra įmonės išteklių sąnaudų normavimo pagrindas ir leidžia efektyviai kontroliuoti logistikos rodiklius.

Įdiegus BSC logistiką, galima pasiekti šiuos tikslus:

1. Gaukite stabilų pelną ir optimizuokite pridėtinę vertę klientui tiekimo grandinėje.

2. Padidinkite įmonės kapitalizaciją.

3. Užtikrinti klientų lojalumą.

4. Pasiekti aukštą logistikos infrastruktūros jungčių produktyvumą ir sklandų logistikos verslo procesų vykdymą.

5. Pasiekti lankstų tiekimo grandinės reakciją į išorinius ir vidinius veiksnius, susijusius su logistika.

1 lentelė. Pagrindiniai logistikos sprendimų efektyvumo rodikliai ir KPI rodiklių sudėtis

2 lentelė. Logistikos KPI pavyzdžiai

LOGISTIKOS KONTROLĖS RODIKLIAI (KPI) VERSLO PROCESŲ SISTEMA TIEKIMO GRANDINĖSE

Tiekimo grandinių valdymo logistikos valdymo funkcijas sudaro šios užduotys:

• 1. Tiekimo grandinės logistikos kontrolės planavimas (strateginis, taktinis, operatyvus).
• 2. Subalansuotos rezultatų suvestinės, skirtos logistikos veiklos efektyvumui įvertinti, sukūrimas ir įgyvendinimas (KPI sistema).
• 3. Palyginamosios procedūros įgyvendinimas KPI standartams nustatyti.
• 4. Ataskaitų formų generavimas.
• 5. Stebėsenos sistemos sukūrimas ir informacijos palaikymas kontroliuojant procesus.
• 6. KPI „spragų“ analizė ir faktinių rodiklių verčių nukrypimų nuo planuojamų reguliavimas arba pašalinimas.

Pirmosios problemos sprendimas yra tikslinių tiekimo grandinės veikimo nustatymų vedinys, kurio struktūra nustatoma atlikus šiuos etapus:

• 1 - vartotojų poreikių įvertinimas;
• 2 - galimų tikslinių rinkų nustatymas, jų įvertinimas ir pasirinkimas;
• 3 - tiekimo grandinės tikslų ir strategijų formulavimas;
• 4 - alternatyvių tiekimo grandinės struktūrų kūrimas ir jų įvertinimas;
• 5 - tiekimo grandinių struktūros pasirinkimas.

Viena iš aplinkybių, turinčių didžiausią įtaką pirmojo tokio etapo specifikai, yra naujo produkto pasirodymas rinkoje. Kita aplinkybė laikoma nepatenkinama įmonės veikla. Tai yra rinkos dalis, pardavimo apimtis, investicijų grąža, vartotojų paklausos struktūros pokyčiai.

Bendra rekomendacija yra įtraukti į sąnaudų ir naudos analizę ekonominė veikla tikslinėse rinkose tik tos išlaidos, kurios keičiasi, kai pridedamas arba pašalinamas atskiras vartotojų segmentas.

Antrojo etapo užduotis yra pasirinkti tikslines rinkas, kurios duoda didžiausią investuoto kapitalo grąžą.

Trečiojo etapo metu pasirenkamas tiekimo kanalas ir

jo dalyko turinys yra suasmenintas.

Antrosios logistikos valdymo funkcijos užduoties sprendimas apima nekintamos logistikos kontrolės rodiklių (KPI) sudėties naudojimą (1 lentelė). Užsienio praktika naudojant šiuos rodiklius rodo, kad jie turi tam tikrą pramonės specifiką.

1 lentelė. KPI rodiklių sudėtis

Reikėtų pažymėti, kad maksimalus logistikos paslaugų kokybės lygis labai priklauso nuo įmonės galimybių

atsispirti visiškai priklausomybei nuo atsargų kaupimo

būdų, kaip užtikrinti vartotojų prieinamumą. Tinkamo lygio nustatymas sumažinamas iki tokio ribinių pajamų ir ribinių logistikos išlaidų santykio nustatymo, kai pelno suma yra didžiausia. Praktiškai to neįmanoma realizuoti, todėl reikėtų naudoti šiek tiek kitokį metodą, kuriam būdingi šie etapai:

• 1. pagrindinio logistikos paslaugų lygio nustatymas;
• 2. vartotojų jautrumo logistikos paslaugų kokybei analizė;
• 3. poreikio keisti logistikos paslaugų lygį nustatymas.

Bazinio logistikos paslaugų lygio nustatymas grindžiamas sąnaudų ir naudos analize. Jis pradedamas skaičiuojant išlaidas, atitinkančias standartinius klientų poreikius, ir baigiamas tikėtinos naudos, kurią suteikia konkrečios pajamos ir ilgalaikis klientų lojalumas, įvertinimu. Pajamų vertinimas grindžiamas prielaida, kad kuo aukštesnis paslaugų lygis, tuo didesnės pajamos. Be to, reikėtų atsižvelgti į šią priklausomybę. Išlaidų padidėjimas, susijęs su paslaugų lygio gerinimu, spartėja, nes bendra logistikos paslaugų kokybė priartėja prie nulinio laužo standarto arba tobulo užsakymo įvykdymo, t.y. iki 100% klientų pasitenkinimo. Galima dirbtinai sumažinti vartotojams teikiamų logistikos paslaugų lygį, visų pirma, taikant pasirinktinį paslaugų metodą, nustatytą pagal klientų segmentavimą, pagal paslaugų klasę, naudojant ABC analizės metodą (2 lentelė).

2 lentelė. Vartotojų segmentavimas pagal logistikos paslaugų klases

Didžiausia visų logistikos išlaidų vertė nustatoma remiantis klientų aptarnavimo kaina, kuri susidaro veikiant rinkos sąlygoms (3 lentelė).

3 lentelė. Sąnaudų įvertinimų reikšmė, atsižvelgiant į įmonės padėtį pramonėje

Lyginamoji analizė arba lyginamoji analizė yra lyginamasis vertinimas išbandyto ir etaloninio objekto efektyvumas,

kurių teisingas veikimas nekelia abejonių. Užsienyje įmonės jį plačiai naudoja savo poreikiams pritaikyti

logistikos standartus pagal geriausius geriausios praktikos pavyzdžius. Šiuo atveju naudojamas trijų metodų derinys lyginamoji analizė... Pirmasis susijęs su paskelbtų logistinių duomenų naudojimu, kurį galima surinkti iš analitinių apžvalgų, periodinių leidinių ir universitetinių studijų. Nors tokia informacija yra prieinama, iš jos sunku daryti konkrečias rekomendacijas. Antrasis metodas grindžiamas įmonės derinimu su kitomis organizacijomis, siekiant sistemingai keistis duomenimis lyginamajai analizei. Ši sąjunga yra efektyvesnė nei ankstesnis metodas. Trečiasis metodas remiasi ekonomine žvalgyba, kuri daugiausia susijusi su visais atvirais informacijos šaltiniais.

KPI sistemos „derinimo“ procedūra - strateginis ir taktinis logistikos rodiklių (standartų) planavimas turėtų būti grindžiamas geriausios lyderiaujančių įmonių (savo pramonės lyderių) ar artimiausių konkurentų praktikos panaudojimu.

V šiuolaikinėmis sąlygomis Logistikos KPI standartus galima nustatyti dviem būdais:

Pirmiausia nustatykite KPI standartus, remdamiesi ankstesnėmis rodiklių vertėmis, t.y. planuoti nuo pasiekto lygio pagal įmonės strategines gaires. Tačiau toks palyginimas nieko nesako apie tai, kokia konkurencinga ir sėkminga įmonė yra lyginant su kitomis. Ši parinktis tinka įmonėms, kurios yra neginčijamos savo pramonės lyderės.

Antra, lyginamąją analizę galima atlikti lyginant su Vakarų bendrovėmis, nes užsienyje reguliariai skelbiamos išsamios įmonių logistikos veiklos ataskaitos. Net ir labiausiai paplitusi pramonės metrika gali parodyti, kur eiti. Tačiau užsienio įmonės veikia kitoje verslo aplinkoje. Tai reiškia, kad jų praktika ne visada yra panaši į vietinę.

Be jokios abejonės, yra galimybė įvertinti tiekimo grandinės veikimą iš vartotojų perspektyvos, t.y. koreliuoti juos

lūkesčius, susijusius su jiems teikiamų logistikos paslaugų kokybe, pavyzdžiui, remiantis schema (1 pav.).

1 pav. Logistikos paslaugų kokybės modelis

Ši diagrama iliustruoja tai, kaip kliento lūkesčiai dėl paslaugų kokybės ir galimo nepasitenkinimo priežastys yra išpildomi. Priežastys laikomos neatitikimais (spragomis) tarp paslaugų teikimo procesų rezultatų ir paslaugų vartojimo proceso įvesties.

Pirmoji spraga atsiranda dėl neatitikimo tarp klientų aptarnavimo lūkesčių ir to, kaip tiekėjų vadovybė suvokia šiuos lūkesčius. Kliento nepasitenkinimas paslaugų kokybe kyla dėl to, kad tiekėjo vadovybė nepakankamai aiškiai supranta paslaugų kokybę. Remiantis tuo, pagrindinis paslaugų organizavimo aspektas yra klientų pageidavimų prognozavimas.

Pirmojo plyšimo priežastys:

• ? neefektyvus rinkodaros tyrimai tiekimo rinka;
• ? neadekvačiai įvertinti paslaugų kokybės parametrai;
• ? neadekvatūs informacijos kanalai pasiūlos paklausai apskaityti ir paslaugų kokybės parametrų vertinimo metodai;
• ? tiekėjo vadovo hierarchinių lygių įvairovė.

Antrasis atotrūkis yra neatitikimas tarp tiekėjų vadovybės suvokimo apie klientų lūkesčius ir specifikacijų, reglamentuojančių paslaugų kokybę. Galimos priežastys:

• ? neteisingas tiekėjo aukščiausios vadovybės požiūris į paslaugų kokybės parametrus;
• ? netikslus vartotojų lūkesčių pavertimas paslaugų kokybės parametrų specifikacija;
• ? nepakankamas vykdomosios drausmės lygis, susijęs su vartotojo užsakymu;
• ? nepakankamas paslaugų kokybės parametrų standartizavimo lygis;
• ? paslaugų kokybės parametrų specifikacijos rengimo tikslų ar gairių trūkumas.

Trečioji spraga, pavaizduota 1 paveiksle, apibrėžia atotrūkį tarp paslaugų kokybės specifikacijų ir faktinio klientų aptarnavimo. Paprastai tai atsiranda dėl netinkamas atlikimas pirkimo užsakymą dėl šių priežasčių:

• ? tarpfunkcinių logistinių konfliktų buvimas;
• ? nepakankama atlikimo ir technologinė darbo disciplina;
• ? silpna paslaugų kokybės kontrolierių ir tiekėjų valdymo sąveika;
• ? prekių srautų aptarnavimo kokybės priėmimo ir atrankinės kontrolės metodų trūkumai;
• ? klaidingi skaičiavimai renkantis tarpininkus, dalyvaujančius paslaugų organizavime ir pan.

Ketvirtoji spraga (1 pav.) Atsiranda dėl neatitikimo tarp pirkėjo užsakymo vykdymo ir informacijos apie jį pateikimo, kurio priežastys yra šios:

• ? tiekėjas neturi tinkamos vidaus ir išorės komunikacijos sistemos;
• ? tiekėjas perdavė paslaugų kokybę žiniasklaidoje.

Penkta spraga yra neatitikimas tarp klientų lūkesčių ir jų užsakymų kokybės.

Logistikos paslaugų kokybės vertinimas yra tik viena iš logistikos kontrolės sričių, todėl orientacija į klientą turi didelių apribojimų.

Vartotojas visada tikisi iš tiekėjų tobulai įvykdyti pirkimo užsakymą. Užsienyje į šį aspektą žiūrima per „tobulos tvarkos“ prizmę.

„Tobula tvarka“ yra spektaklis, atitinkantis šiuos standartus:

• 1 - pilnas visų produktų pristatymas visoms užsakytoms pozicijoms;
• 2 - pristatymas per vartotojo reikalaujamą laikotarpį, kurio paklaida yra ± 1 diena;
• 3 - išsami ir tiksli užsakymo dokumentacijos priežiūra, įskaitant kvitus, sąskaitas faktūras, sąskaitas faktūras ir kt .;
• 4 - nepriekaištingai laikomasi sutartų pristatymo sąlygų, tai yra, aukštos kokybės įrengimas, tinkama įranga, pasirengimas naudoti ir jokios žalos.

Šiuolaikinėmis sąlygomis ne daugiau kaip 55–60% logistikos operacijų, atliktų per užsakymo įvykdymo ciklą, atitinka aukščiau pateiktus reikalavimus. Panašus procentas daugumai įmonių neviršija dvidešimties. Šiuo atveju nekintamomis „tobulos tvarkos“ kliūtimis laikomi šie dalykai: klaidos priimant užsakymą; netiksli informacija apie produktą; užsakytų prekių nebuvimas; perteklinis kreditas; užsakymo pristatymo laiko nesilaikymas; klaidos renkantis užsakymą; aplaidumas renkantis užsakymą; siuntimo ar pristatymo vėlavimas; neišsami dokumentacija; klaidos pervedant mokėjimus; ankstyvas pristatymas; prekių sugadinimas transportavimo metu; sąskaitų faktūrų išrašymo klaidos; mokėjimo, viršijančio tarifą, apskaičiavimas; nepilnas vartotojo sąskaitos apmokėjimas.

Reikėtų pažymėti, kad logistinių ataskaitų formų kūrimas turėtų būti modulinis (2 pav.).

2 paveikslas - modulinė duomenų bazė logistikos ataskaitoms rengti

Pagrindinis šių formų reikalavimas yra užtikrinti išankstines sąlygas išsamesniems ir tikslesniems duomenims rinkti, visų pirma, logistikos išlaidas.