Kakva je divizijska struktura. Organizacijska struktura upravljanja. Organizacijska struktura divizije

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Slični dokumenti

Imenovanje i aktivnosti glavnih odjela tvornice Mechel-Coke doo, obavljane funkcije. Opis djelatnosti odjela interne kontrole poduzeća. Dokumentacijska podrška poduzeća, korišteni programi za automatizaciju upravljanja.

izvješće o praksi, dodano 11.07.2011

Proučavanje sastava i strukture kvalitete kao objekta upravljanja. Evaluacija sustava upravljanja kvalitetom poduzeća CJSC "Pribor-S". Analiza troškova osiguranja kvalitete u organizaciji. Opće praćenje učinkovitosti pokazatelja poboljšanja kvalitete.

seminarski rad, dodan 29.01.2013

Bit i sadržaj poslovnih procesa. Metode vrednovanja informacijskih resursa u poduzeću. Karakteristike djelatnosti poduzeća OJSC "Nizhnekamskshina". Analiza sustava upravljanja kvalitetom i procjena razine opskrbljenosti informacijskim resursima.

rad, dodan 30.06.2014

Misija i svrha "Planet Auto" doo; zadaće i funkcije odjela; struktura upravljanja. Sustav resursa u poduzeću, organizacijska i tehnička podrška. Tehnologija proizvodnje usluga; analiza pokazatelja financijske i gospodarske aktivnosti.

izvješće o praksi, dodano 23.10.2012

Kratka analiza djelatnosti IP Derevyankin D.S. Procjena informacijskih tehnologija i sustava poduzeća. Opis i odabir 1C-CRM na temelju funkcionalne analize troškova. Ekonomska opravdanost izbora i organizacije implementacije 1C-CRM-a u poduzeću.

seminarski rad, dodan 11.02.2015

Studija upravljačke strukture trgovačkog poduzeća trgovine "Sibiriada", funkcija njegovih glavnih odjela i odjela. Osoblje menadžmenta organizacije i funkcije voditelja trgovina. Tokovi informacija i korporativna kultura tvrtke.

izvješće o praksi, dodano 23.12.2014

Karakteristike poduzeća kao objekta upravljanja. Analiza stanja procesa automatizacije poduzeća. Značajke upravljanja prodajom, na primjeru UE "MMZ po imenu S.I. Vavilov". Praktična upotreba izlaznog dokumenta. Struktura proizvoda.

test, dodano 29.09.2010

Strukturna jedinica je strukturni dio organizacije koji obavlja određene proizvodne ili funkcionalne poslove u okviru statuta i opisa poslova zaposlenika.

Pravni aspekti rada strukturnih odjela

Strukturni podjel ne može se smatrati odvojeno od poduzeća, jer nema pravnu ili ekonomsku neovisnost. U skladu sa zakonodavstvom, mogu se razlikovati sljedeće značajke ovih strukturnih jedinica:

ako je uprava poduzeća odlučila da je potrebno stvoriti strukturnu jedinicu, onda nema potrebe ili obveze prijavljivati to nadležnim tijelima za registraciju;
registracija nije potrebna Porezna uprava, mirovinski i osiguravajući fondovi;
za strukturnu jedinicu se ne vode zasebni računovodstveni dokumenti, a njezine aktivnosti se odražavaju u općoj bilanci organizacije;
ovoj poveznici nije dodijeljen poseban statistički kod;
nije dopušteno otvaranje posebnih bankovnih računa za strukturnu jedinicu.

Pravilnik o podjelama

Djelatnost strukturne jedinice obavlja se na temelju posebnog propisa, koji izrađuje uprava poduzeća u skladu s utvrđenim zakonskim normama. Dokument sadrži sljedeće glavne odjeljke:

opće odredbe koje opisuju samo poduzeće, kao i namjere stvaranja specifične organizacijske strukture;
pregled broja i sastava osoblja općenito i za svaku jedinicu;
funkcije koje će obavljati strukturna veza;
utvrđivanje ciljeva svog djelovanja, kao i postavljanje zadataka koji će osigurati njihovo postizanje;
imenovanje rukovodstva odjela, kao i definiranje njihovih zadataka;
opis mehanizama interakcije između strukturnih odjela, kao i s tijelima upravljanja;
utvrđivanje odgovornosti postrojbe u cjelini, kao i voditelja i pojedini radnici osobno;
postupak likvidacije strukturne veze s naznakom postupka, kao i bitnih razloga.

Zahtjevi za strukturne jedinice

Kako bi se osigurao kontinuirani učinkovit rad, strukturna jedinica mora ispunjavati niz obveznih zahtjeva, a to su:

podređenost bi trebala biti centralizirana, odnosno svaki od zaposlenika trebao bi biti izravno odgovoran čelniku ove strukturne jedinice, koji zauzvrat redovito podnosi izvještaje glavnom direktoru;
rad jedinice mora biti fleksibilan, sa sposobnošću brzog reagiranja na sve promjene kako unutar organizacije tako i u vanjskom okruženju;
rad svake strukturne jedinice trebao bi biti strogo specijaliziran (odnosno, veza bi trebala biti odgovorna za određeno područje djelovanja);
opterećenje jednog upravitelja ne bi trebalo biti preveliko (ne više od 20 ljudi, ako govorimo o srednjoj vezi);
Bez obzira na svoju funkcionalnu namjenu, jedinica mora na svaki mogući način osigurati uštedu financijskih sredstava.

Funkcije strukturnih odjela

Svaka strukturna jedinica organizacije pozvana je obavljati određene funkcije, koje se odražavaju u odgovarajućoj odredbi. Njihov sadržaj ovisi o opsegu i vrsti aktivnosti poveznice. Prilikom razvoja značajki, smjernice bi se trebale temeljiti na sljedećim zahtjevima:

formulacija funkcija podrazumijeva istovremeno postavljanje zadataka za njihovo postizanje;
označavanje funkcija u dokumentu provodi se silaznim redoslijedom (od glavnog do sekundarnog);
funkcije različitih strukturnih odjela ne smiju se preklapati i ponavljati;
ako veza ima određene veze s drugim strukturnim jedinicama, tada njihove funkcije moraju biti koordinirane kako bi se izbjegle proturječnosti;
sve funkcije odjela trebaju imati jasan brojčani ili privremeni izraz kako bi se pružila mogućnost ocjene kvalitete rada;
pri razvijanju funkcija mora se paziti da one ne prelaze ovlasti ili prava upravljanja.

Upravljanje odjelom

Kao i poduzeće u cjelini, sve njegove veze trebaju učinkovito upravljanje. Za ovaj zadatak izravno je odgovoran voditelj strukturne jedinice. Treba napomenuti da metodologiju i modele upravljanja mogu birati lokalne vlasti samostalno ili delegirane odozgo.

Ovisno o području djelovanja jedinice, kao i opsegu odgovornosti čelnika, potonji ima pravo prenijeti neke ovlasti na svoje podređene. Istodobno se mora poštivati strogi sustav izvješćivanja i kontrole. Konačnu odgovornost za rezultate rada snosi isključivo upravitelj.

Aktivnosti treba organizirati na sljedeći način:

na početku razdoblja, voditelj provodi planiranje, što je fiksirano u relevantnim dokumentima;
zatim postoji kontinuirano praćenje rezultata rada kako bi se na vrijeme moglo odgovoriti na odstupanja;
na kraju izvještajnog razdoblja provodi se provjera usklađenosti dobivenih pokazatelja s planiranim.

zaključke

Strukturna podjela organizacije je njezina glavna radna jedinica koja obavlja određene funkcije regulirane odgovarajućim propisom. Treba napomenuti da je takva strukturna podjela svrsishodna samo u okviru velikog poduzeća, jer se u malim poduzećima ovlasti mogu raspodijeliti među pojedinim zaposlenicima.

Važno je organizirati učinkovitu interakciju između različitih strukturnih odjela. Njihove se funkcije ne smiju udvostručiti ili proturječiti jedna drugoj. Posebna pažnja posvećena je pitanju organizacije upravljanja. Uprava strukturne jedinice, iako ima široke ovlasti u pogledu upravljanja, ipak se obvezuje strogo poštivati sve naloge i zahtjeve glavnog direktora.

Strukturne podjele organizacije osnova su na kojoj se temelje različite formacije. Oni bi trebali biti što relevantniji za aktivnosti koje se provode i biti najučinkovitiji u obavljanju svojih izravnih dužnosti.

opće informacije

U malim organizacijama uobičajena je situacija kada je obavljanje jedne funkcije dodijeljeno određenom zaposleniku ili on obavlja više poslova. Kako rastu, nekoliko zaposlenika već radi isto. U ovoj fazi razvoja potrebno je ujediniti te osobe u određene cjeline koje se nazivaju odjeli, grupe, sekcije, sekcije, veze, radionice. To je učinjeno kako bi se optimiziralo rukovanje. Izvršene funkcije koriste se kao objedinjujući faktor. Tako se formiraju strukturne jedinice organizacije.

Specifičnost

Stvaranje jedinica temelji se na podacima o vrsti djelatnosti, broju osoblja, lokaciji i drugim karakteristikama. Razmotrimo ovaj primjer: tvrtka proizvodi betonske blokove, odjel za oglašavanje bavi se prodajom, a računovodstvo je u nadležnosti računovodstva. Međutim, postoji značajna razlika između različitih predmeta. Dakle, strukturne podjele organizacija gradnje bitno razlikuje od onoga što je u sastavu bankarskih institucija. Također se uzimaju u obzir specifičnosti koordinacije djelovanja različitih odjela. Što je organizacija veća, pitanje upravljanja postaje važnije.

U idealnom slučaju, treba paziti da su sve jedinice povezane jednim ciljem i da imaju svu potrebnu informacijsku podršku. Kako rastete, ovo stanje postaje sve teže održavati, što utječe na interakciju i mrežu komunikacija. U ovom slučaju vrlo je važno slijediti jasnu podjelu odgovornosti. U suprotnom, možete očekivati unutarnji sukob. Kako bi se izbjegla neizvjesnost, potrebno je slijediti jasne kriterije. I tada nije važno što je predmet utjecaja - strukturne jedinice kreditne institucije, banke, informatičke tvrtke, tvornice ili poljoprivrednog subjekta - njihova će učinkovitost biti na vrhuncu.

Vrste podjela

Kao osnova uzeta je klasifikacija unutar koje se izdvaja 61 odjel. Oni će biti manje-više strukturirani prema sličnosti njihovih dužnosti. Također treba napomenuti da u praksi njihova imena mogu imati nešto drugačiji oblik, ali bit se toga ne mijenja. To će vam detaljnije pomoći da se upoznate s unutarnjom situacijom. Strukturne jedinice obrazovna organizacija a trgovačka poduzeća razlikuju se zbog različitih ciljeva. Dakle, prilikom proučavanja određenih predmeta, to se mora uzeti u obzir. Uostalom, teže se različitim ciljevima, a strukturni odjeli organizacije rade na njihovom ostvarenju. Vrste su sljedeće.

Administrativne, financijske i računovodstvene i pomoćne usluge

O njima ovisi rad zaklada i uravnoteženje rada organizacije. To uključuje:

Ured.
Tajništvo.
Usluga uredskog rada.
rad.
Služba upravljanja osobljem.
Odjel za organizaciju rada.
Računovodstvo.
Usluga operativnog upravljanja.
Financijski odjel.
Odjel za ekonomske odnose s inozemstvom.
Skladišta gotovih proizvoda i materijala.
Plansko-ekonomski odjel.
Služba za standardizaciju.
Pravna služba.
Kadrovska služba.
Služba sigurnosti.
Računalni centar.
VOHR - paravojne straže.

Također je često moguće susresti strukturne podjele obrazovne organizacije. Često djeluju u visokoškolskim ustanovama, velikim inženjerskim, znanstvenim, poljoprivrednim, industrijskim i drugim tvrtkama u kojima se razvijaju napredni proizvodi. Među njima su istraživačko-tehnički i proizvodni odjeli.

Istraživački i tehnički odjeli

Na ovom području rade sljedeći odjeli:

Istraživački odjel.
Usluga studija izvodljivosti.
Odjel za tehnički nadzor.
Laboratorij mjerne opreme.
Dizajn odjel.
Tehnički servis.
Eksperimentalna proizvodnja.
Probna radnja.
Odjel za automatiku (mehanizaciju).
Servis
Iskusna trgovina.
Odjel
Služba za obuku osoblja.
Odjel alata.
Dizajn i tehnička usluga.
Odjel glavnog mehaničara.
Zavod za obuku.
Eksperimentalna radnja.
Zavod za marketinška istraživanja.
Istraživački laboratorij.
Zavod za zaštitu prirode.
Zavod za izume i patentiranje.

Proizvodni odjeli

To su odjeli, radionice i službe koje izravno masovno proizvode robu za njihovu prodaju krajnjim potrošačima. To uključuje:

Odjel za logistiku.
Služba nabave i vanjske suradnje.
Odjel proizvodnje i otpreme.
Odjel za kapitalnu izgradnju.
Prodavnice pomoćne proizvodnje.
Energetski odjel.
Odjel glavnog inženjera energetike.
Odjel glavnog projektanta.
Proizvodne radnje (montaža, strojna obrada i slično).
Ured za poseban dizajn.
Radnja za popravke i građevinarstvo.
Trgovina energije.
Servisna i mehanička radionica.

To su strukturne podjele organizacije. Postoje i različite vrste implementacije: odjeli, laboratoriji, službe i biroi. Svaki pristup ima svoje prednosti, zbog kojih je odabran. A sada pogledajmo mali primjer funkcioniranja u kojem će djelovati strukturne jedinice obrazovne organizacije. Kako funkcioniraju? Što je temelj komunikacijskog sustava unutar same organizacije pri prijenosu podataka između različitih strukturnih jedinica?

Primjer u obrazovnom području

Uzmimo veliko sveučilište kao predmet istraživanja. Ova organizacija je prikladna zbog svoje veličine, brojnih odjela i vrlo širokog spektra djelatnosti. Dakle, prvo istaknimo administrativne podjele. Svako sveučilište ima upravljačke komponente (rektorat, dekanat), kadrovsku službu, računovodstvo, službu administratora sustava. Mogu postojati i zasebni istraživački instituti i centri.

Daljnja podjela već ide na razinu odjela. Svaki od njih vodi 4-6 skupina. A ako postoji učenje na daljinu, onda 8-12. Stoga su studentske skupine najmanje brojčane jedinice na velikim sveučilištima. Ove obrazovne ustanove izgradio doslovno savršenu (na papiru) interakciju. Dakle, uprava dobiva informacije od Ministarstva obrazovanja općenito. Zatim ga prosljeđuje dekanatima u planerskim odjelima koji sav potreban materijal dijele na potreban broj sati, brinu se o osiguranju učionica i izostanku sukoba. Te se informacije naknadno šalju odjelu, koji može dati prijedloge.

Zaključak

Kao što vidite, strukturne jedinice provode princip, što im u konačnici omogućuje postizanje veće učinkovitosti svojih aktivnosti. Kako bi se ovaj pokazatelj doveo na najvišu moguću razinu, treba voditi računa o tome da svaka osoba ima jasno definiranu uputu na radnom mjestu, koja ukazuje na odgovornosti i mogućnosti svake osobe. Za učinkovitu suradnju i interakciju potrebno je paziti da se informacije prenesu brzo i bez odlaganja.

D.L. Shchur, voditeljica pravnog odjela Izdavačko-konzultativnog centra "Delo i servis"

Pravilnik o strukturnoj jedinici je lokalni regulatorni akt organizacije koji utvrđuje postupak osnivanja jedinice, pravni i upravni položaj jedinice u ustroju organizacije, zadaće i funkcije jedinice, njena prava i odnose. s ostalim jedinicama organizacije odgovornost postrojbe u cjelini i njenog čelnika.

Budući da zahtjevi za odredbe o strukturnim odjelima i pravila za njihov razvoj nisu utvrđeni zakonom, svako poduzeće samostalno odlučuje koja pitanja organiziranja djelatnosti pojedinog odjela treba urediti ovim lokalnim propisima.

Počnimo s time što se podrazumijeva pod strukturnom jedinicom i za koju vrstu jedinice su razvijene sljedeće preporuke.

Strukturna podjela je službeno dodijeljeno upravljačko tijelo za određeno područje aktivnosti organizacije (proizvodnja, usluga itd.) sa samostalnim zadacima, funkcijama i odgovornošću za njihovu provedbu. Pododjel može biti izoliran (podružnica, predstavništvo) ili ne posjeduje sve karakteristike organizacije (interni). Upravo su za drugu vrstu jedinica, odnosno interne, pripremljene ove preporuke.

Kao što slijedi iz Imenika kvalifikacija za pozicije menadžera, stručnjaka i drugih zaposlenika, odobrenog Uredbom Ministarstva rada Rusije od 21. kolovoza 1998. br. 37 (sa izmjenama i dopunama od 12. studenog 2003.), odjel organizacije i naknade za rad treba razviti odredbe o strukturnim podjelama. Budući da se takva jedinica ne stvara u svakoj organizaciji, obično se taj posao povjerava ili kadrovskoj službi, koja je najčešće inicijator uvođenja odredbi, ili kadrovskoj službi (personalnom odjelu). Pravni ili pravni odjel također može biti uključen u suradnju.

U nekim je organizacijama prihvaćeno da svaka strukturna jedinica samostalno razvija poziciju za sebe. Malo je vjerojatno da se takva praksa može nazvati ispravnom, pogotovo ako tvrtka nije razvila jedinstvena pravila i zahtjeve za ove lokalne propise.

Opće vođenje poslova na pripremi pravilnika o strukturnim odjelima, u pravilu, obavlja zamjenik voditelja organizacije (za kadrovske, administrativne i druga pitanja).

Vrste strukturnih podjela

Prilikom dodjele naziva strukturnoj cjelini, prije svega, potrebno je odlučiti koji se tip jedinice stvara. Najčešće je strukturiranje organizacije u sljedeće podjele:

1) kontrola . Riječ je o pododjelima koji se formiraju prema industrijskim i funkcionalnim karakteristikama, a osiguravaju provedbu pojedinih područja djelovanja organizacije i vođenje organizacije. Obično se stvaraju u velikim tvrtkama, tijelima javne vlasti i jedinicama lokalne samouprave i kombiniraju manje funkcionalne jedinice (primjerice, odjele, odjele);

2) grane . Liječenje-profilaktičke, zdravstvene ustanove i organizacije najčešće su strukturirane u odjele. Obično su to sektorski ili funkcionalni odjeli, kao i odjeli koji kombiniraju manje funkcionalne odjele.

Javna tijela također su strukturirana u podružnice (na primjer, podružnice se stvaraju u regionalnim carinski odjeli). Što se tiče banaka i drugih kreditnih institucija, u pravilu se podružnice u njima stvaraju na teritorijalnoj osnovi i posebne su strukturne jedinice registrirane kao podružnice;

3) odjeli . Oni su također pododjeli strukturirani prema industrijskim i funkcionalnim karakteristikama, koji, kao i odjeli, osiguravaju provedbu određenih područja djelovanja organizacije. Obično se takve jedinice stvaraju u državnim tijelima i jedinicama lokalne samouprave; objedinjuju u svom sastavu manje strukturne jedinice (najčešće - odjele). Odjeli se stvaraju i u predstavništvima stranih tvrtki te u tvrtkama u kojima je upravljanje organizirano po zapadnim uzorima;

4) odjeli . Pod odjelima se podrazumijevaju funkcionalne strukturne jedinice odgovorne za određeno područje djelovanja organizacije ili za organizacijsku i tehničku podršku za provedbu jednog ili više područja djelovanja organizacije;

5) usluga . „Uslugom“ se najčešće naziva skupina funkcionalno ujedinjenih strukturnih jedinica koje imaju povezane ciljeve, zadatke i funkcije. Istodobno, upravljanje ili vođenje ove grupe centralno provodi jedan dužnosnik. Na primjer, služba zamjenika ravnatelja za kadrove može objediniti kadrovsku službu, odjel za razvoj kadrova, odjel organizacije i nagrađivanja i druge strukturne jedinice koje obavljaju poslove vezane uz upravljanje kadrovima. Vodi ga zamjenik ravnatelja za ljudske potencijale i stvoren je za provedbu jedinstvene kadrovske politike u organizaciji.

Služba se također može stvoriti kao zasebna strukturna jedinica, formirana na funkcionalnoj osnovi i osmišljena da osigura aktivnosti svih strukturnih jedinica organizacije u okviru provedbe jednog smjera. Dakle, zaštitarska služba je strukturna jedinica koja osigurava fizičke, tehničke i sigurnost informacija sve strukturne jedinice organizacije. Služba zaštite rada također se najčešće stvara kao samostalna strukturna jedinica i za provedbu vrlo specifične zadaće - koordiniranje poslova zaštite rada u svim strukturnim dijelovima organizacije;

6) biro . Ova strukturna jedinica nastaje ili kao dio veće jedinice (na primjer, odjel) ili kao samostalna jedinica. Kao samostalna strukturna jedinica, ured se osniva za obavljanje izvršnih poslova i servisiranje djelatnosti drugih strukturnih odjela organizacije. U osnovi, "biroom" se tradicionalno nazivaju strukturne jedinice povezane s "papirom" (od francuskog biroa - stol) i referentnim radom.

Osim navedenog, proizvodne jedinice se stvaraju kao samostalne strukturne jedinice (npr. radionice ) ili jedinice koje opslužuju proizvodnju (npr. radionice, laboratorije ).

Opravdanje za stvaranje jedne ili druge neovisne strukturne jedinice u pravilu je povezano s tradicijom organizacije (priznatom ili neformalnom), metodama i ciljevima upravljanja. Neizravno, na izbor vrste postrojbe utječe broj osoblja. Tako, na primjer, u organizacijama s prosječnim brojem zaposlenika preko 700 ljudi, stvaraju se zavodi za zaštitu rada s redovitim brojem zaposlenika od 3-5 jedinica (uključujući voditelja). Ako osoblje strukturne jedinice odgovorne za osiguranje rada uključuje 6 jedinica, tada se naziva odjelom za zaštitu rada.

Ako se osvrnemo na organizacijsku strukturu saveznih izvršnih vlasti, možemo pronaći sljedeću ovisnost: popunjenost odjela je najmanje 15-20 jedinica, odjel unutar odjela ima najmanje 5 jedinica, a samostalni odjel je na najmanje 10 jedinica.

Pravila i principi strukturiranja komercijalna organizacija, kadrovske standarde određene jedinice, njezino rukovodstvo određuje samostalno. Međutim, treba uzeti u obzir činjenicu da je podjela organizacijske strukture na samostalne jedinice, koje se sastoje od 2 - 3 jedinice, čiji čelnici nemaju pravo usvajati upravljačke odluke, dovodi do „zamagljivanja“ odgovornosti i gubitka kontrole nad djelovanjem svih strukturnih jedinica.

Kao što je već napomenuto, samostalne jedinice, zauzvrat, mogu se podijeliti na manje strukturne jedinice. To uključuje:

a) sektori . Sektori (od lat. seco - presjeći, podijeliti) nastaju kao rezultat privremene ili trajne podjele veće strukturne jedinice. Privremeno strukturiranje događa se kada se dva ili više stručnjaka dodijele kao dio odjela za rješavanje određenog problema ili provedbu određenog projekta, na čelu s glavnim ili vodećim specijalistom; nakon obavljenog zadatka sektor se raspušta. Glavne funkcije stalnog sektora su provedba određenog područja djelovanja glavne jedinice ili rješavanje određenog niza pitanja. Primjerice, u financijskom odjelu mogu se kao stalni formirati sektor za financiranje operativnih troškova, sektor za metodologiju i oporezivanje, sektor za financiranje investicija i kreditiranja, sektor za vrijednosne papire i analize; kao privremeni sektor može se stvoriti sektor za provedbu određenog investicijskog projekta;

b) parcele . Ove strukturne jedinice nastaju po istom principu kao i stalni sektori. Obično su strogo ograničeni na "područja" odgovornosti - svaki odjel je odgovoran za određeno područje rada. Obično je podjela strukturne jedinice na sekcije uvjetna i nije fiksna kadroviranje(ili u strukturi organizacije);

c) grupe . Grupe su strukturne jedinice stvorene po istim principima kao sektori, sekcije - okupljaju stručnjake za obavljanje određenog zadatka ili provedbu određenog projekta. Grupe su najčešće privremene i njihovo stvaranje se ne odražava cjelokupna struktura organizacijama. Tipično, grupa djeluje izolirano od drugih stručnjaka strukturne jedinice u kojoj je stvorena.

Konkretni naziv pododsjeka označava glavnu djelatnost odabrane strukturne jedinice. Postoji nekoliko pristupa utvrđivanju naziva jedinica.

Prije svega, to su nazivi koji u svom sastavu sadrže naznaku vrste jedinice i njene glavne funkcionalne specijalizacije, na primjer: "financijski odjel", "gospodarski menadžment", "odjel za rendgensku dijagnostiku". Naziv može proizaći iz naslova radnih mjesta glavnih stručnjaka koji vode ove odjele ili nadziru aktivnosti tih odjela, na primjer, „služba glavnog inženjera“, „odjel glavnog tehnologa“.

Naziv ne smije sadržavati naznaku vrste jedinice. Na primjer, "ured, "računovodstvo", "arhiva", "skladište".

Nazivi se proizvodnim jedinicama dodjeljuju najčešće prema vrsti proizvedenih proizvoda ili prema prirodi proizvodnje. U tom slučaju, naziv proizvedenog proizvoda (na primjer, "kobasičarska", "ljevaonica") ili glavne proizvodne operacije (na primjer, "radionica za montažu karoserije", "radionica za popravak i restauraciju") prilaže se uz oznaka vrste parcelacije.

U slučaju da se strukturnoj jedinici dodijele zadaci koji odgovaraju zadacima dviju ili više jedinica, onda se to odražava u nazivu - na primjer, "financijski i gospodarski odjel", "odjel marketinga i prodaje" itd.

Zakonodavstvo ne sadrži pravila za utvrđivanje naziva strukturnih jedinica - u pravilu ih organizacije dodjeljuju samostalno, uzimajući u obzir gore navedena pravila. Prethodno su se poduzeća u državnom vlasništvu rukovodila službeno odobrenim kadrovskim standardima za broj strukturnih jedinica, Jedinstvenom nomenklaturom radnih mjesta (Uredba Državnog odbora za rad SSSR-a od 9. rujna 1988.).

Trenutno je za određivanje naziva strukturne jedinice preporučljivo koristiti već spomenuti Kvalifikacijski imenik za radna mjesta rukovoditelja, zaposlenika i drugih stručnjaka, koji sadrži imena čelnika jedinica zajednička za sve sektore gospodarstva (čelnici odjela, voditelji laboratorija itd.). Osim toga, ovo pitanje također treba voditi Sveruski klasifikator zanimanja radnika, radna mjesta namještenika i kategorije plaća (OKPDTR).

Sastav pojedinosti Uredbe

Glavni preduvjeti za poziciju<*>o strukturnoj jedinici kao dokumentu su:

1) naziv organizacije;

2) naziv dokumenta (u ovom slučaju Uredba);

3) matični broj;

4) naslov teksta (u ovom slučaju formulira se kao odgovor na pitanje o kojoj se strukturnoj jedinici radi u ovoj Uredbi, na primjer: „O financijskoj službi“, „O kadrovskoj službi“);

5) pečat odobrenja. Pravila o strukturnim podjelama u pravilu odobrava čelnik organizacije (izravno ili posebnim upravnim aktom). Konstitutivnim dokumentima ili lokalnim propisima organizacije, pravo odobravanja pravilnika o strukturnim odjelima može se dodijeliti drugim dužnosnicima (na primjer, zamjeniku voditelja organizacije za osoblje). U nekim organizacijama prihvaćeno je da odredbe o strukturnim podjelama odobrava tijelo ovlašteno od strane osnivača (sudionika) pravna osoba;

6) tekst;

7) homologacijske oznake (ako je Uredba, u skladu s pravilima koje je usvojila organizacija, podložna vanjskom odobrenju, tada se stavlja homologacijski pečat, ako samo interne - tada homologacijske vize). Obično se nacrti Pravilnika samo interno odobravaju. Popis strukturnih odjela s kojima je usklađen utvrđuje organizacija samostalno.

Nacrt Pravilnika o strukturnoj jedinici podliježe suglasnosti:

S višim upraviteljem (ako je jedinica dio veće jedinice);

Sa zamjenikom voditelja organizacije, koji nadzire aktivnosti jedinice u skladu s raspodjelom odgovornosti između viših zaposlenika;

S voditeljem kadrovske službe ili drugog odjela koji upravlja osobljem;

S voditeljem pravnog ili pravnog odjela ili s odvjetnikom organizacije.

Kako bi se izbjegle netočnosti u tekstu odnosa jedinice s drugim ustrojstvenim jedinicama, dupliranje funkcija u propisima o različitim ustrojnim jedinicama, poželjno je da se nacrt Pravilnika usuglasi s čelnicima onih strukturnih jedinica s kojima jedinica stupa u interakciju. Ako je broj pododjela s kojima se nacrt Uredbe treba odobriti veći od tri, tada je preporučljivo izdati vizu za odobrenje u obliku zasebnog popisa odobrenja.

Takvi rekviziti kao što je datum objave ne smiju se stavljati, jer će se datumom Uredbe zapravo smatrati datumom njezina odobrenja. Također, broj se ne može navesti, jer se za svaku strukturnu jedinicu izrađuje posebna Uredba.

Tekst Uredbe može se strukturirati u odjeljke i pododjeljke. Najjednostavnije je strukturiranje u odjeljke:

1. Opće odredbe«.

2. "Ciljevi i zadaci".

3. "Funkcije".

4. "Prava".

Složenija je struktura u kojoj se gornjim odjeljcima dodaju odjeljci:

„Struktura i kadrovi“;

"Vodstvo (upravljanje)";

"Interakcija";

"Odgovornost".

Još je složenija struktura koja uključuje posebne odjeljke o uvjetima rada jedinice (način rada), pitanjima kontrole i provjere aktivnosti strukturne jedinice, ocjenjivanju kvalitete obavljanja funkcija jedinice, imovini jedinice. strukturna jedinica.

Kako bismo pokazali kako su osmišljene odredbe o strukturnim podjelama, uzmimo takav odjel kao kadrovski odjel. Uzorak Pravilnika o najjednostavnijoj, ali dovoljnoj za tehnokratsku organizaciju djelatnosti ove jedinice dat je u rubrici "RADOVI" (str. 91). Za razvoj odredbi uz ovaj model, dovoljno je koristiti preporuke u nastavku za prva četiri odjeljka. Što se tiče složenijih modela propisa o ustrojstvenim podjelama, jedan od njih, izrađen uz uvažavanje preporuka za sve rubrike, bit će objavljen u jednom od sljedećih brojeva časopisa.

Odjeljak 1. "Opće odredbe"

Ovaj odjeljak Pravilnika odražava sljedeća pitanja:

1.1. Mjesto jedinice u strukturi organizacije

Ako organizacija ima takav dokument kao što je "Struktura organizacije", tada se na temelju njega određuje mjesto jedinice. Ako takav dokument ne postoji, onda Uredba označava mjesto jedinice u sustavu upravljanja organizacije, a također opisuje što je ta strukturna jedinica - samostalna jedinica ili jedinica koja je dio veće strukturne jedinice. U slučaju da naziv jedinice ne dopušta određivanje vrste jedinice (na primjer, arhiva, računovodstvo), tada je poželjno u Uredbi navesti koja su prava nastala (o pravima odjela , odjel itd.).

1.2. Postupak osnivanja i likvidacije divizije

U pravilu, strukturni podjel u trgovačkoj organizaciji osniva se po nalogu čelnika organizacije svojom odlukom ili na temelju odluke osnivača (sudionika) pravne osobe ili tijela koje oni ovlaste. Pojedinosti o dokumentu na temelju kojeg je stvorena podjela navode se prilikom navođenja činjenice nastanka strukturnog podjela.

Istim stavkom definiran je postupak likvidacije jedinice: tko donosi takvu odluku i kojim dokumentom se sastavlja. Ako poslodavac utvrđuje posebna pravila za likvidaciju jedinice u svojoj organizaciji, tada je također preporučljivo ovdje opisati postupak likvidacije (navesti popis mjera likvidacije, vrijeme njihove provedbe, postupak isplate naknade zaposlenicima). Ako organizacija primjenjuje opća pravila za smanjenje osoblja zaposlenika organizacije, tada je u ovom stavku Uredbe dovoljno se ograničiti na pozivanje na relevantne članke Zakona o radu Ruske Federacije.

Vrlo je nepoželjno koristiti koncept „ukidanja strukturne jedinice“, budući da se ukidanje podrazumijeva kao prestanak djelovanja strukturne jedinice ne samo kao rezultat likvidacije jedinice, već i kao rezultat njezine transformacija u nešto drugo. No, budući da je i dalje poželjno riješiti ovo pitanje, Pravilnik mora predvidjeti postupak promjene statusa ustrojne jedinice (pripajanje drugoj jedinici, pretvaranje u drugu vrstu jedinice, izdvajanje novih strukturnih jedinica iz njenog sastava). , spajanje jedinice s drugom jedinicom).

1.3. Podređenost strukturne jedinice

Ovaj stavak pokazuje kome je strukturna jedinica podređena, odnosno koja izvršni obavlja funkcionalno vođenje odjela. Tehnički odjeli u pravilu odgovaraju tehnički direktor(glavni inženjer); proizvodnja - zamjeniku direktora za pitanja proizvodnje; plansko-ekonomski, marketinški, prodajni odjeli - zamjeniku ravnatelja za komercijalne poslove. S takvom raspodjelom odgovornosti između rukovoditelja, ured, pravni odjel, odjel za odnose s javnošću i drugi upravni odjeli mogu odgovarati izravno čelniku organizacije.

Ako je ustrojstvena jedinica dio veće jedinice (npr. odjel unutar odjela), tada je u Pravilniku naznačeno kome je (naziv radnog mjesta) ova jedinica funkcionalno podređena.

1.4. Temeljni dokumenti koji usmjeravaju postrojbu u njezinim aktivnostima

Osim odluka čelnika organizacije i općih lokalnih propisa organizacije, Pravilnik navodi posebne lokalne propisi(na primjer, za ured - Upute o uredskom radu u organizaciji, za kadrovski odjel - Propisi o zaštiti osobnih podataka zaposlenika), kao i zakonodavni akti za cijelu industriju i djelatnosti (na primjer, za računovodstvo - Savezni zakon "O računovodstvu", za odjel za zaštitu informacija - Savezni zakon "O informacijama, informatizaciji i zaštiti informacija").

Struktura ovog stavka Uredbe može biti sljedeća:

“1.4. Odjel svoju djelatnost obavlja na temelju: ________________________________»

(naziv dokumenata)

“1.4. U svom djelovanju odjel se rukovodi:

1.4.1. ______________________________________________________________________.

1.4.2. ________________________________________________________________________"

“1.4. U rješavanju svojih zadataka i obavljanju svojih funkcija odjel se rukovodi:

1.4.1. ________________________________________________________________________.

1.4.2. _______________________________________________________________________________"

1.5. Ostalo

Pravilnikom o ustrojstvenoj jedinici mogu se dati i drugi podaci koji određuju status jedinice. Tako se, na primjer, ovdje može navesti mjesto strukturne jedinice.

Isti dio Pravilnika može sadržavati popis osnovnih pojmova i njihovih definicija. Preporučljivo je to učiniti u pravilniku o strukturnim jedinicama koje obavljaju određene funkcije, a u čijem se osoblju nalaze stručnjaci koji obavljaju poslove koji nisu vezani uz glavne zadaće jedinice (npr. u Pravilniku o Odjelu za informiranje Zaštita, poželjno je razjasniti što se podrazumijeva pod "curenjem informacija" , "predmetom informiranja", "oporbom" itd.).

Osim toga, u odjeljak "Opće odredbe" mogu se uključiti i druga pitanja, o kojima će se dalje raspravljati u sklopu ostalih odjeljaka Pravilnika o strukturnoj jedinici.

Upravljanje kadrovskim zapisima

Ključne riječi:

1 -1

Objavljeno uz dopuštenje Lanita

"Ured doseže savršenstvo baš na vrijeme da firma propadne."
12. Parkinsonov zakon

Pod filozofijom upravljanja razumijevat ćemo najopćenitije principe na temelju kojih se gradi upravljačka struktura organizacije i provode procesi upravljanja. Naravno, filozofija kvalitete i filozofija menadžmenta su međusobno povezane – filozofija kvalitete postavlja cilj i smjer organizacije, filozofija menadžmenta određuje organizacijska sredstva za postizanje tog cilja. Temelje filozofije upravljanja, kao i filozofije kvalitete, postavio je F. W. Taylor.

I Demingov program upravljanja kvalitetom i principi totalnog upravljanja kvalitetom zapravo su usmjereni na promjenu strukture sustava upravljanja poduzećem. Razmotrimo glavne vrste upravljačkih struktura poduzeća s gledišta njihove usklađenosti s idejama modernog upravljanja kvalitetom.

Pojam "organizacijska struktura" odmah dočarava dvodimenzionalni dijagram stabla koji se sastoji od pravokutnika i linija koje ih povezuju. Ovi okviri pokazuju posao koji treba obaviti i opseg odgovornosti te tako predstavljaju podjelu rada u organizaciji. Relativni položaj kutija i linija koje ih povezuju pokazuju stupanj podređenosti. Razmatrani omjeri ograničeni su na dvije dimenzije: gore - dolje i poprijeko, budući da djelujemo s ograničenom pretpostavkom prema kojoj organizacijska struktura mora biti prikazana na dvodimenzionalnom dijagramu nacrtanom na ravnoj površini.

Sama organizacijska struktura ne sadrži ništa što bi nas u tom pogledu ograničavalo. Osim toga, ova ograničenja organizacijske strukture često imaju teške i skupe posljedice. Evo samo njih četiri. Prvo, između pojedinih dijelova organizacija ove vrste ne postoji suradnja, već natjecanje. Unutar organizacija postoji jača konkurencija nego među organizacijama, a to interno natjecanje poprima mnogo manje etički oblik. Drugo, uobičajeni način predstavljanja strukture organizacija vrlo otežava definiranje zadataka pojedinih odjela i mjerenje odgovarajućih pokazatelja uspješnosti zbog velike međuovisnosti odjela koji su ovako grupirani. Treće, doprinosi stvaranju organizacija koje se opiru promjenama, posebice promjenama u njihovoj strukturi; stoga se degeneriraju u birokratske strukture koje se ne mogu prilagoditi. Većina ovih organizacija uči iznimno sporo, ako uopće uči. Četvrto, reprezentacija organizacijske strukture u obliku dvodimenzionalnog stabla ograničava broj i prirodu mogućih opcija za rješavanje problema koji se pojavljuju. U prisutnosti takvog ograničenja nemoguća su rješenja koja osiguravaju razvoj organizacije, uzimajući u obzir tehničke i društvene promjene, čiji tempo sve više raste. Trenutačno okruženje zahtijeva od organizacija da budu ne samo spremne na bilo kakve promjene, već i da im budu podvrgnute. Drugim riječima, potrebna je dinamička ravnoteža. Očito, da bi se postigla takva ravnoteža, organizacija mora imati dovoljno fleksibilnu strukturu. (Iako fleksibilnost ne jamči prilagodljivost, ipak je potrebno postići prilagodljivost.)

Izgradnja fleksibilne ili na drugi način zaslužne organizacijske strukture jedna je od zadaća takozvane "strukturalne arhitekture". Koristeći terminologiju usvojenu u arhitekturi, možemo reći da ovaj sažetak iznosi glavne ideje na temelju kojih se mogu razviti različite mogućnosti rješavanja problema organizacijske strukture bez ograničenja vezanih uz njezin grafički prikaz.

Gore navedeni nedostaci mogu se i trebaju biti prevladani izgradnjom višedimenzionalne organizacijske strukture. Višedimenzionalna struktura podrazumijeva demokratski princip upravljanja.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura

Upravljačke strukture na mnogima modernih poduzeća građeni su u skladu s načelima upravljanja formuliranim početkom 20. stoljeća. Najpotpuniju formulaciju ovih načela dao je njemački sociolog Max Weber (koncept racionalne birokracije):

načelo hijerarhije upravljačkih razina, u kojem je svaka niža razina kontrolirana od strane više i podređena joj;
načelo korespondencije ovlasti i odgovornosti zaposlenika uprave njihovom mjestu u hijerarhiji, koje iz njega proizlazi;
načelo podjele rada na zasebne funkcije i specijalizacija radnika prema funkcijama koje obavljaju; princip formalizacije i standardizacija djelatnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka;
načelo neosobnog obavljanja od strane zaposlenika svojih funkcija koje iz toga proizlaze;
načelo kvalifikacijskog odabira, u skladu s kojim se zapošljavanje i otpuštanje s posla provodi strogo u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.

Organizacijska struktura, izgrađena u skladu s ovim načelima, naziva se hijerarhijskom ili birokratskom strukturom. Najčešći tip takve strukture je linearno – funkcionalno (linearna struktura).

Linearna organizacijska struktura

Temelj linearnih struktura je tzv. „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, kadrovi itd.). Za svaki podsustav formira se hijerarhija usluga ("rudnik") koja prodire kroz cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju ispunjavanje svojih ciljeva i zadataka. Sukladno tome, gradi se sustav motivacije i poticanja zaposlenika. Istodobno, krajnji rezultat (učinkovitost i kvaliteta rada organizacije u cjelini) postaje takoreći sekundaran, jer se vjeruje da sve službe u određenoj mjeri rade na tome da ga postignu.

Sl. 1. Linearna upravljačka struktura

Prednosti linearne strukture:

jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i podjela;
jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cjelokupnim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
jasna odgovornost;
brza reakcija izvršnih odjela na izravne upute nadređenih.

Nedostaci linearne strukture:

nedostatak veza koje se bave strateškim planiranjem; u radu menadžera na gotovo svim razinama, operativni problemi („churn“) dominiraju nad strateškim;
sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;
niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini;
tendencija formaliziranja procjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva;
veliki broj "upravljačkih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;
preopterećenost najviših menadžera;
povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama top menadžera.

Zaključak: v modernim uvjetima nedostaci strukture nadmašuju njene prednosti. Takva je struktura slabo kompatibilna s modernom filozofijom kvalitete.

Linearno - stožerna organizacijska struktura

Ova vrsta organizacijske strukture je razvoj linearne i osmišljena je da eliminira njezin najvažniji nedostatak povezan s nedostatkom veza. Strateško planiranje. Ustroj linijsko-stožernog sastava uključuje specijalizirane jedinice (stožere) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja podređenim postrojbama, već samo pomažu relevantnom voditelju u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj (slika 2).

sl.2. Linearno - stožerna upravljačka struktura

Prednosti linearne strukture osoblja:

dublje nego u linearnom, proučavanje strateških pitanja;
malo rasterećenja top menadžera;
mogućnost privlačenja vanjskih konzultanata i stručnjaka;
u osnaživanju središnjih jedinica s funkcionalnim vodstvom, takva je struktura dobar prvi korak prema učinkovitijim organskim upravljačkim strukturama.

Nedostaci linearne strukture osoblja:

nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, budući da osobe koje pripremaju odluku ne sudjeluju u njenoj provedbi;
tendencije pretjerane centralizacije upravljanja;
slično linearnoj strukturi, djelomično - u oslabljenom obliku.

Zaključak: linearna struktura osoblja može biti dobar međukorak u prijelazu s linearne strukture na učinkovitiju. Struktura dopušta, iako u ograničenoj mjeri, utjelovljenje ideja moderne filozofije kvalitete.

Struktura upravljanja divizijama

Do kraja 1920-ih, potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja, povezana s naglim porastom veličine poduzeća, diverzifikacija njihovih djelatnosti (diverzifikacija), kompliciranje tehnoloških procesa u okruženju koje se dinamički mijenja. U tom smislu počele su se javljati divizijske upravljačke strukture, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele davati određenu samostalnost svojim proizvodnim jedinicama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, financijsku i investicijsku politiku itd. menadžmentu korporacije. U ovoj vrsti struktura pokušano je kombinirati centraliziranu koordinaciju i kontrolu aktivnosti s decentraliziranim upravljanjem. Vrhunac uvođenja divizijskih upravljačkih struktura dogodio se 60-ih - 70-ih godina (slika 3.).

sl.3. Struktura upravljanja divizijama

Ključne osobe u upravljanju organizacijama s divizijskom strukturom više nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (odjele). Strukturiranje po odjelima u pravilu se provodi prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; usmjeravanjem na određene skupine potrošača – specijalizacija potrošača; na opsluživanju teritorija – regionalna specijalizacija. Kod nas su slične upravljačke strukture široko uvedene od 60-ih godina u obliku stvaranja proizvodnih udruženja.

Prednosti divizijske strukture:

osigurava upravljanje raznolikim poduzećima s ukupnim brojem zaposlenika reda stotina tisuća i teritorijalno udaljenim odjelima;
pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u poslovnom okruženju u odnosu na linearno i linearno - osoblje;
kada proširuju granice neovisnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju učinkovitosti i kvalitete proizvodnje;
bliži odnos između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

veliki broj "katova" upravljačke vertikale; između radnika i voditelja proizvodnje jedinice - 3 ili više razina upravljanja, između radnika i uprave poduzeća - 5 ili više;
nejedinstvo stožernih struktura odjela od sjedišta poduzeća;
glavne veze su vertikalne, stoga postoje nedostaci zajednički hijerarhijskim strukturama - birokracija, zagušenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih za odjele, itd.;
dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;

u odjelima je u pravilu očuvana linearna ili linearno-stožerna struktura sa svim njihovim nedostacima.

Zaključak: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo tijekom razdoblja prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju riskiraju ponoviti sudbinu dinosaura. S ovom strukturom moguće je utjeloviti većinu ideja moderne filozofije kvalitete.

Organski tip upravljačkih struktura

Organske ili prilagodljive upravljačke strukture počele su se razvijati krajem 70-ih godina, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo pojačalo konkurenciju među poduzećima i život je od poduzeća zahtijevao visoku učinkovitost i kvalitetu rada i brza reakcija na promjene tržišta, a s druge strane, postala je očita nesposobnost struktura hijerarhijskog tipa da zadovolje te uvjete. Glavno svojstvo organskih upravljačkih struktura je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Strukture ovog tipa su projektiranje, matrica (programski usmjerena), brigadni oblici struktura . Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istovremeno promijeniti odnos između odjela poduzeća. Ako se, međutim, očuva sustav planiranja, kontrole, raspodjele resursa, stil vodstva, metode motivacije osoblja, a ne podržava se želja zaposlenika za samorazvoj, rezultati uvođenja takvih struktura mogu biti negativni.

Brigadna (međufunkcionalna) upravljačka struktura

Temelj ove upravljačke strukture je organizacija rada u radnim skupinama (timovima). Oblik organizacije rada brigade je prilično star organizacijski oblik, dovoljno je prisjetiti se radničkih artela, ali tek od 80-ih godina počinje njegova aktivna primjena kao organizacijska upravljačka struktura, u mnogočemu izravno suprotna hijerarhijskom tipu struktura. Glavna načela takve upravljačke organizacije su:

autonoman rad radnih skupina (timova);
samostalno odlučivanje radnih skupina i horizontalna koordinacija aktivnosti;
zamjena krutih menadžerskih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;
uključivanje djelatnika iz različitih odjela u razvoj i rješavanje problema.

Ova načela uništavaju rigidnu distribuciju zaposlenika po proizvodnim, inženjerskim, ekonomskim i menadžerskim službama svojstvenu hijerarhijskim strukturama, koje tvore izolirane sustave s vlastitim ciljevima i interesima.

U organizaciji izgrađenoj prema ovim načelima, funkcionalne jedinice mogu biti sačuvane (slika 4) ili izostati (slika 4). U prvom slučaju zaposlenici su u dvostrukoj podređenosti – administrativnoj (voditelju funkcionalne jedinice u kojoj rade) i funkcionalnoj (voditelju radne skupine ili tima u kojem su članovi). Ovaj oblik organizacije tzv međufunkcionalni , po mnogo čemu je blizak matrica . U drugom slučaju ne postoje funkcionalne cjeline kao takve, nazvat ćemo je pravilnom brigada . Ovaj oblik se široko koristi u organizacijama. upravljanje projektima .

sl.4. Međufunkcionalna organizacijska struktura

sl.5. Struktura organizacije, koju čine radne grupe (brigade)

Prednosti brigadne (međufunkcionalne) strukture:

smanjenje administrativnog aparata, povećanje učinkovitosti upravljanja;
fleksibilno korištenje osoblja, njihovog znanja i kompetencija;
rad u grupama stvara uvjete za samousavršavanje;
mogućnost primjene učinkovite metode planiranje i upravljanje;
smanjenje potrebe za generalistima.

Nedostaci brigadne (višenamjenske) strukture:

komplikacija interakcije (osobito za međufunkcionalnu strukturu);
poteškoće u koordinaciji rada pojedinih timova;
visoka kvalifikacija i odgovornost osoblja;
visoki komunikacijski zahtjevi.

Zaključak: ovaj oblik organizacijske strukture najučinkovitiji je u organizacijama s visokom razinom kvalifikacije stručnjaka s dobrom tehničkom opremljenošću, osobito u kombinaciji s projektnim upravljanjem. Ovo je jedna od vrsta organizacijskih struktura u kojoj se najučinkovitije utjelovljuju ideje moderne filozofije kvalitete.

Struktura upravljanja projektom

Osnovno načelo izgradnje projektne strukture je koncept projekta, koji se shvaća kao svaka svrsishodna promjena u sustavu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Djelatnost poduzeća smatra se skupom projekata koji su u tijeku, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekt dodjeljuju se radna, financijska, industrijska i sl. sredstva kojima upravlja voditelj projekta. Svaki projekt ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definiranje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organiziranje rada te koordinaciju djelovanja izvođača. Nakon što je projekt dovršen, struktura projekta se raspada, ulazi u njegove komponente, uključujući zaposlenike novi projekt ili daju otkaz (ako su radili po ugovoru). U obliku, struktura upravljanja projektom može odgovarati brigada (međufunkcionalna) struktura, i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji trajno, već za vrijeme trajanja projekta.

Prednosti strukture upravljanja projektom:

visoka fleksibilnost;
smanjenje broja rukovodećeg osoblja u usporedbi s hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture upravljanja projektom:

vrlo visoki kvalifikacijski zahtjevi, osobne i poslovne kvalitete voditelja projekta, koji ne mora samo upravljati svim fazama životni ciklus projekta, ali i uzeti u obzir mjesto projekta u projektnoj mreži tvrtke;
fragmentacija resursa između projekata;
složenost interakcije velikog broja projekata u tvrtki;
kompliciranje procesa razvoja organizacije u cjelini.

Zaključak: prednosti su veće od nedostataka u poduzećima s malim brojem istodobnih projekata. Mogućnosti implementacije načela moderne filozofije kvalitete određene su oblikom upravljanja projektima.

Matrična (programsko – ciljna) struktura upravljanja

Takva je struktura mrežna struktura izgrađena na principu dvojne podređenosti izvršitelja: s jedne strane, izravnom voditelju funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta, s druge strane, projektu. ili voditelj ciljanog programa, koji ima potrebna ovlaštenja za provođenje procesa upravljanja. S takvom organizacijom, voditelj projekta komunicira s 2 skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s ostalim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji ga izvješćuju privremeno i o ograničenom rasponu pitanja. Istodobno se održava njihova podređenost izravnim voditeljima pododjela, odjela i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definiran početak i kraj formiraju se projekti, za tekuće aktivnosti - ciljani programi. U organizaciji mogu koegzistirati i projekti i ciljani programi. Primjer matrične strukture upravljanja programom i ciljanjem (Toyota) prikazan je na Sl. 6. Ovu strukturu predložio je Kaori Ishikawa 70-ih godina i, uz manje izmjene, i danas funkcionira ne samo u Toyoti, već iu mnogim drugim tvrtkama diljem svijeta.

Ciljnim programima u Toyoti upravljaju preko funkcionalnih odbora. Primjerice, pri stvaranju funkcionalnog povjerenstva u području osiguranja kvalitete, za predsjednika povjerenstva imenuje se ovlašteni predstavnik upravljanja kvalitetom. Prema praksi Toyote, broj članova povjerenstva ne bi trebao biti veći od pet. Povjerenstvo uključuje i djelatnike odjela za osiguranje kvalitete i 1-2 djelatnika ostalih odjela. Svaki odbor ima tajništvo i imenuje tajnika za vođenje poslova. Glavna pitanja povjerenstvo razmatra na mjesečnim sjednicama. Povjerenstvo također može formirati grupe koje rade na pojedinačnim projektima. Povjerenstvo za kvalitetu utvrđuje prava i obveze svih odjela vezanih za pitanja kvalitete i uspostavlja sustav njihovih odnosa. Povjerenstvo za kvalitetu na mjesečnoj razini analizira pokazatelje osiguranja kvalitete i razumije razloge za pritužbe, ako ih ima. Istovremeno, povjerenstvo nije odgovorno za osiguranje kvalitete. Taj zadatak rješava svaki odjel izravno u okviru vertikalne strukture. Odgovornost odbora je kombinirati vertikalne i horizontalne strukture kako bi se poboljšao učinak cijele organizacije.

sl.6. Struktura upravljanja matricom u Toyoti

Prednosti matrične strukture:

bolja orijentacija prema projektnim (ili programskim) ciljevima i potražnji;
učinkovitije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i povećanja učinkovitosti korištenja resursa;
fleksibilnije i učinkovitije korištenje osoblja organizacije, posebna znanja i kompetencije zaposlenika;
relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora pridonosi razvoju vještina donošenja odluka, menadžerske kulture i profesionalnih vještina među zaposlenicima;
poboljšanje kontrole nad pojedinim zadacima projekta ili ciljanog programa;
svaki rad je organizacijski formaliziran, imenuje se jedna osoba - "gospodar" procesa, koji služi kao središte koncentracije svih pitanja vezanih za projekt ili ciljni program;
vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa je smanjeno jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstveni centar za donošenje odluka.

Nedostaci matričnih struktura:

teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad po uputama postrojbe i prema uputama projekta ili programa (posljedica dvostruke podređenosti);
potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
visoki zahtjevi za kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama zaposlenika koji rade u grupama, potreba za njihovom osposobljavanjem;
česte konfliktne situacije između voditelja odjela i projekata ili programa;
mogućnost kršenja pravila i standarda donesenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije djelatnika koji sudjeluju u projektu ili programu iz svojih jedinica.

Zaključak: uvođenje matrične strukture daje dobar učinak u organizacijama s prilično visokom razinom korporativna kultura i kvalifikacije zaposlenika, u protivnom, menadžment može biti neorganiziran (u Toyoti je uvođenje matrične strukture trajalo oko 10 godina). Učinkovitost implementacije ideja moderne filozofije kvalitete u takvoj strukturi dokazala je praksa Toyote.

Višedimenzionalna organizacijska struktura

Svaka organizacija je svrhoviti sustav. U takvom sustavu postoji funkcionalna podjela rada između njegovih pojedinaca (ili elementi)čija je svrhovitost povezana s izborom ciljeva, ili željenih ishoda i sredstava ( linije ponašanja). Jedna ili druga linija ponašanja uključuje korištenje određenih resursa ( ulazne veličine) proizvoditi robu i pružati usluge ( izlazne količine), koji bi za potrošača trebao imati veću vrijednost od korištenih resursa. Potrošeni resursi uključuju rad, materijale, energiju, proizvodne kapacitete i gotovinu. To se jednako odnosi na javne i privatne organizacije.

Tradicionalno, organizacijska struktura pokriva dvije vrste odnosa:

odgovornost(tko je za što odgovoran) i podređenosti(tko kome izvještava). Organizacija s takvom strukturom može se predstaviti kao stablo, dok dužnosti predstavljeni su pravokutnicima, čiji relativni položaj pokazuje razina autoriteta, a linije koje povezuju ove pravokutnike su raspodjela ovlasti. Međutim, takav prikaz organizacijske strukture ne sadrži nikakve podatke o tome uz koju je cijenu i uz pomoć sredstava organizacija uspjela postići određene rezultate. Istodobno, informativniji opis organizacijske strukture, koji može biti osnova za fleksibilnije načine strukturiranja organizacije, može se dobiti na temelju matrica poput troškovi – output ili tip znači – ciljevi. Ilustrirajmo to na primjeru tipične privatne korporacije koja proizvodi neki proizvod.

Informacije o proizvedenim proizvodima mogu se koristiti za određivanje ciljeva organizacije. Da biste to učinili, na primjer, možete klasificirati proizvode prema njihovim vrstama ili karakteristikama kvalitete. Zovu se elementi strukture odgovorni za osiguravanje proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga od strane potrošača izvan organizacije programe i označeni su s P1, P2,. . . , Pr. Sredstva koja koriste programi (ili aktivnosti) općenito se mogu podijeliti na operacije i usluge.

Operacija- ovo je vrsta aktivnosti koja izravno utječe na prirodu proizvoda ili njegovu dostupnost. Tipične operacije(O1, O2, . . . , Om) je nabava sirovina, transport, proizvodnja, distribucija i marketing proizvoda.

Usluge su aktivnosti potrebne za potporu programa ili izvođenja operacije. Tipične usluge (S1, S2, . . . , Sn) su poslovi koje obavljaju odjeli kao što su računovodstvo, obrada podataka, održavanje, radni sporovi, financije, ljudski potencijali, pravne službe.

Aktivnosti, koji se provodi u okviru programa i u okviru aktivnosti za njegovu provedbu, može se prikazati kao na sl. 7 i 8. Rezultati svakog od njih odvojene vrste djelatnosti se mogu izravno koristiti od strane iste vrste djelatnosti, programa i drugih vrsta djelatnosti, kao i od strane izvršnog tijela i vanjskog potrošača.

Opći programi mogu se podijeliti na privatne, na primjer, prema vrsti potrošača (industrijski ili individualni), geografskom području koje se isporučuje ili opslužuje, prema vrsti proizvoda, itd. Privatni programi, zauzvrat, također se mogu dodatno podijeliti.

Programi / Aktivnosti	P1	R2	. . .	Rk
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Usluga S1
Usluga S2
. . . .
Usluga Sm

sl.7. Shema interakcije između aktivnosti i programa

Potrošačke divizije / potrošačke divizije	Operacija Q1	Operacija Q2	. . . .	Operacija Qm	Servis S1	S2	. . . .	s n
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Usluga S1
Usluga S2
. . . .
Sn servis

Riža. 8. Shema interakcije aktivnosti

Slično, možete detaljno analizirati vrste aktivnosti aktivnosti. Na primjer, proizvodne operacije proizvoda mogu uključivati proizvodnju dijelova, sklopova i sklopova, od kojih se svaki može raščlaniti na manje operacije.

Ako je broj programa te temeljnih i potpornih aktivnosti (operacija i usluga) toliko velik da menadžer nije u stanju učinkovito koordinirati, tada može postojati potreba za koordinatorima unutar specifičnih upravljačkih funkcija (slika 9.). Svaka linija djelovanja može zahtijevati više od jednog koordinatora ili koordinacijske jedinice. U slučajevima kada se pokaže da je broj koordinatora prevelik, korištenje viših koordinatora ili koordinacijskih jedinica ( u ovom kontekstu "koordinacija" znači upravo koordinacija ali ne upravljanje). Za provedbu koordinacije sasvim je dovoljna skupina koju čine voditelji koordinirajućih odjela i voditelji.

sl.9. Struktura koordinacije u velikim organizacijama

Programi, kao i funkcionalne cjeline, imaju određene zahtjeve. Programi i funkcionalne jedinice mogu se grupirati prema proizvodu, vrsti kupca, geografskom području itd. Ako postoji previše i vrlo raspršenih kupaca za program nekonvencionalan korištenje karakteristika geografskog položaja kao dodatne dimenzije volumetrijske sheme organizacijske strukture (slika 10.). U ovom slučaju postoji potreba u regionalnim predstavnicimačija je dužnost štititi interese onih koji konzumiraju proizvod ili su zahvaćeni aktivnostima organizacije u cjelini. Regionalni predstavnici imaju ulogu vanjskih posrednika koji mogu ocijeniti programe i različite aktivnosti organizacije u pojedinoj regiji sa stajališta onih čije interese zastupaju. Ubuduće te informacije mogu koristiti upravno tijelo, koordinatori i voditelji odjela. Primajući takve informacije istovremeno od svih regionalnih predstavnika, upravitelj može dobiti potpunu sliku o učinkovitosti svog programa u cijelom području usluge iu svakoj regiji. To mu omogućuje da racionalnije raspoređuje raspoložive resurse po regijama.

Međutim, geografski položaj nije jedini kriterij za organiziranje aktivnosti vanjskih posrednika; mogu se koristiti i drugi kriteriji. Na primjer, organizacija koja opskrbljuje razne industrije mazivima, preporučljivo je imati predstavnike ne po regijama, već po industriji (to može biti automobilska, zrakoplovna, strojogradnja i druge industrije). Organizacija javne službe može odrediti odgovornosti svojih predstavnika na temelju socio-ekonomskih karakteristika korisnika.

sl.10. 3D organizacijska struktura

Podjela odgovornosti. Smatrana "višedimenzionalna" organizacija ima nešto zajedničko s takozvanim "matričnim organizacijama". Međutim, potonje su obično dvodimenzionalne i nemaju mnoge važne značajke organizacijskih struktura o kojima se raspravlja, posebno u smislu financiranja. Osim toga, svi oni imaju jedan zajednički nedostatak: zaposlenici funkcionalnih jedinica su u dvostrukoj podređenosti, što u pravilu dovodi do neželjenih rezultata. Upravo je ovaj najčešće uočeni nedostatak u matričnim organizacijama uzrok takozvane "profesionalne shizofrenije".
Višedimenzionalna organizacijska struktura ne stvara poteškoće svojstvene matričnoj organizaciji. U multidimenzionalnoj organizaciji, osoblje funkcionalne jedinice čije rezultate kupuje voditelj programa tretira se kao vanjski klijent i odgovorno je samo upravitelju funkcionalne jedinice. No, pri ocjenjivanju aktivnosti svojih podređenih, voditelj funkcionalne jedinice, naravno, treba koristiti ocjene kvalitete njihova rada koje daje voditelj programa. Položaj osobe koja vodi tim funkcionalne jedinice koja radi za program je vrlo sličan onom voditelja projekta u građevinskoj i konzultantskoj tvrtki; nema nesigurnosti tko je vlasnik, ali s njim se mora nositi kao s klijentom.

M višedimenzionalna organizacijska struktura i financiranje programa. Obično prakticirano (ili tradicionalno) financiranje programa samo je način pripreme procjena troškova za funkcionalne odjele i programe. Ne radi se o osiguravanju resursa i izbora za programske jedinice ili zahtijevanju od funkcionalnih jedinica da samostalno osvajaju tržišta unutar i izvan organizacije. Ukratko, financiranje programa općenito ne uzima u obzir specifičnosti organizacijske strukture i ne utječe na njezinu fleksibilnost. Ovakav način raspodjele sredstava između funkcionalnih jedinica jamči samo izvođenje programa, a omogućuje učinkovitije od uobičajenog utvrđivanja troškova njihove provedbe. Višedimenzionalna organizacijska struktura omogućuje vam da zadržite sve prednosti tradicionalnog načina financiranja i, osim toga, ima niz drugih.

Prednosti višedimenzionalne organizacijske strukture

Višedimenzionalna organizacijska struktura omogućuje vam da povećate fleksibilnost organizacije i njezinu sposobnost da odgovori na promjenjive unutarnje i vanjske uvjete. To se postiže podjelom organizacije na jedinice čija održivost ovisi o njihovoj sposobnosti da proizvode robu po konkurentnim cijenama koja je tražena i pružaju usluge koje su potrošačima potrebne. Ova struktura stvara tržište unutar organizacije, bilo da je privatno ili javno, komercijalno ili neprofitno (neprofitno), te povećava njezinu sposobnost da odgovori na potrebe internih i vanjskih kupaca. Budući da su strukturne jedinice "multidimenzionalnog" relativno neovisne jedna o drugoj, mogu se na bilo koji način proširivati, reducirati, eliminirati ili mijenjati. Pokazatelj uspješnosti svakog odjela ne ovisi o sličnim pokazateljima bilo kojeg drugog odjela, što izvršnom tijelu olakšava ocjenjivanje i kontrolu aktivnosti odjela. Čak i rad izvršno tijelo može se autonomno vrednovati u svim aspektima svojih aktivnosti.

Višedimenzionalna struktura obeshrabruje razvoj birokracije sprječavajući funkcionalne jedinice ili programe da postanu plijen uslužnih jedinica čiji postupci ponekad postaju sami sebi svrha i prepreka za postizanje ciljeva organizacije. Kupci unutar i izvan organizacije kontroliraju interne pružatelje proizvoda i usluga; Dobavljači nikada ne kontroliraju potrošače. Takva je organizacija usmjerena prema ciljevima, a ne sredstvima, dok je birokracija karakterizirana podređenošću ciljeva sredstvima.

Nedostaci višedimenzionalne organizacijske strukture

Međutim, višedimenzionalna organizacijska struktura, iako je lišena nekih značajnih nedostataka svojstvenih konvencionalnim organizacijama, ipak ne može u potpunosti otkloniti sve nedostatke. Sama po sebi takva strukturna organizacija ne jamči smislen i zanimljiv rad na nižim razinama, ali olakšava primjenu novih ideja koje pridonose njegovom poboljšanju.

Uvođenje višedimenzionalne organizacijske strukture u poduzeće nije jedini način povećanja fleksibilnosti organizacije i njezine osjetljivosti na promjene uvjeta, ali ozbiljno proučavanje toga omogućuje vam da "povećate fleksibilnost" ideja ljudi o sposobnostima. organizacija. Upravo bi ta okolnost trebala pridonijeti nastanku novih, još naprednijih organizacijskih struktura.