¿Qué es la estructura divisional? Estructura organizativa de la dirección. Estructura organizacional divisional

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Una unidad estructural es una parte estructural de una organización que realiza ciertas tareas funcionales o de producción dentro del marco del estatuto y las descripciones de trabajo de los empleados.

Aspectos legales de la obra de divisiones estructurales

Una unidad estructural no puede considerarse separada de la empresa, porque no está dotada de independencia jurídica o económica. De acuerdo con la legislación, se pueden distinguir las siguientes características de estas unidades estructurales:

• si la gerencia de la empresa ha decidido que es necesario crear una unidad estructural, entonces no hay necesidad ni obligación de informar esto a las autoridades de registro;
• no es necesario registrarse autoridades fiscales, fondos de pensiones y seguros;
• no se mantienen documentos contables separados para la unidad estructural, y sus actividades se reflejan en el balance general de la organización;
• no se asigna un código estadístico separado a este enlace;
• no está permitido abrir cuentas bancarias separadas para una unidad estructural.

Reglamento sobre divisiones

La actividad de la unidad estructural se lleva a cabo sobre la base de una regulación especial, que es desarrollada por la dirección de la empresa de acuerdo con las normas legislativas establecidas. El documento contiene las siguientes secciones principales:

• disposiciones generales que describen la empresa misma, así como las intenciones de crear una estructura organizativa específica;
• una descripción general del número y composición del personal tanto en general como para cada unidad;
• funciones a realizar por el enlace estructural;
• determinar los objetivos de sus actividades, así como fijar tareas que aseguren su consecución;
• designación de los gerentes de las divisiones, así como la definición de sus términos de referencia;
• descripción de los mecanismos de interacción entre las divisiones estructurales, así como con los órganos de gobierno;
• determinar la responsabilidad de la unidad en su conjunto, así como el jefe y trabajadores individuales personalmente;
• el procedimiento para liquidar un eslabón estructural, indicando el procedimiento, así como las razones significativas.

Requisitos para las unidades estructurales

Para garantizar un funcionamiento eficiente continuo, la unidad estructural debe cumplir una serie de requisitos obligatorios, a saber:

• la subordinación debe ser centralizada, es decir, cada uno de los empleados debe rendir cuentas directamente al jefe de esta unidad estructural, quien, a su vez, reporta periódicamente al director general;
• el trabajo de la unidad debe ser flexible, con la capacidad de responder rápidamente a cualquier cambio tanto dentro de la organización como en el entorno externo;
• el trabajo de cada unidad estructural debe ser estrictamente especializado (es decir, el enlace debe ser responsable de un área determinada de actividad);
• la carga de un gerente no debe ser demasiado grande (no más de 20 personas, si estamos hablando del enlace medio);
• Independientemente de su propósito funcional, la unidad debe garantizar de todas las formas posibles el ahorro de recursos financieros.

Funciones de las divisiones estructurales.

Cada unidad estructural de la organización está llamada a desempeñar determinadas funciones, reflejadas en la disposición correspondiente. Su contenido depende del alcance y tipo de actividad del enlace. Al desarrollar características, la orientación debe basarse en los siguientes requisitos:

• la formulación de funciones implica el establecimiento simultáneo de tareas para lograrlas;
• la designación de funciones en el documento se realiza en orden descendente (de principal a secundaria);
• las funciones de las diferentes divisiones estructurales no deben superponerse ni repetirse;
• si el enlace tiene ciertas conexiones con otras unidades estructurales, entonces sus funciones deben estar coordinadas para evitar contradicciones;
• todas las funciones de los departamentos deben tener una expresión numérica o temporal clara para brindar la oportunidad de evaluar la calidad del trabajo;
• en el desarrollo de las funciones se debe tener cuidado de que no se excedan de la autoridad o derechos de la dirección.

Gestión de división

Al igual que la empresa en su conjunto, todos sus eslabones necesitan una gestión eficaz. El jefe de la unidad estructural es el responsable directo de esta tarea. Cabe señalar que la metodología y los modelos de gestión pueden ser elegidos por las autoridades locales por sí mismas o delegadas desde arriba.

Dependiendo del área de actividad de la unidad, así como del alcance de la responsabilidad del jefe, este último tiene derecho a delegar algunos poderes a sus subordinados. Al mismo tiempo, se debe observar un estricto sistema de información y control. La responsabilidad final por los resultados del trabajo recae únicamente en el gerente.

Las actividades deben organizarse de la siguiente manera:

• al comienzo del período, el jefe realiza la planificación, que se fija en los documentos relevantes;
• luego hay un seguimiento continuo de los resultados del trabajo para poder responder a las desviaciones en el tiempo;
• al final del período del informe, se realiza una verificación del cumplimiento de los indicadores resultantes con los planificados.

conclusiones

La subdivisión estructural de la organización es su principal célula de trabajo, que realiza ciertas funciones reguladas por la normativa correspondiente. Cabe señalar que tal división estructural sólo es conveniente en el marco de una gran empresa, porque en las pequeñas empresas los poderes pueden distribuirse entre los empleados individuales.

Es importante organizar una interacción efectiva entre varias divisiones estructurales. Sus funciones no deben duplicarse ni contradecirse. Se presta especial atención a la cuestión de la organización de la gestión. La dirección de la unidad estructural, si bien dispone de amplias facultades en cuanto a su gestión, se compromete no obstante a cumplir estrictamente todas las órdenes y requerimientos del director general.

Las divisiones estructurales de la organización son la base sobre la que se asientan diversas formaciones. Deben corresponder lo más posible a las actividades realizadas y ser lo más eficaces en el desempeño de sus funciones directas.

información general

En las organizaciones pequeñas, la situación es común cuando el desempeño de una función se asigna a un empleado específico o realiza varias tareas. A medida que crecen, varios empleados ya están haciendo lo mismo. En esta etapa de desarrollo, se hace necesario unir a estas personas en ciertas unidades, llamadas departamentos, grupos, secciones, secciones, enlaces, talleres. Esto se hace para optimizar el manejo. Las funciones realizadas se utilizan como factor unificador. Así se forman las unidades estructurales de la organización.

especificidad

La creación de unidades se basa en datos sobre el tipo de actividad, el número de personal, la ubicación y otras características. Considere este ejemplo: una empresa fabrica bloques de hormigón, el departamento de publicidad se dedica a las ventas y la contabilidad recae en el departamento de contabilidad. Sin embargo, hay una diferencia significativa entre los distintos temas. Entonces, las divisiones estructurales organización de la construcción significativamente diferente de lo que está en la composición de las instituciones bancarias. También se tienen en cuenta los detalles de la coordinación de acciones de varios departamentos. Cuanto más grande es la organización, más importante se vuelve el tema de la gobernanza.

Idealmente, se debe tener cuidado de que todas las unidades estén conectadas por un solo objetivo y cuenten con todo el soporte de información necesario. A medida que crece, se vuelve más difícil mantener este estado de cosas, lo que afecta la interacción y la red de comunicaciones. En este caso, es muy importante seguir una clara división de responsabilidades. De lo contrario, puede esperar un conflicto interno. Para evitar la incertidumbre, se deben seguir criterios claros. Y luego, no importa cuál sea el objeto de influencia: las divisiones estructurales de una institución de crédito, un banco, una empresa de TI, una planta o una entidad agrícola, su eficiencia será máxima.

tipos de divisiones

Se tomó como base la clasificación, dentro de la cual se distinguen 61 departamentos. Estarán más o menos estructurados según la similitud de sus funciones. También se debe tener en cuenta que en la práctica sus nombres pueden tener una forma ligeramente diferente, pero la esencia de esto no cambia. Con más detalle, esto ayudará a familiarizarse con la situación interna. Unidades estructurales organización educativa y las empresas comerciales difieren debido a diferentes objetivos. Así que a la hora de estudiar materias específicas, esto hay que tenerlo en cuenta. Después de todo, se persiguen diferentes objetivos y las divisiones estructurales de la organización están trabajando para lograrlos. Los tipos son los siguientes.

Servicios administrativos, financieros y contables y de apoyo

De ellos depende el trabajo de las fundaciones y el equilibrio del trabajo de la organización. Éstas incluyen:

1. Oficina.
2. Secretaría.
3. Servicio de trabajo de oficina.
4. labor.
5. Servicio de gestión de personal.
6. Departamento de organización del trabajo.
7. Contabilidad.
8. Servicio de gestión operativa.
9. división financiera.
10. Departamento de Relaciones Económicas Exteriores.
11. Almacenes para productos terminados y materiales.
12. Departamento de Planificación y Economía.
13. Servicio de Normalización.
14. Servicio legal.
15. Departamento de Recursos Humanos.
16. Servicio de seguridad.
17. Centro de cómputo.
18. VOHR - guardias paramilitares.

También es a menudo posible encontrar divisiones estructurales de una organización educativa. A menudo operan en instituciones de educación superior, grandes empresas de ingeniería, científicas, agrícolas, industriales y de otro tipo donde se están desarrollando productos avanzados. Entre ellos se encuentran los departamentos de investigación técnica y producción.

Investigaciones y divisiones técnicas

En esta área trabajan los siguientes departamentos:

• Departamento de Investigación.
• Servicio de estudios de viabilidad.
• Departamento de control técnico.
• Laboratorio de equipos de medida.
• Departamento de diseño.
• Servicio tecnico.
• Producción experimental.
• Tienda de prueba.
• Departamento de automatización (mecanización).
• Servicio
• Tienda con experiencia.
• El Departamento
• Servicio de formación de personal.
• Departamento de herramientas.
• Diseño y servicio técnico.
• Departamento del jefe mecánico.
• Oficina de Formación.
• Tienda experimental.
• Oficina de Investigación de Mercados.
• Laboratorio de investigación.
• Oficina de Conservación de la Naturaleza.
• Departamento de Invención y Patentes.

Divisiones de producción

Son departamentos, talleres y servicios que directamente producen bienes en masa para su venta a los consumidores finales. Éstas incluyen:

1. Departamento de logística.
2. Servicio de adquisiciones y cooperación externa.
3. Departamento de producción y expedición.
4. División Construcción Capital.
5. Talleres auxiliares de producción.
6. Departamento de energía.
7. Departamento del ingeniero jefe de energía.
8. Departamento del diseñador jefe.
9. Talleres de producción (montaje, mecanizado y similares).
10. Oficina de Diseño Especial.
11. Taller de reparación y construcción.
12. Tienda de energía.
13. Taller de reparación y mecánica.

Estas son las divisiones estructurales de la organización. También existen diferentes tipos de implementación: departamentos, laboratorios, servicios y oficinas. Cada enfoque tiene sus propias ventajas, por lo que se elige. Y ahora veamos un pequeño ejemplo de funcionamiento en el que operarán las unidades estructurales de una organización educativa. ¿Cómo funcionan? ¿Cuál es la base del sistema de comunicación dentro de la propia organización a la hora de transferir datos entre diferentes unidades estructurales?

Un ejemplo en el campo educativo

Tomemos una gran universidad como tema de investigación. Esta organización es adecuada debido a su tamaño, numerosas divisiones y una gama muy amplia de actividades. Entonces, primero destaquemos las divisiones administrativas. Cada universidad tiene componentes de gestión (rectorado, decanato), departamento de personal, departamento de contabilidad, servicio de administrador de sistemas. También puede haber institutos y centros de investigación separados.

La división adicional ya va al nivel de departamentos. Cada uno de ellos lidera 4-6 grupos. Y si hay educación a distancia, entonces 8-12. Así, los grupos de estudiantes son las unidades numéricas más pequeñas en las grandes universidades. Estos Instituciones educacionales construyó una interacción literalmente perfecta (en papel). Entonces, la administración recibe información del Ministerio de Educación en términos generales. Luego lo pasa a los decanatos de los departamentos de planificación, quienes distribuyen todo el material necesario en el número de horas requeridas, se encargan de la dotación de aulas y de la ausencia de conflictos. Esta información se envía posteriormente al departamento, que puede hacer sugerencias.

Conclusión

Como puede ver, las unidades estructurales implementan el principio, lo que finalmente les permite obtener una mayor eficiencia de sus actividades. Para llevar este indicador al nivel más alto posible, se debe tener cuidado de que cada persona tenga una instrucción de trabajo claramente definida, que indique las responsabilidades y capacidades de cada uno. Para una cooperación e interacción efectivas, se debe tener cuidado para garantizar que la información se transmita rápidamente y sin demora.

DL Shchur, jefe del departamento legal del Centro de Publicaciones y Consultoría "Delo and Service"

El reglamento sobre la unidad estructural es un acto reglamentario local de la organización que determina el procedimiento para crear una unidad, la posición legal y administrativa de la unidad en la estructura de la organización, las tareas y funciones de la unidad, sus derechos y relaciones. con otras unidades de la organización, la responsabilidad de la unidad en su conjunto y su cabeza.

Dado que los requisitos para las disposiciones sobre divisiones estructurales y las reglas para su desarrollo no están establecidos por ley, cada empresa decide de forma independiente qué aspectos de la organización de las actividades de una división en particular deben regularse en estas reglamentaciones locales.

Comencemos por qué se entiende por unidad estructural y para qué tipo de unidad se desarrollan las siguientes recomendaciones.

Subdivisión estructural es un organismo de gestión asignado oficialmente para un área determinada de las actividades de la organización (producción, servicio, etc.) con tareas, funciones y responsabilidad independientes para su implementación. Una subdivisión puede estar aislada (sucursal, oficina de representación) o no poseer todas las características de una organización (interna). Es para el segundo tipo de unidades, es decir, internas, que se han elaborado estas recomendaciones.

Como se desprende del Directorio de calificación para los puestos de gerentes, especialistas y otros empleados, aprobado por el Decreto del Ministerio de Trabajo de Rusia de fecha 21 de agosto de 1998 No. 37 (modificado el 12 de noviembre de 2003), el departamento de organización y la remuneración del trabajo deben desarrollar disposiciones sobre divisiones estructurales. Dado que dicha unidad no se crea en todas las organizaciones, por lo general este trabajo se confía al servicio de personal, que suele ser el iniciador de la introducción de las disposiciones, o al servicio de personal (departamento de personal). El departamento legal o legal también puede estar involucrado en la colaboración.

En algunas organizaciones, se acepta que cada unidad estructural desarrolle independientemente una posición para sí misma. Es poco probable que tal práctica pueda llamarse correcta, especialmente si la empresa no ha desarrollado reglas y requisitos uniformes para estas regulaciones locales.

La dirección general del trabajo sobre la preparación de reglamentos sobre divisiones estructurales, por regla general, la lleva a cabo el jefe adjunto de la organización (para asuntos de personal, administrativos y otros).

Tipos de divisiones estructurales.

Al asignar un nombre a una unidad estructural, en primer lugar, es necesario decidir qué tipo de unidad se está creando. La más común es la estructuración de la organización en las siguientes divisiones:

1) controlar . Estas son subdivisiones formadas de acuerdo con la industria y las características funcionales, y que garantizan la implementación de ciertas áreas de las actividades de la organización y la gestión de la organización. Por lo general, se crean en grandes empresas, autoridades públicas y gobiernos locales y combinan unidades funcionales más pequeñas (por ejemplo, departamentos, departamentos);

2) ramas . Las instituciones y organizaciones médicas de tratamiento y profilaxis suelen estar estructuradas en departamentos. Suelen ser divisiones industriales o funcionales, así como departamentos que combinan divisiones funcionales más pequeñas.

Las autoridades públicas también están estructuradas en sucursales (por ejemplo, las sucursales se crean en departamentos de aduanas). En cuanto a los bancos y otras instituciones de crédito, por regla general, las sucursales en ellos se crean sobre una base territorial y son unidades estructurales separadas registradas como sucursales;

3) departamentos . También son subdivisiones estructuradas de acuerdo con las características industriales y funcionales, que, además de los departamentos, aseguran la implementación de ciertas áreas de las actividades de la organización. Por lo general, tales unidades se crean en las autoridades estatales y los gobiernos locales; unen en su composición unidades estructurales más pequeñas (la mayoría de las veces, departamentos). También se crean departamentos en oficinas de representación de empresas extranjeras y en empresas en las que la gestión se organiza según modelos occidentales;

4) departamentos . Se entiende por departamentos las unidades estructurales funcionales responsables de un área específica de las actividades de la organización o del apoyo organizacional y técnico para la ejecución de una o más áreas de las actividades de la organización;

5) servicio . "Servicio" se suele llamar un grupo de unidades estructurales funcionalmente unidas que tienen objetivos, tareas y funciones relacionadas. Al mismo tiempo, la dirección o liderazgo de este grupo se realiza de manera centralizada por un funcionario. Por ejemplo, el servicio del Subdirector de Personal podrá agrupar el departamento de personal, el departamento de desarrollo de personal, el departamento de organización y retribuciones, y otras unidades estructurales que desarrollen funciones relacionadas con la gestión de personal. Está encabezado por el Subdirector de Recursos Humanos y se crea para implementar una política de personal unificada en la organización.

El servicio también puede crearse como una unidad estructural separada, formada sobre una base funcional y diseñada para garantizar las actividades de todas las unidades estructurales de la organización en el marco de la implementación de una dirección. Así, el servicio de seguridad es una unidad estructural que proporciona servicios físicos, técnicos y seguridad de información todas las unidades estructurales de la organización. El servicio de protección laboral también se crea con mayor frecuencia como una unidad estructural independiente y para la implementación de una tarea muy específica: coordinar las actividades de protección laboral en todas las divisiones estructurales de la organización;

6) oficina . Esta unidad estructural se crea como parte de una unidad más grande (por ejemplo, un departamento) o como una unidad independiente. Como unidad estructural independiente, la oficina se crea para realizar actividades ejecutivas y atender las actividades de otras divisiones estructurales de la organización. Básicamente, "oficina" se denomina tradicionalmente las unidades estructurales asociadas con el "papel" (del buró francés - un escritorio) y el trabajo de referencia.

Además de lo anterior, las unidades de producción se crean como unidades estructurales independientes (por ejemplo, Talleres de trabajo ) o unidades al servicio de la producción (por ejemplo, talleres, laboratorios ).

La justificación para la creación de una u otra unidad estructural independiente, por regla general, está vinculada a las tradiciones de la organización (reconocida o informal), métodos y objetivos de gestión. Indirectamente, la elección del tipo de unidad se ve afectada por el número de personal. Entonces, por ejemplo, en organizaciones con un número promedio de empleados de más de 700 personas, las oficinas de protección laboral se crean con un número regular de empleados de 3-5 unidades (incluido el jefe). Si el personal de la unidad estructural responsable de garantizar la protección laboral incluye 6 unidades, entonces se llama departamento de protección laboral.

Si nos dirigimos a la estructura organizativa de las autoridades ejecutivas federales, podemos encontrar la siguiente dependencia: la dotación de personal del departamento es de al menos 15 a 20 unidades, un departamento dentro del departamento tiene al menos 5 unidades y un departamento independiente está en menos 10 unidades.

Reglas y principios de estructuración. organización comercial, las normas de dotación de personal de una unidad en particular, su gestión determina de forma independiente. Sin embargo, se debe tener en cuenta el hecho de que la división de la estructura organizativa en unidades independientes, que consta de 2 a 3 unidades, cuyos líderes no tienen derecho a adoptar las decisiones de gestión, conduce a la "borrosidad" de la responsabilidad y la pérdida de control sobre las actividades de todas las unidades estructurales.

Como ya se señaló, las unidades independientes, a su vez, se pueden dividir en unidades estructurales más pequeñas. Éstas incluyen:

a) sectores . Los sectores (del lat. seco - cortar, dividir) se crean como resultado de la división temporal o permanente de una unidad estructural más grande. La estructuración temporal ocurre cuando se asignan dos o más especialistas como parte de un departamento para resolver un problema específico o ejecutar un proyecto específico, encabezados por un jefe o especialista líder; una vez completada la tarea, el sector se disuelve. Las funciones principales del sector permanente es la implementación de un área específica de actividad de la unidad principal o la solución de una cierta gama de problemas. Por ejemplo, en el departamento financiero se puede crear como permanentes un sector de financiación de gastos operativos, un sector de metodología y tributación, un sector de financiación de inversiones y préstamos, un sector de bursátiles y burós de análisis; como sector temporal, se puede crear un sector para la implementación de un proyecto de inversión específico;

b) parcelas . Estas divisiones estructurales se crean sobre el mismo principio que los sectores permanentes. Por lo general, están estrictamente limitados a "zonas" de responsabilidad: cada sección es responsable de un área de trabajo específica. Por lo general, la división de una unidad estructural en secciones es condicional y no está fijada en dotación de personal(o en la estructura de la organización);

c) grupos . Los grupos son unidades estructurales creadas de acuerdo con los mismos principios que los sectores, secciones: reúnen a especialistas para realizar una tarea específica o implementar un proyecto específico. La mayoría de las veces, los grupos son temporales y su creación no se refleja en estructura general organizaciones Típicamente, el grupo opera aislado de otros especialistas de la unidad estructural en la que fue creado.

El nombre específico de la subdivisión indica la actividad principal de la unidad estructural seleccionada. Hay varios enfoques para establecer los nombres de las unidades.

En primer lugar, estos son los nombres, que en su composición contienen una indicación del tipo de unidad y su principal especialización funcional, por ejemplo: "departamento financiero", "gestión económica", "departamento de diagnóstico de rayos X". El nombre puede derivarse de los títulos de los puestos de los especialistas principales que encabezan estas divisiones o supervisan las actividades de estas divisiones, por ejemplo, "servicio de ingenieros en jefe", "departamento de tecnólogos en jefe".

El nombre no puede contener una indicación del tipo de unidad. Por ejemplo, “oficina, “contabilidad”, “archivo”, “almacén”.

Los nombres se asignan a las unidades de producción con mayor frecuencia por el tipo de productos elaborados o por la naturaleza de la producción. En este caso, el nombre del producto fabricado (por ejemplo, “taller de embutidos”, “taller de fundición”) o la operación de producción principal (por ejemplo, “taller de ensamblaje de carrocerías”, “taller de reparación y restauración”) se adjunta a la designación del tipo de subdivisión.

En el caso de que a una unidad estructural se le asignen tareas que corresponden a las tareas de dos o más unidades, esto se refleja en el nombre, por ejemplo, "departamento financiero y económico", "departamento de marketing y ventas", etc.

La legislación no contiene reglas para establecer los nombres de las unidades estructurales; por regla general, las organizaciones las asignan de forma independiente, teniendo en cuenta las reglas anteriores. Anteriormente, las empresas estatales se guiaban por los estándares de dotación de personal aprobados oficialmente para el número de unidades estructurales, la nomenclatura unificada de puestos de empleados (Decreto del Comité Estatal de Trabajo de la URSS del 09.09.1988).

En la actualidad, para determinar el nombre de una unidad estructural, se recomienda utilizar el Directorio de Cualificaciones ya mencionado para los cargos de gerentes, empleados y otros especialistas, que contiene los nombres de los jefes de unidades comunes a todos los sectores de la economía (jefes de departamentos, jefes de laboratorio, etc.). Además, esta cuestión también debe guiarse por Clasificador de toda Rusia profesiones de los trabajadores, posiciones de los empleados y categorías salariales (OKPDTR).

La composición de los detalles del Reglamento.

Los principales requisitos del puesto.<*>sobre la unidad estructural como documento son:

1) nombre de la organización;

2) el nombre del documento (en este caso, el Reglamento);

3) número de registro;

4) título del texto (en este caso, se formula como respuesta a la pregunta sobre de qué unidad estructural se trata este Reglamento, por ejemplo: “Sobre el departamento financiero”, “Sobre el departamento de personal”);

5) sello de aprobación. Por regla general, los reglamentos sobre divisiones estructurales son aprobados por el jefe de la organización (directamente o por un acto administrativo especial). Mediante los documentos constitutivos o los reglamentos locales de la organización, el derecho de aprobar los reglamentos sobre divisiones estructurales se puede otorgar a otros funcionarios (por ejemplo, el jefe adjunto de la organización para el personal). En algunas organizaciones, se acepta que las disposiciones sobre divisiones estructurales sean aprobadas por un organismo autorizado por los fundadores (participantes) entidad legal;

6) texto;

7) marcas de aprobación (si el Reglamento, de acuerdo con las reglas adoptadas por la organización, está sujeto a aprobación externa, entonces se coloca el sello de aprobación, si solo es interno, luego visas de aprobación). Por lo general, los proyectos de Reglamento solo se aprueban internamente. La lista de divisiones estructurales con las que se coordina la determina la organización de forma independiente.

Quedan sujetos a aprobación los proyectos de Reglamento de la unidad estructural:

Con un gerente superior (si la unidad es parte de una unidad más grande);

Con el jefe adjunto de la organización, quien supervisa las actividades de la unidad de acuerdo con la distribución de funciones entre los empleados superiores;

Con el jefe del servicio de personal u otro departamento que gestione personal;

Con el jefe del departamento legal o legal o con el abogado de la organización.

Para evitar inexactitudes en la redacción de la relación de la unidad con otras unidades estructurales, duplicidad de funciones en los reglamentos de diferentes unidades estructurales, es conveniente que el proyecto de Reglamento sea consensuado con los responsables de aquellas unidades estructurales con las que la unidad interactúa Si el número de subdivisiones con las que se coordinará el proyecto de Reglamento es superior a tres, entonces es deseable emitir una visa de aprobación en forma de una lista separada de aprobaciones.

No podrán fijarse requisitos tales como la fecha de publicación, ya que la fecha del Reglamento se considerará efectivamente la fecha de su aprobación. Además, es posible que no se indique el número, ya que se desarrolla un Reglamento separado para cada unidad estructural.

El texto del Reglamento puede estructurarse en secciones y subapartados. La más sencilla es estructurar en secciones:

1. Disposiciones generales".

2. "Metas y objetivos".

3. "Funciones".

4. "Derechos".

Más compleja es la estructura, en la que se agregan secciones a las secciones anteriores:

"Estructura y dotación de personal";

"Gestión de liderazgo)";

"Interacción";

"Una responsabilidad".

Aún más compleja es la estructura, que incluye secciones especiales sobre las condiciones de trabajo de la unidad (modo de trabajo), cuestiones de control y verificación de las actividades de la unidad estructural, evaluación de la calidad del desempeño de las funciones de la unidad, propiedad de la unidad estructural.

Para mostrar cómo están diseñadas las disposiciones sobre divisiones estructurales, tomemos una división como el departamento de personal. En la sección "DOCUMENTOS" (pág. 91) se proporciona un ejemplo de Reglamento sobre el más simple, pero suficiente para la organización tecnocrática de las actividades de esta unidad. Para desarrollar disposiciones a lo largo de este modelo, es suficiente usar las recomendaciones a continuación para las primeras cuatro secciones. En cuanto a los modelos más complejos de normas sobre divisiones estructurales, uno de ellos, elaborado teniendo en cuenta las recomendaciones para todas las secciones, se publicará en uno de los siguientes números de la revista.

Sección 1. "Disposiciones Generales"

Esta sección del Reglamento refleja los siguientes temas:

1.1. El lugar de la unidad en la estructura de la organización.

Si la organización tiene un documento como la "Estructura de la organización", entonces el lugar de la unidad se determina sobre la base. Si no existe dicho documento, el Reglamento indica el lugar de la unidad en el sistema de gestión de la organización y también describe qué es esta unidad estructural: una unidad independiente o una unidad que forma parte de una unidad estructural más grande. En el caso de que el nombre de la unidad no le permita determinar el tipo de unidad (por ejemplo, archivo, contabilidad), entonces es conveniente indicar en el Reglamento sobre qué derechos se creó (sobre los derechos de un departamento , departamento, etc.).

1.2. El procedimiento para la creación y liquidación de una división

Como regla general, una subdivisión estructural en una organización comercial se crea por orden del jefe de la organización por su sola decisión o en cumplimiento de una decisión tomada por los fundadores (participantes) de una entidad legal o un organismo autorizado por ellos. Los detalles del documento sobre la base del cual se creó la división se indican al indicar el hecho de la creación de una división estructural.

El mismo párrafo define el procedimiento para la liquidación de la unidad: por quién se toma tal decisión y por qué documento se redacta. Si el empleador establece reglas especiales para la liquidación de una unidad en su organización, también es recomendable describir el procedimiento de liquidación aquí (proporcionar una lista de medidas de liquidación, el momento de su implementación, el procedimiento para pagar la compensación a los empleados). Si la organización aplica las reglas generales para reducir el personal de los empleados de la organización, entonces en este párrafo del Reglamento es suficiente limitarse a referirse a los artículos relevantes del Código Laboral de la Federación Rusa.

Es altamente indeseable utilizar el concepto de “supresión de una unidad estructural”, ya que se entiende por supresión la terminación de las actividades de una unidad estructural no solo como resultado de la liquidación de la unidad, sino también como resultado de su transformación en otra cosa. No obstante, dado que aún es deseable resolver esta cuestión, el Reglamento debe prever el procedimiento para el cambio de estatus de una unidad estructural (su fusión con otra unidad, transformación en otro tipo de unidad, separación de nuevas unidades estructurales de su composición , uniendo la unidad a otra unidad).

1.3. Subordinación de la unidad estructural

Este párrafo indica a quién está subordinada la unidad estructural, es decir, qué ejecutivo lleva a cabo la gestión funcional del departamento. Por regla general, los departamentos técnicos informan a director técnico(ingeniero jefe); producción - al subdirector para temas de producción; planificación y divisiones económica, marketing, ventas - al Subdirector de Asuntos Comerciales. Con tal distribución de responsabilidad entre los ejecutivos, la oficina, el departamento legal, el departamento de relaciones públicas y otras divisiones administrativas pueden reportar directamente al jefe de la organización.

Si una unidad estructural es parte de una unidad más grande (por ejemplo, un departamento dentro de un departamento), entonces el Reglamento indica a quién (título del puesto) está subordinada funcionalmente esta unidad.

1.4. Documentos fundamentales que guían a la unidad en sus actividades

Además de las decisiones del jefe de la organización y los reglamentos locales generales de la organización, el Reglamento enumera locales especiales regulaciones(por ejemplo, para la oficina - Instrucciones sobre el trabajo de oficina en la organización, para el departamento de personal - Regulaciones sobre la protección de datos personales de los empleados), así como actos legislativos de toda la industria y específicos de la industria (por ejemplo, para contabilidad - la Ley Federal "Sobre la Contabilidad", para el departamento de protección de la información - Ley Federal "Sobre la Información, Informatización y Protección de la Información").

La estructura de este apartado del Reglamento podrá ser la siguiente:

“1.4. El departamento desarrolla sus actividades sobre la base de: _____________________________»

(nombre de los documentos)

“1.4. En sus actividades, el departamento se guía por:

1.4.1. ______________________________________________________________________.

1.4.2. ________________________________________________________________________"

“1.4. En la resolución de sus tareas y el desempeño de sus funciones, el departamento se guía por:

1.4.1. ________________________________________________________________________.

1.4.2. ____________________________________________________________________________”

1.5. Otro

El Reglamento de la unidad estructural podrá proporcionar otra información que determine el estado de la unidad. Entonces, por ejemplo, aquí se puede indicar la ubicación de la unidad estructural.

La misma sección del Reglamento podrá contener una lista de términos básicos y sus definiciones. Es aconsejable hacerlo en la normativa sobre unidades estructurales que realizan funciones específicas, y en cuya plantilla se encuentran especialistas que realizan funciones ajenas a las funciones principales de la unidad (por ejemplo, en la Normativa del Departamento de Información Protección, conviene aclarar qué se entiende por “fuga de información”, “objeto de información”, “oposición”, etc.).

Además, se pueden incluir otros temas en la sección "Disposiciones generales", que se discutirán más adelante como parte de otras secciones del Reglamento sobre la unidad estructural.

• Gestión de registros de recursos humanos

Palabras clave:

1 -1

Publicado con permiso de Lanit

"La oficina alcanza la perfección justo a tiempo para que la empresa decaiga".
12ª Ley de Parkinson

Bajo la filosofía de gestión entenderemos los principios más generales sobre la base de los cuales se construye la estructura de gestión de la organización y se llevan a cabo los procesos de gestión. Por supuesto, la filosofía de la calidad y la filosofía de la gestión están interrelacionadas: la filosofía de la calidad establece el objetivo y la dirección de la organización, la filosofía de la gestión determina los medios organizativos para lograr este objetivo. F. W. Taylor sentó las bases de la filosofía de la gestión, así como de la filosofía de la calidad.

Tanto el programa de gestión de la calidad de Deming como los principios de la Gestión de la calidad total tienen como objetivo cambiar la estructura del sistema de gestión empresarial. Consideremos los principales tipos de estructuras de gestión empresarial desde el punto de vista de su conformidad con las ideas de la gestión de calidad moderna.

El término "estructura organizacional" evoca inmediatamente un diagrama de árbol bidimensional, que consta de rectángulos y líneas que los conectan. Estos recuadros muestran el trabajo a realizar y el alcance de las responsabilidades y, por lo tanto, reflejan la división del trabajo en la organización. La posición relativa de las casillas y las líneas que las conectan muestran el grado de subordinación. Las proporciones consideradas se limitan a dos dimensiones: arriba - abajo y transversalmente, ya que operamos con un supuesto limitado, según el cual la estructura organizacional debe representarse en un diagrama bidimensional dibujado en una superficie plana.

La propia estructura organizativa no contiene nada que nos limite en este sentido. Además, estas restricciones en la estructura organizativa a menudo tienen consecuencias graves y costosas. Aquí hay solo cuatro de ellos. Primero, entre las partes individuales de organizaciones de este tipo, no hay cooperación, sino competencia. Hay una competencia más fuerte dentro de las organizaciones que entre organizaciones, y esta competencia interna adquiere una forma mucho menos ética. En segundo lugar, la forma habitual de representar la estructura de las organizaciones hace que sea muy difícil definir las tareas de los departamentos individuales y medir los indicadores de desempeño correspondientes debido a la gran interdependencia de los departamentos que se agrupan de esta manera. En tercer lugar, contribuye a la creación de organizaciones resistentes al cambio, especialmente a los cambios en su estructura; por lo tanto, degeneran en estructuras burocráticas que no se pueden adaptar. La mayoría de estas organizaciones aprenden muy lentamente, si es que lo hacen. En cuarto lugar, la representación de la estructura organizativa en forma de árbol bidimensional limita el número y la naturaleza de las posibles opciones para resolver los problemas emergentes. Ante tal limitación, son imposibles las soluciones que aseguren el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta los cambios técnicos y sociales, cuyo ritmo es cada vez más creciente. El entorno actual requiere que las organizaciones no solo estén preparadas para cualquier cambio, sino que también sean capaces de afrontarlos. En otras palabras, se necesita un equilibrio dinámico. Obviamente, para lograr tal equilibrio, la organización debe tener una estructura suficientemente flexible. (Si bien la flexibilidad no garantiza la adaptabilidad, es necesaria para lograr la adaptabilidad).

La construcción de una estructura organizacional flexible o meritoria es una de las tareas de la llamada "arquitectura estructural". Usando la terminología adoptada en arquitectura, podemos decir que este resumen establece las ideas principales a partir de las cuales se pueden desarrollar varias opciones para resolver el problema de la estructura organizacional sin las restricciones asociadas con su representación gráfica.

Las desventajas anteriores pueden y deben superarse mediante la construcción de una estructura organizativa multidimensional. La estructura multidimensional implica el principio democrático de gobernabilidad.

Estructuras de control de tipo jerárquico

Estructuras de gestión en muchos empresas modernas fueron construidos de acuerdo con los principios de gestión formulados a principios del siglo XX. La formulación más completa de estos principios la dio el sociólogo alemán Max Weber (el concepto de burocracia racional):

• el principio de jerarquía de los niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
• el principio de correspondencia de los poderes y responsabilidades de los empleados de dirección con su lugar en la jerarquía, que se deriva de él;
• el principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas; el principio de formalización y estandarización de actividades, velando por la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de las diversas tareas;
• el principio de cumplimiento impersonal por parte de los empleados de las funciones que de él se derivan;
• el principio de selección de calificaciones, según el cual la contratación y el despido del trabajo se llevan a cabo en estricta conformidad con los requisitos de calificación.

La estructura organizativa, construida de acuerdo con estos principios, se denomina estructura jerárquica o burocrática. El tipo más común de tal estructura es lineal - funcional (estructura lineal).

Estructura organizacional lineal

La base de las estructuras lineales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión de acuerdo con los subsistemas funcionales de la organización (comercialización, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("mío"), que penetra en toda la organización de arriba a abajo (ver Fig. 1). Los resultados del trabajo de cada servicio son evaluados por indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. En consecuencia, se está construyendo un sistema de motivación y estímulo de los empleados. Al mismo tiempo, el resultado final (la eficiencia y la calidad del trabajo de la organización como un todo) se vuelve, por así decirlo, secundario, ya que se cree que todos los servicios trabajan en cierta medida para obtenerlo.

Figura 1. Estructura de control lineal

Ventajas de una estructura lineal:

• un sistema claro de relaciones mutuas de funciones y divisiones;
• un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
• clara responsabilidad;
• reacción rápida de los departamentos ejecutivos a las instrucciones directas de los superiores.

Desventajas de una estructura lineal:

• falta de vínculos que se ocupen de la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes en casi todos los niveles, los problemas operativos ("churn") dominan sobre los estratégicos;
• una tendencia a la burocracia y el cambio de responsabilidad al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
• baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
• los criterios para la eficiencia y la calidad del trabajo de los departamentos y la organización en su conjunto son diferentes;
• la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos suele conducir a la aparición de un clima de miedo y desunión;
• una gran cantidad de "pisos de gestión" entre los trabajadores que producen productos y el tomador de decisiones;
• sobrecarga de gerentes de alto nivel;
• mayor dependencia de los resultados del trabajo de la organización en las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

Conclusión: v condiciones modernas las desventajas de la estructura superan sus ventajas. Tal estructura es poco compatible con la filosofía moderna de la calidad.

Lineal - estructura organizativa de la sede

Este tipo de estructura organizativa es el desarrollo de una lineal y está diseñada para eliminar su inconveniente más importante asociado a la falta de vínculos. planificación estratégica. La estructura de línea-jefatura incluye unidades especializadas (jefatura) que no tienen el derecho de tomar decisiones y administrar ninguna unidad subordinada, sino que solo ayudan al líder relevante a realizar ciertas funciones, principalmente las funciones de análisis y planificación estratégica. Por lo demás, esta estructura corresponde a una lineal (Fig. 2).

Figura 2. Lineal - estructura de gestión de la sede

Ventajas de una estructura de personal lineal:

• más profundo que en lo lineal, estudio de cuestiones estratégicas;
• alguna descarga de altos directivos;
• la posibilidad de atraer consultores y expertos externos;
• al empoderar a las unidades de la sede con liderazgo funcional, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más eficaces.

Desventajas de una estructura de pentagrama lineal:

• distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
• tendencias hacia una excesiva centralización de la gestión;
• similar a una estructura lineal, parcialmente, en forma debilitada.

Conclusión: una estructura de personal lineal puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. La estructura permite, aunque de forma limitada, encarnar las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructura de gestión divisional

A fines de la década de 1920, la necesidad de nuevos enfoques para la organización de la gestión, asociada con un fuerte aumento en tamaños de empresa, diversificación de sus actividades (diversificación), complicación de los procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante. En este sentido, comenzaron a surgir estructuras de dirección divisional, principalmente en las grandes corporaciones, que comenzaron a dotar de cierta independencia a sus unidades productivas, dejando la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, política financiera y de inversiones, etc. a la dirección de la corporación. En este tipo de estructuras se intentó combinar la coordinación y el control centralizado de las actividades con la gestión descentralizada. El pico de la introducción de estructuras de gestión divisional se produjo en los años 60 y 70 (Fig. 3).

Fig. 3. Estructura de gestión divisional

Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que encabezan los departamentos de producción (divisiones). La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios: por productos fabricados (productos o servicios) - especialización de productos; centrándose en ciertos grupos de consumidores - especialización del consumidor; en territorios servidos - especialización regional. En nuestro país, estructuras de gestión similares se han implantado ampliamente desde los años 60 en forma de creación de asociaciones de producción.

Ventajas de una estructura divisional:

• proporciona la gestión de empresas diversificadas con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones territorialmente remotas;
• proporciona una mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno empresarial en comparación con el personal lineal y lineal;
• al expandir los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
• una relación más estrecha entre la producción y los consumidores.

Desventajas de la estructura divisional:

• una gran cantidad de "pisos" de la gestión vertical; entre los trabajadores y el jefe de producción de la unidad - 3 o más niveles de dirección, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
• desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;
• las principales conexiones son verticales, por lo tanto, existen deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, congestión de gerentes, poca interacción en la resolución de problemas relacionados con los departamentos, etc.;
• duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos para el mantenimiento de la estructura de gestión;

en los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de sede lineal con todas sus deficiencias.

Conclusión: las ventajas de las estructuras divisionales superan sus desventajas solo durante períodos de existencia bastante estable; en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios. Con esta estructura, es posible incorporar la mayoría de las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructuras de gestión de tipo orgánico

Las estructuras de gestión orgánica o adaptativa comenzaron a desarrollarse a fines de la década de 1970, cuando, por un lado, la creación de un mercado internacional de bienes y servicios intensificó fuertemente la competencia entre las empresas y la vida exigió de las empresas alta eficiencia y calidad del trabajo y una respuesta rápida a los cambios del mercado y, por otro lado, se hizo evidente la incapacidad de las estructuras de tipo jerárquico para cumplir con estas condiciones. La principal propiedad de las estructuras de gestión orgánica es su capacidad para cambiar de forma, adaptándose a las condiciones cambiantes. Las estructuras de este tipo son diseño, matriz (programa-objetivo), formas de brigada de estructuras . Al introducir estas estructuras, es necesario cambiar simultáneamente la relación entre los departamentos de la empresa. Sin embargo, si se preserva el sistema de planificación, control, distribución de recursos, estilo de liderazgo, métodos de motivación del personal y no se apoya el deseo de los empleados de autodesarrollo, los resultados de la introducción de tales estructuras pueden ser negativos.

Estructura de gestión de brigada (interfuncional)

La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigadas es bastante antigua. forma organizativa, baste recordar los artels obreros, pero recién a partir de los años 80 comienza su uso activo como estructura de gestión de la organización, en muchos aspectos directamente opuesta a las estructuras de tipo jerárquico. Los principios fundamentales de una organización de gestión de este tipo son:

• trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);
• toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
• sustitución de lazos rígidos de gestión de tipo burocrático por lazos flexibles;
• involucramiento de empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

Estos principios destruyen la rígida distribución de empleados por producción, ingeniería, servicios económicos y gerenciales inherentes a las estructuras jerárquicas, que forman sistemas aislados con fines e intereses propios.

En una organización construida según estos principios, las unidades funcionales pueden estar preservadas (Fig. 4) o ausentes (Fig. 4). En el primer caso, los empleados tienen una doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe del grupo o equipo de trabajo del que forman parte). Esta forma de organización se llama multifuncional , en muchos aspectos está cerca de matriz . En el segundo caso, no existen unidades funcionales como tales, lo llamaremos propio brigada . Este formulario es muy utilizado en las organizaciones. gestión de proyectos .

Figura 4. Estructura organizativa interfuncional

Figura 5. La estructura de la organización, que consta de grupos de trabajo (brigada)

Beneficios de una estructura de brigada (interfuncional):

• reducción del aparato administrativo, aumento de la eficiencia de la gestión;
• uso flexible del personal, sus conocimientos y competencias;
• el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;
• posibilidad de aplicación metodos efectivos planificación y gestión;
• reduciendo la necesidad de generalistas.

Desventajas de la estructura de brigada (interfuncional):

• complicación de la interacción (especialmente para una estructura interfuncional);
• dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;
• alta cualificación y responsabilidad del personal;
• altos requisitos de comunicación.

Conclusión: esta forma de estructura organizacional es más efectiva en organizaciones con un alto nivel de calificación de especialistas con buen equipo técnico, especialmente en combinación con la gestión de proyectos. Este es uno de los tipos de estructuras organizativas en las que las ideas de la filosofía moderna de la calidad se encarnan con mayor eficacia.

Estructura de gestión de proyectos

El principio básico para construir una estructura de proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencional en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en curso, cada uno de los cuales tiene un inicio y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura, y la gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los ejecutantes. Una vez que se completa el proyecto, la estructura del proyecto se desmorona, sus componentes, incluidos los empleados, entran en nuevo proyecto o renunciar (si trabajaban por contrato). En forma, la estructura de gestión de proyectos puede corresponder a brigada (multifuncional) estructura, y estructura divisional , en el que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.

Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:

• alta flexibilidad;
• reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:

• requisitos de cualificación muy altos, cualidades personales y empresariales del director del proyecto, que no solo debe gestionar todas las etapas ciclo vital proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
• fragmentación de recursos entre proyectos;
• la complejidad de la interacción de un gran número de proyectos en la empresa;
• complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

Conclusión: las ventajas superan las desventajas en empresas con un pequeño número de proyectos simultáneos. Las posibilidades de implementar los principios de la filosofía moderna de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.

Estructura de gestión matricial (programa - meta)

Tal estructura es una estructura de red construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe directo del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al gerente del proyecto, por otro lado, al proyecto o director del programa de destino, quien está dotado de la autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de gestión. Con tal organización, el gerente del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le informan temporalmente y sobre una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se conserva su subordinación a los jefes directos de subdivisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos, para actividades en curso: programas específicos. En una organización, tanto los proyectos como los programas específicos pueden coexistir. Un ejemplo de una estructura de gestión matricial de programa-objetivo (Toyota) se muestra en la Fig. 6. Esta estructura fue propuesta por Kaori Ishikawa en los años 70 y, con cambios menores, todavía funciona hoy no solo en Toyota, sino también en muchas otras empresas alrededor del mundo.

Los programas de destino se gestionan en Toyota a través de comités funcionales. Por ejemplo, cuando se crea un comité funcional en el campo de la garantía de calidad, se designa como presidente del comité a un representante autorizado de gestión de calidad. Según la práctica de Toyota, el número de miembros del comité no debe exceder de cinco. El comité incluye tanto a los empleados del departamento de control de calidad como a 1 o 2 empleados de otros departamentos. Cada comité tiene una secretaría y nombra un secretario para llevar a cabo los asuntos. Los temas principales son considerados por el comité en reuniones mensuales. El comité también puede crear grupos que trabajen en proyectos individuales. El Comité de Calidad determina los derechos y obligaciones de todos los departamentos relacionados con temas de calidad y establece un sistema de relaciones. Mensualmente, el comité de calidad analiza los indicadores de aseguramiento de la calidad y comprende los motivos de las quejas, si las hubiere. Al mismo tiempo, el comité no es responsable del aseguramiento de la calidad. Esta tarea la resuelve directamente cada departamento en el marco de la estructura vertical. La responsabilidad del comité es combinar las estructuras verticales y horizontales para mejorar el desempeño de toda la organización.

Figura 6. Estructura de gestión matricial en Toyota

Ventajas de la estructura matricial:

• mejor orientación a las metas y demanda del proyecto (o programa);
• una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y aumentar la eficiencia en el uso de los recursos;
• uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
• la relativa autonomía de los equipos de proyecto o comités de programa contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura gerencial y habilidades profesionales entre los empleados;
• mejorar el control sobre las tareas individuales del proyecto o programa objetivo;
• cualquier trabajo se formaliza organizativamente, se nombra a una persona: el "propietario" del proceso, que actúa como centro de concentración de todos los problemas relacionados con el proyecto o programa objetivo;
• se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades del proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un único centro de toma de decisiones.

Desventajas de las estructuras matriciales:

• la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo sobre las instrucciones de la unidad y sobre las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
• la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
• altos requisitos de calificación, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su capacitación;
• frecuentes situaciones de conflicto entre jefes de departamentos y proyectos o programas;
• la posibilidad de violar las reglas y normas adoptadas en las unidades funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en el proyecto o programa de sus unidades.

Conclusión: la introducción de una estructura matricial da un buen efecto en organizaciones con un nivel bastante alto cultura corporativa y las calificaciones de los empleados, de lo contrario, la gestión puede desorganizarse (en Toyota, la introducción de la estructura matricial tomó alrededor de 10 años). La efectividad de la implementación de las ideas de la filosofía moderna de calidad en tal estructura ha sido probada por la práctica de Toyota.

Estructura organizacional multidimensional

Cualquier organización es un sistema con propósito. En tal sistema, hay una división funcional del trabajo entre sus individuos (o elementos) cuyo propósito está asociado con la elección de objetivos, o resultados deseados, y medios ( lineas de conducta). Una u otra línea de comportamiento implica el uso de ciertos recursos ( cantidades de entrada) para producir bienes y prestar servicios ( cantidades de salida), que para el consumidor debe ser de mayor valor que los recursos utilizados. Los recursos consumidos incluyen mano de obra, materiales, energía, capacidad de producción y efectivo. Esto se aplica por igual a las organizaciones públicas y privadas.

Tradicionalmente, la estructura organizativa abarca dos tipos de relaciones:

una responsabilidad(quién es responsable de qué) y subordinación(quién informa a quién). Una organización con tal estructura se puede representar como un árbol, mientras que deberes están representados por rectángulos, cuya posición relativa muestra nivel de autoridad, y las líneas que conectan estos rectángulos son distribución de poderes. Sin embargo, tal representación de la estructura organizacional no contiene ninguna información sobre a qué costo y con la ayuda de medios, la organización logró lograr ciertos resultados. Al mismo tiempo, sobre la base de matrices como costos - producción o escribe medios - fines. Ilustremos esto con el ejemplo de una corporación privada típica que produce algún producto.

La información sobre los productos fabricados se puede utilizar para determinar los objetivos de la organización. Para ello, por ejemplo, puedes clasificar los productos según sus tipos o características de calidad. Los elementos de la estructura encargados de asegurar la producción de productos o la prestación de servicios por parte del consumidor fuera de la organización se denominan programas y se denotan por P1, P2,. . . , pr. Los fondos utilizados por los programas (o actividades) generalmente se pueden subdividir en operaciones y servicios.

Operación- este es un tipo de actividad que afecta directamente la naturaleza del producto o su disponibilidad. Operaciones típicas(O1, O2, . . . , Om) es la adquisición de materias primas, transporte, producción, distribución y comercialización de productos.

Servicios son las actividades necesarias para apoyar programas o llevar a cabo una operación. Los servicios típicos (S1, S2, . . . , Sn) son el trabajo realizado por departamentos como contabilidad, procesamiento de datos, mantenimiento, disputas laborales, finanzas, recursos humanos, servicios legales.

Ocupaciones, realizada en el marco del programa y en el marco de acciones para su implementación, se puede presentar como en la Fig. 7 y 8. Resultados de cada especies separadas las actividades pueden ser utilizadas directamente por el mismo tipo de actividad, programas y otro tipo de actividades, así como por el órgano ejecutivo y un consumidor externo.

Programas generales pueden subdividirse en privados, por ejemplo, por tipo de consumidor (industrial o individual), área geográfica abastecida o servida, por tipo de producto, etc. Los programas privados, a su vez, también pueden subdividirse.

Figura 7. Esquema de interacción entre actividades y programas

Arroz. 8. Esquema de interacción de actividades.

Del mismo modo, puede desglosar los tipos de actividades de las actividades. Por ejemplo, las operaciones de fabricación de un producto pueden incluir la producción de piezas, ensamblajes y ensamblajes, cada uno de los cuales puede dividirse en operaciones más pequeñas.

Si la cantidad de programas y actividades básicas y de apoyo (operaciones y servicios) es tan grande que el gerente no puede coordinarlos de manera efectiva, entonces puede haber una necesidad de coordinadores dentro de funciones gerenciales específicas (Fig. 9). Cada línea de acción puede requerir más de un coordinador o unidad coordinadora. En los casos en que el número de coordinadores resulte demasiado elevado, la utilización de coordinadores superiores o unidades coordinadoras ( en este contexto, "coordinación" significa precisamente coordinación pero no administración). Para llevar a cabo la coordinación, es suficiente un grupo compuesto por los jefes de las unidades de coordinación y los líderes.

Figura 9. Estructura de coordinación en grandes organizaciones

Los programas, así como las unidades funcionales, tienen ciertos requisitos. Los programas y las unidades funcionales pueden agruparse por tipo de producto, tipo de cliente, área geográfica, etc. Si hay demasiados clientes y muy dispersos poco convencional el uso de características de ubicación geográfica como una dimensión adicional del esquema volumétrico de la estructura organizacional (Fig. 10). En este caso, es necesario en representantes regionales cuyo deber es proteger los intereses de quienes consumen el producto o se ven afectados por las actividades de la organización en su conjunto. Los representantes regionales juegan el papel de intermediarios externos que pueden evaluar los programas y diversas actividades de la organización en cada región particular desde el punto de vista de aquellos cuyos intereses representan. En el futuro, esta información podrá ser utilizada por el órgano de gobierno, coordinadores y jefes de departamento. Al recibir dicha información simultáneamente de todos los representantes regionales, el gerente puede obtener una imagen completa de la eficacia de su programa en toda el área de servicio y en cada región. Esto le permite distribuir de manera más racional los recursos disponibles entre las regiones.

Sin embargo, la ubicación geográfica no es el único criterio para organizar las actividades de los intermediarios externos; pueden utilizarse otros criterios. Por ejemplo, una organización que suministra lubricantes a varias industrias, es recomendable tener representantes no por región, sino por industria (puede ser automotriz, aeroespacial, construcción de máquinas herramienta y otras industrias). La organización de servicio público podrá determinar las responsabilidades de sus representantes con base en las características socioeconómicas de los usuarios.

Figura 10. estructura organizativa 3D

Compartir la responsabilidad. La organización considerada "multidimensional" tiene algo en común con las llamadas "organizaciones matriciales". Sin embargo, estos últimos suelen ser bidimensionales y carecen de muchas de las características importantes de las estructuras organizacionales discutidas, especialmente en términos de financiamiento. Además, todos tienen un inconveniente común: los empleados de las unidades funcionales están en doble subordinación, lo que, por regla general, conduce a resultados indeseables. Es esta deficiencia más comúnmente observada en las organizaciones matriciales la causa de la llamada "esquizofrenia ocupacional".
Una estructura organizativa multidimensional no da lugar a las dificultades inherentes a una organización matricial. En una organización multidimensional, el personal de la unidad funcional cuyos productos compra el director del programa se trata como un cliente externo y solo rinde cuentas al director de la unidad funcional. Sin embargo, al evaluar las actividades de sus subordinados, el jefe de la unidad funcional, por supuesto, debe utilizar las evaluaciones de la calidad de su trabajo proporcionadas por el gerente del programa. La posición de la persona que lidera el equipo de la unidad funcional que hace el trabajo del programa es muy parecida a la de un gerente de proyecto en una empresa de construcción y consultoría; no tiene dudas sobre quién es el propietario, pero tiene que tratar con él como cliente.

METRO estructura organizativa multidimensional y financiación de programas. El financiamiento de programas que se practica normalmente (o tradicional) es solo una forma de preparar estimaciones de costos para los departamentos y programas funcionales. No se trata de proporcionar recursos y opciones para las unidades del programa, ni de exigir unidades funcionales para conquistar mercados de forma independiente dentro y fuera de la organización. En resumen, el financiamiento del programa generalmente no tiene en cuenta las características específicas de la estructura organizativa y no afecta su flexibilidad. Esta forma de distribuir los fondos entre las unidades funcionales garantiza únicamente la ejecución de los programas, al mismo tiempo que proporciona una determinación más eficiente que la habitual del costo de su implementación. La estructura organizativa multidimensional le permite mantener todas las ventajas del método tradicional de financiación y, además, cuenta con una serie de otras.

Beneficios de una Estructura Organizacional Multidimensional

Una estructura organizacional multidimensional le permite aumentar la flexibilidad de la organización y su capacidad para responder a condiciones internas y externas cambiantes. Esto se logra dividiendo la organización en unidades cuya viabilidad depende de su capacidad para producir bienes a precios competitivos que están en demanda y proporcionar los servicios que necesitan los consumidores. Esta estructura crea un mercado dentro de la organización, ya sea esta privada o pública, comercial o sin fines de lucro (non-profit), y potencia su capacidad para responder a las necesidades de los clientes tanto internos como externos. Dado que las unidades estructurales de lo "multidimensional" son relativamente independientes entre sí, pueden expandirse, reducirse, eliminarse o cambiarse de cualquier forma. El indicador de desempeño de cada división no depende de indicadores similares de cualquier otra división, lo que facilita que el órgano ejecutivo evalúe y controle las actividades de las divisiones. incluso trabajo cuerpo ejecutivo puede ser evaluado de forma autónoma en todos los aspectos de sus actividades.

Una estructura multidimensional desalienta el desarrollo de la burocracia al evitar que las unidades funcionales o los programas sean presa de las unidades de servicio, cuyos procedimientos a veces se convierten en un fin en sí mismos y se convierten en un obstáculo para el logro de las metas establecidas por la organización. Los clientes dentro y fuera de la organización controlan a los proveedores internos de productos y servicios; Los proveedores nunca controlan a los consumidores. Tal organización está orientada hacia los fines más que hacia los medios, mientras que la burocracia se caracteriza por la subordinación de los fines a los medios.

Desventajas de una estructura organizacional multidimensional

Sin embargo, una estructura organizativa multidimensional, aunque desprovista de algunas deficiencias significativas inherentes a las organizaciones convencionales, no puede eliminar todas las deficiencias por completo. Por sí misma, tal organización estructural no garantiza un trabajo significativo e interesante en los niveles inferiores, pero facilita la aplicación de nuevas ideas que contribuyen a su mejora.

La introducción de una estructura organizacional multidimensional en la empresa no es la única forma de aumentar la flexibilidad de la organización y su sensibilidad a los cambios en las condiciones, pero un estudio serio de esto le permite "aumentar la flexibilidad" de las ideas de las personas sobre las capacidades. de organizaciones Es esta circunstancia la que debería contribuir al surgimiento de nuevas estructuras organizacionales aún más avanzadas.