Николай Соломон: „Има колосални загуби в предприятията. Николай Соломон: „В предприятията се откриват колосални загуби„ Има не повече от две хиляди такива експерти “

Николай Соломон, генерален директор на Федералния център за компетентност в сферата на производителността на труда, каза на VK как да помогнем на предприятията да достигнат качествено ново ниво на организация на производството, да осигурят стабилен растеж на производителността на труда и конкурентоспособността.

Сред лидерите

Как оценявате перспективите за реализиране на националния проект за повишаване на производителността на труда в нашия регион?

Самарска област е сред лидерите. Като цяло във всеки регион на страната има определен брой предприятия, които според установените критерии са подходящи за участие в този национален проект - по приходи, по дял чужд капитал... Имате много такива предприятия, около триста. В същото време планираме за пет години да включим в проекта 215 големи и средни компании. В 26 предприятия ще подобрим производството със сили " Федерален центъркомпетенции“ (FCC). Те всъщност ще станат примерни. Въз основа на техния опит, други предприятия ще се включат активно в програмата. Сега в Самарска област FCC вече работи активно с девет, още двама влизат в проекта като нови участници.

- Какви резултати показват самарските предприятия, участващи в проекта?

Включваме предприятията в програмата на "вълни", по две-три във всяка. Предприятията от първата и третата вълна вече показаха доста добри резултати - преди всичко по отношение на производителността на отделните производствени потоци. В някои случаи се повишава до 40%. Например, в Средневолжския механичен завод производителността се е увеличила с 38%. Но е важно тези цифри да не се бъркат с динамиката на общата производителност на труда в предприятието. В крайна сметка ние все още се ангажираме да подобрим и оптимизираме само един от производствените потоци или продукти. Разбира се, ние избираме най-големия, така че резултатите от оптимизацията да имат забележим ефект върху представянето на цялата компания.

Първо трябва да премахнете загубите

Много „стари училищни” производствени работници са убедени, че за повишаване на производителността на труда е достатъчно да закупите ново оборудване. Започвате с внедряването на „lean production“, като избирате за база производствена система „Росатом“. Защо смятате, че този подход е правилен?

Както нашата, така и чуждата практика показва, че е невъзможно процесът на повишаване на производителността на труда да се стартира със закупуване на нови ДМА. И ключовата идея на програмата за повишаване на производителността на труда е, че на първите етапи предприятията реализират своя потенциал, премахват загубите си без допълнителни финансови инвестиции. Между другото, в края на краищата, FCC също така предоставя експертна подкрепа не за сметка на компаниите, а за сметка на федералния бюджет.

Така че задачата на нашите експерти е първо да изравнят производствения поток, да определят неговата скорост и време на протичане. Съвместно със служителите на компанията разработете и реализирайте план за действие, насочен към оптимизиране на този поток. Именно въвеждането на системата "lean production" дава бърз и впечатляващ ефект на първия етап.

И до какво ниво е възможно да се повиши ефективността на използването на оборудването, което вече съществува в предприятието?

Преди началото на изпълнението на проекта в предприятията, с които работим, степента на използване на оборудването обикновено е 50-60%. Когато завършим проекта за шест месеца, тази цифра достига 85-90%. Освен това нивото на натоварване от 75% се счита за добро дори за водещи европейски производители.

В практиката на FCC често се случва, че при завършване на първия етап от проекта предприятието често отказва предварително планирани инвестиции за закупуване на ново оборудване. Ръководството вижда, че при правилна оптимизация на производствения поток и компетентно зареждане на съществуващото оборудване, напротив, се освобождават и един или два броя.

Това означава, че предприятията, участващи в програмата за повишаване на производителността на труда, не се приемат за модернизация на дълготрайните активи веднага, а вече на последния етап, когато е въведена и работи успешно системата за „постно производство“?

Да, и за това се предоставят преференциални заеми за закупуване на ново оборудване. Ако директорът види, че е възможно да се произвежда повече, ако може да докаже, че операторите и оборудването са напълно натоварени, че производителността на труда е достатъчно висока и възможностите на съществуващото оборудване вече не са достатъчни за растеж, тогава компанията може да получите такъв заем чрез „Фонд за индустриално развитие“.

Променете напълно мнението си

Как мениджърите и служителите на предприятия, които са включени в проекта, възприемат внедрената производствена система?

Реакцията е много различна. Първо, шок, отхвърляне. След това мислене, привличане и т.н. Но поведението на всички хора е различно. Всичко зависи от това кого засягат тези промени на първо място. Често най-негативна реакция в самото начало имат ръководителите на производството, технолозите, главните инженери. И след няколко месеца те стават просто пазители на тази система. Те трябва напълно да обърнат ума си. Защото тези опитни специалисти, поради натрупания опит, вече издържат управленски решениядо автоматизма. А това, което въвеждаме и популяризираме, е една съвсем различна, нова производствена култура. Винаги трябва да търсите загуби и недостатъци - дори в онези процеси, които смятате за перфектни за дълго време.

Това е принципът и културата на японците. Човек, който не си задава въпроси и оплаквания колко ефективно работи – той вече е „мъртъв“ за развитие. Тоест всички служители постоянно подават някакви предложения, подобрения, в зависимост от нивото на управление. И в този смисъл мениджърите вземат много по-сериозни решения, свързани с преместване на фабрики, оптимизиране на производствените площи и т.н.

- Смятате ли, че именно обучението на хора е ключовият момент, който ще даде възможност за придвижване на националния проект напред?

Бих казал, че това е информация, обучение и практика. Теорията описва верига от последователни състояния, през които в такива случаи преминава човек: „Разбери – приеми – искаш – направи“. Всичко, за което говорим в нашата програма, е много значима трансформация на производствения процес, това са големи промени във всяко предприятие. Директорът е длъжен да изведе както себе си, така и екипа си от зоната на комфорт, за да премине в качествено ново състояние. И за това трябва да промените нещо. Променете се преди всичко в себе си, а след това и в другите.

В този смисъл всеки главен изпълнителен директор е първият от целия екип, който става „модел за подражание“. Той е този, който задава тон, създава правилата: кое е „добро”, кое е „лошо”, за какво хвалим хората и за какво се караме. А ученето е начин за подобряване на знанията и обучение за нови задачи. Хората трябва да разберат как могат да бъдат посрещнати новите предизвикателства с тези инструменти и умения.

Сред предприятията, които изразяват желание да участват в проекта, не всички преминават квалификационния етап. Кой филтрира FCC?

Сред тези, които не влязат веднага в програмата или, да кажем, губят в тази селекция, един от най-важните критерии е липсата на амбиции на ръководството и акционерите на предприятията - амбиции на ниво производствени показатели.

В крайна сметка желанието за участие не е достатъчно. Ако нямате ясни, амбициозни цели за увеличаване на печалбите, разширяване на пазарния си дял чрез повишаване на конкурентоспособността на продукта, намаляване на неговата себестойност и т.н., тогава няма основание да се заемете с оптимизиране и промяна на нещо. В крайна сметка крайният резултат във всеки случай се измерва с всички разбираеми показатели за икономиката на предприятието. И ако те не се променят в резултат на такива трансформации, тогава всъщност не си струва да започвате.

Предварителните резултати, показани от участниците, показват, че правим всичко както трябва. Сега проектът включва повече от сто предприятия от 16 съставни образувания на Руската федерация. 70% от фабриките, които са завършили проекти по избрани потоци през 2018 г., се очаква да увеличат производителността с над 10% годишно. И предприятията се опитват. Най-важното е, че „апетитът“, който имат режисьорите в процеса на работа с „леко производство“, с тази култура, не изчезва след първите стъпки, реализирани с подкрепата на експертите на FCC.

В началото на проекта в предприятията, с които работим, степента на използване на оборудването е 50-60%. И когато завършим проекта, той вече достига 85-90%

Търсене по " Николай Соломон". Резултати: Николай - 5193, Соломон - 44.

резултати от 1 до 20от 21 .

Резултати от търсенето:

Последни заявки

„Производителността на труда е основен показател, който отразява в една фигура много аспекти на предприятието, показва действителната ефективност на производствените и административните процеси. Нашата задача е да помогнем на предприятията, участващи в проекта, да „прескочат главите си“ и да достигнат до качествено ново ниво на управление, за да осигурим стабилен растеж на производителността и конкурентоспособността.

кратка биография

Роден е на 3 януари 1971 г. в Москва. Завършва Московския автомобилен и пътен институт през 1993 г. и Московската финансова академия при правителството през 1995 г. Руска федерация... Специалности – „Инженер-механик на пътно-строителните машини“, „Икономист по международни икономически отношения“. Член на Асоциацията на дипломираните счетоводители на Англия и Уелс.

1994 до 2003 г работи на различни позиции в отделите за одит и управленско консултиране на PricewaterhouseCoopers (консултиране на големи компании в енергийния сектор).

2003 до 2005 г - директор на отдел управление на проекти, и около. Генерален директор на финансово-счетоводния център на OJSC "Юкос-Москва".

От 2005 г. работи като финансов контрольор и директор по икономика и контрол в OJSC Siberian Coal Energy Company (OJSC SUEK).

От февруари 2009 г. до януари 2010 г. - заместник генерален директор по финансите на Държавната корпорация за атомна енергия Росатом.

От февруари 2010 г. - заместник-генерален директор на Държавната корпорация за атомна енергия Росатом по икономика и финанси.

От април 2011 г. - първи заместник-генерален директор по корпоративни функции - главен финансов директор на Държавната корпорация за атомна енергия Росатом. Основните области на отговорност са търсенето на вътрешни резерви за повишаване на ефективността, производителността и системното внедряване на производствената система на Росатом (RPS) в предприятията на държавната корпорация.

От юли 2018 г. - генерален директор на АНО "Федерален център за компетентност в сферата на производителността на труда"

В разговор с Business FM, директорът на Федералния център за компетентност в областта на повишаването на производителността на труда сравни Toyota и Volkswagen и отбеляза, че Русия все още „не може дори да стане Volkswagen“

Николай Соломон. Снимка: Антон Новодережкин / ТАСС

В рамките на Московския финансов форум ръководителят на Федералния център за компетентност за повишаване на производителността на труда Николай Соломон каза на Иля Копелевич, главен редактор на Business FM, каква помощ може да предостави центърът. руски компании.

В нашето студио Николай Соломон, директор на Федералния център за компетентност за повишаване на производителността на труда. Това е структура, която работи под егидата на Министерството на икономическото развитие и ВЕБ и като част от национален проект за повишаване на производителността на труда. Въпреки ежегодно повтарящите се задачи, които се поставят отново и отново, според този показател руската икономика изглежда зле, изглежда слаба, а темповете на растеж на производителността на труда ни не настигат средните за света и ние продължаваме да изоставаме. Какво правите, за да направите тази промяна?

Николай Соломон:Мисля, че това е известна еволюция, еволюцията на прехода от планова към пазарна икономика и първият опит, който имаме в страната, беше фокусиран върху всякакъв вид създаване на корпорации, придобиване на компании, инвестиции в технология, за да отговори по някакъв начин на изискванията за конкурентни предимства или дори технически характеристики на продукта на международната арена. Въпреки това, между другото, едно от предизвикателствата, в допълнение към двойното изоставане в производителността на труда, е големият брой вносни стоки, които продължаваме да консумираме в Руската федерация. Това означава, че не сме в състояние да произвеждаме конкурентни стоки, които могат да се конкурират дори на вътрешния пазар, камо ли да излизаме в чужбина. Например в някои категории потребление вносът е 70%.

Николай Соломон:Не съвсем така, дори не сме си поставяли такава цел. Тоест, ако това е причина да се замислите, тогава следващата стъпка трябва просто да си зададете въпроса: защо потребителските свойства на някои от нашите продукти или тяхната себестойност са по-ниски? Тук започва анализът колко ефективно изразходваме ресурсите си за единица произведена стока, което пряко влияе на нейната себестойност.

Къде са тези недостатъци, които можете да помогнете на предприятията да отстранят, вие сте като консултант от името на държавата, безплатен консултант, консултант?

Николай Соломон:Да, сега правителството покани бизнеса да се замисли за факта, че, момчета, можете да станете много по-ефективни, отколкото сте сега. Но много често нямате достатъчно внимание, знания и възможности, преди всичко финансови, защото идва помощ, а и финансова, как да увеличите стойността на бизнеса си и да увеличите печалбите. Говорим за стройна култура. Негов предшественик за нас беше японската компания Toyota, която успя, без да съкращава персонал, да се превърне в една от най-големите корпорации на автомобилни производители в света с най-високи маржове. Днес той получава приходи наравно с Volkswagen. Те са две големи корпорации в света, като печалбата на Toyota е два пъти по-голяма от тази на Volkswagen. И какво е значението на тази стройна култура? Всеки служител на корпорация Toyota днес има своя принос за растежа на капитализацията на компанията. През последните 30 години такива предложения за рационализиране, подобни по име на тези в Съветския съюз, получиха повече от 40 милиона предложения. Тоест, в допълнение към факта, че технологията е неразделна част от растежа на всеки бизнес, този проект не е свързан с технологии. Проектът е за това как да се увеличи рентабилността и капитализацията на една компания, като се инвестира в знанията на хората, в уменията на хората, които могат да анализират производствените си процеси по такъв начин, че да намалят времето на тези процеси наполовина, да намали времето за производство на продукт наполовина, за да произвежда със същите хора и ресурси два пъти повече. И това са чудеса, които наричаме загуби. Във всяко производство има загуби, някъде повече, някъде по-малко.

Досега сравнявахме Toyota и Volkswagen. Защо Volkswagen не прави това, което прави Toyota? Ако германците не успяват, тогава защо успяваме ние, както правят японците?

Николай Соломон:Да кажем, че не могат да станат Toyota, но ние не можем дори да станем Volkswagen, така че нека не анализираме защо вторите не могат да настигнат първите, а да си кажем: нека влезем в челната тройка и тогава ние ще си помисля защо се провалиха.

Тоест методът все още е универсален, въпросът е в рейтинга в този случай.

Николай Соломон:Първо трябва да мислиш за себе си. Честно казано, мога да спекулирам защо Volkswagen не настига Toyota, но се чудя защо ...

Използва ли същите техники в организацията, мотивира ли персонала? ..

Николай Соломон:Почти всичко, което се случва в света, е това или онова копие на Toyota. Защото, ако погледнете цялата литература или книги за основни принципи, всичко се е родило там, всичко е родено от първия стан. Тойота първоначално е била тъкачна фабрика. Те измислиха първата машина. След това, когато разбраха, че е необходимо да се повиши производителността и машините са бездействали една трета от смяната, те стигнаха до автоматично спиране на машината при скъсване на конеца. Те започнаха да мислят как да направят производството непрекъснато и с високо качество. И така нишката се скъса, имаше една трета от брака, машината можеше да не работи и т.н. Днес в тази култура на Toyota няма престой, те са елиминирали всички тези загуби, които са свързани с неефективното използване на производството, оборудването, персонала, като по този начин максимално изстискват ресурсите, които се използват най-ефективно при производството на техните продукти.

Общоприето е у нас, че двигателят на прогреса, ако изобщо съществува някъде, е главният изпълнителен директор, а двигателът на спестяванията е главният счетоводител, който съкращава дори онези разходи, които, както изглежда на производствените работници, никога не трябва бъде отрязан. Наистина сме толкова свикнали. И ние помним много анекдоти за новатори от съветско време. Кои са най-заинтересованите клиенти по отношение на вашата помощ? Частни фирми ли са, големи фирми, малки фирми, средни фирми? Кой е по-възприемчив към преживяването, което сте готови да предадете?

Николай Соломон:Най-възприемчив е този, който работи в трудни пазарни, конкурентни условия, това е нашият клиент номер едно. Но дори и този клиент са много различни един от друг, това могат да бъдат компании, които буквално оцеляват на пазара, това е всичко, тяхната конкуренция покри. И има хора, които планират дълги години напред непрекъсната дейност, растеж, интересуват се как ще постигнат този растеж и как ще конкурентни предимстванапротив, ще се отчуждят от себе си. Най-трудната част е да останеш първи. Или ще чакаш някой да те настигне, или ще продължиш да водиш. Следователно това са предимно частни фирми. Няма държавни компании, въпреки че участието е доброволно, т.е. в проекта могат да участват всички компании, които отговарят на списъка от пет основни несуровни индустрии: производство, транспорт, селско стопанство, строителство и жилищно-комунални услуги. Освен това обхватът на приходите на тези компании е приблизително от 400 милиона до 30 милиарда рубли. Защо този контингент? Защото всъщност става дума за малки фирми, които не могат да си позволят да държат в персонала си специалисти на нивото на федералния център за компетентност. Какво всъщност правим? Ние преразпределяме знанията и опита на нашите специалисти, които преди това са работили в големи корпорации, в такива производствени системи (те знаят как да прилагат инструменти за производителност) и ги предоставяме на онези предприятия, които не могат да наемат скъпи консултанти.

И защо тези консултанти са едни и същи? Така дойдоха в едно предприятие, фабрика... При кого дойдоха, при генералния директор, при собственика, при председателя на съвета на директорите - с кого да работят? Защото ние нямаме такава култура и има много причини да я няма и да няма вяра в нея...

Николай Соломон:Стигаме преди всичко до главния изпълнителен директор. Акционерите много често участват в тези събрания, акционерът е още по-добър, защото се интересува от това, което предлагаме. И задача номер едно е да заинтересува този директор, като му покаже реалните възможности на неговото предприятие с примера на други предприятия. Тоест какво правим на входа? Мотивираме директорите, като ги изпращаме на стаж в някой от най-добрите компанииефективно използване на лийн инструменти. По-специално, на Ковровския механичен завод на Росатом в Ковров. Това са два дни отдаденост на бережливото производство, след което изпълнителни директориизлизат съвсем различни. И те говорят абсолютно честно след тези два дни: слушайте, чухме много за консултанти, дори се опитахме да направим нещо, но никога не сме виждали нещо подобно в Русия. Съответно те започват да разбират, че това може да се случи на техния персонал. Веднага щом проектът започне, ние заедно с тях се опитваме с работната група да изработим първите стъпки за отстраняване на проблеми, да картографираме процесите, да определим времето за зареждане на оператора на машината, да кажем: момчета, защо е това отнема толкова време, защо тук има конвейер, защо спря там Работник, защо тук 50% почиват? Всичко това „защо“ води до идентифициране на онези проблеми, които главният изпълнителен директор и акционерът може да не знаят, защото не се появяват на сайта, може и да не забележат, защото винаги са работили по този начин и вярват, че това е така.

Неизбежно.

Николай Соломон:И идваме и задаваме най-простите въпроси, които ги карат да си мислят, че всичко това са загуби. Във всеки процес, който не сте оптимизирали, до 70% от действията са отпадъци. Когато влезем във фирма, средната натовареност на персонал и оборудване е 50-60%. Когато проектът приключи шест месеца по-късно, натоварването на персонала и оборудването е 85%, което означава, че сте с 35% по-ефективни при използване на парите, които инвестирате в оборудване и персонал.

Правилно ли разбирам, че все пак се занимавате предимно с обучението на топ мениджъри?

Николай Соломон:Да, но ние го правим директно в производствения поток. Основният ни резултат е промяна в специфичните техническа характеристикапоток, който освобождава продукта. Тоест, например, за три месеца производството на метал на тази линия се е увеличило от 100 хиляди тона на 350 хиляди тона със същия ресурс и същото оборудване.

Когато започнахте този разговор, вие цитирате цифри, че културата на Toyota, ако я приемем като абсолютна, се основава не на усилията на топ мениджър, а на участието на обикновен служител, неговия абсолютен интерес към подобряване на производствения процес. Съответно, разумният отговор на ръководството винаги е на тази инициатива. Възможно ли е това изобщо при нас?

Николай Соломон: Различни ситуациислучват се в живота...

Колко години трябва да съществува екип, за да действат по този начин обикновените служители, които не получават заплатите на тези топ мениджъри, а често получават сто, а може би хиляда пъти по-малко? Като цяло не ги интересува, първият им въпрос е въпросът за заплатите.

Николай Соломон:Тук изобщо няма нужда да гледаме разликата в заплатите, не това е причината за липсата на работа. Има определено ниво на приходи, което ви позволява да задържите този специалист в предприятието, просто всяко предприятие трябва да го намери по правилния начин и да си каже: но тогава ние ще ви дадем нещо повече, което ще направи работата в нашето предприятие привлекателна. И дори ако няма да работите в нашето предприятие сто години, както се случва в Япония, така наречената работа през целия живот, тогава най-вероятно, като сте работили с нас известно време, ще разберете, че всички останали при равни условия вие израствате като специалист тук, кариерната ви стълбица също се променя, просто ви е изгодно да работите в нашата компания. Следователно е необходимо да се работи с ръководството – това е, за което говорих, защото така или иначе в определен момент на засилени промени е необходимо да се обърнем към ръководството и да кажем – следващата стъпка, следващият проект, следващата производствена линия. Не хващате всички линии наведнъж в производството. Тоест, когато излизаме, вземаме една производствена линия за производство на един продукт. За нас е важно да направим проба. И това са само 10-15 специалисти, работещи по тази линия. И тогава произвеждате различна номенклатура, други видове продукти, това трябва да се репликира с течение на времето. Мога да кажа, че в предприятието например има около хиляда души, това са поне две години. След две години 500 от тези хиляда ще повярват в тази пестеливост, ще започнат да използват тези инструменти и ще бъдат полезни. Тоест, ние правим пилотен проект, показваме както на обикновените служители, така и на ръководството, че тази култура трябва да бъде въведена. Вече имате извадка в предприятието, имате двама обучени от нас обучители, всички умения и инструменти на бережливото производство са прехвърлени към вас, които след това могат да бъдат приложени много лесно. Основното нещо е да имате желание за промяна, основното е да отваряте проекти един по един.

Ще се върна към общите цифри. Когато хората говорят за много ниски темпове на растеж на производителността на труда в Русия, те на първо място, разбира се, казват, че това е липса на инвестиции и остаряло оборудване. Тоест, на първо място, оборудването, на което се извършва това производство, влияе върху производителността на труда. Вие, както разбирам, се занимавате само с мотивация. Как бихте казали, като имате опит, какво е сега в акциите, кои са основните фактори – недостатъчно инвестиране или липса на опит в организирането и мотивирането на персонала за намаляване на разходите и повишаване на добавената стойност?

Николай Соломон:Всичко е важно. Тоест, погрешно е да се каже, че инвестициите не влияят на растежа на производителността на труда. Но ако е очевидно, че вашата машина е последното тесно място за растежа на производителността на труда и тя поддържа целия основен поток, защото производителността й не отговаря на желаната или конкурентна... Разбира се, оборудването е много важно. Виждаш ли, какво има: да харчиш пари за оборудване - не ти трябва голям ум, просто сравних качеството си, моите машини, отидох и купих същото, но купих оборудването, това ми развърза това тесничко, и по цялата верига назад от узрях още пет тесни места... Защо? Защото тази необмислена инвестиция в оборудване като запушване на дупки и отделяне на тесни места не решава проблема с ефективното производство. Какво трябва да се направи първо? Без да инвестирате нито стотинка, разглобете целия си производствен поток на парчета, вижте какво можете да направите без пари. Защото това ново оборудване ще дойде при вас, но хората ще продължат да се грижат за него както преди. В Япония оборудването, произведено през 70-те години на миналия век, е в експлоатация, обслужва се навреме, не се появява неочаквано, не е необходимо да поръчвате резервни части за него и да чакате два месеца, а в този момент оборудването не работи. Голям брой загуби, които са причините за неефективно планиране на производството. Докато хората не се научат да ценят времето си, времето на машините, да оценяват резултатите от своя труд чрез това натоварване с персонал, оборудване, времето на процеса, ръста на производителността на труда, нищо няма да се промени. Когато извадят целия този вътрешен резерв, когато се отърват от масата на тази неефективност за сметка на собствения си професионализъм, тогава можете да си купите кола, тогава всички ще кажем: „Вижте, ние сякаш сме изстискали всичко, което бихме могли да излезем от себе си." Между другото, Фондът за индустриално развитие работи на този принцип, който отпуска 1% годишно за пет години, до 300 милиона рубли. Един процент годишно! Такива номера няма да намерите никъде.

Исках да те попитам какви пари даваш, защото каза, че носиш и пари. Не само идеи, но и пари.

Николай Соломон:Това е Фондът за индустриално развитие, те отпускат заеми под 1% годишно за пет години, до 300 милиона рубли. Естествено, това е много добра мотивация. И, както се оказва, това не е най-важното. В момента работим в над 250 фирми, като само 30 от тях са кандидатствали за концесионно финансиране. Тоест, оказва се, че мотивацията в този проект е съвсем различна – те имат нужда от знания, имат нужда от обучен персонал, имат нужда от ефективно производство, преди всичко от гледна точка на това как аз като цяло управлявам производството.

Федерален център за компетентност в сферата на производителността на труда - нова структура, създадена от министерството икономическо развитие RF за изпълнение на Национален проект „Производителност на труда и подкрепа на заетостта”. Това автономно организация с идеална целпреследва най-важната цел: да преодолее изоставането на руската икономика по отношение на производителността. Как може да се постигне това и какви резерви на ефективност са „скрити“ в руския език промишлени предприятия, "Инвест-Форсайт" разговаря с генералния директор на Федералния център Николай Соломон.

"Основната цел е повишаване на производителността на труда"

- Вашият център е нова организация. Как е основана и най-важното защо?

– Да, сформирахме се наскоро – в края на 2017 г., но започнахме да работим активно някъде в средата на миналата година. Нашата основна мисия е да осигурим на предприятията човешки ресурс: експерти в областта на бережливото производство, които могат да прехвърлят своите знания и най-важното - умения на тези предприятия, които участват в този проект. Основната цел е повишаване на производителността на труда в средни и големи предприятияосновни нересурсни сектори на руската икономика поне 5% годишно до 2024 г. Много е трудно да се постигне такъв резултат веднага, тъй като през последните 5 години ръстът на производителността в Русия е само 1,2% годишно. Така че задачата е амбициозна. Националният проект за производителност се състои от три федерални проекта. Първият се нарича "Мерки за системна подкрепа" - това е всичко, което държавата, представлявана от федерални и регионални власти, прави, за да осигури на бизнеса инфраструктура и регулаторна рамка... Вторият е нашият федерален проект, на който аз съм ръководител, той се нарича „Целена подкрепа на предприятията“. Това са същите специалисти, които посещават предприятия. И третият проект е в сферата на отговорността на Министерството на труда: неговата цел е освободените кадри да придобият необходимите умения, за да бъдат наети по професията си.

- И каква е твоята KPI? Как се опитвате да предоставите „целенасочена помощ на предприятията“?

- Предполага се, на първо място, увеличение на производителността на труда в предприятието с 10%, 15% и 30% за 3 години. Този резултат се постига на ниво предприятие директно чрез отваряне на примерен производствен поток, който избираме с ръководителите на предприятието и който има значителен принос към себестойността на неговото производство, така че оптимизирането на този поток влияе върху резултатите от компания като цяло. Плюс програма за обучение, плюс база от знания, която ще се превърне в инструмент за тези, които нямат време да участват в програмата. Искам да направя резерва веднага: нашата основна цел все още е да увеличим производството и приходите и да се ангажираме със същото заместване на вноса. Това е на първо място продукти, които са конкурентни по отношение на цена и качество. Още по-добре е, ако продаваме повече продукти в чужбина.

Сега в Русия няма центрове като нашия и няма места, където тези, които се интересуват от опита на Toyota, опита на Mercedes, компанията Росатом, където съм работил, могат бързо да придобият знания, като се започне от книги и завършва с практически инструменти и примери. Ще публикуваме примери на сайта, разказващи за това как това или онова предприятие вече е постигнало резултати. Много е важно бизнесът да има възможност да се сравнява помежду си.

- И така, най-важният ви инструмент - командировките на експерти?

- Да, съдействие директно в предприятието и това са експерти, които в миналото са хора, работили в предприятието дълги години. Между другото, имаме и генерални директори на цели индустрии. Те имат малко повече знания от обикновен специалист в Руската федерация.

- Парадоксът е, че гостуващият експерт знае повече от местните експерти.

- Когато избираме предприятия за участие в програмата, вече разбираме дали нашите експерти ще бъдат полезни там или не, подборът е много качествен. И ние не принуждаваме никого да прави това. Фирмите се обръщат към нас за собствена инициатива... След това отиваме в производството и виждаме дали наистина има потенциал за растеж на производителността. И най-важното, иска ли главният изпълнителен директор това. Защото, ако предприятието вече е работило достатъчно добре с подобни инструменти преди, ние сме готови да заключим, че нивото на производствената система в предприятието е високо.

- Защо е необходимо такова заключение?

- Една от мерките за подкрепа, които вече са предложени на предприятията, е концесионното финансиране. Днес „Фонд за индустриално развитие“ под егидата на Министерството на промишлеността и търговията е готов да отпуска заеми за предприятия, участващи в нашата програма за много изгодни условия: до 300 милиона рубли за 5 години при 1% годишно за преработващата промишленост. Заемът се издава за производствени предприятия и трябва да бъде "спечелен". Първо, казваме, че предприятието е изчерпало всички вътрешни резерви и е направено всичко, за да се гарантира ефективността на производството да отговаря поне на нивото на напредналите предприятия в страната. След това казваме, че да, изглежда, че компанията оправдано иска пари за модернизация, на този конкретен производствен обект вътрешните резерви са изчерпани и наистина е необходимо да се инвестира и по този начин да се получат тези много липсващи проценти на производителност .

До края на годината очакваме да издадем около 15 такива заключения, предприятията, участващи в проекта, активно се свързват с нас. И не само тези, с които работим: всеки бизнесмен от региона, с който Министерството на икономическото развитие е подписало споразумение за участие в програмата, може да кандидатства за проекта.

- В известен смисъл по-ефективно ли ви е да работите с „изостаналите предприятия“?

- Знаете ли, ние обичаме да работим с „изостанали предприятия“, защото там има огромен потенциал. Сега, през първата ни година на работа, ние всъщност обезмасляваме сметаната. Веднага се откриват колосални загуби, покрай които всички минаха, никой не ги видя. И по-нататък в същия производствен поток хората си поставят все по-амбициозни цели. А за нови цели такава фина настройка вече започва. Сега взимате някакво отделно производство, върху него производствения поток и правите онези подобрения, които могат да бъдат направени за шест месеца. Те все още не са залегнали толкова дълбоко в съзнанието на обикновените служители. Нашата задача е за три години, за четири години всеки служител в предприятието да направи предложения за подобрения (в Съветския съюз това се наричаше „предложения за рационализация“), това ще създаде култура на промяна и ще направи процеса на промяна непрекъснат. Когато 50% от служителите на компанията подават предложения самостоятелно, това е целевият резултат, който бихме искали да постигнем.

„Има не повече от две хиляди такива експерти“

- Откъде черпите експертите си? И не само експерти, а такива, чиято компетентност е по-висока от тази на местните директори?

- Експертът, който отнехте, ще стане ли служител на Центъра?

- Да, това са всички наши служители, които разпределяме по региони. Ние имаме регионални мениджърипо федерални окръзи.

- Колко гостуващи експерти имате сега?

- Сега в FCC работят около 90 души. Около 40-45 от тях са този ресурс на сайта. Имаме отделно подразделение, което се занимава само с обучение. Имаме 12 метода, които дават стъпка по стъпка инструменти на предприятията с много подробности. Следователно, ние всъщност все още имаме мисия да обучаваме служители като нас. Правим това точно във фабриките, като постепенно прехвърляме програми за обучение към тях. Във всеки завод определено ще обучаваме един или двама треньори. Оставяме им обучени хора, които могат по-късно, при преминаване от такъв производствена линияна следващия, за да преподавате ново и ново и т.н. Един от нашите служители за шест месеца работа в предприятието по принцип може да образова още осем-десет специалисти, подобни на него, тъй като тези хора са изработили всички умения точно на работното си място. По този начин ние не търсим само готови специалисти, още повече, че половината от тях сами станаха специалисти не толкова отдавна. Нашата задача е да обучаваме същите специалисти. По наши изчисления за 5 години можем да обучим около 20 хиляди подобни специалисти.

- Колко време обикновено работи вашият екип от експерти в предприятието?

- Обикновено шест месеца, а първите три месеца тежка работа представляват 80-90% от натоварването. Нашите хора от самото начало застават до производствените работници и заедно с тях започват да картографират производствен процес, за да записва цялото времетраене: колко време се произвежда продуктът, колко оборудване е заредено, колко персонал е зает, какво е нивото на запасите по целия поток, от склада за суровини до склада Завършени продукти... Така ние дигитализираме производствения поток, като му придаваме количествени и качествени характеристики. Целта на проекта е след шест месеца да покажем резултата вече в реорганизирания производствен поток, като докажем, че оборотът на запасите е намалял и времето на производствения процес е намаляло, понякога десетки пъти или дори повече. Например, мнозина изоставят мотокари и цехови кранове с гредоред, защото преминават към малки партиди. Това са много фините промени, които осигуряват разбираеми спестявания.

Тайните на ефективността

- Бих искал конкретни примери.

- Един от любимите ми примери е Средно-Волжкият механичен завод (СВМЗ), с който започнахме работа в началото на миналата година. Заводът произвежда фасонни зарядни тела, които се използват за хидравлично разбиване. СВМЗ е доставчик на нефтени и газови компании. Така нареченото време на процеса, времето за производство за тези случаи, те са намалели от 6300 минути за една капачка, един капак, на шест минути. Техният обем на незавършено строителство е намалял от 54 хиляди от тези сгради на 1300. В резултат на подобни подобрения, паричен ресурс, така наречения оборотен капитал, който е много необходим на предприятията за модернизиране на същите дълготрайни активи. В завода производството на смени се е увеличило от 220 на 314 сгради, тоест с 43%.

Друго много важен фактор- намаляване на производствените площи. В този конкретен случай площта беше намалена с почти 20%, стана възможно инсталирането на ново оборудване и отварянето на нови производствени линии.

Броят на операторите в потока намаля с 32%. Това също е много важен моменткогато, като сте измерили коефициента на полезен труд с хронометър, разбирате, че 50% от времето вашият работник работи като „машинен страж“: той е вмъкнал някаква част в обработката и седи, чака, гледа. В същото време той може да обслужва още една или две машини, натоварването му става 100%. Става излишно да държите четирима оператори, двама са достатъчни.

Между другото, този инструмент помага за растеж заплати, защото ако оптимизирате ТРЗ, можете да преразпределите например 30% от спестените ведомости към тези, които са започнали да работят по-усилено.

Времето за настройка на машината в СВМЗ е намалено от осем часа на един. Ако промените номенклатурата на производството от един вид на друг в рамките на един месец, трябва да пренастроите оборудването. Докато се извършва тази смяна, оборудването е в застой. Преди престоя осем часа, сега струва само един час благодарение на прости промени. Преди това този регулатор се качи в кутия, в която всички инструменти са разпръснати по някакъв начин, но сега той има стандартен набор от отвертки и ясно знае в кой ред да извърши коя операция. Инсталаторът отива с този готов комплект до мястото за смяна и се случват чудеса. Това е само един пример.

Друг важен пример е предприятието AK Bars в Татарстан. Преди пристигането на нашите специалисти производителността в този завод за електропреносни кули беше около 100 хиляди тона на месец, до края на нашия проект вече е 350 хиляди тона на месец - и това не е границата!

- Какво чудо?

- Първо, правилната организация на производството. Преди това те едновременно пуснаха 10 комплекта електропроводи в поток за производство. Така вътре в потока получавате объркване, запаси и части, които не отговарят на скоростта на потока на потока, се натрупват, изтъняват, чакат. Колкото и да е странно, ако пуснете две линии от кули за електропренос в потока, вашият поток става по-плавен, вие контролирате всяка операция. Поради факта, че работи много по-бързо, вие карате същите 10 опори по-ефективно и съзнателно. Това се нарича "намаляване на размера на партидата". Японците имат такава концепция - "еднократно производство", тоест в идеалния случай те трябва да пускат по един електропровод наведнъж, но да правят всичко много бързо, точно като на конвейер, и това ви дава осезаем ефект. Едно време същото се случи и с Boeing, който произвеждаше 15 737 модела на месец, а сега произвеждат 28. отвертки; не е ясно къде бяга човека сега и какво прави. Сега това е разбираема конвейерна лента, където самолетите вървят един след друг и фюзелажите са на едно място. Хората ясно знаят в кой момент коя част да доставят. Като цяло има много инструменти. Влизайки в производството, поставяме производствена карта пред нас и молим да начертаем диаграма на движението на продукта по време на производствения цикъл. Ние го наричаме спагети диаграма, защото много често изглежда като спагети, а ако вие различни цветовепосочете производствения поток, работния процес и така нататък, ще се побъркате. Ето защо, едно от подобренията, които правим, е, че хората пренареждат оборудването в работилницата по такъв начин, че потокът да е ясно оформен, така че да е ясно как частта върви стъпка по стъпка, без да прави ненужни движения, без да прескача към друга работилница на километър. И има моменти, когато в името на една операция част от един завод се изпраща в друг, в друг град.

Помощ за мащабиране

- Имате ли голяма фуния? С колко компании се занимавате?

- Планира се като цяло в програмата за 5 години да бъдат обхванати 10 хиляди предприятия. Естествено, ние няма да можем да направим това сами. Откриваме подобни центрове в регионите. Центровете са собственост на самия регион, ние обучаваме техните служители за първите девет месеца работа във всеки регион. Те, също като служители на предприятия, научават тези инструменти от нас и стават специалисти. На тях се възлагат големи надежди, защото това е ресурсът, който продължава да работи там и след като напуснем региона. Силно се надявам, че както консултанти, така и партньори от големи корпорации също ще се включат в този проект. Например Росатом вече е посочил своите доставчици. Всичко се случва като в Япония: веднага щом отстраните грешките в производствения процес, започвате да забелязвате, че продуктите от доставчиците пристигат в неподходящо време, с грешно качество и трябва да се борите с това, без да наказвате глоби и санкции, а да напускате за производство и се опитва да обясни, че ако промените производството сега, както направихме ние, тогава ще получим качествени продукти от вас.

- Имате ли много проекти в работата си?

- Вече имаме повече от 80 предприятия, работим едновременно в 16 региона. Някои от предприятията са направени от наши партньори от Росатом, те работят основно в Нижни Новгородска област. От следващата година планираме да обхващаме 350 предприятия годишно. Ако говорим за плана за покриване на 10 хиляди предприятия, тогава FCC поема около 20%, което ще направим сами, всичко останало - с усилията на регионалните центрове на компетентност, консултантите или самите предприятия.

- Няма опасност основната мотивация на участниците в програмата да бъде да получат финансиране и предприятията да започнат всячески да манипулират отчети, презентации, да се „преструват“?

- Знаете ли, и аз се страхувах от това, но към днешна дата от 80 предприятия сме свършили работа по образцови потоци с 40, а само 2 от тях са кандидатствали за концесионно финансиране. Това означава, че хората са се интересували от нещо друго.

- Добре, какво е положението с производителността на труда в Русия като цяло?

- В момента Русия като цяло по съпоставими показатели показва ниво на производителност от около 24 долара добавена стойност на час, отработен от служител. Например, в Норвегия тази цифра надвишава 70 долара, в САЩ - 60 долара, в Европа средно 50 долара или повече. Два-три пъти изоставаме по производителност. Това се отразява на конкурентоспособността на нашите продукти. Ако сме "по-сухи", ще е по-ефективно, виждате, ще има допълнителни приходи.

Интервюиран Константин Фрумкин