Nikolay Solomon: ”Det finns kolossala förluster på företagen. Nikolay Solomon: "På företagen upptäcks kolossala förluster" Det finns inte mer än två tusen sådana experter "

Nikolay Solomon, generaldirektör för Federal Competence Center in the Sphere of Labor Productivity, berättade för VK hur man kan hjälpa företag att nå en kvalitativt ny nivå av organisation av produktionen, för att säkerställa en stabil tillväxt av arbetsproduktivitet och konkurrenskraft.

Bland ledarna

Hur bedömer du utsikterna för genomförandet av det nationella projektet för att öka arbetsproduktiviteten i vår region?

Samara-regionen är bland de ledande. I allmänhet finns det i varje region i landet ett visst antal företag som, enligt de fastställda kriterierna, är lämpliga för deltagande i detta nationella projekt - i termer av intäkter, i termer av andel utländskt kapital... Du har många sådana företag, ungefär trehundra. Samtidigt planerar vi att involvera 215 stora och medelstora företag i projektet om fem år. På 26 företag kommer vi att förbättra produktionen med krafter " Federal Center kompetens "(FCC). De kommer faktiskt att bli exemplariska. Baserat på deras erfarenheter kommer andra företag att vara aktivt involverade i programmet. Nu i Samara-regionen arbetar FCC redan aktivt med nio, ytterligare två går in i projektet som nya deltagare.

- Vilka resultat visar Samara-företagen som deltar i projektet?

Vi inkluderar företag i programmet i "vågor", två eller tre i varje. Företag i den första och tredje vågen har redan visat ganska goda resultat - främst när det gäller produktiviteten hos enskilda produktionsströmmar. I vissa fall stiger det till 40%. Till exempel vid Srednevolzhsky Mechanical Plant ökade produktiviteten med 38%. Men det är viktigt att inte blanda ihop dessa siffror med dynamiken i den totala arbetsproduktiviteten på företaget. När allt kommer omkring åtar vi oss fortfarande att förbättra och optimera endast en av produktionsströmmarna eller produkterna. Självklart väljer vi den största så att optimeringsresultaten får en märkbar effekt på hela företagets prestanda.

Först måste du eliminera förluster

Många "old school" produktionsarbetare är övertygade om att det räcker med att köpa ny utrustning för att öka arbetsproduktiviteten. Du börjar med implementeringen av "lean manufacturing", och väljer som det grundläggande produktionssystemet för "Rosatom". Varför tror du att detta tillvägagångssätt är korrekt?

Både vår och utländska praxis visar att det är omöjligt att starta processen att öka arbetsproduktiviteten med inköp av nya anläggningstillgångar. Och nyckelidén med programmet för att öka arbetsproduktiviteten är att företag i de första stadierna inser sin potential, eliminerar sina förluster utan ytterligare ekonomiska investeringar. Förresten, trots allt ger FCC också expertstöd, inte på företagens bekostnad, utan på bekostnad av den federala budgeten.

Så våra experters uppgift är att först anpassa produktionsflödet, bestämma dess hastighet och tid för dess flöde. Tillsammans med företagets anställda utveckla och genomföra en handlingsplan som syftar till att optimera detta flöde. Det är införandet av systemet "lean manufacturing" som ger en snabb och imponerande effekt i det första skedet.

Och till vilken nivå är det möjligt att höja effektiviteten av att använda den utrustning som redan finns på företaget?

Innan projektgenomförandet påbörjas i de företag som vi arbetar med är utrustningsutnyttjandet vanligtvis 50-60%. När vi avslutar projektet om sex månader når denna siffra 85-90%. Dessutom anses lastnivån på 75 % vara bra även för ledande europeiska tillverkare.

I praktiken av FCC händer det ofta att ett företag, efter att ha slutfört den första etappen av ett projekt, ofta vägrar tidigare planerade investeringar i inköp av ny utrustning. Ledningen ser att med korrekt optimering av produktionsflödet och kompetent lastning av befintlig utrustning, tvärtom, frigörs också en eller två enheter.

Detta innebär att företag som deltar i programmet för att öka arbetsproduktiviteten inte accepteras för modernisering av anläggningstillgångar omedelbart, utan redan i slutskedet, när systemet med "lean production" har införts och fungerar framgångsrikt?

Ja, och för detta ges förmånslån för köp av ny utrustning. Om direktören ser att det är möjligt att producera mer, om han kan bevisa att operatörerna och utrustningen är fullastad, att arbetsproduktiviteten är tillräckligt hög och kapaciteten hos den befintliga utrustningen inte längre är tillräcklig för tillväxt, då kan företaget få ett sådant lån genom "Industriutvecklingsfonden".

Ändra dig helt

Hur uppfattar chefer och anställda i företag som har gått in i projektet det implementerade produktionssystemet?

Reaktionen är väldigt olika. Först, chock, avslag. Sedan att tänka, rita in och så vidare. Men alla människors beteende är olika. Allt beror på vem dessa förändringar påverkar i första hand. Ofta har produktionsledare, teknologer, chefsingenjörer den mest negativa reaktionen i början. Och efter några månader blir de helt enkelt förvaltarna av detta system. De måste helt vända sina tankar. Eftersom dessa erfarna specialister, på grund av den samlade erfarenheten, redan uthärdar ledningsbeslut till automatism. Och det vi introducerar och främjar är en helt annan, ny produktionskultur. Man ska alltid leta efter förluster och brister – även i de processer som man anser vara perfekta under lång tid.

Detta är japanernas princip och kultur. En person som inte ställer sig några frågor eller klagomål om hur effektivt han arbetar - han är redan "död" för utveckling. Det vill säga att alla anställda ständigt lämnar in någon form av förslag, förbättringar, beroende på ledningsnivå. Och i denna mening fattar chefer mycket mer seriösa beslut relaterade till att flytta fabriker, optimera produktionsområden och så vidare.

– Tror du att det är utbildningen av människor som är nyckelmomentet som gör det möjligt att föra det nationella projektet framåt?

Jag skulle säga att detta är information, utbildning och praktik. Teorin beskriver en kedja av sekventiella tillstånd genom vilka en person passerar i sådana fall: "Förstå - acceptera - vill - göra". Allt vi talar om i vårt program är en mycket betydande omvandling av produktionsprocessen, dessa är stora förändringar i alla företag. Regissören är skyldig att ta både sig själv och sitt team ur komfortzonen för att kunna flytta in i ett kvalitativt nytt tillstånd. Och för detta måste du ändra något. Förändra först av allt i dig själv, och sedan i andra.

I denna mening är varje VD den förste i hela teamet att bli en "förebild". Det är han som sätter tonen, skapar reglerna: vad som är "bra", vad som är "dåligt", för vad vi berömmer människor och för vad vi skäller ut. Och lärande är ett sätt att förbättra kunskap och träning för nya uppgifter. Människor måste förstå hur nya utmaningar kan mötas med dessa verktyg och färdigheter.

Bland de företag som uttrycker en önskan att delta i projektet, klarar inte alla av dem kvalificeringsstadiet. Vem filtrerar FCC bort?

Bland dem som inte omedelbart kommer in i programmet, eller, ska vi säga, förlorar i detta urval, är ett av de viktigaste kriterierna bristen på ambitioner hos ledningen och aktieägarna i företag - ambitioner på produktionsindikatorer.

Det räcker trots allt inte med viljan att delta. Om du inte har tydliga, ambitiösa mål för att öka vinsten, utöka din marknadsandel genom att öka produktens konkurrenskraft, minska dess kostnader, och så vidare, så finns det ingen grund att åta dig att optimera och förändra något. När allt kommer omkring mäts slutresultatet i alla fall av alla förståeliga indikatorer på företagets ekonomi. Och om de inte förändras som ett resultat av sådana transformationer, är det faktiskt inte värt att börja.

De preliminära resultaten som deltagarna visar visar att vi gör allt rätt. Nu omfattar projektet mer än hundra företag från 16 ingående enheter i Ryska federationen. 70 % av fabrikerna som slutförde projekt på utvalda strömmar under 2018 förväntas uppnå mer än 10 % årlig produktivitetstillväxt. Och företag försöker. Viktigast av allt, "aptiten" som regissörerna har i processen att arbeta med "lean production", med denna kultur, försvinner inte efter de första stegen som implementerats med stöd av FCC-experter.

I början av projektet hos de företag som vi arbetar med är utrustningsutnyttjandet 50-60%. Och när vi avslutar projektet når det redan 85-90%

Sök efter " Nikolay Solomon". Resultat: nikolay - 5193, solomon - 44.

resultat från 1 till 20 från 21 .

Sökresultat:

Senaste förfrågningar

"Arbetsproduktivitet är en grundläggande indikator som i en figur återspeglar många aspekter av ett företags verksamhet, visar den faktiska effektiviteten i produktion och administrativa processer. Vår uppgift är att hjälpa de företag som deltar i projektet "hoppa över huvudet" och nå en kvalitativt ny nivå av ledning, för att säkerställa en stabil tillväxt i produktivitet och konkurrenskraft."

kort biografi

Född den 3 januari 1971 i Moskva. Utexaminerades från Moscow Automobile and Highway Institute 1993 och från Moscow Finance Academy under regeringen 1995 Ryska Federationen... Specialiteter - "Mechanical Engineer of Road Construction Machines", "Economist in International Economic Relations". Medlem av Association of Chartered Accountants i England och Wales.

1994 till 2003 arbetat i olika befattningar inom revisions- och managementkonsultavdelningen hos PricewaterhouseCoopers (konsult för stora företag inom energisektorn).

2003 till 2005 - avdelningsdirektör projektledning, och om. Generaldirektör för finans- och redovisningscentret för OJSC "Yukos-Moskva".

Sedan 2005 har han arbetat som finansiell controller och direktör för ekonomi och kontroll på OJSC Siberian Coal Energy Company (OJSC SUEK).

Från februari 2009 till januari 2010 - Biträdande generaldirektör för finans i statens atomenergibolag Rosatom.

Sedan februari 2010 - biträdande generaldirektör för statens atomenergibolag Rosatom för ekonomi och finans.

Sedan april 2011 - Förste vice generaldirektör för företagsfunktioner - Chief Financial Officer för State Atomic Energy Corporation Rosatom. De viktigaste ansvarsområdena är sökandet efter interna reserver för att öka effektiviteten, produktiviteten och den systemiska utbyggnaden av Rosatom Production System (RPS) hos statens företag.

Sedan juli 2018 - Generaldirektör för ANO "Federal Center of Competence in the Sphere of Labor Productivity"

I ett samtal med Business FM jämförde chefen för Federal Competence Center for Increasing Labor Productivity Toyota och Volkswagen och noterade att Ryssland "inte ens kan bli en Volkswagen"

Nikolai Solomon. Foto: Anton Novoderezhkin / TASS

Inom ramen för Moscow Financial Forum berättade chefen för Federal Center of Competence for Increasing Labor Productivity Nikolai Solomon för Ilya Kopelevich, chefredaktör för Business FM, om vilken hjälp centret kan ge. ryska företag.

I vår studio, Nikolay Solomon, chef för Federal Competence Center for Increasing Labor Productivity. Detta är en struktur som verkar under ministeriet för ekonomisk utveckling och VEB och som en del av ett nationellt projekt för att öka arbetsproduktiviteten. Trots de årliga upprepade uppgifterna som ställs om och om igen, enligt denna indikator, ser den ryska ekonomin dåligt ut, ser svag ut och vår arbetsproduktivitetstillväxt kommer inte ikapp världsgenomsnittet, och vi fortsätter att släpa efter. Vad gör du för att göra denna förändring?

Nikolay Solomon: Jag tror att detta är en viss utveckling, utvecklingen av övergången från en planekonomi till en marknadsekonomi, och den första erfarenheten som vi har i landet var fokuserad på alla typer av företag, förvärv, investeringar i teknik för att på något sätt uppfylla kraven på konkurrensfördelar eller till och med tekniska egenskaper hos produkten på den internationella arenan. Ändå, förresten, är en av utmaningarna, förutom den dubbla eftersläpningen i arbetsproduktiviteten, det stora antalet importerade varor som vi fortsätter att konsumera i Ryska federationen. Det gör att vi inte kan producera konkurrenskraftiga varor som kan konkurrera även på hemmamarknaden, än mindre åka utomlands. Till exempel, i vissa konsumtionskategorier utgör importen 70 %.

Nikolay Solomon: Inte riktigt så, vi satte inte ens ett sådant mål. Det vill säga, om detta är en anledning för dig att tänka på det, så nästa steg bör du helt enkelt ställa dig själv en fråga: varför är konsumentegenskaperna för vissa av våra produkter eller deras kostpris lägre? Det är här som analysen av hur effektivt vi använder våra resurser per enhet tillverkade varor börjar, vilket direkt påverkar dess kostnad.

Var finns dessa brister som du kan hjälpa företag att eliminera, du är som en konsult på uppdrag av staten, en gratis konsult, en konsult?

Nikolay Solomon: Ja, nu har regeringen bjudit in företag att tänka på att ni kan bli mycket effektivare än vad ni är nu. Men du har ofta inte tillräckligt med uppmärksamhet, kunskap och möjligheter, främst ekonomiska, eftersom hjälp kommer, och ekonomisk också, hur du kan öka värdet på din verksamhet och öka vinsten. Vi pratar om en lean-kultur. Dess förfader för oss var det japanska företaget Toyota, som lyckades, utan att minska personalen, att bli ett av de största företagen av biltillverkare i världen med de högsta marginalerna. Idag får man intäkter i nivå med Volkswagen. De är två stora företag i världen, där Toyotas marginaler är dubbelt så höga som Volkswagen. Och vad är meningen med denna magra kultur? Varje anställd i Toyota-företaget bidrar idag till tillväxten av företagets kapitalisering. Under de senaste 30 åren, t.ex rationaliseringsförslag, liknande till namnet i Sovjetunionen, fick mer än 40 miljoner förslag. Det vill säga, förutom det faktum att teknik är en integrerad del av tillväxten för alla företag, handlar det här projektet inte om teknik. Projektet handlar om hur man kan öka lönsamheten och kapitaliseringen av ett företag genom att investera i människors kunskap, i kompetensen hos människor som kan analysera sina produktionsprocesser på ett sådant sätt att tiden för dessa processer halveras, att halvera produktionstiden för en produkt, för att kunna producera med samma människor och resurser dubbelt så mycket. Och det är mirakel som vi kallar förluster. I vilken produktion som helst finns det förluster, någonstans finns det mer, någonstans mindre.

Vi har jämfört Toyota och Volkswagen hittills. Varför gör inte Volkswagen som Toyota gör? Om tyskarna inte lyckas, varför lyckas vi då, som japanerna?

Nikolay Solomon: Låt oss bara säga att de inte kan bli Toyota, men vi kan inte ens bli Volkswagen, så låt oss inte analysera varför de senare inte kan komma ikapp den förra, utan låt oss säga till oss själva: låt oss gå in i topp tre, och sedan kommer att tänka, varför de misslyckades.

Det vill säga metoden är fortfarande universell, frågan ligger i betyget i det här fallet.

Nikolay Solomon: Du måste tänka först i förhållande till dig själv. För att vara ärlig kan jag spekulera i varför Volkswagen inte kommer ikapp Toyota, men jag undrar varför ...

Använder han samma teknik i organisationen, motiverar han personalen? ..

Nikolay Solomon: Nästan allt som händer i världen är den eller den kopian av Toyota. För om man tittar på all litteratur eller böcker om grundläggande principer så föddes allt där, allt föddes från den första vävstolen. Toyota var ursprungligen ett väveri. De kom med den första maskinen. Sedan, när de insåg att det var nödvändigt att öka produktiviteten och maskinerna stod på tomgång en tredjedel av skiftet, kom de på ett automatiskt stopp av maskinen när tråden går av. Man började fundera på hur man kunde göra produktionen kontinuerlig och av hög kvalitet. Och så bröts tråden, det fanns en tredjedel av äktenskapet, maskinen kunde vara tomgång osv. Idag i denna Toyota-kultur finns det ingen stilleståndstid, de har eliminerat alla dessa förluster, som är förknippade med ineffektivitet i användningen av produktion, utrustning, personal, och därmed maximalt pressa de resurser som de använder mest effektivt i produktionen av sina produkter.

Det är allmänt accepterat i vårt land att framstegsmotorn, om den överhuvudtaget existerar någonstans, är VD, och besparingsmotorn är chefsrevisorn, som skär ner till och med de kostnader som, som det verkar för produktionsarbetarna, aldrig bör skäras. Vi är verkligen så vana vid det. Och vi minns många anekdoter om innovatörer från sovjettiden. Vilka är de mest intresserade kunderna när det gäller din assistans? Är det privata företag, stora företag, små företag, medelstora företag? Vem är mer mottaglig för den upplevelse du är villig att förmedla?

Nikolay Solomon: Den som är mest mottaglig är den som arbetar på tuffa marknader, konkurrensutsatta förhållanden, detta är vår kund nummer ett. Men även den här klienten är väldigt olika varandra, det kan vara företag som bokstavligen överlever på marknaden, det är allt, deras konkurrens har täckt. Och det finns människor som planerar många år före kontinuerlig aktivitet, tillväxt, de är intresserade av hur de kommer att uppnå denna tillväxt och hur de konkurrensfördelar kommer tvärtom att fjärma sig från sig själva. Det svåraste är att stanna först. Antingen väntar du på att någon ska komma ikapp dig, eller så fortsätter du att leda. Därför är det mest privata företag. Det finns inga statligt ägda företag, även om deltagande är frivilligt, det vill säga alla företag som passar listan över fem grundläggande icke-resursindustrier kan delta i projektet: tillverkning, transport, Lantbruk, byggande och bostäder och kommunal service. Dessutom är intäkterna för dessa företag ungefär från 400 miljoner till 30 miljarder rubel. Varför denna kontingent? För det är faktiskt små företag som inte har råd att behålla specialister på nivån för det federala kompetenscentrumet i sin personal. Vad gör vi egentligen? Vi omfördelar kunskapen och erfarenheten från våra specialister, som tidigare arbetat i stora företag, i sådana produktionssystem (de vet hur man tillämpar produktivitetsverktyg) och ger den till de företag som inte kan anlita dyra konsulter.

Och varför är dessa konsulter likadana? Så de kom till ett företag, en fabrik ... Till vem kom de, till generaldirektören, till ägaren, till styrelseordföranden - vem skulle de arbeta med? För vi har inte en sådan kultur, och det finns många anledningar till varför den inte finns och det finns ingen tro på den ...

Nikolay Solomon: Vi kommer först och främst till VD:n. Aktieägare deltar väldigt ofta i dessa möten, aktieägaren är ännu bättre, eftersom han är intresserad av vad vi erbjuder. Och uppgiften nummer ett är att intressera den här regissören genom att visa honom den verkliga förmågan hos hans företag med hjälp av andra företags exempel. Det vill säga, vad gör vi vid entrén? Vi motiverar regissörer genom att skicka dem på praktik till någon av de bästa företagen använda lean-verktyg effektivt. I synnerhet till Kovrov mekaniska anläggning av Rosatom i Kovrov. Det här är två dagars engagemang för lean manufacturing, därefter VD:ar komma ut helt annorlunda. Och de talar helt ärligt efter dessa två dagar: lyssna, vi hörde mycket om konsulter, vi försökte till och med göra något, men vi har aldrig sett något liknande i Ryssland. Följaktligen börjar de förstå att detta kan hända deras personal. Så fort projektet startar försöker vi tillsammans med dem, tillsammans med arbetsgruppen, ta fram de första stegen för att eliminera problem, kartlägga processerna, tajma laddningstiderna för maskinföraren, för att säga: killar, varför är det det tar så lång tid, varför finns det en transportör här, varför stannade den där, arbetare, varför vilar 50% här? Alla dessa "varför" leder till att de där problemen identifieras som VD och aktieägare kanske inte känner till, eftersom de inte dyker upp på sajten, de kanske inte märker det, eftersom de alltid har jobbat på det här sättet och tror att det är så.

Oundvikligen.

Nikolay Solomon: Och vi kommer och ställer de enklaste frågorna som får dem att tro att det här är förluster. I alla processer som du inte har optimerat är upp till 70 % av åtgärderna avfall. När vi går in i ett företag är den genomsnittliga arbetsbelastningen för personal och utrustning 50-60%. När projektet är avslutat ett halvår senare är arbetsbelastningen på personal och utrustning 85 %, vilket innebär att du är 35 % effektivare med att använda pengarna du investerar i utrustning och personal.

Förstår jag rätt att du trots allt främst sysslar med utbildning av högsta chefer?

Nikolay Solomon: Ja, men vi gör det direkt på produktionsströmmen. Vårt huvudsakliga resultat är en förändring i specifika tekniska egenskaper flöde som frigör produkten. Det vill säga, till exempel på tre månader ökade din metallproduktion på denna linje från 100 tusen ton till 350 tusen ton med samma resurs och samma utrustning.

När du startade det här samtalet citerade du siffror om att Toyotas kultur, om vi tar det som en absolut, inte bygger på en toppchefs ansträngningar, utan på en vanlig anställds engagemang, hans absoluta intresse av att förbättra produktionsprocessen. Följaktligen är en rimlig ledningsrespons alltid på detta initiativ. Är detta ens möjligt hos oss?

Nikolay Solomon: Olika situationer hända i livet...

Hur många år ska det finnas ett team för att vanliga anställda som inte får dessa högsta chefers löner, och ofta får hundra, eller kanske tusen gånger mindre, ska agera på det här sättet? I allmänhet, bryr sig inte, deras första fråga är frågan om löner.

Nikolay Solomon: Här behöver man inte titta på löneskillnaderna alls, det är inte orsaken till arbetsbristen. Det finns en viss inkomstnivå som gör att du kan behålla den här specialisten i företaget, vilket företag som helst borde hitta det på rätt sätt och säga till sig självt: men då kommer vi att ge dig något mer som kommer att göra arbetet på vårt företag attraktivt. Och även om du inte kommer att arbeta på vårt företag på hundra år, som det händer i Japan, det så kallade livslånga arbetet, så kommer du troligen att ha arbetat med oss ​​under en tid förstår att alla andra Med andra ord växer du som specialist här, din karriärstegen förändras också, det är bara lönsamt för dig att arbeta i vårt företag. Därför är det nödvändigt att arbeta med ledningen - det var det jag pratade om, för i alla fall, vid ett visst ögonblick av ökade förändringar, måste du kontakta ledningen och säga - nästa steg, nästa projekt, nästa produktion linje. Du tar inte tag i alla linjer på en gång i produktionen. Det vill säga när vi går ut tar vi en produktionslinje för tillverkning av en produkt. Det är viktigt för oss att göra ett prov. Och det här är bara 10-15 specialister som arbetar på den här linjen. Och sedan producerar du en annan nomenklatur, andra typer av produkter, detta bör replikeras över tiden. Jag kan säga att på företaget, till exempel, finns det ungefär tusen personer, detta är minst två år. Om två år kommer 500 av dessa tusen att tro på denna sparsamhet, börja använda dessa verktyg och vara användbara. Det vill säga att vi gör ett pilotprojekt, vi visar både vanliga anställda och ledningen att den här kulturen måste införas. Du har redan ett prov på företaget, du har två utbildare utbildade av oss, alla färdigheter och verktyg för lean-produktion har överförts till dig, som sedan kan användas mycket enkelt. Huvudsaken är att ha en vilja att förändra, huvudsaken är att öppna projekt ett efter ett.

Jag återkommer till de allmänna siffrorna. När folk talar om mycket låga tillväxttakt för arbetsproduktiviteten i Ryssland, säger de först och främst att detta är en brist på investeringar och föråldrad utrustning. Det vill säga för det första påverkar den utrustning som denna produktion sker på arbetsproduktiviteten. Du, som jag förstår det, är bara intresserad av motivation. Hur skulle du säga, med erfarenhet, vad finns nu i aktier, vilka är huvudfaktorerna - underinvestering eller bristande erfarenhet av att organisera och motivera personalen att minska kostnaderna och öka mervärdet?

Nikolay Solomon: Allt är viktigt. Det vill säga att det är fel att säga att investeringar inte påverkar tillväxten av arbetsproduktiviteten. Men om det är uppenbart att din maskin är den sista flaskhalsen för produktivitetstillväxt och den håller hela huvudflödet eftersom dess prestanda inte stämmer överens med den önskade eller konkurrenskraftiga... Naturligtvis är utrustningen väldigt viktig. Du förstår, vad är grejen: att spendera pengar på utrustning - du behöver inte ett stort sinne, jag jämförde bara min kvalitet, mina maskiner, gick och köpte samma, men jag köpte utrustningen, det löste den här flaskhalsen för mig , och längs hela kedjan tillbaka från har jag mognat fem till flaskhalsar... Varför? För denna ogenomtänkta investering i utrustning som att plugga hål och frikoppla flaskhalsar löser inte problemet med effektiv produktion. Vad behöver göras först? Utan att investera en krona, ta isär hela ditt produktionsflöde, se vad du kan göra utan pengar. För den här nya utrustningen kommer till dig, men folk kommer att fortsätta ta hand om den som tidigare. Utrustning tillverkad på 1970-talet är i drift i Japan, den servas i tid, den kommer inte upp oväntat, det är inte nödvändigt att beställa reservdelar till den och vänta i två månader, och vid denna tidpunkt är utrustningen inaktiv. Ett stort antal förluster, som är orsakerna till ineffektiv produktionsplanering. Tills människor lär sig att värdera sin tid, maskinernas tid, att utvärdera resultatet av sitt arbete genom just denna belastning av personal, utrustning, tiden för processen, tillväxten av arbetsproduktivitet, kommer ingenting att förändras. När de drar ut all denna interna reserv, när de blir av med massan av denna ineffektivitet på bekostnad av sin egen professionalism, då kan du köpa en bil, då kommer vi alla att säga: "Titta, vi verkar ha pressat allt vi kunde komma ur oss själva." Förresten fungerar Industrial Development Fund enligt denna princip, som tilldelar 1% per år i fem år, upp till 300 miljoner rubel. En procent per år! Du hittar inte sådana siffror någonstans.

Jag ville fråga dig vilken typ av pengar du ger, för du sa att du tar med pengar också. Inte bara idéer, utan också pengar.

Nikolay Solomon: Detta är Industrial Development Fund, de ger ut lån till 1% per år i fem år, upp till 300 miljoner rubel. Naturligtvis är detta en mycket bra motivation. Och, som det visar sig, är detta inte det viktigaste. Vi arbetar för närvarande i mer än 250 företag, och endast 30 av dem har ansökt om förmånlig finansiering. Det vill säga, det visar sig att motivationen för det här projektet är en helt annan – de behöver kunskap, de behöver utbildad personal, de behöver effektiv produktion, i första hand utifrån hur jag generellt sköter produktionen.

Federal Center of Competence in the Sphere of Labor Productivity - en ny struktur skapad av ministeriet ekonomisk utveckling RF för genomförandet av det nationella projektet "Arbetsproduktivitet och sysselsättningsstöd". Denna autonoma icke vinstdrivande organisation strävar efter det viktigaste målet: att övervinna den eftersläpande ryska ekonomin när det gäller produktivitet. Hur detta kan uppnås och vilka effektivitetsreserver är "dolda" på ryska industriföretag, "Invest Foresight" pratar med generaldirektören för Federal Center Nikolai Solomon.

"Huvudmålet är att öka arbetsproduktiviteten"

– Ditt centrum är en ny organisation. Hur grundades det och, viktigast av allt, varför?

– Ja, vi bildades nyligen – i slutet av 2017, men vi började jobba aktivt någonstans i mitten av förra året. Vårt huvudsakliga uppdrag är att förse företag med en mänsklig resurs: experter inom området lean manufacturing, som kan överföra sina kunskaper, och viktigast av allt, färdigheter, till de företag som deltar i detta projekt. Huvudmålet är att öka arbetsproduktiviteten i medel- och stora företag grundläggande icke-resurssektorer i den ryska ekonomin minst 5 % per år till 2024. Det är mycket svårt att uppnå ett sådant resultat omedelbart, för under de senaste 5 åren har produktivitetstillväxten i Ryssland bara varit 1,2% per år. Så uppgiften är ambitiös. National Productivity Project består av tre federala projekt. Den första kallas "Systemic Support Measures" - detta är allt som staten, representerad av federala och regionala myndigheter, gör för att förse företag med infrastruktur och regelverk... Det andra är vårt federala projekt, som jag är chef för, det kallas "Riktigt stöd till företag". Det är samma specialister som besöker företag. Och det tredje projektet är inom arbetsministeriets ansvarsområde: dess mål är att den frigivna personalen ska skaffa de nödvändiga färdigheterna för att kunna anställas i sitt yrke.

- Och vad är din KPI? Hur försöker du ge "riktad hjälp till företag"?

- Det antas först och främst en ökning av arbetsproduktiviteten på företaget med 10%, 15% och 30% på 3 år. Detta resultat uppnås på företagsnivå direkt genom att öppna ett exemplariskt produktionsflöde, som vi väljer med företagets chefer och som ger ett betydande bidrag till kostnaden för dess produktion, så att optimeringen av detta flöde påverkar resultatet av företaget som helhet. Plus ett utbildningsprogram, plus en kunskapsbas som ska bli ett verktyg för den som inte har tid att ta del av programmet. Jag vill göra en reservation omedelbart: vårt huvudmål är fortfarande att öka produktionen och intäkterna och ägna oss åt samma importsubstitution. Det vill säga för det första produkter som är konkurrenskraftiga vad gäller pris och kvalitet. Det är ännu bättre om vi säljer fler produkter utomlands.

Det finns inga centra som vårt i Ryssland nu, och det finns inga platser där de som är intresserade av erfarenheten av Toyota, erfarenheten från Mercedes, företaget Rosatom där jag arbetade, snabbt kan få kunskap, från böcker och slutar med praktiska verktyg och exempel. Vi kommer att lägga upp exempel på webbplatsen och berätta om hur det eller det företaget redan har uppnått resultat. Det är mycket viktigt att företag har möjlighet att jämföra sig med varandra.

- Så, ditt viktigaste verktyg - affärsresor för experter?

– Ja, assistans direkt på företaget, och det är experter som tidigare är personer som har arbetat på företaget i många år. Vi har förresten även generaldirektörer för hela branscher. De har lite mer kunskap än en vanlig specialist i Ryska federationen.

– Det paradoxala är att en besökande expert kan mer än lokala experter.

– När vi väljer företag för att delta i programmet förstår vi redan om våra experter kommer att vara användbara där eller inte, urvalet är av mycket hög kvalitet. Och vi tvingar ingen att göra detta. Företag vänder sig till oss för eget initiativ... Sedan går vi till produktionen och ser om det verkligen finns potential för produktivitetstillväxt. Och viktigast av allt, vill VD:n detta. För om företaget redan har arbetat tillräckligt bra med sådana verktyg tidigare, är vi redo att dra slutsatsen att nivån på produktionssystemet på företaget är hög.

– Varför är en sådan slutsats nödvändig?

- En av de stödåtgärder som redan har föreslagits till företag är förmånlig finansiering. Idag är "Industriutvecklingsfonden" under överinseende av industri- och handelsministeriet redo att ge ut lån till företag som deltar i vårt program för mycket förmånliga villkor: upp till 300 miljoner rubel i 5 år till 1% per år för tillverkningsindustrin. Lånet utfärdas för tillverkningsföretag, och det måste "tjänas". Först säger vi att företaget har uttömt alla interna reserver och allt har gjorts för att säkerställa att produktionseffektiviteten åtminstone motsvarar nivån på landets avancerade företag. Efter det säger vi att ja, det verkar som att företaget med rätta ber om pengar för modernisering, på just denna produktionsanläggning har interna reserver förbrukats och det är verkligen nödvändigt att investera och därigenom få de där mycket saknade procentsatserna av produktivitet .

I slutet av året förväntar vi oss att utfärda cirka 15 sådana slutsatser; företag - deltagare i projektet kontaktar oss aktivt. Och inte bara de som vi arbetar med: alla affärsmän i regionen med vilken ministeriet för ekonomisk utveckling har undertecknat ett avtal om deltagande i programmet kan ansöka om projektet.

- På sätt och vis, är det mer effektivt för dig att arbeta med "efterblivna företag"?

- Du vet, vi gillar att arbeta med "efterblivna företag" eftersom det finns en enorm potential där. Nu, under vårt första verksamhetsår, skummar vi faktiskt grädden. Omedelbart upptäcks kolossala förluster, som alla gick förbi, ingen såg dem. Och längre fram i samma produktionsström sätter folk upp sig mer och mer ambitiösa mål. Och för nya mål börjar en sådan finjustering redan. Nu tar man någon form av separat produktion, på det produktionsflödet och gör de där förbättringarna som kan göras på ett halvår. De är ännu inte så djupt förankrade i medvetandet hos vanliga anställda. Vår uppgift är att om tre år, om fyra år, varje anställd på företaget kommer med förslag till förbättringar (i Sovjetunionen kallades detta "rationaliseringsförslag"), detta skulle skapa en förändringskultur och göra förändringsprocessen kontinuerlig. När 50 % av företagets anställda lämnar förslag på egen hand är detta målresultatet som vi vill uppnå.

"Det finns inte mer än två tusen sådana experter"

– Var får du dina experter ifrån? Och inte bara experter, utan de vars kompetens är högre än lokala direktörers?

– Kommer experten du tog bort att bli anställd på Centern?

– Ja, det är alla våra anställda, som vi fördelar per region. Vi har regionchefer av federala distrikt.

– Hur många besökande experter har du nu?

– Nu sysselsätter FCC cirka 90 personer. Cirka 40-45 av dem är denna webbplatsresurs. Vi har en separat avdelning som enbart sysslar med träning. Vi har 12 metoder som ger steg-för-steg-verktyg till företag i detalj. Därför har vi faktiskt fortfarande ett uppdrag att utbilda anställda som vi. Vi gör detta direkt på fabrikerna och överför gradvis utbildningsprogram till dem. På varje anläggning kommer vi definitivt att utbilda en eller två tränare. Vi lämnar dem utbildade personer som kan senare, när de flyttar från en produktionslinje på nästa att lära ut nytt och nytt, och så vidare. En av våra anställda kan, under sex månaders arbete på företaget, i princip utbilda ytterligare åtta eller tio specialister som liknar honom, eftersom dessa personer har utarbetat alla färdigheter direkt på sin arbetsplats. Vi letar alltså inte bara efter färdiga specialister, speciellt eftersom hälften av dem själva blev specialister för inte så länge sedan. Vår uppgift är att utbilda samma specialister. Enligt våra beräkningar kan vi på 5 år utbilda cirka 20 tusen liknande specialister.

- Hur länge brukar ditt team av experter arbeta på företaget?

– Vanligtvis sex månader, och de första tre månaderna av tungt arbete står för 80-90 % av belastningen. Våra personer står från första början bredvid produktionsarbetarna och börjar tillsammans med dem kartlägga tillverkningsprocess, ta all tidtagning: hur länge produceras produkten, hur mycket utrustning är lastad, hur mycket personal är anställd, hur stor är lagernivån längs hela flödet, från råvarulagret till lagret färdiga produkter... På så sätt digitaliserar vi produktionsflödet och ger det kvantitativa och kvalitativa egenskaper. Målet med projektet är att vi om ett halvår ska visa resultatet redan i det omorganiserade produktionsflödet, bevisa att lageromsättningen har minskat och tidpunkten för produktionsprocessen har minskat, ibland tiotals gånger eller till och med mer. Till exempel är det många som överger gaffeltruckar och verkstadskranar av balktyp eftersom de flyttar till små partier. Det är de mycket subtila förändringarna som ger förståeliga besparingar.

Effektivitetens hemligheter

– Jag skulle vilja ha specifika exempel.

– Ett av mina favoritexempel är Sredne-Volga Mechanical Plant (SVMZ), som vi började arbeta med i början av förra året. Anläggningen producerar formade laddkroppar, som används för hydraulisk sprickbildning. SVMZ är en leverantör av olje- och gasbolag. Den så kallade processtiden, tillverkningstiden för dessa fodral, de har minskat från 6300 minuter för ett lock, ett lock, till sex minuter. Deras volym av pågående arbeten har minskat från 54 tusen av dessa byggnader till 1300. Som ett resultat av sådana förbättringar, monetär resurs, det så kallade rörelsekapitalet, vilket är mycket nödvändigt för företag att modernisera samma anläggningstillgångar. Vid anläggningen ökade skiftproduktionen från 220 till 314 byggnader, det vill säga med 43 %.

En annan mycket viktig faktor- minskning av produktionsområden. I just detta fall minskade ytan med nästan 20 %, det blev möjligt att installera ny utrustning och öppna nya produktionslinjer.

Antalet operatörer i strömmen minskade med 32%. Detta är också mycket viktig poäng när du, efter att ha mätt koefficienten för nyttigt arbete med ett stoppur, förstår att 50 % av tiden arbetar din arbetare som "maskinvakt": han har lagt in någon del i bearbetningen och sitter, väntar, tittar. Samtidigt kan han serva en eller två maskiner till, hans belastning blir 100%. Det blir onödigt att behålla fyra operatörer, två räcker.

Förresten, det här verktyget hjälper till att växa löner för om man optimerar lönesumman kan man omfördela till exempel 30 % av den sparade lönesumman till de som började jobba hårdare.

Tiden för att sätta upp verktygsmaskinen hos SVMZ har minskat från åtta timmar till en. Om du ändrar produktionsnomenklaturen från en typ till en annan inom en månad måste du justera om utrustningen. Medan denna omställning äger rum står utrustningen stilla. Tidigare stod den i åtta timmar, nu kostar den bara en timme tack vare enkla byten. Tidigare klättrade den här justeraren in i en låda där alla verktyg är utspridda på något sätt, men nu har han en standarduppsättning skruvmejslar, och han vet tydligt i vilken ordning han ska utföra vilken operation. Installatören åker med detta färdiga kit till bytesplatsen och mirakel händer. Detta är bara ett exempel.

Ett annat viktigt exempel är företaget AK Bars i Tatarstan. Före ankomsten av våra specialister var produktiviteten vid denna anläggning av kraftöverföringstorn cirka 100 tusen ton per månad, i slutet av vårt projekt är den redan 350 tusen ton per månad - och detta är inte gränsen!

- Vilket mirakel?

- För det första den korrekta organisationen av produktionen. Tidigare lanserade de samtidigt 10 uppsättningar kraftledningar i en ström för att producera. Sålunda, inne i flödet fick man förvirring, lager och delar som inte var matchade i flödeshastigheten ackumulerade, de tunnade ut, väntade. Märkligt nog, om du kör två rader av kraftöverföringstorn in i flödet, blir ditt flöde jämnare, du kontrollerar varje operation. På grund av att det fungerar mycket snabbare kör du samma 10 stöd mer effektivt och medvetet. Detta kallas "batchstorleksreduktion". Japanerna har ett sådant koncept - "engångsproduktion", det vill säga, idealiskt bör de i allmänhet lansera en kraftöverföringslinje i taget, men göra allt mycket snabbt, precis som på ett transportband, och detta ger dig en påtaglig effekt. Samma sak hände med Boeing en gång, som brukade tillverka 15 737 modeller per månad, och nu tillverkar de 28. skruvmejslar; det är oklart var personen nu springer och vad han gör. Nu är det ett förståeligt löpande band, där flygplanen går efter varandra och flygkropparna är på ett ställe. Folk vet tydligt vid vilken tidpunkt de ska leverera vilken del. I allmänhet finns det många verktyg. När vi går i produktion lägger vi en produktionskarta framför oss och ber att få rita ett diagram över produktens rörelse under produktionscykeln. Vi kallar det ett spagettidiagram, eftersom det väldigt ofta ser ut som spagetti, och om du olika färger ange produktionsflödet, arbetsflödet och så vidare, du kommer att bli galen. Därför är en av förbättringarna som vi gör att folk ordnar om utrustning i verkstaden på ett sådant sätt att flödet bildas tydligt, så att det är tydligt hur delen går steg för steg, utan att göra onödiga rörelser, utan att hoppa till en annan verkstad en kilometer. Och det finns faktiskt fall då för en operations skull en del från en anläggning skickas till en annan, till en annan stad.

Skalningshjälp

– Har du en stor tratt? Hur många företag har du att göra med?

- Det är planerat som helhet i programmet att täcka 10 tusen företag på 5 år. Naturligtvis kommer vi inte att kunna göra detta på egen hand. Vi öppnar liknande center i regionerna. Centren är regionens egen egendom, vi utbildar deras anställda under de första nio månadernas arbete i varje region. De, precis som anställda i företag, lär sig dessa verktyg av oss och blir specialister. Stora förhoppningar finns till dem, för det här är den resurs som fortsätter att fungera där efter att vi lämnat regionen. Jag hoppas verkligen att både konsulter och partners från stora företag också kommer med i detta projekt. Till exempel har Rosatom redan tagit upp sina leverantörer. Allt händer som i Japan: så fort du har felsökt produktionsprocessen börjar du märka att produkter från leverantörer anländer vid fel tidpunkt, av fel kvalitet, och du måste bekämpa detta utan att straffa böter och straff, utan att lämna produktion och försöker förklara att om du ändrar produktion nu, som vi gjorde, så får vi kvalitetsprodukter från dig.

– Har du många projekt i ditt arbete?

– Nu har vi mer än 80 företag, vi arbetar samtidigt i 16 regioner. Några av företagen är gjorda av våra partners från Rosatom, de verkar huvudsakligen i Nizhny Novgorod-regionen. Från och med nästa år planerar vi att täcka 350 företag per år. Om vi ​​talar om planen för att täcka 10 tusen företag, tar FCC på sig cirka 20%, vilket vi kommer att göra på egen hand, allt annat - genom ansträngningar från regionala kompetenscentra, konsulter eller företagen själva.

- Det finns ingen fara att programdeltagarnas främsta motivation kommer att vara att få finansiering, och företag kommer att börja på alla möjliga sätt manipulera rapporter, presentationer, "låtsas"?

– Du vet, jag var också rädd för detta, men hittills har vi av 80 företag slutfört arbetet med exemplariska flöden med 40, och bara två av dem har ansökt om förmånlig finansiering. Det betyder att folk var intresserade av något annat.

- Ja, hur är situationen med arbetsproduktiviteten i Ryssland för närvarande?

- För närvarande visar Ryssland som helhet på jämförbara indikatorer en produktivitetsnivå på cirka 24 $ i mervärde per arbetad timme av en anställd. Till exempel, i Norge överstiger denna siffra $ 70, i USA - $ 60, i Europa i genomsnitt $ 50 eller mer. Vi ligger två eller tre gånger efter när det gäller produktivitet. Detta påverkar våra produkters konkurrenskraft. Om vi ​​är "torrare" blir det mer effektivt ser du, det blir ytterligare intäkter.

Intervjuad Konstantin Frumkin