სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობები. სტრატეგიული მენეჯმენტის ცნებები სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის მიზეზები

მენეჯმენტი

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა გამოწვეულია ობიექტური მიზეზებით, რომლებიც წარმოიქმნება საწარმოთა საქმიანობისთვის გარემოს ბუნების ცვლილებით. განვიხილოთ ფაქტორების ძირითადი ჯგუფები, რომლებმაც შეცვალეს ეს გარემო.

ფაქტორების პირველი ჯგუფი განპირობებულია საბაზრო ეკონომიკის განვითარების გლობალური ტენდენციებით. ესენია: ბიზნესის ინტერნაციონალიზაცია და გლობალიზაცია; მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების მიღწევებით გახსნილი ახალი, მოულოდნელი ბიზნეს შესაძლებლობების გაჩენა; საინფორმაციო ქსელების განვითარება შესაძლებელს ხდის ინფორმაციის ელვის სისწრაფით გავრცელებას და მიღებას; ფართო ხელმისაწვდომობა თანამედროვე ტექნოლოგიები; ადამიანური რესურსების როლის შეცვლა; გაიზარდა კონკურენცია;სა რესურსები; გარემოს ცვლილების დაჩქარება.

ფაქტორების მეორე ჯგუფი არის რუსეთის ეკონომიკური მართვის სისტემაში იმ ტრანსფორმაციების შედეგი, რომელიც მოხდა საბაზრო ეკონომიკის მოდელზე გადასვლის დროს, საწარმოების მასობრივი პრივატიზაცია თითქმის ყველა ინდუსტრიაში. შედეგად, აღმოიფხვრა მენეჯმენტის სტრუქტურების ზედა ფენა, რომელიც დაკავებული იყო ინფორმაციის შეგროვებით, გრძელვადიანი სტრატეგიის შემუშავებით და ცალკეული დარგებისა და დარგების განვითარების მიმართულებების განსაზღვრით. შესაძლებელია განსხვავებული დამოკიდებულების არსებობა უკვე არარსებულ დარგობრივ სამინისტროებსა და დაგეგმარების ორგანოების მიმართ, თუმცა 1 არ შეიძლება უარვყოთ, რომ ამ უკანასკნელებმა, დარგობრივი და უწყებრივი ინსტიტუტების მძლავრი ქსელით, განახორციელეს თითქმის მთელი სამუშაო განვითარებაზე. საწარმოების განვითარების პერსპექტიული მიმართულებებით გარდაქმნა ისინი გრძელვადიან მიმდინარე გეგმებად, რომლებიც ზემოდან გადაეცა შემსრულებლებს. საწარმოების ხელმძღვანელობის ამოცანა იყო ოპერატიული ფუნქციების განხორციელება ამ ამოცანების განხორციელების ორგანიზებისთვის.

მენეჯმენტის ამ ზედა ფენის სწრაფი აღმოფხვრის შედეგად, პრივატიზებასთან ერთად, როდესაც სახელმწიფომ უარი თქვა საწარმოების აბსოლუტური უმრავლესობის მართვაზე, ასოციაციებისა და ფირმების მართვა ავტომატურად გადავიდა ყველა ფუნქციაზე, რომელსაც ადრე ასრულებდა უმაღლესი ორგანოები. ბუნებრივია, მენეჯერების მენტალიტეტი, საწარმოების მთელი შიდა ორგანიზაცია, უმეტეს შემთხვევაში, მოუმზადებელი აღმოჩნდა ამ ტიპის საქმიანობისთვის.

ფაქტორების მესამე ჯგუფი, რომელიც ცვლის საწარმოების გარემოს, დაკავშირებულია დიდი რაოდენობით ეკონომიკური სუბიექტების გაჩენასთან. სხვადასხვა ფორმებიქონება. მუშათა დიდი ნაწილი შემოვიდა მეწარმეობის სფეროში, უმეტესწილად მოუმზადებელი პროფესიონალებისთვის. მართვის საქმიანობა. ამან განაპირობა მათ მიერ სტრატეგიული მართვის თეორიისა და პრაქტიკის დაჩქარებული განვითარება.

ფაქტორების მეოთხე ჯგუფი, რომელიც ასევე წმინდა რუსული ხასიათისაა, განპირობებულია გეგმიური ეკონომიკიდან საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლის დროს არსებული ზოგადი სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობით. წარმოების მასიური კლება, ეკონომიკის რადიკალური რესტრუქტურიზაცია, მასიური გადაუხდელობები, ინფლაცია, მზარდი უმუშევრობა და სხვა უარყოფითი ფაქტორები - ეს ყველაფერი მნიშვნელოვნად ართულებს საქმიანობას. ეკონომიკური ორგანიზაციებისაკუთრების ფორმის მიუხედავად, თან ახლავს გაკოტრების მზარდი ტალღა და სხვა უარყოფითი მოვლენები.

ამ ყველაფრიდან გამომდინარეობს, რომ გაიზარდა ყურადღება პრობლემებზე სტრატეგიული მენეჯმენტიშეუძლია და უნდა უზრუნველყოს საწარმოების ფუნქციონირება ექსტრემალურ პირობებში. შემთხვევითი არ არის, რომ ზოგიერთმა ექსპერტმა წამოაყენა თეზისი, რომ ასეთ ვითარებაში პირველ რიგში უნდა ილაპარაკო გადარჩენის სტრატეგიაზე და მხოლოდ შემდეგ სტრატეგიაზე.

სწორედ ამიტომ არის მნიშვნელოვანი კითხვა: როდის ხდება სტრატეგიისადმი მიმართვა სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი? ერთ-ერთი ასეთი პირობაა ფირმის გარე გარემოში უეცარი ცვლილებების წარმოქმნა. ისინი შეიძლება გამოწვეული იყოს მოთხოვნის გაჯერებით, ფირმის შიგნით თუ მის ფარგლებს გარეთ ტექნოლოგიურ ცვლილებებთან, მრავალი ახალი კონკურენტის უეცარი გაჩენით და ა.შ.

ასეთ სიტუაციებში ორგანიზაციის ტრადიციული პრინციპები და გამოცდილება არ უწყობს ხელს ახალი შესაძლებლობების გამოყენების პრობლემების გადაჭრას და არ უზრუნველყოფს საფრთხის თავიდან აცილებას. თუ ორგანიზაციას არ აქვს ერთიანი სტრატეგია, მაშინ შესაძლებელია, რომ სხვადასხვა დეპარტამენტმა შეიმუშაოს ჰეტეროგენული, წინააღმდეგობრივი და არაეფექტური გადაწყვეტილებები. გაყიდვების სამსახური კომპანიის პროდუქციაზე ყოფილი მოთხოვნის აღორძინებისთვის იბრძოლებს, საწარმოო ერთეულებმა - გააკეთონ. კაპიტალური ინვესტიციებიმოძველებული ინდუსტრიების ავტომატიზაციაში და R&D სერვისში - ძველი ტექნოლოგიების საფუძველზე ახალი პროდუქტების შემუშავება. ეს გამოიწვევს კონფლიქტებს, შეაფერხებს ფირმის რეორიენტაციას და გახდის მას არარიტმული და არაეფექტური. შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ გადაკეთება ძალიან გვიან დაიწყო, რათა გარანტირებულიყო საწარმოს გადარჩენა.

ამ სიტუაციაში ფირმამ უნდა გადაჭრას ორი უკიდურესად რთული პრობლემა:

აირჩიეთ სათანადო დაგეგმვაზრდა რამდენიმე ვარიანტიდან;

მიმართეთ გუნდის ძალისხმევა სწორი მიმართულებით.

აშკარა უპირატესობებთან ერთად, სტრატეგიულ მენეჯმენტს აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები და შეზღუდვები მის გამოყენებაში. ამრიგად, ამ ტიპის კონტროლს, ისევე როგორც ყველა სხვას, არ აქვს უნივერსალურობა გამოსაყენებლად ნებისმიერ სიტუაციაში, ნებისმიერი პრობლემის გადაჭრისას.

სტრატეგიული მენეჯმენტი, თავისი არსიდან გამომდინარე, არ იძლევა და ნამდვილად ვერ იძლევა ზუსტ და დეტალურ სურათს. სტრატეგიულ მენეჯმენტში ჩამოყალიბებული ორგანიზაციის მომავალი სასურველი მდგომარეობის სურათი არ არის მისი შიდა და გარე პოზიციის დეტალური აღწერა, არამედ ხარისხობრივი სურვილი ვინმესთვის, როგორი უნდა გახდეს ორგანიზაცია გარკვეული დროის შემდეგ, რა პოზიცია დაიკავოს ბაზარზე. და ბიზნესში, რა ორგანიზაციული კულტურა უნდა ჰქონდეს, რომელ ბიზნეს ჯგუფებს შეუერთდეს და ა.შ. ამ ყველაფერმა ერთად უნდა განსაზღვროს, გადარჩება თუ არა ორგანიზაცია მომავალში კონკურენტულ ბრძოლაში.

ამ ტიპის მენეჯმენტი ვერ დაიყვანება რუტინულ პროცედურებსა და სქემებზე. მას არ გააჩნია აღწერითი თეორია, რომელიც განსაზღვრავს რა და როგორ უნდა გააკეთოს ამოხსნისას გარკვეული ამოცანებიან კონკრეტულ სიტუაციებში.

Სტრატეგიული მენეჯმენტისაკმაოდ გარკვეულია ფილოსოფიაან ბიზნეს იდეოლოგიადა მენეჯმენტი. და თითოეული ინდივიდუალური მენეჯერი ესმის და ახორციელებს მას დიდწილად საკუთარი გზით. რა თქმა უნდა, არსებობს მთელი რიგი რეკომენდაციები, წესები და ლოგიკური დიაგრამები პრობლემის ანალიზისა და სტრატეგიის შერჩევის, ასევე სტრატეგიული დაგეგმვისა და სტრატეგიის პრაქტიკული განხორციელებისთვის. თუმცა, ზოგადად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ინტუიციისა და ხელოვნების სიმბიოზი, რომლითაც მენეჯმენტმა ორგანიზაცია უნდა მიიყვანოს. სტრატეგიული მიზნები; ეს არის თანამშრომლების მაღალი პროფესიონალიზმი და კრეატიულობა, ორგანიზაციის გარემოსთან კავშირის უზრუნველყოფა, ორგანიზაციისა და მისი პროდუქტების განახლება, მიმდინარე გეგმების განხორციელება და, ბოლოს და ბოლოს, ყველა თანამშრომლის აქტიური ჩართვა საუკეთესო გზების პოვნის პროცესში. ორგანიზაციის ან ფირმის მიზნების მისაღწევად.

ორგანიზაციაში სტრატეგიული მენეჯმენტის დანერგვას დიდი ძალისხმევა, დიდი დრო და რესურსი სჭირდება. ამისათვის პირველ რიგში საჭიროა ორგანიზება სტრატეგიული დაგეგმვა, რაც თავისთავად ფუნდამენტურად განსხვავდება გრძელვადიანი გეგმების შემუშავებისგან, რომლებიც სავალდებულოა ნებისმიერ პირობებში. სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მოქნილი, ის უნდა პასუხობდეს ცვლილებებს ორგანიზაციის შიგნით და მის გარეთ და ეს მოითხოვს დიდ ძალისხმევას და დიდ ფულს. ასევე აუცილებელია ისეთი სერვისების შექმნა, რომელიც მონიტორინგს გაუწევს გარემოს და მოიცავს ორგანიზაციას გარემოში. მარკეტინგული მომსახურება, საზოგადოებასთან ურთიერთობებიდა ა.შ. იძენს განსაკუთრებულ მნიშვნელობას და მოითხოვს მნიშვნელოვან დამატებით ხარჯებს.

მკვეთრად გაძლიერდება უარყოფითი შედეგებისტრატეგიული შორსმჭვრეტელობის შეცდომები. გარემოში, სადაც სრულიად ახალი პროდუქტები იქმნება მოკლე დროში, როდესაც მოულოდნელად ჩნდება ახალი ბიზნეს შესაძლებლობები და მრავალი წლის განმავლობაში არსებული შესაძლებლობები ქრება ჩვენს თვალწინ, არასწორი შორსმჭვრეტელობის და, შესაბამისად, შეცდომების ფასი ხშირად ხდება სტრატეგიულ არჩევანში. ორგანიზაციის არსებობა. განსაკუთრებით ტრაგიკულია არასწორი პროგნოზის შედეგები ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც მიჰყვებიან განვითარების უდავო გზას ან ახორციელებენ სტრატეგიას, რომლის ფუნდამენტურად გამოსწორება შეუძლებელია.

სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელებისას მთავარი აქცენტი ხშირად კეთდება სტრატეგიულ დაგეგმვაზე. სინამდვილეში, სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი არის განხორციელება სტრატეგიული გეგმა. აქ განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ორგანიზაციული კულტურის შექმნა, რომელიც საშუალებას მოგცემთ გააცნობიეროთ! სტრატეგია, ავაშენოთ მოტივაციისა და სამუშაოს ორგანიზების სისტემა, მაქვს გარკვეული მოქნილობა ორგანიზაციაში და ა.შ. ამ შემთხვევაში, სტრატეგიულ მენეჯმენტში, შესრულების პროცესს აქვს აქტიური უკუკავშირის ეფექტი დაგეგმვაზე, რაც მხოლოდ აძლიერებს შესრულების ფაზის მნიშვნელობას. ამიტომ, ორგანიზაცია, რომელმაც ნება! სტრატეგიული დაგეგმვის ძალიან კარგი ქვესისტემაც კი, მაგრამ არ ქონდეს სტრატეგიული შესრულების ქვესისტემის შექმნის წინაპირობები ან შესაძლებლობები, პრინციპში, ვერ გადავა სტრატეგიულ მენეჯმენტზე.

შიდაკომპანიის მენეჯმენტის სისტემების ევოლუცია საშუალებას გვაძლევს გავიგოთ, რომ თანმიმდევრული სისტემები შეესაბამება (გარე გარემოს არასტაბილურობის (გაურკვევლობის ფართო დონეს). საუკუნის დასაწყისიდან შეიქმნა საწარმოს მართვის სისტემების ორი ტიპი: მენეჯმენტი. შესრულების კონტროლზე (post factum) და წარსულის ექსტრაპოლაციაზე დამყარებული მენეჯმენტის საფუძველზე.

დღემდე განვითარებულია ორი ტიპის კონტროლის სისტემა.

პირველი ტიპი ეფუძნება პოზიციის განსაზღვრას. ცვლილებების მოლოდინზე დაფუძნებული მენეჯმენტი, როდესაც მოულოდნელმა ფენომენებმა იჩინა თავი და ცვლილებების ტემპი აჩქარდა, მაგრამ არა იმდენად, რომ შეუძლებელი ყოფილიყო მათზე რეაქციის დროულად დადგენა. ეს ტიპი მოიცავს გრძელვადიან და სტრატეგიულ დაგეგმვას, მართვას სტრატეგიული პოზიციების შერჩევით.

მეორე ტიპი ასოცირდება დროულ რეაგირებასთან, რომელიც რეაგირებს გარემოში სწრაფ და მოულოდნელ ცვლილებებზე - მართვა მოქნილი გადაუდებელი გადაწყვეტილებების საფუძველზე. ეს ტიპი მოიცავს მენეჯმენტს სტრატეგიული მიზნების რეიტინგზე დაყრდნობით, ძლიერი და სუსტი სიგნალებით მართვას, სტრატეგიული სიურპრიზების პირობებში მენეჯმენტს.

კონკრეტული საწარმოსთვის სხვადასხვა სისტემების კომბინაციის არჩევანი დამოკიდებულია იმ გარემოს პირობებზე, რომელშიც ის მუშაობს. პოზიციების განსაზღვრის სისტემის არჩევა განპირობებულია ამოცანების სიახლით და სირთულით. დროული რეაგირების სისტემის არჩევანი დამოკიდებულია ცვლილების ტემპზე და ამოცანების პროგნოზირებადობაზე. ამ კონტროლის სისტემების სინთეზი საშუალებას გვაძლევს ჩამოვაყალიბოთ სტრატეგიული მართვის მეთოდი, რომელიც ყველაზე სრულად აკმაყოფილებს გარე გარემოს მოქნილობისა და გაურკვევლობის პირობებს.

საკონტროლო კითხვები

1. რა არის ძირითადი მიზეზები და ფაქტორები, რამაც განაპირობა სტრატეგიული მენეჯმენტის როლის გაზრდა.

2. ჩამოაყალიბეთ ცნებების „სტრატეგია“ და „სტრატეგიული მართვა“ ძირითადი განმარტებები.

3. რა განსხვავებაა ოპერატიულ და სტრატეგიულ მენეჯმენტს შორის?

4. რა არის ძირითადი სირთულეები სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელებისას?

5. დაასახელეთ სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი დონეები.

6. მიეცით ზოგადი მახასიათებლებისტრატეგიები.

7. რა თავისებურებები ახასიათებს ცალკეული ბიზნეს ერთეულების სტრატეგიას?

8. დაასახელეთ ფუნქციონალური სტრატეგიების ძირითადი ტიპები.

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა გამოწვეულია ობიექტური მიზეზებით, რომლებიც დაკავშირებულია ბიზნესის პირობების გაურკვევლობისა და არაპროგნოზირებადობის წილის ზრდასთან და გარე გარემოს სირთულესთან. ორგანიზაციის გადარჩენისა და განვითარების აუცილებლობა სწრაფად ცვალებად სოციალურ-კულტურულ და ეკონომიკურ პირობებში მოითხოვდა სისტემებისა და მართვის მეთოდების გაუმჯობესებას და მოდიფიკაციას.

საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში ბიზნეს საქმიანობის პირობებიდან გამომდინარე მართვის სისტემების მოდიფიკაციის გაანალიზების შემდეგ, სტრატეგიული მენეჯმენტის დარგის წამყვანმა სპეციალისტმა I. Ansoff-მა გამოავლინა გარემოს არასტაბილურობის სამი ძირითადი მახასიათებელი, რომლებიც გავლენას ახდენენ ამ ცვლილებებზე: გაცნობის ხარისხი. მოვლენები, ცვლილებების ტემპი და მომავლის პროგნოზირებადობა. გარე გარემოს არასტაბილურობის თითოეული დონე შეესაბამება ორგანიზაციის მართვის სისტემების განვითარების საკუთარ ეტაპს. ცხრილი 1 გვიჩვენებს ორგანიზაციის მართვის სისტემებისა და მეთოდების შემუშავების ძირითად ეტაპებს.

ცხრილი 1

სისტემებისა და მართვის მეთოდების განვითარების ეტაპები

1. კონტროლზე დაფუძნებული მართვა (ბიუჯეტი).საბიუჯეტო და ფინანსური მეთოდების მახასიათებელია მათი მოკლევადიანი ბუნება და შიდა ორიენტაცია. ამ მიდგომით, ორგანიზაცია განიხილება, როგორც დახურული სისტემა, მისი მიზნები და ამოცანები მიჩნეულია მინიჭებულად და რჩება, როგორც საქმიანობის სხვა პირობები, საკმაოდ სტაბილური ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში. განსახილველი მართვის სისტემა ეფუძნება შესრულების კონტროლს. რომელიც მოიცავს: შრომის მენეჯმენტს (ნორმები და სტანდარტები შრომითი პროცესები), ფინანსური კონტროლი, მიმდინარე ბიუჯეტირება, მოგების დაგეგმვა, მართვა მიზნების მიხედვით, პროექტის დაგეგმვა. ვინაიდან ნორმები და სტანდარტები ეფუძნება წარსულ გამოცდილებას, საკონტროლო მოქმედებები უფრო მეტად უკავშირდება წარსულს, ვიდრე ფირმის მომავალს.

მართვის სისტემების განვითარების პირველი ეტაპი დაკავშირებულია ფინანსური გეგმების მომზადებასთან („ბიუჯეტი“ - ბიუჯეტირება), რომლებიც შემოიფარგლებოდა მხოლოდ წლიური ფინანსური შეფასებით სხვადასხვა დანიშნულების და საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის მიმდინარე დაგეგმარებით დანახარჯების ერთეულებზე. ბიუჯეტი იყო:

1) თითოეული ძირითადი საწარმოო და ეკონომიკური ფუნქციისთვის (R&D, მარკეტინგი, წარმოება, კაპიტალის მშენებლობა და ა.შ.);

2) კორპორაციის შემადგენლობაში შემავალი ცალკეული სტრუქტურული ერთეულებისთვის (ფილიალები, ქარხნები და ა.შ.).

მათი მთავარი ამოცანა იყო ხარჯების მართვა. მსგავსი გეგმები და მათი მოდიფიკაციები დღესაც ემსახურება როგორც რესურსების განაწილების მთავარ ინსტრუმენტს, ასევე მიმდინარე ფინანსურ, საწარმოო და ეკონომიკურ საქმიანობაზე შიდაკომპანიის კონტროლს.

2. ექსტრაპოლაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი (გრძელვადიანი დაგეგმვა)შეიძლება მივიჩნიოთ, როგორც ფირმების რეაქცია გარემოში ცვლილების აჩქარებულ ტემპზე, სადაც ფირმის გაყიდვების პროგნოზი შეიძლება იყოს პროგნოზირებული წარსულში დამკვიდრებული ტენდენციების ანალოგიით.

ამ მართვის სისტემის დანერგვის მთავარი მექანიზმი გრძელვადიანი დაგეგმვაა , რაც ვარაუდობს, რომ მომავლის პროგნოზირება შესაძლებელია ისტორიული განვითარების ტენდენციების ექსტრაპოლაციით. გაყიდვების მიზნების საფუძველზე განისაზღვრა წარმოების, მარკეტინგისა და მიწოდების ფუნქციური გეგმები. შემდეგ ყველა გეგმა გაერთიანდა ერთში ფინანსური გეგმაკორპორაციები.

ჩვენს ქვეყანაში ეს მიდგომა ცნობილი იყო, როგორც „დაგეგმვა მიღწეულიდან“, როდესაც წარმოების მოცულობა ზემოდან დგინდებოდა და არა გაყიდვების მოცულობა. როგორც საბაზრო ეკონომიკაში.

3. ცვლილებების შორსმჭვრეტელობაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი (სტრატეგიული დაგეგმვა).მენეჯმენტის მეცნიერების კლასიკოსმა ა. ფეიოლმა აღნიშნა: „მართვა არის განჭვრეტა და განჭვრეტა თითქმის მოქმედებაა“. კრიზისის ესკალაციისა და საერთაშორისო კონკურენციის გამძაფრებასთან ერთად, ექსტრაპოლაციის პროგნოზები უფრო და უფრო განსხვავდებოდა. რეალური რიცხვები. გარე გარემოში არასტაბილურობის მაღალი დონის და სასტიკი კონკურენციის პირობებში, მომავალი პრობლემებისა და შესაძლებლობების ფორმალური პროგნოზირების ერთადერთი გზა არის სტრატეგიული დაგეგმვა, რომლის ფუნდამენტური პრინციპია ორგანიზაციის გარემოსდაცვითი ცვლილებებისადმი ადაპტაციის უზრუნველყოფა.

მთავარი განსხვავება გრძელვადიან და სტრატეგიულ დაგეგმვას შორის არის მომავლის ინტერპრეტაცია. სტრატეგიულ დაგეგმვაში არ არსებობს ვარაუდი, რომ მომავალი აუცილებლად უნდა იყოს წარსულის გამეორება. იცვლება დაგეგმვის საწყისი პრინციპი - მომავლიდან აწმყოში გადასვლა და არა წარსულიდან მომავლისკენ.

სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემაში ექსტრაპოლაცია შეიცვალა დეტალური სტრატეგიული ანალიზით, რომელიც აკავშირებს განვითარების პერსპექტივებსა და ორგანიზაციის მიზნებს სტრატეგიის შემუშავებისთვის. სტრატეგიულ ანალიზში განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა მაკროეკონომიკური განვითარების ფაქტორებს, სოციალურ-დემოგრაფიულ ფაქტორებს და უახლეს ტექნოლოგიურ განვითარებას.

ეს მიდგომა გულისხმობს ფინანსური და გრძელვადიანი გეგმების ინტეგრაციას სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემაში, რომელიც ადგენს ამოცანების ორ ჯგუფს. პირველი, მოკლევადიანი, შექმნილია პროგრამების, ბიუჯეტის მიმდინარე განხორციელებისთვის, ორგანიზაციის ოპერატიული ერთეულების ყოველდღიურ მუშაობაში ორიენტირებისთვის. ამოცანების კიდევ ერთი ჯგუფი არის სტრატეგიული, რომელიც საფუძველს უყრის მომავალ მომგებიანობას. ასეთი ამოცანები კარგად არ ჯდება მიმდინარე ოპერაციების სისტემაში და მოითხოვს ცალკე აღსრულების სისტემას, რომელიც აგებულია პროექტის მენეჯმენტზე. სტრატეგიული აღსრულების სისტემა ასევე მოითხოვს ცალკე, სპეციალური კონტროლის სისტემას.

4. მენეჯმენტი ეფუძნება მოქნილ გადაწყვეტილებებს (სტრატეგიული მენეჯმენტი). პრეზიდენტის თქმით მეVMფ. კერი, ეს არის სისტემა "ფოკუსირებული ხვალინდელ ბაზარზე".

გრძელვადიან და სტრატეგიულ დაგეგმვაზე დაფუძნებული მართვის სისტემები შეუფერებელი აღმოჩნდა მოვლენებზე რეაგირებისთვის, რომლებიც ნაწილობრივ პროგნოზირებადია, მაგრამ ძალიან სწრაფად მოძრაობენ, რათა წინასწარ მოემზადონ და მიიღონ აუცილებელი სტრატეგიული გადაწყვეტილებები. არასტაბილურობის სიტუაციებში „ყველაფერი შეიძლება მოხდეს ნებისმიერ დროს“.

სწრაფად ცვალებადი ამოცანების შესასრულებლად, საჭიროა გამოიყენოთ მართვის სისტემა, რომელიც დაკავშირებულია არა იმდენად პოზიციის განსაზღვრასთან. (გრძელვადიანი და სტრატეგიული დაგეგმვა), რამდენად დროული რეალურ დროში რეაგირებით ორგანიზაციის გარემოში სწრაფ და მოულოდნელ ცვლილებებს. არსებითად, ეს არის სტრატეგიული მენეჯმენტი. როგორც სტრატეგიული დაგეგმვის ყველაზე მოწინავე ეტაპი, რომელიც, თავის მხრივ, ქმნის მის არსებით საფუძველს. „სტრატეგიული დაგეგმვა არის მენეჯმენტი გეგმების მიხედვით, ხოლო სტრატეგიული მენეჯმენტი არის მენეჯმენტი შედეგების მიხედვით“ (I. Ansoff).

Სტრატეგიული მენეჯმენტი- ეს არის სტრატეგიული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას და სპეციფიკურ ქმედებებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ ორგანიზაციის სწრაფ რეაგირებას გარე ფაქტორების ცვლილებებზე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს მიზნების გადახედვისა და ზოგადი მიმართულების კორექტირება. განვითარება.

ამრიგად, სტრატეგიული მენეჯმენტი ხასიათდება შემდეგი ფაქტორებით:

სწრაფი ორმაგი რეაქცია გარე გარემოში ცვლილებებზე - გრძელვადიანი და ოპერაციული ერთდროულად (გრძელვადიანი გათვალისწინებულია სტრატეგიულ გეგმებში, ოპერაციული ხორციელდება დაგეგმილი ციკლის მიღმა რეალურ დროში);

სტრატეგიულ მენეჯმენტში განიხილება არა მხოლოდ გარე გარემოსთან ადაპტაციის გზები, არამედ მისი შეცვლის გზებიც (მართვის პროცესი უნდა იყოს პროაქტიული);

სტრატეგიული მენეჯმენტი მოიცავს ყველა წინა მართვის სისტემის ელემენტებს.

ითვლება, რომ მენეჯმენტის განვითარება შეიძლება დაიყოს სამ ეტაპად.

მე-19 საუკუნის დასასრული - 1920-იანი წლები. ამ პერიოდში ბაზრის მოთხოვნაპროდუქციის უმეტესობისთვის იყო სტაბილური და პროგნოზირებადი. ეს უზრუნველყოფდა პროდუქციის მუდმივი ასორტიმენტის წარმოების სტაბილურობას. მენეჯმენტის კონტროლის მოდელი მეფობდა, რომელიც მოითხოვდა სტანდარტებისა და წესების მკაცრ დაცვას, ფოკუსირებული იყო მარკეტინგის, მიწოდების ტექნოლოგიური პროცესების მიმდინარე კონტროლზე და წარუმატებლობის თავიდან აცილებაზე.

1920 - 1970 წლები. ეკონომიკა უფრო არასტაბილური გახდა, მაგრამ მომავალი მაინც პროგნოზირებადი იყო ექსტრაპოლაციის მეთოდების საფუძველზე, სტატისტიკური და მათემატიკური მოდელები. ჩამოყალიბდა გეგმიური მართვის მოდელი, რომელიც მიზნად ისახავს გრძელვადიანი და მიმდინარე გეგმების განხორციელებას და მათი კორექტირების საშუალებას სიტუაციის ცვლილებების გათვალისწინებით.

1970-იანი წლებიდან საბაზრო გარემოში არასტაბილურობის პერიოდია, ეკონომიკური ცხოვრების არაპროგნოზირებადობის გამო. ამ სიტუაციაზე პასუხი იყო სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა (ეს ტერმინი შემოიღეს 1960-70-იანი წლების მიჯნაზე, რათა აღენიშნა განსხვავებები საწარმოს დონეზე, ძველებურად განხორციელებულ მენეჯმენტსა და ფირმის დონეზე მენეჯმენტს შორის).

რუსეთში სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა გამოწვეულია ობიექტური მიზეზებით, რომლებიც წარმოიქმნება საწარმოების საქმიანობისთვის გარემოს ბუნების ცვლილებით. ეს გამოწვეულია მთელი რიგი ფაქტორების მოქმედებით.

პირველი ჯგუფიასეთი ფაქტორები განპირობებულია საბაზრო ეკონომიკის განვითარების გლობალური ტენდენციებით. თანამედროვე ტექნოლოგიების ფართო ხელმისაწვდომობა; ადამიანური რესურსების როლის შეცვლა; გაიზარდა კონკურენცია რესურსებზე; გარემოს ცვლილების დაჩქარება.

მეორე ჯგუფიფაქტორები მომდინარეობს რუსეთში ეკონომიკური მართვის სისტემის იმ ტრანსფორმაციებიდან, რომლებიც მოხდა საბაზრო ეკონომიკის მოდელზე გადასვლის პროცესში, საწარმოების მასობრივი პრივატიზაცია თითქმის ყველა ინდუსტრიაში.

მესამე ჯგუფიფაქტორები ასოცირდება საკუთრების სხვადასხვა ფორმის უზარმაზარი ეკონომიკური სტრუქტურების გაჩენასთან, როდესაც მეწარმეობის სფეროში მოვიდა პროფესიული მენეჯმენტისთვის მოუმზადებელი მუშათა მასა, რამაც წინასწარ განსაზღვრა ამ უკანასკნელის დაჩქარებული ასიმილაციის აუცილებლობა და თეორია. სტრატეგიული მართვის პრაქტიკა.

მეოთხე ჯგუფიფაქტორები, რომლებიც ასევე წმინდა რუსული ხასიათისაა, განპირობებულია ზოგადი სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობით, რომელიც განვითარდა გეგმურიდან საბაზრო ეკონომიკაზე გარდამავალ პერიოდში. ამ ვითარებას ახასიათებს წარმოების შემცირება, ეკონომიკის მტკივნეული რესტრუქტურიზაცია, მასიური გადაუხდელობები, ინფლაცია, მზარდი უმუშევრობა და სხვა უარყოფითი მოვლენები. ეს ყველაფერი უკიდურესად ართულებს ეკონომიკური ორგანიზაციების საქმიანობას და თან ახლავს გაკოტრების მზარდი ტალღა და ა.შ. ბუნებრივია, რაც ქვეყნის ეკონომიკაში ხდება, წინასწარ განსაზღვრავს სტრატეგიული მენეჯმენტის პრობლემებზე ყურადღების გაზრდის აუცილებლობას, რამაც თავის მხრივ უნდა უზრუნველყოს საწარმოების გადარჩენა ექსტრემალურ პირობებში.

2. სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარების ეტაპები: ბიუჯეტირება და მოკლევადიანი დაგეგმვა, გრძელვადიანი დაგეგმვა, სტრატეგიული დაგეგმვა, სტრატეგიული მენეჯმენტი.

სტრატეგიული მართვის ტექნიკის გაჩენა და მათი დანერგვა ფირმების პრაქტიკაში ყველაზე ადვილი გასაგებია ისტორიულ კონტექსტში. ბიზნესის ისტორიკოსები ჩვეულებრივ განასხვავებენ კორპორატიული დაგეგმვის განვითარების ოთხ ეტაპს: ბიუჯეტირება, გრძელვადიანი დაგეგმვა, სტრატეგიული დაგეგმვა და ბოლოს სტრატეგიული მენეჯმენტი.

1. ბიუჯეტირება.გიგანტური კორპორაციების ჩამოყალიბების ეპოქაში მეორე მსოფლიო ომამდეკომპანიებში არ შეიქმნა სპეციალური დაგეგმვის სერვისები, განსაკუთრებით გრძელვადიანი. კორპორაციების ხელმძღვანელები რეგულარულად განიხილავდნენ და ასახავდნენ თავიანთი ბიზნესის განვითარების გეგმებს, თუმცა, ფორმალური დაგეგმვა, რომელიც დაკავშირებული იყო შესაბამისი ინდიკატორების გამოთვლასთან, ფინანსური ანგარიშგების ფორმების შენახვასთან და ა.შ., შემოიფარგლებოდა მხოლოდ წლიური ფინანსური შეფასებით - ბიუჯეტების მომზადებით სხვადასხვა მიზნებისთვის დანახარჯები.

შედგა ბიუჯეტიპირველ რიგში, თითოეული ძირითადი საწარმოო და ეკონომიკური ფუნქციისთვის (R&D, მარკეტინგი, კაპიტალის მშენებლობა, წარმოება). მეორეც, კორპორაციის შემადგენლობაში შემავალი ინდივიდუალური სტრუქტურული ერთეულებისთვის: განყოფილებები, ქარხნები და ა.შ. მსგავსი ბიუჯეტები თანამედროვე ეკონომიკაში ასევე ემსახურება როგორც შიდაკორპორაციული რესურსების განაწილებისა და კონტროლის მთავარ ინსტრუმენტს. მიმდინარე საქმიანობა. საბიუჯეტო და ფინანსური მეთოდების მახასიათებელია მათი მოკლევადიანი ბუნება და შიდა ორიენტაცია, ე.ი. ორგანიზაცია ამ შემთხვევაში განიხილება, როგორც დახურული სისტემა. მხოლოდ საბიუჯეტო და ფინანსური მეთოდების გამოყენებისას, მენეჯერების მთავარი საზრუნავი არის მიმდინარე მოგება და ხარჯების სტრუქტურა. ასეთი პრიორიტეტების არჩევანი ბუნებრივია საფრთხეს უქმნის გრძელვადიანი განვითარებაორგანიზაციები.

2.გრძელვადიანი დაგეგმვაჩვეულებრივ მოიცავს სამ ან ხუთწლიან პერიოდს. ის საკმაოდ აღწერითი ხასიათისაა და განსაზღვრავს კომპანიის საერთო სტრატეგიას, ვინაიდან ძნელია ყველაფრის პროგნოზირება შესაძლო გათვლებიამდენ ხანს. გრძელვადიანი გეგმა შემუშავებულია ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ და შეიცავს საწარმოს მთავარ სტრატეგიულ მიზნებს მომავლისთვის.
გრძელვადიანი დაგეგმვის ძირითადი სფეროები:
-ორგანიზაციული სტრუქტურა;
-წარმოების მოცულობა;
- კაპიტალური ინვესტიციები;
- სჭირდება ფინანსური რესურსები;
-Კვლევა და განვითარება;
- ბაზრის წილი და ასე შემდეგ.
3. მოკლევადიანი დაგეგმვა შეიძლება გამოითვალოს წელიწადზე, ექვს თვეზე, თვეზე და ა.შ. წლის მოკლევადიანი გეგმა მოიცავს წარმოების მოცულობას, მოგების დაგეგმვას და სხვა. მოკლევადიანი დაგეგმვა მჭიდროდ აკავშირებს სხვადასხვა პარტნიორებისა და მომწოდებლების გეგმებს და, შესაბამისად, ეს გეგმები შეიძლება იყოს კოორდინირებული, ან გეგმის გარკვეული პუნქტები საერთოა მწარმოებელი კომპანიისთვის და მისი პარტნიორებისთვის.
საწარმოსთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მოკლევადიანი ფინანსური გეგმა. ის საშუალებას გაძლევთ გააანალიზოთ და გააკონტროლოთ ლიკვიდობა, ყველა სხვა გეგმის გათვალისწინებით და მასში შემავალი რეზერვები გვაწვდიან ინფორმაციას საჭირო ლიკვიდურ სახსრებზე.
4.სტრატეგიული მენეჯმენტი - ეს აქტივობა,მიზნად ისახავს ორგანიზაციის ძირითადი მიზნებისა და ამოცანების მიღწევას, განჭვრეტის საფუძველზე განსაზღვრული შესაძლო ცვლილებებიგარემო და ორგანიზაციული შესაძლებლობები, რესურსების კოორდინაციისა და განაწილების გზით.

Სტრატეგიული მენეჯმენტიშეიძლება მივაწეროთ ბიზნესისა და მენეჯმენტის ფილოსოფიას ან იდეოლოგიას, სადაც მნიშვნელოვანი ადგილი ეთმობა ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის და პერსონალის შემოქმედებას.

5.სტრატეგიული დაგეგმვაეს არის მენეჯმენტის მიერ მიღებული ქმედებების, გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც იწვევს კონკრეტული სტრატეგიის შემუშავებას, რომელიც შექმნილია მიზნების მისაღწევად.

სტრატეგიული დაგეგმვა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც მართვის ფუნქციების ერთობლიობა, კერძოდ:

§ *რესურსების განაწილება (კომპანიების რეორგანიზაციის სახით);

§ *გარე გარემოსთან ადაპტაცია (კომპანია „ფორდ მოტორსის“ მაგალითზე);

§ *შიდა კოორდინაცია;

§ * ორგანიზაციული სტრატეგიის ინფორმირებულობა (მაგალითად, მენეჯმენტს სჭირდება მუდმივად ისწავლოს წარსული გამოცდილებიდან და მომავლის პროგნოზირება).

სტრატეგიაარის ყოვლისმომცველი, ყოვლისმომცველი გეგმა, რომელიც შექმნილია იმისთვის, რომ უზრუნველყოს ორგანიზაციის მისია და მიზნები.

4. Სტრატეგიული მენეჯმენტი. TO 1990 წწლების განმავლობაში, კორპორაციების უმეტესობამ მთელს მსოფლიოში დაიწყო გადასვლა სტრატეგიული დაგეგმარებიდან სტრატეგიულ მენეჯმენტზე. სტრატეგიული მენეჯმენტი განისაზღვრება, როგორც არა მხოლოდ სტრატეგიული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას, არამედ სპეციფიკურ ქმედებებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ საწარმოს სწრაფ რეაგირებას გარე გარემოში არსებულ ცვლილებაზე, რაც შეიძლება გამოიწვიოს საჭიროება. სტრატეგიული მანევრი, მიზნების გადახედვა და კორექტირება ზოგადი მიმართულებაგანვითარება.

5. სტრატეგიული მენეჯმენტის სახეები: სტრატეგიული მენეჯმენტი სტრატეგიული პოზიციების არჩევით, მენეჯმენტი სტრატეგიული ამოცანების რეიტინგით, მენეჯმენტი სუსტი სიგნალებით, მენეჯმენტი სტრატეგიული სიურპრიზების ფონზე.

სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი. მენეჯმენტი სტრატეგიული ამოცანების რანჟირების გზით ორიენტირებულია ტაქტიკურ გადარჩენაზე, რაც ეფუძნება საწარმოს პოზიციის შენარჩუნებას საქმიანობის ძირითად სფეროებში.

არცერთ სრულყოფილ სტრატეგიას არ შეუძლია გაითვალისწინოს ყველა სიტუაცია, რომელიც წარმოიქმნება როგორც გარე გარემოში ცვლილებების შედეგად, ასევე თავად ორგანიზაციის განვითარების შედეგად. მათი გარეგნობის საპასუხოდ, საწარმო აყალიბებს და წყვეტს სტრატეგიულ ამოცანებს, რომელთა დახმარებითაც ხდება მისი საქმიანობის (პოლიტიკის, გეგმების) აუცილებელი კორექტირება. ასეთი ამოცანების მაგალითია მაღალი ზრდის ტემპების მიღწევა, გუნდში შიდა კლიმატის გაუმჯობესება; ახალი პარტნიორების და კლიენტების მოზიდვა და ა.შ.

სტრატეგიული მიზნების გადაწყვეტაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი გამოიყენება, როდესაც მოვლენები, რომლებიც შეიძლება მოხდეს, სრულად ან ნაწილობრივ პროგნოზირებადია, მაგრამ შეუძლებელია ან შეუსაბამოა საწარმოს ქცევის ზოგადი ხაზის შეცვლა მათზე რეაგირების მიზნით. სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტისას ორგანიზაციას აქვს შესაძლებლობა დროულად აღკვეთოს არახელსაყრელი სიტუაციის წარმოშობა, დიდწილად შეამსუბუქოს მისი უარყოფითი შედეგები, ან გამოიყენოს შესაძლებლობები, რომლებიც იხსნება მაქსიმალური სარგებელი.

მართვის პროცესი ახლად გაჩენილი სტრატეგიული ამოცანების გადაჭრით უზრუნველყოფს.

ყველა ტენდენციის მუდმივი მონიტორინგი.

საფრთხეებისა და ახალი შესაძლებლობების ანალიზი და გამოვლენა.

ახლად წარმოქმნილი ამოცანების გადაჭრის მნიშვნელობისა და აქტუალობის შეფასება მათი კლასიფიკაციის საფუძველზე: ა) ყველაზე გადაუდებელი და მნიშვნელოვანი ამოცანები, რომლებიც საჭიროებენ დაუყოვნებლივ გადაწყვეტას; ბ) საშუალო გადაუდებელი აუცილებლობის მნიშვნელოვანი ამოცანები, რომლებიც შეიძლება გადაწყდეს მომდევნო დაგეგმვის ციკლში; გ) მნიშვნელოვანი, მაგრამ არა გადაუდებელი ამოცანები, რომლებიც საჭიროებენ მუდმივ მონიტორინგს; დ) დავალებები, რომლებიც ყალბი განგაშია და არ იმსახურებს ყურადღებას.

გადაწყვეტილებების მომზადება (მას ახორციელებენ სპეციალურად შექმნილი ოპერატიული ჯგუფები).

გადაწყვეტილების მიღება შესაძლო სტრატეგიული და ტაქტიკური შედეგების გათვალისწინებით.

საკითხების სიის განახლება და მათი პრიორიტეტი.

სუსტი სიგნალის კონტროლი.დაკვირვების შედეგად გამოვლენილ აშკარა და სპეციფიკურ პრობლემებს ძლიერი სიგნალები ეწოდება. სხვა პრობლემები, რომლებიც ცნობილია ადრეული და არაზუსტი ჩვენებით, ჩვეულებრივ მოიხსენიება, როგორც სუსტი სიგნალები. რაც უფრო ძლიერია სიგნალი, მით ნაკლები დრო აქვს კომპანიას პასუხისთვის. საწარმოს ქმედებების თანმიმდევრობა პრობლემის წარმოშობის შესახებ სუსტი სიგნალების შემთხვევაში ნაჩვენებია სურათზე 2.

ძლიერი სიგნალის მიხედვით, საწარმოს შეუძლია გადამწყვეტად იმოქმედოს, მაგალითად, შეაჩეროს შესაძლებლობების შემდგომი განვითარება და გადააკეთოს მათი გამოყენება სხვა მიზნით. სუსტი სიგნალის რეაქცია შეიძლება გაგრძელდეს დროთა განმავლობაში და გაძლიერდეს სიგნალის ზრდასთან ერთად.

მენეჯმენტი სტრატეგიული სიურპრიზების პირობებში. სტრატეგიული სიურპრიზებისთვის გადაუდებელი ღონისძიებების სისტემა გამოიყენება საგანგებო სიტუაციებში, რომლებიც მოულოდნელად წარმოიშვა; როდესაც დგება ახალი ამოცანები, რომლებიც არ შეესაბამება წარსულ გამოცდილებას და გადაწყვეტილებების ნაკლებობა (მაგალითად) იწვევს დიდ ზიანს.

ეს სისტემა მოიცავს შემდეგ მოქმედებებს:

კომუნიკაციების გადართვის ქსელის გამოყენება საგანგებო სიტუაციებისთვის;

უმაღლესი მენეჯმენტის პასუხისმგებლობის გადანაწილება: მორალური კლიმატის კონტროლი და შენარჩუნება; რეგულარული მუშაობა შეფერხების მინიმალური დონით; გადაუდებელი ზომების მიღება;

მოქნილი ჯგუფების შექმნა, დაწყებული ყველაზე გამოცდილი სპეციალისტებიდან, რომლებიც აღჭურვილია საჭირო უფლებამოსილებებით; მათ მოვალეობებში შედის სიტუაციის მუდმივი მონიტორინგი, ანალიზი და შეფასება, საჭირო ოპერატიული გადაწყვეტილებების შემუშავება მათი შესაძლო შედეგების გათვალისწინებით; ასეთ ჯგუფებს აქვთ სპეციალური სტატუსი და მოქმედებენ ორგანიზაციაში არსებული იერარქიის საწინააღმდეგოდ.

სტრატეგიული მენეჯმენტის განხილული სისტემები (ტიპები) ერთმანეთს არ ცვლის. თითოეული მათგანი გამოიყენება გარკვეულ პირობებში, რაც დამოკიდებულია გარე გარემოს არასტაბილურობის ხარისხზე.

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობები

პირველად მეთოდები სტრატეგიული მენეჯმენტი შეიქმნა აშშ-ში 1970-იანი წლების დასაწყისში. საკონსულტაციო ფირმა მაკკინსიდა პრაქტიკაში 1972 წელს იქნა გამოყენებული კომპანიებში გენერალი ელექტრო, IBM, კოკა- კოლადა სხვები.1980-იანი წლების დასაწყისში. მათ უკვე იყენებდნენ მსხვილი კორპორაციების თითქმის ნახევარი.

სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიული საფუძვლები იყო შემდეგი ცნებები:

1) "მომავალზე ორიენტირებული კორპორაცია"; მან პოპულარობა მოიპოვა 1960-იანი წლების შუა ხანებში. და განიხილავს ფირმის შიდა სტრუქტურას და მის გარშემო არსებულ სოციალურ-ეკონომიკურ და ტექნოლოგიურ გარემოს მთლიანობაში. თავდაპირველად აქცენტი გაკეთდა კომპანიის მოქნილ ადაპტაციაზე გარემოსთან, შემდეგ მის აქტიურ ცვლილებაზე;

2) "მიზნების მართვა"; ითვლებოდა, რომ მიზნები (მაგალითად, ერთეულები) მორგებულია რეალურ გარემოებებზე და პერსონალის შესაძლებლობებზე დაყრდნობით, განახორციელონ ისინი;

3) "სიტუაციური მიდგომა"; მის შესაბამისად მენეჯმენტი არის რეაქცია გარემოებების გავლენის მიმართ. იგი გულისხმობს წარმოშობილი პრობლემების გადაჭრას შიდა და გარე გარემოს ურთიერთქმედების (რაზეც ხაზგასმით აღინიშნა), არსებული შეზღუდვების, მენეჯერების კვალიფიკაციის, ლიდერობის მიღებული სტილის გათვალისწინებით;

4) "ეკოლოგიური სკოლა", რომელმაც დაისვა საკითხი ფირმასა და გარემოს შორის ორგანული ურთიერთობისა და მის ფარგლებში კომპანიის გადარჩენის უზრუნველყოფის, როგორც მენეჯერული საქმიანობის მთავარ ამოცანას;

5)" ორგანიზაციები, რომლებიც ემსახურებიან გარემოს"; ცენტრში იყო დებულება კომპანიის მიერ გარემოსთან ადაპტაციის აუცილებლობის შესახებ, როდესაც ის იცვლება რესტრუქტურიზაციის მიზნებით;

6) "მარკეტინგი", რომელიც ამბობდა, რომ კომპანიამ არ უნდა დააწესოს თავისი პროდუქცია ბაზარზე, არამედ უნდა განახორციელოს საქმიანობა მომხმარებელთა საჭიროებიდან, აღადგინოს მთელი საწარმოო სისტემა მათ შესაბამისად;

7) "სტრატეგიული დაგეგმვა"ის მიზნად ისახავს სტრატეგიული პრობლემების იდენტიფიცირებას და ანალიზს, მიზნების დასახვას, გრძელვადიანი განვითარების სახელმძღვანელო პრინციპების განსაზღვრას, მოქმედების კურსს და ამის შესაბამისად რესურსების გადანაწილებას.

როგორც აკადემიური დისციპლინა, სტრატეგიულმა მენეჯმენტმა ჩამოყალიბება დაიწყო რ.რუმელტის წიგნების „სტრატეგია, სტრუქტურა და შედეგი“ (1974) და „კონკურენტული სტრატეგია“ მ. პორტერის (1980) გამოცემის შემდეგ.

კორპორატიული დაგეგმვის განვითარების ეტაპები

სტრატეგიული მართვის ტექნიკის გაჩენა და მათი პრაქტიკაში გამოყენება ყველაზე ადვილად გასაგებია ისტორიულ კონტექსტში. ბიზნესის ისტორიკოსები ზოგადად განასხვავებენ კორპორატიული დაგეგმვის განვითარების ოთხ ეტაპს: ბიუჯეტირება, გრძელვადიანი დაგეგმვა, სტრატეგიული დაგეგმვა და სტრატეგიული მენეჯმენტი.

ბიუჯეტირება.მეორე მსოფლიო ომამდე კომპანიებში არ შექმნილა სპეციალური დაგეგმვის სერვისები, განსაკუთრებით გრძელვადიანი. კორპორაციების ტოპ აღმასრულებლები რეგულარულად განიხილავდნენ და ასახავდნენ თავიანთი ბიზნესის განვითარების გეგმებს, მაგრამ ფორმალური დაგეგმვა შემოიფარგლებოდა მხოლოდ წლიური ფინანსური შეფასებების მომზადებით - ბიუჯეტები სხვადასხვა მიზნებისთვის დანახარჯების მიხედვით. საბიუჯეტო და ფინანსური მეთოდების მახასიათებელია მათი მოკლევადიანი ბუნება და შიდა ორიენტაცია, ე.ი. ორგანიზაცია ამ შემთხვევაში განიხილება, როგორც დახურული სისტემა. მხოლოდ საბიუჯეტო და ფინანსური მეთოდების გამოყენებისას, მენეჯერების მთავარი საზრუნავი არის მიმდინარე მოგება და ხარჯების სტრუქტურა. ასეთი პრიორიტეტების არჩევა საფრთხეს უქმნის ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას.

გრძელვადიანი დაგეგმვა. 1950-იან წლებში - 1960-იანი წლების დასაწყისში. ამერიკული კომპანიების მენეჯმენტისთვის დამახასიათებელი პირობები იყო სასაქონლო ბაზრების ზრდის მაღალი ტემპები, ეროვნული ეკონომიკის განვითარების ტენდენციების შედარებით მაღალი პროგნოზირებადობა. ამ ფაქტორებმა განაპირობა დაგეგმვის ჰორიზონტის გაფართოება და შექმნა გრძელვადიანი დაგეგმვის განვითარების პირობები. მეთოდის მთავარი იდეა არის კომპანიის გაყიდვების პროგნოზის გაკეთება რამდენიმე წლის განმავლობაში. ამავდროულად, გარე გარემოს ცვალებადობის მახასიათებლების ნელი ზრდის გამო, გრძელვადიანი დაგეგმვა ეფუძნებოდა კომპანიის განვითარების წარსული ტენდენციების ექსტრაპოლაციას. მთავარი მაჩვენებელი - გაყიდვების პროგნოზი - ეყრდნობოდა წინა წლებში გაყიდვების ექსტრაპოლაციას. მთავარი ამოცანამენეჯერებს უნდა დაედგინათ ფინანსური პრობლემები, რომლებიც ზღუდავს კომპანიის ზრდას.

სტრატეგიული დაგეგმვა. 1960-იანი წლების ბოლოს ბევრ ინდუსტრიულ ქვეყანაში ეკონომიკური გარემო მნიშვნელოვნად შეიცვალა. კრიზისის ესკალაციისა და საერთაშორისო კონკურენციის გამძაფრებასთან ერთად, ექსტრაპოლაციის პროგნოზები უფრო და უფრო განსხვავდებოდა რეალური მაჩვენებლებისგან. ამრიგად, აღმოჩნდა, რომ გრძელვადიანი დაგეგმვა არ მუშაობს დინამიურად ცვალებად გარე გარემოში და სასტიკ კონკურენციაში. სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემაში არ არსებობს ვარაუდი, რომ მომავალი აუცილებლად წარსულზე უკეთესი უნდა იყოს და წინაპირობა, რომ შესაძლებელია მომავლის ექსტრაპოლაციის გზით შესწავლა, უარყოფილია. განსხვავება მენეჯერების მიერ გარე ფაქტორების როლის გაგებას შორის არის მთავარი განსხვავება გრძელვადიან დაგეგმვასა და სტრატეგიულ დაგეგმვას შორის. სტრატეგიული დაგეგმვის სათავეში დგას როგორც ორგანიზაციის შიდა შესაძლებლობების, ასევე გარე კონკურენტული ძალების ანალიზი და გარე შესაძლებლობების გამოყენების გზების ძიება ორგანიზაციის სპეციფიკის გათვალისწინებით. ამრიგად, შეიძლება ითქვას, რომ სტრატეგიული დაგეგმვის მიზანია გააუმჯობესოს საწარმოს რეაქცია კონკურენტების დინამიკასა და ქცევაზე.

Სტრატეგიული მენეჯმენტი. 1990-იანი წლებისთვის, კორპორაციების უმეტესობამ მთელს მსოფლიოში დაიწყო გადასვლა სტრატეგიული დაგეგმარებიდან სტრატეგიულ მენეჯმენტზე. სტრატეგიული მენეჯმენტი განისაზღვრება, როგორც არა მხოლოდ სტრატეგიული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კომპლექსი, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას, არამედ კონკრეტული ქმედებებისაწარმოს სწრაფი რეაგირების უზრუნველყოფა გარე გარემოს ცვლილებაზე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს სტრატეგიული მანევრის საჭიროება, მიზნების გადახედვა და განვითარების ზოგადი მიმართულების კორექტირება.

Ამგვარად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის მოქმედებაზე ორიენტირებული სისტემა, რომელიც მოიცავს სტრატეგიის განხორციელების პროცესს, ასევე შეფასებასა და კონტროლს.უფრო მეტიც, სტრატეგიის განხორციელება წარმოადგენს სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითად ნაწილს, ვინაიდან განხორციელების მექანიზმების არარსებობის პირობებში სტრატეგიული გეგმა მხოლოდ ფანტაზიად რჩება.

სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი, საგანი და ამოცანები

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის საქმიანობა, რომელიც მოიცავს მოქმედებების მოცულობისა და სისტემის არჩევას ორგანიზაციის გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად მუდმივად ცვალებად გარემოში.

ეს არის კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის საქმიანობის სფერო, რომლის მთავარი პასუხისმგებლობაა ორგანიზაციის განვითარების სასურველი მიმართულებების განსაზღვრა, ფუნდამენტური მიზნების დასახვა, რესურსების ოპტიმალური განაწილება, ყველაფრის გამოყენება, რაც ორგანიზაციას აძლევს კონკურენტულ უპირატესობას. .

სტრატეგიული მენეჯმენტი მოქმედებს როგორც პროცესი, რომლის მეშვეობითაც ორგანიზაცია ურთიერთქმედებს გარემოსთან. ამავდროულად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ცოდნის სფერო სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების ტექნიკის, ინსტრუმენტების, მეთოდოლოგიისა და მათი პრაქტიკული განხორციელების მეთოდების შესახებ. სტრატეგიული მენეჯმენტის საქმიანობა დაკავშირებულია ორგანიზაციის მიზნებისა და ამოცანების დასახვასთან, ასევე ორგანიზაციასა და გარემოს შორის ურთიერთობების შენარჩუნებას, რაც ეხმარება მას მიზნების მიღწევაში, შეესაბამება მის შიდა შესაძლებლობებს და საშუალებას აძლევს მას დარჩეს მგრძნობიარე გარე ცვლილებების მიმართ. გარემო.

სტრატეგიული მენეჯმენტი წყვეტს შემდეგ ამოცანებს:

კომპანიის კრიზისული მდგომარეობის დაძლევა, რომელიც გამოწვეულია მის შესაძლებლობებსა და გარემოს მოთხოვნებს შორის მომავალში ბაზარზე (მრეწველობაში) წამყვანი პოზიციის დასაკავებლად;

სიცოცხლისუნარიანობის უზრუნველყოფა ნებისმიერ ყველაზე მოულოდნელ სიტუაციაში;

გრძელვადიანი განვითარების პირობების შექმნა გარე და შიდა შესაძლებლობების გათვალისწინებით.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპებია:

1) კომპანიისა და გარემოს ერთიანობის ვარაუდი, რომელიც გამოიყენება ძირითადი მიზნებისა და ამოცანების დასახვისას, მათი განხორციელების პროგრამის შექმნისას.

2) ფოკუსირება მომავლის ხედვის განხორციელებაზე, კომპანიის მისიაზე, მის გლობალურ ხარისხის მიზნებზე, კონკურენტუნარიანობის მიღწევაზე.

3) იმ ბაზრების მახასიათებლების ფორმირებისა და არჩევის სტრატეგიების აღრიცხვა, რომლებშიც ის მუშაობს, მისი სტრატეგიული პოტენციალი.

დღემდე გაჩნდა სტრატეგიული მენეჯმენტის ორი მიდგომა.

ტრადიციული მიდგომავარაუდობს, რომ ფირმები იყენებენ თავიანთ ძლიერ მხარეებს არსებულ კონკურენტულ გარემოში სტრატეგიული გარღვევისთვის, შესაძლებლობები, რომლებიც იხსნება მათ წინაშე.

თანამედროვე მიდგომაარის ის, რომ კომპანიები თავიანთი რესურსებით მანიპულირებით ქმნიან თავისთვის ისეთ გარე გარემოს, რომლის მოთხოვნებიც მათ შეუძლიათ დააკმაყოფილონ საკუთარი თავისთვის უდიდესი სარგებლით. მაგალითად, მონოპოლიები პროდუქციის მიწოდების შემცირებით და ხელოვნური დეფიციტის შექმნით ახერხებენ ფასების აწევას და ჭარბი მოგების მოპოვებას.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, აქცენტი თანდათან გადადის მომავლის მომზადებასთან დაკავშირებული ქმედებებიდან მის მიზანმიმართულ ჩამოყალიბებაზე მიმართულ ქმედებებზე. ამავდროულად, პერსონალზე, როგორც კომპანიის ყველაზე ძვირფას რესურსზე, საინფორმაციო სისტემებზე და მუდმივ სტრუქტურულ კორექტირებაზეა დამოკიდებული.

სტრატეგიული მენეჯმენტის საგანია სტრატეგიული პროცესირომელიც მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

1) კომპანიის შიდა და გარე გარემოს შესწავლა, რომლის ფარგლებშიც ის მუშაობს (სტრატეგიული ანალიზი);

2) მისიის განსაზღვრა, მიზნების დასახვა, სტრატეგიების ჩამოყალიბება და ალტერნატივების განხილვა და საბოლოო შერჩევა და შესაბამისი გეგმების მომზადება (სტრატეგიული დაგეგმვა);

3) ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურისა და მართვის სისტემის შემუშავება, პრაქტიკული აქტივობები დასახული მიზნების მისაღწევად, მათ შორის გაუთვალისწინებელ სიტუაციებში, კომპანიის ახალ მდგომარეობად გარდაქმნა, მისი შედეგების შეფასება, შემდგომი ნაბიჯების კორექტირება (სტრატეგიებისა და გეგმების განხორციელების მართვა, ან სტრატეგიული მენეჯმენტი ვიწრო გაგებით).

სტრატეგიული გადაწყვეტილებები

სტრატეგიული გადაწყვეტილებები სტრატეგიული მენეჯმენტის ცენტრშია.

სტრატეგიული გადაწყვეტილებები - ეს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, რომელიც:

არიან მომავალზე ორიენტირებულნი და საფუძველს უყრიან ოპერატიული მართვის გადაწყვეტილებების მიღებას;

დაკავშირებულია მნიშვნელოვან გაურკვევლობასთან, რადგან ისინი ითვალისწინებენ საწარმოზე მოქმედ უკონტროლო გარე ფაქტორებს;

დაკავშირებულია მნიშვნელოვანი რესურსების ჩართვასთან და შეიძლება ჰქონდეს უკიდურესად სერიოზული, გრძელვადიანი შედეგები საწარმოსთვის.

სტრატეგიული გადაწყვეტილებების ძირითადი მახასიათებლები:

ინოვაცია;

ფოკუსირება საწარმოს გრძელვადიან მიზნებზე, მომავალზე და არა აწმყოზე;

გაურკვევლობა;

ბევრი ალტერნატივა;

არ არსებობს განხორციელების მკაცრი ვადები;

გრძელვადიანი შედეგები.

სუბიექტურობა.

რუსეთში სტრატეგიული მენეჯმენტის ჩამოყალიბების აუცილებლობა

ამჟამად რუსეთის ეკონომიკურ პრაქტიკაში სტრატეგიული მართვის მექანიზმი ფორმირების პერიოდს გადის. ამავდროულად, ადგილობრივი და საერთაშორისო ანალიტიკოსები თვლიან, რომ რუსული ბაზარი შევიდა იმ ეტაპზე, როდესაც შემუშავებული სტრატეგიის არარსებობა ხელს უშლის საწარმოებს ფუნქციონირებასა და მდგრად განვითარებაში. მომენტალური სტრატეგიული გადაწყვეტილებები, რამაც ზოგიერთმა კომპანიამ წარმატებას მიაღწია 1991 წლის შემდეგ, აღარ მუშაობს. ამიტომ, კომპანიის ლიდერები თანდათან აცნობიერებენ განვითარების სტრატეგიის შემუშავების აუცილებლობას. ამას ხელს უწყობს საწარმოს ინტეგრირებულ იზოლირებულ სისტემად იდენტიფიცირება, საწარმოსა და მისი თანამშრომლების ახალი მიზნებისა და ინტერესების ფორმირება.

გარე გარემოში სწრაფი ცვლილებები ასევე ასტიმულირებს მენეჯმენტის ახალი მეთოდების, სისტემების და მიდგომების გაჩენას შიდა საწარმოებში. თუ გარე გარემო სტაბილურია, მაშინ არ არის განსაკუთრებული საჭიროება სტრატეგიულ მენეჯმენტში ჩართვა. თუმცა, ამჟამად, რუსული საწარმოების უმეტესობა მუშაობს სწრაფად ცვალებად და ძნელად პროგნოზირებად გარემოში და, შესაბამისად, უკიდურესად სჭირდება სტრატეგიული მართვის მეთოდები.

შიდა პრაქტიკაში სტრატეგიული მართვის სისტემის ჩამოყალიბების აუცილებლობას ასევე განაპირობებს მიმდინარე ინტეგრაციის პროცესები. რუსულ ბიზნესში ჩნდება ფინანსური და სამრეწველო ჯგუფები, რომლებიც აერთიანებენ ტექნოლოგიურად დაკავშირებულ საწარმოებს. მცირე საწარმოებიც კი, წარმატებული ფუნქციონირების მიზნით, გაერთიანებულია კორპორაციებში, რომლებსაც უწოდებენ მცირე დივერსიფიცირებულს.

სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარების შემდეგი მნიშვნელოვანი წინაპირობაა ბიზნესის გლობალიზაციის პროცესი, რომელიც აუცილებლად შეეხო ჩვენს ქვეყანასაც. მსხვილი კომპანიები სამყაროს განიხილავენ, როგორც ერთიან საბაზრო სივრცეს, სადაც ეროვნული განსხვავებები და პრეფერენციები წაშლილია და მოხმარება სტანდარტიზებულია. პროდუქტები ისეთი კომპანიებისგან, როგორიცაა მარსი, სიმენსი, სონი, პროქტერ& გემბლი, ლ’ ორეალი და მრავალი სხვა იყიდება მსოფლიოს ყველა ქვეყანაში და წარმოადგენს მნიშვნელოვან კონკურენტულ ფაქტორს ეროვნულ ბაზრებზე. მსხვილი კომპანიების საქონლის თავდასხმას წინააღმდეგობის გაწევა შესაძლებელია მხოლოდ მსგავსი მეთოდებით მოქმედებით, ე.ი. კონკურენტულ გარემოში მუშაობის სტრატეგიის შემუშავება.

გვერდი 3 17-დან

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის მიზეზები.

რუსეთში სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა გამოწვეულია ობიექტური მიზეზებით, რომლებიც წარმოიქმნება საწარმოების საქმიანობისთვის გარემოს ბუნების ცვლილებით. ეს გამოწვეულია მთელი რიგი ფაქტორების მოქმედებით.

ასეთი ფაქტორების პირველი ჯგუფი განპირობებულია საბაზრო ეკონომიკის განვითარების გლობალური ტენდენციებით. ესენია: ბიზნესის ინტერნაციონალიზაცია და გლობალიზაცია; მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების მიღწევებით გახსნილი ახალი, მოულოდნელი ბიზნეს შესაძლებლობების გაჩენა; საინფორმაციო ქსელების განვითარება, რომლებიც შესაძლებელს ხდის ინფორმაციის ელვისებურად გავრცელებას და მიღებას; თანამედროვე ტექნოლოგიების ფართო ხელმისაწვდომობა; ადამიანური რესურსების როლის შეცვლა; გაიზარდა კონკურენცია რესურსებზე; გარემოს ცვლილების დაჩქარება.

ფაქტორების მეორე ჯგუფი გამომდინარეობს რუსეთში ეკონომიკური მართვის სისტემის იმ ტრანსფორმაციებიდან, რომლებიც მოხდა საბაზრო ეკონომიკის მოდელზე გადასვლის პროცესში, საწარმოების მასობრივი პრივატიზაცია თითქმის ყველა ინდუსტრიაში. შედეგად, აღმოიფხვრა მართვის სტრუქტურების მთელი უმაღლესი ფენა, რომელიც დაკავებული იყო ინფორმაციის შეგროვებით, გრძელვადიანი სტრატეგიისა და ცალკეული დარგებისა და დარგების განვითარების მიმართულებების შემუშავებით.

შეიძლება განსხვავებული დამოკიდებულება გქონდეთ უკვე არარსებული დარგობრივი სამინისტროების, დაგეგმვის ორგანოების მიმართ, მაგრამ არ შეიძლება უარვყოთ, რომ დარგობრივი და უწყებრივი ინსტიტუტების მძლავრი ქსელის არსებობით, მათ თითქმის მთელი სამუშაო შეასრულეს პერსპექტიული სფეროების განვითარებაზე. საწარმოების განვითარებამ გადააქცია ისინი პერსპექტიულ მიმდინარე გეგმებად, რომლებიც ზემოდან მოექცა შემსრულებლების ყურადღებას. საწარმოების მენეჯმენტის ამოცანა ძირითადად იყო ოპერატიული ფუნქციების განხორციელება ზემოდან დაშვებული ამოცანების შესრულების ორგანიზებისთვის.

საწარმოს მენეჯმენტის უმაღლესი ფენის სწრაფი ლიკვიდაციის შედეგად, პრივატიზაციასთან ერთად, როდესაც სახელმწიფომ უარი თქვა საწარმოების აბსოლუტური უმრავლესობის მართვაზე, ყველა ფუნქცია, რომელსაც ადრე ასრულებდა უმაღლესი ორგანოები, ავტომატურად გადაეცა ასოციაციებისა და ფირმების ხელმძღვანელობას. . ბუნებრივია, საწარმოების მენეჯმენტი და შიდა ორგანიზაცია უმეტეს შემთხვევაში მოუმზადებელი აღმოჩნდა მსგავსი საქმიანობისთვის.

ფაქტორების მესამე ჯგუფი ასოცირდება საკუთრების სხვადასხვა ფორმის ეკონომიკური სტრუქტურების გაჩენასთან, როდესაც ბიზნესის სფეროში მოვიდა მუშათა მასა, რომლებიც არ იყვნენ მზად პროფესიული მართვის საქმიანობისთვის, რამაც წინასწარ განსაზღვრა ამ უკანასკნელის მიერ დაჩქარებული ასიმილაციის აუცილებლობა. სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა.

ფაქტორების მეოთხე ჯგუფი, რომელიც ასევე წმინდა რუსული ხასიათს ატარებს, განპირობებულია ზოგადი სოციალურ-ეკონომიკური სიტუაციით, რომელიც განვითარდა გეგმიური ეკონომიკიდან საბაზრო ეკონომიკაზე გარდამავალ პერიოდში. ამ ვითარებას ახასიათებს წარმოების შემცირება, ეკონომიკის მტკივნეული რესტრუქტურიზაცია, მასიური გადაუხდელობები, ინფლაცია, მზარდი უმუშევრობა და სხვა უარყოფითი მოვლენები. ეს ყველაფერი უკიდურესად ართულებს ეკონომიკური ორგანიზაციების საქმიანობას და თან ახლავს გაკოტრების მზარდი ტალღა და ა.შ. ბუნებრივია, რაც ქვეყნის ეკონომიკაში ხდება, წინასწარ განსაზღვრავს სტრატეგიული მენეჯმენტის პრობლემებზე ყურადღების გაზრდის აუცილებლობას, რამაც თავის მხრივ უნდა უზრუნველყოს საწარმოების გადარჩენა ექსტრემალურ პირობებში. შემთხვევითი არ არის, რომ რამდენიმე ავტორმა წამოაყენა თეზისი, რომ ასეთ ვითარებაში პირველ რიგში უნდა ილაპარაკო გადარჩენის სტრატეგიაზე და მხოლოდ შემდეგ განვითარების სტრატეგიაზე.

სტრატეგიის გამოყენება სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია, როდესაც, მაგალითად, ხდება მოულოდნელი ცვლილებები ფირმის გარე გარემოში. მათი მიზეზი შეიძლება იყოს: მოთხოვნის გაჯერება; ტექნოლოგიის ძირითადი ცვლილებები ფირმის შიგნით ან მის ფარგლებს გარეთ; უამრავი ახალი კონკურენტის მოულოდნელი გაჩენა.

ასეთ სიტუაციებში ორგანიზაციის ტრადიციული პრინციპები და გამოცდილება არ შეესაბამება ახალი შესაძლებლობების გამოყენების ამოცანებს და არ უზრუნველყოფს საფრთხეების პრევენციას. თუ ორგანიზაციას არ აქვს ერთიანი სტრატეგია, მაშინ შესაძლებელია, რომ მისმა სხვადასხვა განყოფილებამ განავითაროს ჰეტეროგენული, წინააღმდეგობრივი და არაეფექტური გადაწყვეტილებები: გაყიდვების დეპარტამენტი იბრძვის კომპანიის პროდუქციაზე ყოფილი მოთხოვნის აღორძინებისთვის, წარმოების განყოფილებები განახორციელებენ კაპიტალის ინვესტიციებს. დაძველებული ინდუსტრიების ავტომატიზაცია და R&D დეპარტამენტი შეიმუშავებს ახალ პროდუქტებს ძველი ტექნოლოგიების საფუძველზე. ეს გამოიწვევს კონფლიქტებს, შეანელებს ფირმის რეორიენტაციას და გახდის მის მუშაობას არარეგულარულ და არაეფექტურს. შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ გადახედვა ძალიან გვიან დაიწყო, რათა გარანტირებულიყო ფირმის გადარჩენა.

ასეთი სირთულეების წინაშე ფირმამ უნდა გადაჭრას ორი უკიდურესად რთული პრობლემა: აირჩიოს განვითარების სწორი მიმართულება მრავალი ალტერნატივიდან და გუნდის ძალისხმევა სწორი მიმართულებით წარმართოს.

ამასთან, უნდა აღინიშნოს, რომ აშკარა უპირატესობებთან ერთად, სტრატეგიულ მენეჯმენტს აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები და შეზღუდვები მის გამოყენებასთან დაკავშირებით, რაც აჩვენებს, რომ ამ ტიპის მენეჯმენტს, ისევე როგორც სხვებს, არ აქვს უნივერსალური გამოყენება რაიმე პრობლემის გადასაჭრელად ნებისმიერ სიტუაციაში.

ჯერ ერთი, სტრატეგიული მენეჯმენტი თავისი ბუნებით არ იძლევა (და არ შეუძლია) მომავლის ზუსტ და დეტალურ სურათს. სტრატეგიულ მენეჯმენტში ჩამოყალიბებული ორგანიზაციის მომავალი სასურველი მდგომარეობა არ არის მისი შიდა და გარე პოზიციის დეტალური აღწერა, არამედ სურვილი, თუ რა მდგომარეობაში უნდა იყოს ორგანიზაცია მომავალში, რა პოზიცია დაიკავოს ბაზარზე და ბიზნესში, რა. ჰქონდეს ორგანიზაციული კულტურა, რომელშიც შედიან ბიზნეს ჯგუფები და ა.შ. და ამ ყველაფერმა ერთად უნდა განსაზღვროს, გადარჩება თუ არა ორგანიზაცია მომავალში კონკურენტულ ბრძოლაში.

მეორეც, სტრატეგიული მენეჯმენტი ვერ დაიყვანება რუტინულ პროცედურებსა და სქემებზე. მას არ გააჩნია აღწერილობითი თეორია, რომელიც ამართლებს რა და როგორ უნდა გააკეთოს გარკვეული პრობლემების გადაჭრისას ან კონკრეტულ სიტუაციებში. სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ბიზნესისა და მენეჯმენტის გარკვეული ფილოსოფია ან იდეოლოგია და თითოეულ მენეჯერს ესმის და ახორციელებს მას დიდწილად თავისებურად.

რა თქმა უნდა, არსებობს მთელი რიგი სახელმძღვანელო პრინციპები, წესები და ლოგიკა პრობლემის ანალიზისა და სტრატეგიის შერჩევის, ასევე სტრატეგიული დაგეგმვისა და სტრატეგიის პრაქტიკული განხორციელებისთვის. თუმცა, ზოგადად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ინტუიციის და უმაღლესი მენეჯმენტის ხელოვნების სიმბიოზი, რომ მიიყვანოს ორგანიზაცია სტრატეგიულ მიზნებამდე, მაღალი პროფესიონალიზმი და თანამშრომლების კრეატიულობა, ორგანიზაციის გარემოსთან კავშირის უზრუნველყოფა, ორგანიზაციისა და მისი პროდუქტების განახლება. ასევე მიმდინარე გეგმების განხორციელება და ბოლოს ყველა თანამშრომლის აქტიური ჩართვა ორგანიზაციის ამოცანების განხორციელებაში, მიზნების მიღწევის საუკეთესო გზების ძიებაში.

მესამე, დიდი ძალისხმევა და დიდი დროისა და რესურსების ინვესტიციაა საჭირო იმისათვის, რომ ორგანიზაციამ დაიწყოს სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესი. აუცილებელია სტრატეგიული დაგეგმვის შექმნა და განხორციელება, რომელიც ფუნდამენტურად განსხვავდება გრძელვადიანი გეგმების შემუშავებისგან, რომლებიც სავალდებულოა ნებისმიერ პირობებში. სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მოქნილი, რეაგირებს ცვლილებებზე ორგანიზაციის შიგნით და მის გარეთ, რაც მოითხოვს დიდ ძალისხმევას და დიდ ხარჯებს. ასევე აუცილებელია გარე გარემოს შემსწავლელი სერვისების შექმნა. მარკეტინგული სერვისები თანამედროვე პირობებიიძენს განსაკუთრებულ მნიშვნელობას და მოითხოვს მნიშვნელოვან დამატებით ხარჯებს.

მეოთხე, მკვეთრად იზრდება სტრატეგიული შორსმჭვრეტელობისას შეცდომების უარყოფითი შედეგები. იმ სიტუაციაში, როდესაც სულ მოკლე დროში იქმნება სრულიად ახალი პროდუქტები, მოულოდნელად ჩნდება ახალი ბიზნეს შესაძლებლობები და მრავალი წლის განმავლობაში არსებული შესაძლებლობები ქრება ჩვენს თვალწინ. არასწორი შორსმჭვრეტელობისა და, შესაბამისად, სტრატეგიულ არჩევანში შეცდომის გამო ანგარიშსწორების ფასი ხშირად ფატალური ხდება ორგანიზაციისთვის. განსაკუთრებით ტრაგიკულია არასწორი პროგნოზის შედეგები იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც ახორციელებენ ფუნქციონირების უდავო გზას ან ახორციელებენ სტრატეგიას, რომლის ფუნდამენტურად გამოსწორება შეუძლებელია.

მეხუთე, სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელებისას მთავარი აქცენტი ხშირად კეთდება სტრატეგიულ დაგეგმვაზე, ხოლო სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი სტრატეგიული გეგმის განხორციელებაა. ეს გულისხმობს, უპირველეს ყოვლისა, ორგანიზაციული კულტურის შექმნას, რომელიც საშუალებას იძლევა განხორციელდეს სტრატეგია, მოტივაციის სისტემები და სამუშაო ორგანიზება, ასევე გარკვეული მოქნილობა ორგანიზაციაში.

სტრატეგიულ მენეჯმენტში, შესრულების პროცესს აქვს აქტიური უკუკავშირი დაგეგმვაზე, რაც კიდევ უფრო ზრდის შესრულების ფაზის მნიშვნელობას. ამრიგად, ორგანიზაცია, პრინციპში, ვერ შეძლებს სტრატეგიულ მენეჯმენტზე გადასვლას, თუნდაც მას ჰქონდეს ძალიან კარგი სტრატეგიული დაგეგმვის ქვესისტემა, მაგრამ არ არსებობს სტრატეგიული შესრულების ქვესისტემის შექმნის წინაპირობები ან შესაძლებლობები.

შიდაკომპანიის მართვის სისტემების ევოლუცია შესაძლებელს ხდის გავიგოთ, რომ თანმიმდევრული სისტემები შეესაბამება გარე გარემოს არასტაბილურობის (გაურკვევლობის) მზარდ დონეს. მე-20 საუკუნის დასაწყისიდან შეიქმნა საწარმოს მართვის ორი ტიპი: მენეჯმენტი შესრულებაზე კონტროლზე დაფუძნებული (პოსტ ფაქტუმ) და წარსულის ექსტრაპოლაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი. დღემდე შემუშავებულია ორი ტიპის კონტროლის სისტემა:

პირველი ეფუძნება პოზიციონირებას (მენეჯმენტი, რომელიც დაფუძნებულია ცვლილების მოლოდინზე, როდესაც მოულოდნელმა ფენომენებმა დაიწყეს გამოჩენა და ცვლილების ტემპი დაჩქარდა, მაგრამ არა იმდენად, რომ შეუძლებელი იყო მათზე რეაქციის დროულად დადგენა). ეს ტიპი მოიცავს: გრძელვადიან და სტრატეგიულ დაგეგმვას; მართვა სტრატეგიული პოზიციების არჩევით;

მეორე დაკავშირებულია დროულ რეაგირებასთან, გარემოში სწრაფ და მოულოდნელ ცვლილებებზე რეაგირებასთან (მმართველი გადაუდებელი დახმარების მოქნილ გადაწყვეტილებებზე დაყრდნობით). ეს ტიპი მოიცავს: მენეჯმენტს სტრატეგიული მიზნების რანჟირების საფუძველზე; კონტროლი ძლიერი და სუსტი სიგნალებით; მენეჯმენტი სტრატეგიული სიურპრიზების ფონზე.

კონკრეტული საწარმოსთვის სხვადასხვა სისტემის კომბინაციების არჩევანი დამოკიდებულია იმ გარემოს პირობებზე, რომელშიც ის მუშაობს. პოზიციების განსაზღვრის სისტემის არჩევა განპირობებულია ამოცანების სიახლით და სირთულით. დროული რეაგირების სისტემის არჩევანი დამოკიდებულია ცვლილების ტემპზე და ამოცანების პროგნოზირებადობაზე. ამ მართვის სისტემების სინთეზი და ინტეგრაცია შესაძლებელს ხდის ჩამოყალიბდეს სტრატეგიული მენეჯმენტის მეთოდი, რომელიც ყველაზე სრულად აკმაყოფილებს გარე გარემოს მოქნილობისა და გაურკვევლობის პირობებს.