ნიკოლაი სოლომონი: ”საწარმოებში არის კოლოსალური ზარალი. ნიკოლაი სოლომონი: ”საწარმოებში აღმოჩენილია კოლოსალური ზარალი” ასეთი ექსპერტი არ არის ორ ათასზე მეტი ”

შრომის პროდუქტიულობის სფეროში ფედერალური კომპეტენციის ცენტრის გენერალურმა დირექტორმა ნიკოლაი სოლომონმა განუცხადა VK– ს, თუ როგორ უნდა დაეხმაროს საწარმოებს მიაღწიონ წარმოების ორგანიზაციის თვისობრივად ახალ დონეს, უზრუნველყონ შრომის პროდუქტიულობისა და კონკურენტუნარიანობის სტაბილური ზრდა.

ლიდერებს შორის

როგორ აფასებთ ჩვენს რეგიონში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ეროვნული პროექტის განხორციელების პერსპექტივებს?

სამარის რეგიონი ლიდერებს შორისაა. ზოგადად, ქვეყნის თითოეულ რეგიონში არსებობს გარკვეული რაოდენობის საწარმოები, რომლებიც დადგენილი კრიტერიუმების მიხედვით შესაფერისია ამ ეროვნულ პროექტში მონაწილეობისთვის - შემოსავლების, წილის მიხედვით უცხოური კაპიტალი... თქვენ გაქვთ ბევრი ასეთი საწარმო, დაახლოებით სამასი. ამავდროულად, ჩვენ ვგეგმავთ პროექტში 215 მსხვილი და საშუალო კომპანიის ჩართვას პროექტში ხუთ წელიწადში. 26 საწარმოში ჩვენ გავაუმჯობესებთ წარმოებას ძალებით " ფედერალური ცენტრიკომპეტენციები "(FCC). ისინი, ფაქტობრივად, სამაგალითო გახდებიან. მათი გამოცდილებიდან გამომდინარე, სხვა საწარმოები აქტიურად ჩაერთვებიან პროგრამაში. ახლა სამარის რეგიონში, FCC უკვე აქტიურად მუშაობს ცხრა ადამიანთან ერთად, კიდევ ორი ​​შედის პროექტში, როგორც ახალი მონაწილეები.

- რა შედეგებს აჩვენებს პროექტში მონაწილე სამარის საწარმოები?

ჩვენ პროგრამაში შევიტანთ საწარმოებს "ტალღებში", თითოეულში ორ -სამს. პირველი და მესამე ტალღების საწარმოებმა უკვე აჩვენეს საკმაოდ კარგი შედეგები - პირველ რიგში ინდივიდუალური წარმოების ნაკადების პროდუქტიულობის თვალსაზრისით. ზოგიერთ შემთხვევაში, ის იზრდება 40%-მდე. მაგალითად, სრედნევოლჟსკის მექანიკურ ქარხანაში პროდუქტიულობა გაიზარდა 38%-ით. მაგრამ მნიშვნელოვანია, რომ არ აღრეული იქნას ეს მაჩვენებლები საწარმოში შრომის საერთო პროდუქტიულობის დინამიკასთან. ყოველივე ამის შემდეგ, ჩვენ კვლავ ვიღებთ ვალდებულებას გავაუმჯობესოთ და გავაუმჯობესოთ მხოლოდ ერთი წარმოების ნაკადი ან პროდუქტი. რა თქმა უნდა, ჩვენ ვირჩევთ უმსხვილესს ისე, რომ ოპტიმიზაციის შედეგებმა შესამჩნევი გავლენა მოახდინოს მთელი კომპანიის მუშაობაზე.

პირველი თქვენ უნდა აღმოფხვრას დანაკარგები

ბევრი "ძველი სკოლის" წარმოების მუშაკი დარწმუნებულია, რომ შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისთვის საკმარისია ახალი აღჭურვილობის შეძენა. თქვენ იწყებთ "მჭლე წარმოების" განხორციელებით, ირჩევთ ბაზის წარმოების სისტემას "როსატომი". როგორ ფიქრობთ, რატომ არის ეს მიდგომა სწორი?

როგორც ჩვენი, ასევე უცხოური პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ შეუძლებელია შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის პროცესის დაწყება ახალი ძირითადი საშუალებების შეძენით. და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის პროგრამის მთავარი იდეა ის არის, რომ პირველ ეტაპზე საწარმოები აცნობიერებენ თავიანთ პოტენციალს, აღმოფხვრიან დანაკარგებს დამატებითი ფინანსური ინვესტიციების გარეშე. სხვათა შორის, ყოველივე ამის შემდეგ, FCC ასევე უზრუნველყოფს ექსპერტთა დახმარებას არა კომპანიების ხარჯზე, არამედ ფედერალური ბიუჯეტის ხარჯზე.

ამრიგად, ჩვენი ექსპერტების ამოცანაა, პირველ რიგში გაათანაბრონ წარმოების ნაკადი, განსაზღვრონ მისი სიჩქარე და მისი ნაკადის დრო. კომპანიის თანამშრომლებთან ერთად შეიმუშავეთ და განახორციელეთ სამოქმედო გეგმა, რომელიც მიზნად ისახავს ამ ნაკადის ოპტიმიზაციას. ეს არის "მჭლე წარმოების" სისტემის დანერგვა, რომელიც იძლევა სწრაფ და შთამბეჭდავ ეფექტს პირველ ეტაპზე.

და რა დონეზეა შესაძლებელი საწარმოში არსებული აღჭურვილობის გამოყენების ეფექტურობის ამაღლება?

იმ საწარმოების დაწყებამდე საწარმოებში, რომლებთანაც ჩვენ ვმუშაობთ, აღჭურვილობის გამოყენების მაჩვენებელი ჩვეულებრივ 50-60%-ს შეადგენს. როდესაც პროექტს ექვს თვეში დავასრულებთ, ეს მაჩვენებელი 85-90%-ს აღწევს. უფრო მეტიც, დატვირთვის დონე 75% ითვლება კარგი წამყვანი ევროპელი მწარმოებლებისთვისაც კი.

FCC– ის პრაქტიკაში ხშირად ხდება, რომ პროექტის პირველი ეტაპის დასრულებისას, საწარმო ხშირად უარს ამბობს ადრე დაგეგმილ ინვესტიციებზე ახალი აღჭურვილობის შეძენაში. მენეჯმენტი ხედავს, რომ წარმოების ნაკადის სწორი ოპტიმიზაციით და არსებული აღჭურვილობის კომპეტენტური დატვირთვით, პირიქით, ერთი ან ორი ერთეული ასევე თავისუფლდება.

ეს ნიშნავს, რომ შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის პროგრამაში მონაწილე საწარმოები არ მიიღება ძირითადი საშუალებების მოდერნიზებისათვის დაუყოვნებლივ, მაგრამ უკვე ფინალურ ეტაპზე, როდესაც დაინერგა და წარმატებით მუშაობს "სუსტი წარმოების" სისტემა?

დიახ, და ამისათვის შეღავათიანი სესხებია გათვალისწინებული ახალი აღჭურვილობის შესაძენად. თუ დირექტორი ხედავს, რომ შესაძლებელია მეტის წარმოება, თუ მას შეუძლია დაამტკიცოს, რომ ოპერატორები და აღჭურვილობა სრულად არის დატვირთული, რომ შრომის პროდუქტიულობა საკმარისად მაღალია და არსებული აღჭურვილობის შესაძლებლობები აღარაა საკმარისი ზრდისთვის, მაშინ კომპანიას შეუძლია მიიღეთ ასეთი სესხი "ინდუსტრიული განვითარების ფონდის" საშუალებით.

მთლიანად შეცვალე აზრი

როგორ აღიქვამენ პროექტში შესული საწარმოების მენეჯერები და თანამშრომლები განხორციელებულ წარმოების სისტემას?

რეაქცია ძალიან განსხვავებულია. პირველი, შოკი, უარყოფა. შემდეგ ფიქრი, ხატვა და ასე შემდეგ. მაგრამ ყველა ადამიანის ქცევა განსხვავებულია. ეს ყველაფერი დამოკიდებულია იმაზე, თუ ვისზე იმოქმედებს ეს ცვლილებები პირველ რიგში. ხშირად, წარმოების მენეჯერებს, ტექნოლოგიებს, მთავარ ინჟინრებს აქვთ ყველაზე უარყოფითი რეაქცია თავიდანვე. და რამდენიმე თვის შემდეგ ისინი უბრალოდ ხდებიან ამ სისტემის მცველები. მათ სრულად უნდა გადააქციონ გონება. რადგან ეს გამოცდილი სპეციალისტები, დაგროვილი გამოცდილების გამო, უკვე უძლებენ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიავტომატიზმისკენ. და რასაც ჩვენ შემოვიღებთ და ვუწყობთ ხელს არის სრულიად განსხვავებული, ახალი წარმოების კულტურა. თქვენ ყოველთვის უნდა მოძებნოთ დანაკარგები და ნაკლოვანებები - თუნდაც იმ პროცესებში, რომლებიც დიდი ხანია სრულყოფილად მიგაჩნიათ.

ეს არის იაპონელების პრინციპი და კულტურა. ადამიანი, რომელიც არ სვამს საკუთარ თავს კითხვებს და პრეტენზიებს იმის შესახებ, თუ რამდენად ეფექტურად მუშაობს ის - ის უკვე "მკვდარია" განვითარებისათვის. ანუ, ყველა თანამშრომელი მუდმივად წარუდგენს რაიმე სახის წინადადებას, გაუმჯობესებას, მენეჯმენტის დონიდან გამომდინარე. და ამ თვალსაზრისით მენეჯერები იღებენ ბევრად უფრო სერიოზულ გადაწყვეტილებებს ქარხნების გადაადგილებასთან, წარმოების სფეროების ოპტიმიზაციასთან და ა.შ.

- როგორ ფიქრობთ, ეს არის ადამიანების სწავლება ის მთავარი მომენტი, რაც შესაძლებელს გახდის ეროვნული პროექტის წინსვლას?

მე ვიტყოდი, რომ ეს არის ინფორმაცია, სწავლება და პრაქტიკა. თეორია აღწერს თანმიმდევრული მდგომარეობების ჯაჭვს, რომლის მეშვეობითაც ადამიანი გადის ასეთ შემთხვევებში: "გაიგე - მიიღე - გინდა - გააკეთე". ყველაფერი, რაზეც ჩვენ ვსაუბრობთ ჩვენს პროგრამაში, არის წარმოების პროცესის ძალიან მნიშვნელოვანი გარდაქმნა, ეს არის დიდი ცვლილებები ნებისმიერ საწარმოში. რეჟისორი ვალდებულია გამოიყვანოს როგორც საკუთარი თავი, ასევე მისი გუნდი კომფორტის ზონიდან, რათა გადავიდეს თვისობრივად ახალ მდგომარეობაში. და ამისათვის თქვენ უნდა შეცვალოთ რაღაც. შეცვალეთ პირველ რიგში საკუთარ თავში, შემდეგ კი სხვებში.

ამ თვალსაზრისით, ნებისმიერი აღმასრულებელი დირექტორი არის პირველი მთელი გუნდიდან, რომელიც გახდა "მისაბაძი". ის არის ის, ვინც ადგენს ტონს, ქმნის წესებს: რა არის "კარგი", რა არის "ცუდი", რისთვისაც ჩვენ ვაქებთ ადამიანებს და რისთვის ვსაყვედურობთ. და სწავლა არის ცოდნის გასაუმჯობესებლად და ახალი დავალებების სწავლება. ადამიანებს უნდა ესმოდეთ, თუ როგორ შეიძლება ახალი გამოწვევების მიღწევა ამ ინსტრუმენტებითა და უნარებით.

იმ საწარმოებს შორის, რომლებიც გამოხატავენ პროექტში მონაწილეობის სურვილს, ყველა მათგანი არ გადის საკვალიფიკაციო საფეხურს. ვის ფილტრავს FCC?

მათ შორის, ვინც დაუყოვნებლივ არ შედის პროგრამაში, ან, ვთქვათ, წაგებულია ამ შერჩევაში, ერთ -ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია საწარმოების მენეჯმენტისა და აქციონერების ამბიციების ნაკლებობა - ამბიციები წარმოების მაჩვენებლების დონეზე.

ყოველივე ამის შემდეგ, მონაწილეობის სურვილი არ არის საკმარისი. თუ თქვენ არ გაქვთ მკაფიო, ამბიციური მიზნები მოგების გაზრდის, თქვენი ბაზრის წილის გაფართოების მიზნით პროდუქტის კონკურენტუნარიანობის გაზრდით, მისი ღირებულების შემცირებით და ა. ყოველივე ამის შემდეგ, საბოლოო შედეგი ნებისმიერ შემთხვევაში იზომება საწარმოს ეკონომიკის ყველა გასაგები მაჩვენებლით. და თუ ისინი არ შეიცვლება ასეთი გარდაქმნების შედეგად, მაშინ, ფაქტობრივად, არ ღირს დაწყება.

მონაწილეთა მიერ ნაჩვენები წინასწარი შედეგები აჩვენებს, რომ ჩვენ ყველაფერს სწორად ვაკეთებთ. ახლა პროექტი მოიცავს ასზე მეტ საწარმოს რუსეთის ფედერაციის 16 შემადგენელი ერთეულისგან. ქარხნების 70%, რომლებმაც დაასრულა პროექტები არჩეულ ნაკადებზე 2018 წელს, 10% –ზე მეტს მიაღწევს წლიური პროდუქტიულობის ზრდას. და საწარმოები ცდილობენ. რაც მთავარია, "მადა", რომელიც აქვთ რეჟისორებს "მჭლე წარმოებასთან" მუშაობის პროცესში, ამ კულტურით, არ ქრება FCC ექსპერტების მხარდაჭერით განხორციელებული პირველი ნაბიჯების შემდეგ.

პროექტის დასაწყისში იმ საწარმოებში, რომლებთანაც ჩვენ ვმუშაობთ, აღჭურვილობის გამოყენების მაჩვენებელი 50-60%-ია. და როდესაც ჩვენ დავასრულებთ პროექტს, ის უკვე აღწევს 85-90% -ს

Ძებნა " ნიკოლაი სოლომონი". შედეგები: ნიკოლაი - 5193, სოლომონი - 44.

შედეგები 1 -დან 20 -მდედან 21 .

ძიების შედეგები:

ბოლო მოთხოვნები

”შრომის პროდუქტიულობა არის ფუნდამენტური მაჩვენებელი, რომელიც ერთ ფიგურაში ასახავს საწარმოს საქმიანობის მრავალ ასპექტს, აჩვენებს წარმოებისა და ადმინისტრაციული პროცესების რეალურ ეფექტურობას. ჩვენი ამოცანაა დავეხმაროთ პროექტში მონაწილე საწარმოებს "გადახტნენ თავზე" და მიაღწიონ მენეჯმენტის თვისობრივად ახალ დონეს, უზრუნველყონ პროდუქტიულობის სტაბილური ზრდა და კონკურენტუნარიანობა. "

მოკლე ბიოგრაფია

დაიბადა 1971 წლის 3 იანვარს მოსკოვში. დაამთავრა მოსკოვის საავტომობილო და საავტომობილო გზების ინსტიტუტი 1993 წელს, ხოლო მთავრობის დაქვემდებარებაში მყოფი მოსკოვის საფინანსო აკადემია 1995 წელს რუსეთის ფედერაცია... სპეციალობები - "საგზაო სამშენებლო მანქანების მექანიკოსი", "ეკონომისტი საერთაშორისო ეკონომიკურ ურთიერთობებში". ინგლისისა და უელსის უფლებამოსილი ბუღალტერთა ასოციაციის წევრი.

1994 წლიდან 2003 წლამდე მუშაობდა სხვადასხვა პოზიციებზე PricewaterhouseCoopers– ის აუდიტისა და მენეჯმენტის საკონსულტაციო განყოფილებებში (კონსულტაციები ენერგეტიკის სექტორის მსხვილ კომპანიებთან).

2003 წლიდან 2005 წლამდე - განყოფილების დირექტორი პროექტის მენეჯმენტი, და დაახლოებით. OJSC "იუკოს-მოსკოვის" ფინანსური და საბუღალტრო ცენტრის გენერალური დირექტორი.

2005 წლიდან მუშაობდა ფინანსური კონტროლერის და ეკონომიკისა და კონტროლის დირექტორად OJSC ციმბირის ქვანახშირის ენერგიის კომპანიაში (OJSC SUEK).

2009 წლის თებერვლიდან 2010 წლის იანვრამდე - სახელმწიფო ატომური ენერგიის კორპორაციის როსატომის ფინანსთა გენერალური დირექტორის მოადგილე.

2010 წლის თებერვლიდან - სახელმწიფო ატომური ენერგიის კორპორაციის როსატომის გენერალური დირექტორის მოადგილე ეკონომიკისა და ფინანსების საკითხებში.

2011 წლის აპრილიდან - გენერალური დირექტორის პირველი მოადგილე კორპორატიული ფუნქციებისთვის - სახელმწიფო ატომური ენერგიის კორპორაცია როსატომის მთავარი ფინანსური ოფიცერი. პასუხისმგებლობის ძირითადი სფეროებია შიდა რეზერვების ძიება, რათა გაიზარდოს ეფექტურობა, პროდუქტიულობა და როსატომის წარმოების სისტემის (RPS) სისტემური დანერგვა სახელმწიფო კორპორაციის საწარმოებში.

2018 წლის ივლისიდან - ANO "შრომის პროდუქტიულობის სფეროში კომპეტენციის ფედერალური ცენტრის" გენერალური დირექტორი

Business FM– თან საუბარში, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ფედერალური კომპეტენციის ცენტრის დირექტორმა შეადარა Toyota და Volkswagen და აღნიშნა, რომ რუსეთი „ვერც კი გახდება Volkswagen“

ნიკოლაი სოლომონი. ფოტო: ანტონ ნოვოდერეჟკინი / TASS

მოსკოვის ფინანსური ფორუმის ფარგლებში, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის კომპეტენციის ფედერალური ცენტრის ხელმძღვანელმა ნიკოლაი სოლომონმა განუცხადა ილია კოპელევიჩს, Business FM– ის მთავარ რედაქტორს, თუ რა დახმარების გაწევა შეუძლია ცენტრს. რუსული კომპანიები.

ჩვენს სტუდიაში, ნიკოლაი სოლომონი, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ფედერალური კომპეტენციის ცენტრის დირექტორი. ეს არის სტრუქტურა, რომელიც მოქმედებს ეკონომიკური განვითარების სამინისტროსა და VEB– ის ეგიდით და როგორც შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ეროვნული პროექტის ნაწილი. მიუხედავად ყოველწლიურად განმეორებითი ამოცანებისა, რომლებიც ისევ და ისევ დადგენილია, ამ ინდიკატორის მიხედვით, რუსეთის ეკონომიკა ცუდად გამოიყურება, სუსტად გამოიყურება და ჩვენი შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპები არ შეესაბამება მსოფლიო საშუალო მაჩვენებელს და ჩვენ ვაგრძელებთ ჩამორჩენას. რას აკეთებთ ამ ცვლილების შესაქმნელად?

ნიკოლაი სოლომონი:მე ვფიქრობ, რომ ეს არის გარკვეული ევოლუცია, დაგეგმილი ეკონომიკიდან საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლის ევოლუცია და პირველი გამოცდილება, რაც ჩვენ გვაქვს ქვეყანაში, ორიენტირებული იყო კორპორაციების ყველა სახის შექმნაზე, კომპანიების შეძენაზე, ინვესტიციებზე. ტექნოლოგია, რათა როგორმე დააკმაყოფილოს მოთხოვნები კონკურენტული უპირატესობებისთვის ან თუნდაც პროდუქტის ტექნიკურ მახასიათებლებზე საერთაშორისო არენაზე. მიუხედავად ამისა, სხვათა შორის, ერთ -ერთი გამოწვევა, გარდა შრომის პროდუქტიულობის ორმაგი შეფერხებისა, არის იმპორტირებული საქონლის დიდი რაოდენობა, რომელსაც ჩვენ ვაგრძელებთ მოხმარებას რუსეთის ფედერაციაში. ეს ნიშნავს, რომ ჩვენ ვერ ვაწარმოებთ კონკურენტუნარიან საქონელს, რომელსაც შეუძლია კონკურენცია გაუწიოს შიდა ბაზარზეც კი, რომ აღარაფერი ვთქვათ საზღვარგარეთ. მაგალითად, მოხმარების ზოგიერთ კატეგორიაში იმპორტი 70%-ია.

ნიკოლაი სოლომონი:მთლად ასე არ არის, ჩვენ არც კი დავისახეთ ასეთი მიზანი. ანუ, თუ ეს არის თქვენი ფიქრის მიზეზი, შემდეგ ეტაპზე თქვენ უბრალოდ უნდა დაუსვათ საკუთარ თავს შეკითხვა: რატომ არის ჩვენი პროდუქციის სამომხმარებლო თვისებები ან მათი ღირებულება? სწორედ აქ იწყება ანალიზი იმაზე, თუ რამდენად ეფექტურად ვხარჯავთ ჩვენს რესურსებს წარმოებული საქონლის ერთეულზე, რაც პირდაპირ გავლენას ახდენს მის ღირებულებაზე.

სად არის ეს ხარვეზები, რომელთა დახმარებითაც თქვენ შეძლებთ საწარმოების აღმოფხვრას, თქვენ ჰგავთ კონსულტანტს სახელმწიფოს სახელით, უფასო კონსულტანტს, კონსულტანტს?

ნიკოლაი სოლომონი:დიახ, ახლა მთავრობამ შესთავაზა ბიზნესს დაფიქრდნენ იმაზე, რომ ბიჭებო, თქვენ შეგიძლიათ გახდეთ ბევრად უფრო ეფექტური ვიდრე ახლა ხართ. მაგრამ თქვენ ძალიან ხშირად არ გაქვთ საკმარისი ყურადღება, ცოდნა და შესაძლებლობები, პირველ რიგში ფინანსური, რადგან დახმარება მოდის და ფინანსურიც, როგორ გაზარდოთ თქვენი ბიზნესის ღირებულება და გაზარდოთ მოგება. ჩვენ ვსაუბრობთ სუსტი კულტურის შესახებ. ჩვენთვის მისი წინაპარი იყო იაპონური კომპანია ტოიოტა, რომელმაც მოახერხა, პერსონალის შემცირების გარეშე, გამხდარიყო მსოფლიოში ერთ -ერთი უმსხვილესი ავტომწარმოებლის კორპორაცია, რომელსაც ჰქონდა ყველაზე მაღალი ზღვარი. დღეს ის იღებს შემოსავალს ფოლკსვაგენთან ერთად. ისინი მსოფლიოში ორი დიდი კორპორაციაა, ტოიოტას მარჟები ორჯერ მეტია ვიდრე ფოლკსვაგენზე. და რა აზრი აქვს ამ მჭლე კულტურას? კორპორაცია ტოიოტას თითოეულ თანამშრომელს დღეს თავისი წვლილი შეაქვს კომპანიის კაპიტალიზაციის ზრდაში. ბოლო 30 წლის განმავლობაში, ასეთი რაციონალიზაციის წინადადებები, მსგავსი სახელით საბჭოთა კავშირში, მიიღო 40 მილიონზე მეტი წინადადება. ანუ, გარდა იმისა, რომ ტექნოლოგია არის ნებისმიერი ბიზნესის ზრდის განუყოფელი ნაწილი, ეს პროექტი არ ეხება ტექნოლოგიას. პროექტი ეხება იმას, თუ როგორ გავზარდოთ კომპანიის მომგებიანობა და კაპიტალიზაცია ინვესტიციით ადამიანების ცოდნაში, იმ ადამიანების უნარებში, რომლებსაც შეუძლიათ გააანალიზონ თავიანთი წარმოების პროცესები ისე, რომ ამ პროცესების დრო განახევრონ, პროდუქტის წარმოების დრო განახევრდეს, ერთი და იგივე ადამიანებითა და რესურსებით ორჯერ მეტი წარმოების მიზნით. და ეს არის სასწაულები, რომელსაც ჩვენ ზარალს ვუწოდებთ. ნებისმიერ წარმოებაში არის დანაკარგები, სადღაც მეტი, სადღაც ნაკლები.

ჩვენ შევადარეთ Toyota და Volkswagen აქამდე. რატომ არ აკეთებს ფოლკსვაგენი იმას, რასაც ტოიოტა აკეთებს? თუ გერმანელები ვერ მიაღწევენ წარმატებას, მაშინ რატომ მივაღწევთ ჩვენ წარმატებას, როგორც იაპონელები?

ნიკოლაი სოლომონი:მოდით ვთქვათ, რომ ისინი ვერ გახდებიან ტოიოტა, მაგრამ ჩვენ ვერც კი გავხდებით ფოლკსვაგენი, ასე რომ ნუ გავაანალიზებთ, რატომ ვერ ახერხებს ეს უკანასკნელი პირველს, მაგრამ ვთქვათ საკუთარ თავს: შევიდეთ სამეულში და შემდეგ ჩვენ ვიფიქრებ, რატომ ვერ შეძლეს.

ანუ, მეთოდი ჯერ კიდევ უნივერსალურია, კითხვა არის ამ შემთხვევაში რეიტინგში.

ნიკოლაი სოლომონი:ჯერ უნდა იფიქრო საკუთარ თავთან მიმართებაში. გულწრფელად გითხრათ, შემიძლია ვივარაუდო, რატომ არ იჭერს ფოლკსვაგენი ტოიოტას, მაგრამ მაინტერესებს რატომ ...

იყენებს იგი იგივე ტექნიკას ორგანიზაციაში, ახდენს პერსონალის მოტივაციას? ..

ნიკოლაი სოლომონი:თითქმის ყველაფერი რაც ხდება მსოფლიოში არის ტოიოტას ესა თუ ის ასლი. რადგან თუ თქვენ გადახედავთ მთელ ლიტერატურას ან წიგნებს ძირითადი პრინციპების შესახებ, ყველაფერი იქ დაიბადა, ყველაფერი დაიბადა პირველი ქსოვისგან. ტოიოტა თავდაპირველად ქსოვის ქარხანა იყო. მათ გამოუშვეს პირველი მანქანა. შემდეგ, როდესაც მიხვდნენ, რომ პროდუქტიულობის გაზრდა იყო საჭირო და მანქანები ცვლის მესამედზე უმოქმედო იყო, ძაფის გატეხვისას მივიდნენ აპარატის ავტომატურ გაჩერებასთან. მათ დაიწყეს ფიქრი იმაზე, თუ როგორ გახადონ წარმოება უწყვეტი და მაღალი ხარისხის. ასე რომ, ძაფი გაწყდა, იყო ქორწინების მესამედი, მანქანა შეიძლება იყოს უსაქმური და ა. დღეს ტოიოტას ამ კულტურაში არ არის ჩავარდნის დრო, მათ აღმოფხვრილი აქვთ ყველა ეს დანაკარგი, რაც დაკავშირებულია წარმოების, აღჭურვილობის, პერსონალის არაეფექტურობასთან, რითაც მაქსიმალურად ამცირებენ რესურსებს, რომლებიც ყველაზე ეფექტურად გამოიყენება მათი პროდუქციის წარმოებაში.

ჩვენს ქვეყანაში საყოველთაოდ აღიარებულია, რომ პროგრესის ძრავა, თუ ის საერთოდ არსებობს სადმე, არის აღმასრულებელი დირექტორი, ხოლო ეკონომიკის ძრავა არის მთავარი ბუღალტერი, რომელიც ამცირებს იმ ხარჯებსაც კი, რომლებიც, როგორც ჩანს წარმოების მუშაკებს, არ შეუძლიათ მოჭრილი ნებისმიერ შემთხვევაში. ჩვენ მართლაც ასე ვართ მიჩვეულები. ჩვენ გვახსოვს მრავალი ანეკდოტი საბჭოთა დროიდან ნოვატორების შესახებ. ვინ არიან თქვენი დახმარების თვალსაზრისით ყველაზე დაინტერესებული კლიენტები? ეს კერძო კომპანიები არიან, მსხვილი კომპანიები, მცირე კომპანიები, საშუალო კომპანიები? ვინ არის უფრო მიმზიდველი იმ გამოცდილებისთვის, რომლის გადმოცემაც გსურთ?

ნიკოლაი სოლომონი:ყველაზე მიმღები არის ის, ვინც მუშაობს რთულ ბაზარზე, კონკურენტულ პირობებში, ეს არის ჩვენი ნომერ პირველი კლიენტი. მაგრამ ეს კლიენტიც კი ძალიან განსხვავდება ერთმანეთისგან, ეს შეიძლება იყოს კომპანიები, რომლებიც სიტყვასიტყვით გადარჩებიან ბაზარზე, ეს ყველაფერი, მათმა კონკურენციამ მოიცვა. და არიან ადამიანები, რომლებიც მრავალი წლის განმავლობაში გეგმავენ უწყვეტ საქმიანობას, ზრდას, მათ აინტერესებთ როგორ მიაღწევენ ამ ზრდას და როგორ მიაღწევენ მათ კონკურენტული უპირატესობაპირიქით, გაუცხოდებიან საკუთარი თავისგან. ყველაზე რთული არის პირველ რიგში დარჩენა. ან დაელოდებით სანამ ვინმე დაგიჭერთ, ან გააგრძელებთ ხელმძღვანელობას. ამიტომ, ეს ძირითადად კერძო კომპანიებია. არ არსებობს სახელმწიფო კომპანიები, თუმცა მონაწილეობა ნებაყოფლობითია, ანუ ნებისმიერ კომპანიას, რომელიც ხუთ ძირითად არა რესურსულ ინდუსტრიათა სიას შეესაბამება, შეუძლია მიიღოს მონაწილეობა პროექტში: წარმოება, ტრანსპორტი, სოფლის მეურნეობა, მშენებლობა და საცხოვრებელი და კომუნალური მომსახურება. უფრო მეტიც, ამ კომპანიების შემოსავლების სპექტრი დაახლოებით 400 მილიონიდან 30 მილიარდ რუბლამდეა. რატომ ეს კონტინგენტი? რადგან, ფაქტობრივად, ეს არის მცირე კომპანიები, რომელთაც არ აქვთ საშუალება თავიანთი პერსონალი შეინარჩუნონ სპეციალისტების კომპეტენციის ფედერალური ცენტრის დონეზე. რას ვაკეთებთ სინამდვილეში? ჩვენ გადაანაწილეთ ჩვენი სპეციალისტების ცოდნა და გამოცდილება, რომლებიც მუშაობდნენ მსხვილ კორპორაციებში, წარმოების ასეთ სისტემებში (მათ იციან როგორ გამოიყენონ პროდუქტიულობის ინსტრუმენტები) და მივაწოდოთ ის იმ საწარმოებს, რომლებსაც არ შეუძლიათ დაიქირაონ ძვირადღირებული კონსულტანტები.

და რატომ არიან ეს კონსულტანტები ყველა ერთნაირი? ასე რომ, ისინი მივიდნენ საწარმოში, ქარხანაში ... ვისთან მივიდნენ, გენერალურ დირექტორთან, მფლობელთან, დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარესთან - ვისთან ერთად იმუშაონ? იმის გამო, რომ ჩვენ არ გვაქვს ასეთი კულტურა და არსებობს მრავალი მიზეზი, რის გამოც ის არ არსებობს და არ არსებობს მისი რწმენა ...

ნიკოლაი სოლომონი:ჩვენ, პირველ რიგში, აღმასრულებელ დირექტორთან მივდივართ. აქციონერები ძალიან ხშირად მონაწილეობენ ამ შეხვედრებში, აქციონერი კიდევ უფრო უკეთესია, რადგან მას აინტერესებს ის, რასაც ჩვენ ვთავაზობთ. და ნომერ პირველი ამოცანაა დაინტერესდეს ეს დირექტორი, აჩვენოს მას თავისი საწარმოს რეალური შესაძლებლობები სხვა საწარმოების მაგალითის გამოყენებით. ანუ რას ვაკეთებთ შესასვლელთან? ჩვენ მოტივაციას ვუწევთ რეჟისორებს სტაჟირების გაგზავნით ერთ -ერთში საუკეთესო კომპანიებიმჭლე ინსტრუმენტების ეფექტურად გამოყენება. კერძოდ, კოვროვის კოროვის მექანიკურ ქარხანაში როზატომი. ეს არის ორი დღე ერთგულების წარმოებისათვის, რის შემდეგაც აღმასრულებელი დირექტორისრულიად განსხვავებული გამოვა და ისინი აბსოლუტურად გულწრფელად საუბრობენ ამ ორი დღის შემდეგ: მისმინეთ, ჩვენ ბევრი გვსმენია კონსულტანტების შესახებ, ჩვენ კი ვცდილობდით რამეს, მაგრამ მსგავსი არაფერი გვინახავს რუსეთში. შესაბამისად, ისინი იწყებენ იმის გაგებას, რომ ეს შეიძლება მოხდეს მათ თანამშრომლებთან. პროექტის დაწყებისთანავე, ჩვენ მათთან ერთად ვცდილობთ, სამუშაო ჯგუფთან ერთად შევიმუშაოთ პირველი ნაბიჯები პრობლემების აღმოსაფხვრელად, პროცესების დასადგენად, მანქანათმშენებლის დატვირთვის დროზე დროზე, რომ ვთქვათ: ბიჭებო, რატომ არის ამდენი დრო დასჭირდა, რატომ არის აქ კონვეიერი, რატომ გაჩერდა იქ მუშა, რატომ აქ 50% ისვენებს? ყოველივე ეს "რატომ" იწვევს იმ პრობლემების გამოვლენას, რაც აღმასრულებელმა დირექტორმა და აქციონერმა შეიძლება არ იცოდეს, რადგან ისინი არ გამოჩნდებიან საიტზე, შეიძლება არ შეამჩნიონ, რადგან ისინი ყოველთვის ასე მუშაობდნენ და მიაჩნიათ, რომ ეს ასეა.

უცილობლად.

ნიკოლაი სოლომონი:ჩვენ მოვდივართ და ვსვამთ უმარტივეს კითხვებს, რაც მათ აფიქრებინებს, რომ ეს ყველაფერი დანაკარგებია. ნებისმიერ პროცესში, რომელიც თქვენ არ გაქვთ ოპტიმიზირებული, ქმედებების 70% -მდე არის ნარჩენები. როდესაც ჩვენ საწარმოში შევდივართ, პერსონალისა და აღჭურვილობის საშუალო დატვირთვაა 50-60%. როდესაც პროექტი დასრულდება ექვსი თვის შემდეგ, პერსონალისა და აღჭურვილობის დატვირთვა 85% -ია, რაც იმას ნიშნავს, რომ თქვენ 35% -ით უფრო ეფექტურად იყენებთ იმ ფულის გამოყენებას, რომელსაც ინვესტიციას უწევთ ტექნიკასა და პერსონალში.

სწორად მესმის, რომ თქვენ, ბოლოს და ბოლოს, პირველ რიგში ხართ ჩართული უმაღლესი მენეჯერების განათლებაში?

ნიკოლაი სოლომონი:დიახ, მაგრამ ჩვენ ამას ვაკეთებთ პირდაპირ წარმოების ნაკადზე. ჩვენი მთავარი შედეგი არის კონკრეტული ცვლილება ტექნიკური მახასიათებლებინაკადი, რომელიც ათავისუფლებს პროდუქტს. ანუ, მაგალითად, სამ თვეში თქვენი ლითონის წარმოება ამ ხაზზე 100 ათასი ტონიდან 350 ათას ტონამდე გაიზარდა ერთი და იგივე რესურსით და იგივე აღჭურვილობით.

როდესაც თქვენ დაიწყეთ ეს საუბარი, თქვენ მიუთითეთ ციფრები, რომ ტოიოტას კულტურა, თუ მას აბსოლუტურად მივიღებთ, ემყარება არა უმაღლესი მენეჯერის ძალისხმევას, არამედ ჩვეულებრივი თანამშრომლის ჩართულობას, მის აბსოლუტურ ინტერესს წარმოების პროცესის გაუმჯობესებაში. შესაბამისად, მენეჯმენტის გონივრული პასუხი ყოველთვის არის ამ ინიციატივაზე. შესაძლებელია ეს ჩვენთანაც კი?

ნიკოლაი სოლომონი: განსხვავებული სიტუაციებიმოხდეს ცხოვრებაში ...

რამდენი წელი უნდა არსებობდეს გუნდი ჩვეულებრივი თანამშრომლებისთვის, რომლებიც არ იღებენ ამ ტოპ მენეჯერების ხელფასებს და ხშირად იღებენ ას, ან შესაძლოა ათასჯერ ნაკლებს, რომ ასე მოიქცნენ? ზოგადად, არ გაინტერესებთ, მათი პირველი კითხვა არის ხელფასის საკითხი.

ნიკოლაი სოლომონი:ხელფასების უფსკრული აქ საერთოდ არ არის საჭირო, ეს არ არის სამუშაო ნაკლებობის მიზეზი. არსებობს შემოსავლის გარკვეული დონე, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ ეს სპეციალისტი საწარმოში, ნებისმიერმა საწარმომ უნდა იპოვოს იგი სწორი გზით და თავისთვის თქვას: მაგრამ შემდეგ ჩვენ მოგცემთ კიდევ რაღაცას, რაც მიმზიდველს გახდის ჩვენს საწარმოში მუშაობას. და მაშინაც კი, თუ თქვენ არ აპირებთ მუშაობას ჩვენს საწარმოში ასი წლის განმავლობაში, როგორც ეს ხდება იაპონიაში, ეგრეთ წოდებული უწყვეტი სამუშაო, მაშინ, სავარაუდოდ, ჩვენთან გარკვეული დროის განმავლობაში მუშაობით, თქვენ მიხვდებით, რომ ყველა სხვა ყველაფერი თანაბარია, თქვენ იზრდებით როგორც სპეციალისტი აქ, იცვლება თქვენი კარიერის საფეხურიც, უბრალოდ თქვენთვის მომგებიანია იმუშაოთ ჩვენს კომპანიაში. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია მენეჯმენტთან მუშაობა - ეს იყო ის, რაზეც მე ვსაუბრობდი, რადგან ყოველ შემთხვევაში, გაზრდილი ცვლილებების გარკვეულ მომენტში, აუცილებელია მივმართოთ მენეჯმენტს და ვთქვათ - შემდეგი ნაბიჯი, შემდეგი პროექტი, შემდეგი საწარმოო ხაზი. თქვენ არ აითვისებთ ყველა ხაზს ერთდროულად წარმოებაში. ანუ, როდესაც გავდივართ, ვიღებთ ერთ საწარმოო ხაზს ერთი პროდუქტის წარმოებისთვის. ჩვენთვის მნიშვნელოვანია ნიმუშის გაკეთება. და ეს მხოლოდ 10-15 სპეციალისტი მუშაობს ამ ხაზზე. და შემდეგ თქვენ აწარმოებთ სხვადასხვა ნომენკლატურას, სხვა სახის პროდუქტებს, ეს უნდა განმეორდეს დროთა განმავლობაში. შემიძლია ვთქვა, რომ საწარმოში, მაგალითად, დაახლოებით ათასი ადამიანია, ეს არის მინიმუმ ორი წელი. ორ წელიწადში ამ ათასიდან 500 დაიჯერებს ამ ეკონომიურობას, დაიწყებს ამ ინსტრუმენტების გამოყენებას და იქნება სასარგებლო. ანუ ჩვენ ვაკეთებთ საპილოტე პროექტს, ჩვენ ვაჩვენებთ როგორც ჩვეულებრივ თანამშრომლებს, ასევე მენეჯმენტს, რომ ეს კულტურა უნდა დაინერგოს. თქვენ უკვე გაქვთ ნიმუში საწარმოში, თქვენ გყავთ ორი ტრენერი, რომლებიც ჩვენ მიერ არის მომზადებული, თქვენ გადაეცა თქვენ წარმოების ყველა უნარი და ინსტრუმენტი, რომლის გამოყენებაც შემდგომში ძალიან მარტივად შეიძლება. მთავარია გქონდეს შეცვლის სურვილი, მთავარია პროექტები გაიხსნას სათითაოდ.

დავუბრუნდები ზოგად ციფრებს. როდესაც ადამიანები საუბრობენ რუსეთში შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ძალიან დაბალ მაჩვენებლებზე, ისინი, პირველ რიგში, რა თქმა უნდა, ამბობენ, რომ ეს არის ინვესტიციების ნაკლებობა და მოძველებული აღჭურვილობა. ანუ, უპირველეს ყოვლისა, აღჭურვილობა, რომელზეც ხდება ეს წარმოება გავლენას ახდენს შრომის პროდუქტიულობაზე. თქვენ, როგორც მე მესმის, მხოლოდ მოტივაციით ხართ დაკავებული. როგორ იტყოდით, გამოცდილების მქონე, რა არის ახლა აქციებში, რა არის ძირითადი ფაქტორები - ინვესტიციის ნაკლებობა ან გამოცდილების ნაკლებობა პერსონალის ორგანიზებასა და მოტივაციაში ხარჯების შესამცირებლად და დამატებითი ღირებულების გასაზრდელად?

ნიკოლაი სოლომონი:ყველაფერი მნიშვნელოვანია. ანუ არასწორია იმის თქმა, რომ ინვესტიციები გავლენას არ ახდენს შრომის პროდუქტიულობის ზრდაზე. მაგრამ თუ აშკარაა, რომ თქვენი მანქანა არის შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ბოლო ბარიერი და ის ინარჩუნებს მთელ მთავარ ნაკადს, რადგან მისი შესრულება არ ემთხვევა სასურველს ან კონკურენტუნარიანობას ... რა თქმა უნდა, აღჭურვილობა ძალიან მნიშვნელოვანია. ხედავთ, რაშია საქმე: ფულის დახარჯვა აღჭურვილობაზე - თქვენ არ გჭირდებათ დიდი გონება, მე შევადარე ჩემი ხარისხი, ჩემი მანქანები, წავიდა და იგივე ვიყიდე, მაგრამ მე ვიყიდე აღჭურვილობა, მან გამომიხსნა ეს ბარიერი და მთელი ჯაჭვის გასწვრივ მე კიდევ ხუთი მომწიფდა შეფერხებები... რატომ? იმის გამო, რომ ეს დაუფიქრებელი ინვესტიცია ისეთ აღჭურვილობაში, როგორიცაა ხვრელების ჩახშობა და შეფერხებების დაშლა, არ წყვეტს ეფექტური წარმოების პრობლემას. რა უნდა გაკეთდეს პირველ რიგში? ნაღდი ინვესტიციის გარეშე, გაყავით თქვენი მთელი წარმოების ნაკადი ნაწილებად, ნახეთ რისი გაკეთება შეგიძლიათ ფულის გარეშე. რადგან ეს ახალი აღჭურვილობა მოვა თქვენთან, მაგრამ ხალხი გააგრძელებს მასზე ზრუნვას, როგორც ადრე. 1970 -იან წლებში წარმოებული აპარატურა მუშაობს იაპონიაში, ის ემსახურება დროულად, ის არ მოდის მოულოდნელად, არ არის საჭირო სათადარიგო ნაწილების შეკვეთა და ორი თვის ლოდინი, და ამ დროს აღჭურვილობა უმოქმედოა. დანაკარგების დიდი რაოდენობა, რაც წარმოების არაეფექტური დაგეგმვის მიზეზებია. სანამ ხალხი არ ისწავლის საკუთარი დროის, მანქანების დროის დაფასებას, მათი შრომის შედეგების შეფასებას პერსონალის, აღჭურვილობის, პროცესის დროის, შრომის პროდუქტიულობის ზრდის შედეგად, არაფერი შეიცვლება. როდესაც ისინი ამოიღებენ მთელ ამ შიდა რეზერვს, როდესაც ისინი ათავისუფლებენ ამ არაეფექტურობის მასას საკუთარი პროფესიონალიზმის ხარჯზე, მაშინ თქვენ შეგიძლიათ შეიძინოთ მანქანა, მაშინ ჩვენ ყველანი ვიტყვით: ”შეხედე, როგორც ჩანს, ჩვენ შევიწროებული გვაქვს ყველაფერი შეიძლება საკუთარი თავისგან გასვლა. " სხვათა შორის, ინდუსტრიული განვითარების ფონდი მუშაობს ამ პრინციპით, რომელიც გამოყოფს 1% წელიწადში ხუთი წლის განმავლობაში, 300 მილიონ რუბლამდე. წელიწადში ერთი პროცენტი! ასეთ ციფრებს ვერსად ნახავთ.

მინდოდა მეკითხა, რა სახის ფულს გასცემთ, რადგან თქვენ თქვით, რომ თქვენც მოაქვთ ფული. არა მხოლოდ იდეები, არამედ ფულიც.

ნიკოლაი სოლომონი:ეს არის ინდუსტრიული განვითარების ფონდი, ისინი გასცემენ სესხებს წელიწადში 1% -ით ხუთი წლის განმავლობაში, 300 მილიონ რუბლამდე. ბუნებრივია, ეს არის ძალიან კარგი მოტივაცია. და, როგორც ირკვევა, ეს არ არის ყველაზე მნიშვნელოვანი. ჩვენ ამჟამად ვმუშაობთ 250 -ზე მეტ კომპანიაში და მათგან მხოლოდ 30 -მა მიმართა შეღავათიან დაფინანსებაზე. ანუ, გამოდის, რომ ამ პროექტის მოტივაცია სულ სხვაა - მათ სჭირდებათ ცოდნა, მათ სჭირდებათ გამოცდილი პერსონალი, მათ სჭირდებათ ეფექტური წარმოება, პირველ რიგში იმ თვალსაზრისით, თუ როგორ ვმართავ მე ზოგადად წარმოებას.

შრომის პროდუქტიულობის სფეროში კომპეტენციის ფედერალური ცენტრი - სამინისტროს მიერ შექმნილი ახალი სტრუქტურა ეკონომიკური განვითარება RF ეროვნული პროექტის "შრომის პროდუქტიულობა და დასაქმების მხარდაჭერა" განხორციელებისათვის. ეს ავტონომიური არაკომერციული ორგანიზაციამისდევს უმნიშვნელოვანეს მიზანს: გადალახოს რუსეთის ეკონომიკას ჩამორჩენილი პროდუქტიულობა. როგორ შეიძლება ამის მიღწევა და რა ეფექტურობის რეზერვებია „დამალული“ რუსულად სამრეწველო საწარმოები, "ინვესტ-შორსმჭვრეტელობა" ესაუბრება ფედერალური ცენტრის გენერალურ დირექტორს ნიკოლაი სოლომონს.

"მთავარი მიზანია შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა"

- თქვენი ცენტრი ახალი ორგანიზაციაა. როგორ დაარსდა და, რაც მთავარია, რატომ?

- დიახ, ჩვენ ცოტა ხნის წინ ჩამოვყალიბდით - 2017 წლის ბოლოს, მაგრამ აქტიურად დავიწყეთ მუშაობა სადღაც გასული წლის შუა რიცხვებში. ჩვენი მთავარი მისიაა საწარმოებს მივაწოდოთ ადამიანური რესურსი: ექსპერტები უხარისხო წარმოების სფეროში, რომელთაც შეუძლიათ თავიანთი ცოდნა და რაც მთავარია უნარ -ჩვევები გადასცენ იმ საწარმოებს, რომლებიც მონაწილეობენ ამ პროექტში. მთავარი მიზანია შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა საშუალო და დიდი საწარმოები 2024 წლისთვის რუსეთის ეკონომიკის ძირითადი არა რესურსული სექტორები ყოველწლიურად მინიმუმ 5% -ს შეადგენს. ძალიან რთულია ასეთი შედეგის დაუყოვნებლივ მიღწევა, რადგან ბოლო 5 წლის განმავლობაში, პროდუქტიულობის ზრდა რუსეთში იყო მხოლოდ 1.2% წელიწადში. ასე რომ, ამოცანა ამბიციურია. ნაყოფიერების ეროვნული პროექტი შედგება სამი ფედერალური პროექტისგან. პირველს ეწოდება "სისტემური მხარდაჭერის ზომები" - ეს არის ყველაფერი, რასაც სახელმწიფო, ფედერალური და რეგიონალური ხელისუფლების წარმომადგენლებით აკეთებს, რათა უზრუნველყოს ბიზნესი ინფრასტრუქტურით და მარეგულირებელი ჩარჩო... მეორე არის ჩვენი ფედერალური პროექტი, რომლის ხელმძღვანელიც მე ვარ, მას ეწოდება "საწარმოების მიზნობრივი მხარდაჭერა". ეს არის იგივე სპეციალისტები, რომლებიც სტუმრობენ საწარმოებს. მესამე პროექტი არის შრომის სამინისტროს პასუხისმგებლობის სფერო: მისი მიზანია გათავისუფლებულმა პერსონალმა შეიძინოს საჭირო უნარ -ჩვევები მათი პროფესიით დასაქმების მიზნით.

- და რა არის შენი KPI? როგორ ცდილობთ "საწარმოების მიზნობრივი დახმარების გაწევას"?

- ვარაუდობენ, რომ უპირველეს ყოვლისა, საწარმოში შრომის პროდუქტიულობის ზრდა 10%, 15% და 30% 3 წელიწადში. ეს შედეგი მიიღწევა საწარმოს დონეზე უშუალოდ სამაგალითო წარმოების ნაკადის გახსნით, რომელსაც ჩვენ ვირჩევთ საწარმოს ხელმძღვანელებთან ერთად და რაც მნიშვნელოვან წვლილს შეიტანს მისი წარმოების ღირებულებაში, ასე რომ ამ ნაკადის ოპტიმიზაცია გავლენას ახდენს შედეგებზე მთლიანად კომპანია. პლუს სასწავლო პროგრამა, პლუს ცოდნის ბაზა, რომელიც გახდება ინსტრუმენტი მათთვის, ვისაც არ აქვს დრო მონაწილეობა მიიღოს პროგრამაში. მსურს დაუყოვნებლივ გავაკეთო დაჯავშნა: ჩვენი მთავარი მიზანი მაინც არის წარმოებისა და შემოსავლების გაზრდა და იმპორტის იგივე ჩანაცვლება. ეს არის, უპირველეს ყოვლისა, პროდუქტები, რომლებიც კონკურენტუნარიანია ფასისა და ხარისხის თვალსაზრისით. კიდევ უკეთესია, თუ უფრო მეტ პროდუქტს გავყიდით საზღვარგარეთ.

რუსეთში არ არის ისეთი ცენტრები, როგორიც ჩვენ გვაქვს და არ არის ისეთი ადგილები, სადაც მათ, ვინც დაინტერესებულია Toyota– ს გამოცდილებით, Mercedes– ის გამოცდილებით, Rosatom– ის გამოცდილებით, სადაც მე ვმუშაობდი, შეუძლიათ სწრაფად მიიღონ ცოდნა, დაწყებული წიგნებიდან და დასრულდება პრაქტიკული ინსტრუმენტებითა და მაგალითებით. ჩვენ გამოვაქვეყნებთ მაგალითებს საიტზე, გვეუბნებიან იმაზე, თუ როგორ მიაღწია უკვე ამა თუ იმ საწარმომა შედეგს. ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ ბიზნესს ჰქონდეს შესაძლებლობა შეადაროს საკუთარი თავი ერთმანეთს.

- მაშ, თქვენი ყველაზე მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი - ექსპერტების მივლინება?

- დიახ, დახმარება უშუალოდ საწარმოში და ესენი არიან ექსპერტები, რომლებიც წარსულში არიან ადამიანები, რომლებიც მუშაობდნენ საწარმოში მრავალი წლის განმავლობაში. სხვათა შორის, ჩვენ გვყავს მთელი ინდუსტრიის გენერალური დირექტორი. მათ აქვთ ცოტა მეტი ცოდნა, ვიდრე ჩვეულებრივი სპეციალისტი რუსეთის ფედერაციაში.

- პარადოქსი იმაში მდგომარეობს, რომ ვიზიტის ექსპერტმა უფრო მეტი იცის, ვიდრე ადგილობრივმა ექსპერტებმა.

- როდესაც ჩვენ ვირჩევთ საწარმოებს პროგრამაში მონაწილეობისთვის, ჩვენ უკვე გვესმის, იქნებიან თუ არა ჩვენი ექსპერტები სასარგებლო, შერჩევა არის ძალიან მაღალი ხარისხის. და ჩვენ არავის ვაიძულებთ ამის გაკეთებას. კომპანიები მოგვმართავენ ამისთვის საკუთარი ინიციატივით... შემდეგ ჩვენ მივდივართ წარმოებაზე და ვნახავთ ნამდვილად არსებობს თუ არა პროდუქტიულობის ზრდის პოტენციალი. და რაც მთავარია, სურს აღმასრულებელ დირექტორს ეს. იმის გამო, რომ თუ საწარმო ადრე საკმაოდ კარგად მუშაობდა ამგვარი ინსტრუმენტებით, ჩვენ მზად ვართ დავასკვნათ, რომ საწარმოში წარმოების სისტემის დონე მაღალია.

- რატომ არის საჭირო ასეთი დასკვნა?

- ერთ -ერთი დამხმარე ღონისძიება, რომელიც უკვე შესთავაზეს საწარმოებს, არის შეღავათიანი დაფინანსება. დღეს "ინდუსტრიული განვითარების ფონდი" მრეწველობისა და ვაჭრობის სამინისტროს ეგიდით მზად არის გასცეს სესხები ჩვენს პროგრამაში მონაწილე საწარმოებისთვის ხელსაყრელი პირობები: 300 მილიონ რუბლამდე 5 წლის განმავლობაში 1% წლიურად წარმოების ინდუსტრიისთვის. სესხი გაიცემა მწარმოებელ საწარმოებზე და ის უნდა იყოს "გამომუშავებული". პირველ რიგში, ჩვენ ვამბობთ, რომ საწარმომ ამოწურა ყველა შიდა რეზერვი და ყველაფერი გაკეთდა იმისათვის, რომ წარმოების ეფექტურობა შეესაბამებოდეს ქვეყნის მოწინავე საწარმოების დონეს მაინც. ამის შემდეგ, ჩვენ ვამბობთ, რომ დიახ, როგორც ჩანს, კომპანია სამართლიანად ითხოვს ფულს მოდერნიზაციისთვის, ამ კონკრეტულ წარმოების ადგილზე, შიდა რეზერვები ამოწურულია და, მართლაც, აუცილებელია ინვესტიცია და ამით მივიღოთ პროდუქტიულობის ის ძალიან დაკარგული პროცენტები რა

წლის ბოლოსთვის ჩვენ ველოდებით 15 – მდე ასეთი დასკვნის გამოტანას, პროექტში მონაწილე საწარმოები აქტიურად გვეკონტაქტებიან. და არა მხოლოდ მათთან, ვისთანაც ჩვენ ვმუშაობთ: პროექტს შეუძლია მიმართოს რეგიონის ნებისმიერ ბიზნესმენს, რომელთანაც ეკონომიკური განვითარების სამინისტრომ ხელი მოაწერა ხელშეკრულებას პროგრამაში მონაწილეობის შესახებ.

- გარკვეულწილად, თქვენთვის უფრო ეფექტურია "ჩამორჩენილ საწარმოებთან" მუშაობა?

- იცით, ჩვენ მოგვწონს მუშაობა „ჩამორჩენილ საწარმოებთან“, რადგან იქ არის უზარმაზარი პოტენციალი. ახლა, ოპერაციის პირველ წელს, ჩვენ, ფაქტობრივად, კრემს ვიღებთ. მაშინვე აღმოჩენილია კოლოსალური დანაკარგები, რომლებიც ყველამ გაიარა, არავის უნახავს. და შემდგომ იმავე წარმოების ნაკადში, ადამიანები უფრო და უფრო ამბიციურ მიზნებს უსვამენ საკუთარ თავს. და ახალი მიზნებისთვის, ასეთი კარგი მორგება უკვე იწყება. ახლა თქვენ იღებთ რაიმე სახის ცალკეულ წარმოებას, მასზე წარმოების ნაკადს და აკეთებთ იმ გაუმჯობესებებს, რაც შეიძლება გაკეთდეს ექვს თვეში. ისინი ჯერ კიდევ არ არიან ასე ღრმად ჩაბარებული ჩვეულებრივი თანამშრომლების გონებაში. ჩვენი ამოცანაა, რომ სამ წელიწადში, ოთხ წელიწადში, საწარმოს თითოეული თანამშრომელი აკეთებს წინადადებებს გაუმჯობესების მიზნით (საბჭოთა კავშირში ამას ეწოდებოდა "რაციონალიზაციის წინადადებები"), ეს შექმნის ცვლილების კულტურას და გახდის ცვლილების პროცესს უწყვეტ. როდესაც კომპანიის თანამშრომლების 50% წარადგენს წინადადებებს დამოუკიდებლად, ეს არის მიზნობრივი შედეგი, რომლის მიღწევაც ჩვენ გვსურს.

”არ არსებობს ორი ათასზე მეტი ასეთი ექსპერტი”

- საიდან მოგაქვთ თქვენი ექსპერტები? და არა მხოლოდ ექსპერტები, არამედ ისინი, რომელთა კომპეტენცია უფრო მაღალია, ვიდრე ადგილობრივი რეჟისორები?

- ექსპერტი, რომელსაც თქვენ წართმევთ, გახდება ცენტრის თანამშრომელი?

- დიახ, ესენი არიან ჩვენი თანამშრომლები, რომლებსაც ვანაწილებთ რეგიონების მიხედვით. Ჩვენ გვაქვს რეგიონალური მენეჯერებიფედერალური ოლქების მიერ.

- რამდენი ექსპერტი გყავთ ახლა?

- ახლა FCC- ში დასაქმებულია დაახლოებით 90 ადამიანი. მათგან დაახლოებით 40-45 არის ამ საიტის რესურსი. ჩვენ გვაქვს ცალკე განყოფილება, რომელიც ეხება მხოლოდ სწავლებას. ჩვენ გვაქვს 12 მეთოდი, რომელიც ნაბიჯ-ნაბიჯ აძლევს ინსტრუმენტებს საწარმოებს დიდი დეტალებით. აქედან გამომდინარე, ჩვენ, ფაქტობრივად, ჯერ კიდევ გვაქვს მისია, რომ აღვზარდოთ ჩვენნაირი თანამშრომლები. ჩვენ ამას ვაკეთებთ ზუსტად ქარხნებში, თანდათან ვაძლევთ მათ სასწავლო პროგრამებს. თითოეულ ქარხანაში ჩვენ აუცილებლად მოვამზადებთ ერთ ან ორ ტრენერს. ჩვენ მათ ვტოვებთ გაწვრთნილ ადამიანებს, რომლებსაც შეუძლიათ მოგვიანებით, როდესაც ერთიდან გადადიან საწარმოო ხაზიშემდგომში ასწავლის ახალს და ახალს და ა.შ. ჩვენს ერთ -ერთ თანამშრომელს, საწარმოში ექვსთვიანი მუშაობისას, პრინციპში, შეუძლია მისნაირი რვადან ათამდე სპეციალისტის განათლება, რადგან ამ ადამიანებმა შეიმუშავეს ყველა უნარი სწორედ მათ სამუშაო ადგილზე. ამრიგად, ჩვენ არ ვეძებთ მხოლოდ მზა სპეციალისტებს, მით უმეტეს, რომ მათი ნახევარი არც ისე დიდი ხნის წინ თავად გახდნენ სპეციალისტები. ჩვენი ამოცანაა იგივე სპეციალისტების მომზადება. ჩვენი გათვლებით, 5 წელიწადში ჩვენ შეგვიძლია მოვამზადოთ დაახლოებით 20 ათასი მსგავსი სპეციალისტი.

- რამდენ ხანს მუშაობს თქვენი ექსპერტების გუნდი ჩვეულებრივ საწარმოში?

- ჩვეულებრივ ექვსი თვე და მკვრივი მუშაობის პირველი სამი თვე შეადგენს 80-90% დატვირთვას. ჩვენი ხალხი თავიდანვე დგას წარმოების მუშაკების გვერდით და მათთან ერთად იწყებენ რუკების შედგენას საწარმოო პროცესი, ყველა დროის აღრიცხვა: რამდენ ხანს იწარმოება პროდუქტი, რამდენი ტექნიკაა დატვირთული, რამდენი თანამშრომელია დასაქმებული, რა დონის მარაგია მთლიანი ნაკადის გასწვრივ, ნედლეულის საწყობიდან საწყობამდე დასრულებული პროდუქტი... ამრიგად, ჩვენ ვაწარმოებთ დიგიტალიზაციას წარმოების ნაკადს და ვაძლევთ მას რაოდენობრივ და თვისებრივ მახასიათებლებს. პროექტის მიზანია ის, რომ ექვს თვეში ჩვენ ვაჩვენებთ შედეგს უკვე რეორგანიზებული წარმოების ნაკადში, რაც დავამტკიცებთ, რომ ინვენტარის ბრუნვა შემცირდა და წარმოების პროცესის დრო შემცირდა, ზოგჯერ ათეულჯერ ან უფრო მეტადაც კი. მაგალითად, ბევრი მიატოვებს სატვირთო მანქანებს და საყრდენების ტიპის ამწეებს, რადგან ისინი გადადიან მცირე პარტიებზე. ეს არის ძალიან დახვეწილი ცვლილებები, რომლებიც გასაგებ დანაზოგს იძლევა.

ეფექტურობის საიდუმლოებები

- კონკრეტული მაგალითები მინდა.

- ჩემი ერთ-ერთი საყვარელი მაგალითია სრედნე-ვოლგის მექანიკური ქარხანა (SVMZ), რომელთანაც მუშაობა დავიწყეთ გასული წლის დასაწყისში. ქარხანა აწარმოებს ფორმის დამუხტულ სხეულებს, რომლებიც გამოიყენება ჰიდრავლიკურ მოტეხილობაში. SVMZ არის ნავთობისა და გაზის კომპანიების მიმწოდებელი. ეგრეთ წოდებული პროცესის დრო, ამ შემთხვევების წარმოების დრო, ისინი 6300 წუთიდან შემცირდა ერთი თავსახურისთვის, ერთი სახურავისთვის, ექვს წუთამდე. მათი მიმდინარე სამუშაოების მოცულობა 54 ათასიდან 1300 -მდე შემცირდა. ასეთი გაუმჯობესების შედეგად, ფულადი რესურსი, ეგრეთ წოდებული საბრუნავი კაპიტალი, რაც ძალზედ აუცილებელია საწარმოებისათვის იგივე ძირითადი საშუალებების მოდერნიზაციისათვის. ქარხანაში, ცვლის გამომუშავება გაიზარდა 220 -დან 314 შენობაში, ანუ 43%-ით.

კიდევ ერთი ძალიან მნიშვნელოვანი ფაქტორი- წარმოების ფართობების შემცირება. ამ კონკრეტულ შემთხვევაში, ტერიტორია შემცირდა თითქმის 20%-ით, შესაძლებელი გახდა ახალი აღჭურვილობის დაყენება და ახალი საწარმოო ხაზების გახსნა.

ნაკადში ოპერატორების რაოდენობა შემცირდა 32%-ით. ესეც ძალიან მნიშვნელოვანი წერტილიროდესაც, გაზომეთ სასარგებლო შრომის კოეფიციენტი წამზომით, გესმით, რომ დროის 50% თქვენი თანამშრომელი მუშაობს როგორც „მანქანების დარაჯი“: მან ნაწილი ჩადო დამუშავებაში და ზის, ელოდება, უყურებს. ამავდროულად, მას შეუძლია კიდევ ერთი ან ორი მანქანის მომსახურება, მისი დატვირთვა ხდება 100%. ოთხი ოპერატორის შენარჩუნება ზედმეტი ხდება, ორი საკმარისია.

სხვათა შორის, ეს ინსტრუმენტი ხელს უწყობს ზრდას ხელფასები, რადგან სახელფასო ხელფასის ოპტიმიზაციის შემთხვევაში, შეგიძლიათ გადაანაწილოთ, მაგალითად, დაზოგული სახელფასო ხელფასის 30% მათთვის, ვინც უფრო მეტად დაიწყო მუშაობა.

SVMZ– ში ჩარხების დაყენების დრო რვა საათიდან ერთამდე შემცირდა. თუ თქვენ შეიცვლით წარმოების ნომენკლატურას ერთი ტიპიდან მეორეზე ერთი თვის განმავლობაში, თქვენ უნდა შეცვალოთ აღჭურვილობა. სანამ ეს ცვლილება ხდება, ტექნიკა გაჩერებულია. ადრე რვა საათი იდგა, ახლა კი მხოლოდ ერთი საათი ღირს მარტივი ცვლილებების წყალობით. ადრე, ეს მარეგულირებელი ავიდა ყუთში, რომელშიც ყველა ინსტრუმენტი რატომღაც არის მიმოფანტული, მაგრამ ახლა მას აქვს სტანდარტული ხრახნიანი ნაკრები და მან ნათლად იცის რომელი რიგით რომელი ოპერაციის შესრულება. ინსტალერი ამ მზა ნაკრებით მიდის გადართვის ადგილზე და ხდება სასწაულები. ეს მხოლოდ ერთი მაგალითია.

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მაგალითია AK Bars საწარმო თათარსტანში. ჩვენი სპეციალისტების ჩამოსვლამდე, ელექტროენერგიის გადამცემი კოშკების ამ სადგურზე პროდუქტიულობა იყო დაახლოებით 100 ათასი ტონა თვეში, ჩვენი პროექტის ბოლოსთვის ეს უკვე 350 ათასი ტონაა თვეში - და ეს არ არის ლიმიტი!

- რა სასწაულია?

- პირველ რიგში, წარმოების სწორი ორგანიზება. ადრე, მათ ერთდროულად გაუშვეს 10 ნაკრები ელექტროგადამცემი ხაზები წარმოებაში. ამრიგად, ნაკადის შიგნით თქვენ მიიღეთ დაბნეულობა, აქციები და ნაწილები, რომლებიც არ ემთხვევა დაგროვილი ნაკადის სიჩქარის სიჩქარეს, ისინი გამხდარიყვნენ, ელოდებოდნენ. უცნაურია, მაგრამ თუ თქვენ გადაუშვებთ ენერგიის გადამცემი კოშკების ორ ხაზს ნაკადში, თქვენი ნაკადი უფრო გლუვი ხდება, თქვენ აკონტროლებთ თითოეულ ოპერაციას. გამომდინარე იქიდან, რომ ის მუშაობს ბევრად უფრო სწრაფად, თქვენ მართავთ იმავე 10 საყრდენს უფრო ეფექტურად და შეგნებულად. ამას ეწოდება "სურათების ზომის შემცირება". იაპონელებს აქვთ ასეთი კონცეფცია - "ერთჯერადი წარმოება", ანუ იდეალურ შემთხვევაში, მათ საერთოდ უნდა გაუშვან ერთი ელექტროგადამცემი ხაზი ერთდროულად, მაგრამ ყველაფერი გააკეთონ ძალიან სწრაფად, ისევე როგორც კონვეიერის სარტყელზე, და ეს გაძლევთ ხელშესახებ ეფექტი. იგივე მოხდა ერთ დროს ბოინგთანაც, რომელიც თვეში აწარმოებდა 15 737 მოდელს, ახლა კი ისინი აწარმოებენ 28. ხრახნიან მანქანებს; უცნობია სად გარბის ადამიანი და რას აკეთებს. ახლა ის გასაგები კონვეიერის ქამარია, სადაც თვითმფრინავები მიდიან ერთმანეთის მიყოლებით და ბორბლები ერთ ადგილზეა. ადამიანებმა აშკარად იციან რა ეტაპზე რომელი ნაწილის მიწოდება. ზოგადად, ბევრი ინსტრუმენტია. წარმოებაში გადასვლისას ჩვენ წინ ვაყენებთ წარმოების რუქას და ვთხოვთ დავხატოთ პროდუქციის მოძრაობის დიაგრამა წარმოების ციკლის განმავლობაში. ჩვენ მას სპაგეტის ჩარტს ვუწოდებთ, რადგან ძალიან ხშირად ის სპაგეტივით გამოიყურება და თუ თქვენ სხვადასხვა ფერისდანიშნეთ წარმოების ნაკადი, სამუშაო ნაკადი და ასე შემდეგ, თქვენ გაგიჟდებით. ამრიგად, ერთ -ერთი გაუმჯობესება, რომელსაც ჩვენ ვაკეთებთ, არის ის, რომ ადამიანები გადააწყობენ აღჭურვილობას სახელოსნოში ისე, რომ ნაკადი მკაფიოდ ჩამოყალიბდეს, ისე რომ ნათელია, როგორ მიდის ნაწილი ეტაპობრივად, ზედმეტი მოძრაობების გარეშე, სხვაზე გადასვლის გარეშე. კილომეტრის სახელოსნო. და არის ფაქტი შემთხვევები, როდესაც ერთი ოპერაციის გულისთვის ერთი ქარხნიდან ნაწილი იგზავნება მეორეში, სხვა ქალაქში.

სკალირების დახმარება

- დიდი ძაბრი გაქვს? რამდენ კომპანიასთან გაქვთ საქმე?

- პროგრამაში მთლიანად იგეგმება 5 წლის განმავლობაში 10 ათასი საწარმოს დაფარვა. ბუნებრივია, ჩვენ ამას დამოუკიდებლად ვერ შევძლებთ. ჩვენ ვხსნით მსგავს ცენტრებს რეგიონებში. ცენტრები თავად რეგიონის საკუთრებაა; ჩვენ ვამზადებთ მათ თანამშრომლებს თითოეული რეგიონის მუშაობის პირველი ცხრა თვის განმავლობაში. ისინი, ისევე როგორც საწარმოების თანამშრომლები, სწავლობენ ამ ინსტრუმენტებს ჩვენგან და ხდებიან სპეციალისტები. დიდი იმედებია მათზე დამოკიდებული, რადგან ეს არის რესურსი, რომელიც განაგრძობს იქ მუშაობას რეგიონის დატოვების შემდეგ. მე ნამდვილად იმედი მაქვს, რომ კონსულტანტები და პარტნიორები დიდი კორპორაციიდან ასევე შეუერთდებიან ამ პროექტს. მაგალითად, როსატომმა უკვე მოიყვანა თავისი მომწოდებლები. ყველაფერი ხდება ისე, როგორც იაპონიაში: როგორც კი წარმოების პროცესის გამართვისას შეამჩნევთ, რომ მომწოდებლების პროდუქცია არასწორ დროს, არასწორი ხარისხის მოდის და თქვენ უნდა ებრძოლოთ ამას ჯარიმებისა და ჯარიმების გარეშე, მაგრამ წარმოება და იმის ახსნა, რომ თუ თქვენ შეცვლით წარმოებას ახლა, როგორც ჩვენ გავაკეთეთ, მაშინ ჩვენ მივიღებთ თქვენგან ხარისხიან პროდუქტს.

- გაქვთ ბევრი პროექტი თქვენს საქმიანობაში?

- ახლა ჩვენ უკვე გვაქვს 80 -ზე მეტი საწარმო, ერთდროულად ვმუშაობთ 16 რეგიონში. ზოგიერთი საწარმო დამზადებულია ჩვენი პარტნიორების მიერ როსატომიდან, ისინი ძირითადად მოქმედებენ ნიჟნი ნოვგოროდის რეგიონში. მომავალი წლიდან ჩვენ ვგეგმავთ წელიწადში 350 საწარმოს დაფარვას. თუ ვსაუბრობთ 10 ათასი საწარმოს დაფარვის გეგმაზე, მაშინ FCC იღებს დაახლოებით 20%-ს, რასაც ჩვენ თვითონ გავაკეთებთ, დანარჩენს - კომპეტენციის რეგიონული ცენტრების, კონსულტანტების ან თავად საწარმოების ძალისხმევით.

- არ არსებობს საფრთხე, რომ პროგრამის მონაწილეების მთავარი მოტივაცია იქნება დაფინანსების მიღება და საწარმოები დაიწყებენ ყოველმხრივ ანგარიშების, პრეზენტაციების მანიპულირებას, "ვითომ"?

- იცით, მეც ამის მეშინოდა, მაგრამ დღემდე, 80 საწარმოდან, ჩვენ დავასრულეთ სამაგალითო ნაკადებზე მუშაობა 40 -ით და მათგან მხოლოდ 2 -მა მიმართა შეღავათიან დაფინანსებას. ეს ნიშნავს, რომ ხალხი სხვა რამით იყო დაინტერესებული.

- კარგი, როგორია ამჟამად შრომის პროდუქტიულობის მდგომარეობა რუსეთში?

- ამ დროისთვის რუსეთი, როგორც მთლიანობა, შესადარებელ ინდიკატორებზე აჩვენებს პროდუქტიულობის დონეს დაახლოებით $ 24 დამატებული ღირებულებით საათში თანამშრომლის მიერ. მაგალითად, ნორვეგიაში ეს მაჩვენებელი $ 70 -ს აჭარბებს, აშშ -ში - $ 60, ევროპაში საშუალოდ $ 50 კენტი. ჩვენ ორ -სამჯერ ჩამორჩებით პროდუქტიულობას. ეს გავლენას ახდენს ჩვენი პროდუქციის კონკურენტუნარიანობაზე. თუ ჩვენ ვართ "უფრო მშრალი", ეს იქნება უფრო ეფექტური, ხედავთ, იქნება დამატებითი შემოსავალი.

გამოიკითხა კონსტანტინ ფრუმკინი