Wie ist die Spartenstruktur. Organisationsstruktur der Geschäftsführung. Divisionale Organisationsstruktur

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Rechtliche Aspekte der Arbeit von Strukturabteilungen

Eine bauliche Untergliederung kann nicht getrennt vom Unternehmen betrachtet werden, da sie nicht mit rechtlicher oder wirtschaftlicher Selbständigkeit ausgestattet ist. Gemäß der Gesetzgebung können folgende Merkmale dieser Struktureinheiten unterschieden werden:

wenn die Leitung des Unternehmens entschieden hat, dass es notwendig ist, eine Struktureinheit zu bilden, besteht keine Notwendigkeit oder Verpflichtung, dies den Registrierungsbehörden zu melden;
eine Anmeldung ist nicht erforderlich Steuerbehörden, Renten- und Versicherungsfonds;
Für die Struktureinheit werden keine separaten Buchhaltungsunterlagen geführt, und ihre Aktivitäten spiegeln sich in der allgemeinen Bilanz der Organisation wider.
diesem Link ist kein gesonderter statistischer Code zugeordnet;
getrennte Bankkonten für eine Struktureinheit dürfen nicht eröffnet werden.

Regelungen zu Teilungen

Die Tätigkeit der Struktureinheit erfolgt auf der Grundlage einer Sonderregelung, die von der Unternehmensleitung gemäß den festgelegten gesetzlichen Normen entwickelt wird. Das Dokument enthält die folgenden Hauptabschnitte:

allgemeine Bestimmungen, die das Unternehmen selbst beschreiben, sowie Absichten zur Schaffung einer bestimmten Organisationsstruktur;
eine Übersicht über die Anzahl und Zusammensetzung des Personals allgemein und für jede Einheit;
Funktionen, die von der strukturellen Verbindung ausgeführt werden sollen;
Festlegung der Ziele seiner Aktivitäten sowie Festlegung von Aufgaben, die deren Erreichung sicherstellen;
Ernennung der Bereichsleitungen sowie Festlegung ihrer Aufgabenbereiche;
Beschreibung der Interaktionsmechanismen zwischen Strukturbereichen sowie mit Leitungsgremien;
Festlegung der Verantwortung der Einheit als Ganzes sowie des Leiters und einzelne Arbeiter persönlich;
das Verfahren zur Auflösung einer strukturellen Verbindung unter Angabe des Verfahrens sowie wichtiger Gründe.

Anforderungen an Struktureinheiten

Um einen dauerhaft effizienten Betrieb zu gewährleisten, muss die bauliche Einheit eine Reihe zwingender Anforderungen erfüllen, nämlich:

Die Unterordnung sollte zentralisiert werden, dh jeder Mitarbeiter sollte direkt dem Leiter dieser Struktureinheit unterstellt sein, der seinerseits regelmäßig dem Generaldirektor Bericht erstattet;
die Arbeit der Einheit muss flexibel sein und in der Lage sein, schnell auf Änderungen sowohl innerhalb der Organisation als auch im externen Umfeld zu reagieren;
die Arbeit jeder Struktureinheit muss streng spezialisiert sein (dh die Verbindung muss für einen bestimmten Tätigkeitsbereich verantwortlich sein);
die Belastung eines Managers sollte nicht zu groß sein (nicht mehr als 20 Personen, wenn wir über das mittlere Glied sprechen);
Unabhängig von ihrem funktionalen Zweck muss die Einheit in jeder möglichen Weise die Einsparung finanzieller Ressourcen sicherstellen.

Funktionen struktureller Abteilungen

Jede Struktureinheit der Organisation ist aufgefordert, bestimmte Funktionen zu erfüllen, die sich in der entsprechenden Bestimmung widerspiegeln. Ihr Inhalt hängt vom Umfang und der Art der Aktivität des Links ab. Bei der Entwicklung von Funktionen sollte die Anleitung auf den folgenden Anforderungen basieren:

die Formulierung von Funktionen impliziert die gleichzeitige Aufgabenstellung zu deren Erfüllung;
die Benennung der Funktionen im Dokument erfolgt in absteigender Reihenfolge (von Haupt- zu Nebenfunktionen);
die Funktionen verschiedener struktureller Abteilungen sollten sich nicht überschneiden und wiederholen;
hat die Verknüpfung bestimmte Verbindungen zu anderen Struktureinheiten, so müssen deren Funktionen koordiniert werden, um Widersprüche zu vermeiden;
alle Funktionen der Abteilungen sollten einen klaren numerischen oder temporären Ausdruck haben, um die Möglichkeit zu bieten, die Qualität der Arbeit zu bewerten;
Bei der Entwicklung von Funktionen ist darauf zu achten, dass diese nicht über die Befugnisse oder Rechte der Geschäftsführung hinausgehen.

Bereichsleitung

Wie das Unternehmen als Ganzes müssen alle seine Verbindungen effektiv verwaltet werden. Für diese Aufgabe ist direkt der Leiter der Struktureinheit verantwortlich. Zu beachten ist, dass die Methodik und Managementmodelle von den Kommunen selbst gewählt oder von oben delegiert werden können.

Abhängig vom Tätigkeitsbereich der Einheit sowie dem Verantwortungsbereich des Leiters hat dieser das Recht, einige Befugnisse an seine Untergebenen zu delegieren. Gleichzeitig ist ein striktes Berichts- und Kontrollsystem einzuhalten. Die endgültige Verantwortung für die Ergebnisse der Arbeit liegt allein beim Manager.

Die Aktivitäten sollten wie folgt organisiert werden:

zu Beginn des Zeitraums führt der Leiter eine Planung durch, die in den entsprechenden Dokumenten festgelegt ist;
dann gibt es eine kontinuierliche Überwachung der Arbeitsergebnisse, um rechtzeitig auf Abweichungen reagieren zu können;
Am Ende des Berichtszeitraums wird überprüft, ob die resultierenden Indikatoren mit den geplanten übereinstimmen.

Schlussfolgerungen

Die strukturelle Unterabteilung der Organisation ist ihre Hauptarbeitszelle, die bestimmte Funktionen erfüllt, die durch die entsprechende Verordnung geregelt sind. Zu beachten ist, dass eine solche strukturelle Aufteilung nur im Rahmen eines Großunternehmens sinnvoll ist, da in kleinen Unternehmen Befugnisse auf einzelne Mitarbeiter verteilt werden können.

Es ist wichtig, ein effektives Zusammenspiel zwischen verschiedenen strukturellen Abteilungen zu organisieren. Ihre Funktionen sollten nicht dupliziert werden oder einander widersprechen. Besonderes Augenmerk wird auf die Frage der Führungsorganisation gelegt. Obwohl die Leitung der Struktureinheit weitreichende Befugnisse in Bezug auf ihre Geschäftsführung hat, verpflichtet sie sich dennoch, alle Anordnungen und Anforderungen des Generaldirektors strikt einzuhalten.

Strukturelle Gliederungen der Organisation sind die Basis, auf der verschiedene Formationen aufbauen. Sie sollten für die durchgeführten Tätigkeiten so relevant wie möglich sein und bei der Erfüllung ihrer direkten Aufgaben am effektivsten sein.

allgemeine Informationen

In kleinen Organisationen ist der Sachverhalt üblich, wenn einem bestimmten Mitarbeiter die Ausübung einer Funktion übertragen wird oder er mehrere Aufgaben wahrnimmt. Während sie wachsen, tun es bereits mehrere Mitarbeiter. In diesem Stadium der Entwicklung wird es notwendig, diese Personen in bestimmten Einheiten zu vereinen, die als Abteilungen, Gruppen, Sektionen, Sektionen, Verbindungen, Werkstätten bezeichnet werden. Dies geschieht, um die Handhabung zu optimieren. Ausgeführte Funktionen werden als verbindender Faktor verwendet. So werden die strukturellen Einheiten der Organisation gebildet.

Spezifität

Die Bildung von Einheiten basiert auf Daten über die Art der Tätigkeit, die Anzahl der Mitarbeiter, den Standort und andere Merkmale. Betrachten Sie dieses Beispiel: Ein Unternehmen stellt Betonsteine her, die Werbeabteilung ist im Verkauf tätig und die Buchhaltung liegt bei der Buchhaltung. Es gibt jedoch einen signifikanten Unterschied zwischen den verschiedenen Fächern. Also strukturelle Trennungen Bauorganisation deutlich von der Zusammensetzung der Bankinstitute ab. Berücksichtigt werden auch die Besonderheiten der Koordinierung von Maßnahmen verschiedener Abteilungen. Je größer die Organisation, desto wichtiger wird das Thema Governance.

Idealerweise sollte darauf geachtet werden, dass alle Einheiten durch ein gemeinsames Ziel verbunden sind und über alle notwendigen Informationsträger verfügen. Wenn Sie wachsen, wird es schwieriger, diesen Zustand aufrechtzuerhalten, was sich auf die Interaktion und das Kommunikationsnetzwerk auswirkt. In diesem Fall ist es sehr wichtig, eine klare Aufgabenverteilung einzuhalten. Andernfalls ist mit einem internen Konflikt zu rechnen. Um Unsicherheiten zu vermeiden, sollten klare Kriterien eingehalten werden. Und dann ist es egal, was das Objekt der Beeinflussung ist – die strukturellen Bereiche eines Kreditinstituts, einer Bank, eines IT-Unternehmens, eines Werks oder eines landwirtschaftlichen Unternehmens – ihre Effizienz wird am besten sein.

Arten von Abteilungen

Zu Grunde gelegt wurde die Klassifikation, innerhalb derer 61 Abteilungen unterschieden werden. Sie werden mehr oder weniger nach der Ähnlichkeit ihrer Aufgaben strukturiert sein. Es sollte auch beachtet werden, dass ihre Namen in der Praxis eine etwas andere Form haben können, aber die Essenz davon ändert sich nicht. Im Detail hilft dies, sich mit der internen Situation vertraut zu machen. Strukturelle Einheiten Bildungsorganisation und Handelsunternehmen unterscheiden sich durch unterschiedliche Zielsetzungen. Beim Studium bestimmter Fächer muss dies also berücksichtigt werden. Schließlich werden unterschiedliche Ziele verfolgt, an deren Erreichung die Strukturbereiche der Organisation arbeiten. Die Typen sind wie folgt.

Verwaltungs-, Finanz- und Buchhaltungs- und Unterstützungsdienste

Von ihnen hängen die Arbeit der Stiftungen und die Ausgewogenheit der Vereinsarbeit ab. Diese schließen ein:

Büro.
Sekretariat.
Büroarbeitsdienst.
Arbeit.
Personalverwaltungsdienst.
Abteilung Arbeitsorganisation.
Buchhaltung.
Betriebsführungsdienst.
Finanzabteilung.
Abteilung für Außenwirtschaftsbeziehungen.
Lager für Fertigprodukte und Materialien.
Planungs- und Wirtschaftsabteilung.
Standardisierungsdienst.
Juristische Dienstleistung.
Personalabteilung.
Sicherheitsdienst.
Rechenzentrum.
VOHR - paramilitärische Wachen.

Es ist auch oft möglich, strukturelle Abteilungen einer Bildungsorganisation zu treffen. Oft sind sie in Hochschulen, großen Ingenieur-, Wissenschafts-, Landwirtschafts-, Industrie- und anderen Unternehmen tätig, in denen fortschrittliche Produkte entwickelt werden. Darunter befinden sich forschungstechnische und Produktionsabteilungen.

Forschung und technische Abteilungen

Folgende Abteilungen arbeiten in diesem Bereich:

Forschungsabteilung.
Service von Machbarkeitsstudien.
Abteilung für technische Kontrolle.
Labor für Messgeräte.
Design Abteilung.
Technischer Dienst.
Experimentelle Produktion.
Testshop.
Abteilung für Automatisierung (Mechanisierung).
Bedienung
Erfahrener Laden.
Die Abteilung
Personalschulungsdienst.
Werkzeugabteilung.
Design und technischer Service.
Abteilung des Chefmechanikers.
Ausbildungsbüro.
Experimenteller Laden.
Büro für Marktforschung.
Forschungslabor.
Amt für Naturschutz.
Abteilung für Erfindung und Patentierung.

Produktionsabteilungen

Das sind Abteilungen, Werkstätten und Dienstleistungen, die direkt Massenware für den Verkauf an Endverbraucher produzieren. Diese schließen ein:

Logistikabteilung.
Akquise und externer Kooperationsservice.
Produktions- und Versandabteilung.
Kapitalbauabteilung.
Hilfsproduktionsstätten.
Abteilung Energie.
Abteilung des Chief Power Engineer.
Abteilung des Chefdesigners.
Produktionsstätten (Montage, Bearbeitung und dergleichen).
Sonderkonstruktionsbüro.
Werkstatt für Reparatur und Bau.
Energieladen.
Reparatur und mechanische Werkstatt.

Dies sind die strukturellen Abteilungen der Organisation. Es gibt auch verschiedene Arten der Implementierung: Abteilungen, Labore, Dienste und Büros. Jeder Ansatz hat seine eigenen Vorteile, weshalb er gewählt wird. Und jetzt schauen wir uns ein kleines Beispiel für die Funktionsweise an, in der die strukturellen Einheiten einer Bildungsorganisation arbeiten werden. Wie funktionieren sie? Was ist die Grundlage des Kommunikationssystems innerhalb der Organisation selbst bei der Übertragung von Daten zwischen verschiedenen Struktureinheiten?

Ein Beispiel aus dem Bildungsbereich

Nehmen wir als Forschungsobjekt eine große Universität. Diese Organisation eignet sich aufgrund ihrer Größe, zahlreichen Abteilungen und einem sehr breiten Tätigkeitsspektrum. Lassen Sie uns also zuerst die Verwaltungsabteilungen hervorheben. Jede Hochschule verfügt über Verwaltungseinheiten (Rektorat, Dekanat), Personalabteilung, Rechnungswesen, Systemverwaltungsdienst. Es kann auch separate Forschungsinstitute und -zentren geben.

Die weitere Aufteilung geht bereits bis auf die Ebene der Abteilungen. Jeder von ihnen leitet 4-6 Gruppen. Und wenn es Fernunterricht gibt, dann 8-12. Somit sind Studierendengruppen die kleinsten zahlenmäßigen Einheiten an großen Universitäten. Diese Bildungsinstitutionen baute eine buchstäblich perfekte (auf dem Papier) Interaktion auf. Die Verwaltung erhält also allgemeine Informationen vom Bildungsministerium. Dann leitet er es an die Dekanate in den Planungsabteilungen weiter, die alle notwendigen Materialien auf die erforderliche Stundenzahl aufteilen, sich um die Bereitstellung von Unterrichtsräumen und die Konfliktfreiheit kümmern. Diese Informationen werden anschließend an die Abteilung gesendet, die Vorschläge machen kann.

Fazit

Wie Sie sehen, setzen die Struktureinheiten das Prinzip um, was ihnen letztendlich eine höhere Effizienz ihrer Aktivitäten ermöglicht. Um diesen Indikator auf das höchstmögliche Niveau zu bringen, sollte darauf geachtet werden, dass jede Person eine klar definierte Arbeitsplatzanweisung hat, die die Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten jedes Einzelnen aufzeigt. Für eine effektive Zusammenarbeit und Interaktion muss darauf geachtet werden, dass Informationen schnell und ohne Verzögerung übermittelt werden.

D.L. Shchur, Leiter der Rechtsabteilung des Verlags- und Beratungszentrums „Delo und Service“

Die Verordnung über die Struktureinheit ist ein lokaler Rechtsakt der Organisation, der das Verfahren zur Schaffung einer Einheit, die rechtliche und administrative Position der Einheit in der Struktur der Organisation, die Aufgaben und Funktionen der Einheit, ihre Rechte und Beziehungen festlegt mit anderen Einheiten der Organisation, die Verantwortung der Einheit als Ganzes und ihres Leiters.

Da die Anforderungen an Bestimmungen über strukturelle Abteilungen und die Regeln für ihre Entwicklung nicht gesetzlich festgelegt sind, entscheidet jedes Unternehmen selbst, welche Fragen der Organisation der Aktivitäten einer bestimmten Abteilung in diesen lokalen Vorschriften geregelt werden sollen.

Beginnen wir damit, was unter einer baulichen Einheit zu verstehen ist und für welche Art von Einheit die folgenden Empfehlungen entwickelt werden.

Strukturelle Unterteilung ist ein offiziell zugewiesenes Leitungsorgan für einen bestimmten Tätigkeitsbereich der Organisation (Produktion, Dienstleistung usw.) mit unabhängigen Aufgaben, Funktionen und Verantwortung für deren Umsetzung. Eine Unterabteilung kann entweder isoliert sein (Zweigniederlassung, Repräsentanz) oder nicht alle Merkmale einer Organisation aufweisen (intern). Diese Empfehlungen wurden für die zweite Art von Einheiten, dh interne, erstellt.

Wie aus dem Qualifikationsverzeichnis für die Positionen von Managern, Spezialisten und anderen Mitarbeitern hervorgeht, genehmigt durch den Erlass des Arbeitsministeriums Russlands vom 21. August 1998 Nr. 37 (in der Fassung vom 12. November 2003), der Abteilung für Organisation und Entlohnung der Arbeit sollten Bestimmungen über strukturelle Unterteilungen entwickeln. Da eine solche Einheit nicht in jeder Organisation geschaffen wird, wird diese Arbeit in der Regel entweder dem Personaldienst, der meistens Initiator der Einführung der Bestimmungen ist, oder dem Personaldienst (Personalabteilung) anvertraut. Auch die Rechts- oder Rechtsabteilung kann in die Zusammenarbeit eingebunden werden.

In manchen Organisationen wird akzeptiert, dass jede Struktureinheit eigenständig eine Position für sich entwickelt. Es ist unwahrscheinlich, dass eine solche Praxis als richtig bezeichnet werden kann, insbesondere wenn das Unternehmen keine einheitlichen Regeln und Anforderungen für diese lokalen Vorschriften entwickelt hat.

Die allgemeine Leitung der Arbeiten zur Ausarbeitung von Vorschriften zu Strukturabteilungen wird in der Regel vom stellvertretenden Leiter der Organisation (für Personal, für administrative und andere Fragen) wahrgenommen.

Arten von strukturellen Abteilungen

Bei der Benennung einer Struktureinheit ist zunächst zu entscheiden, um welche Art von Einheit es sich handelt. Am gebräuchlichsten ist die Strukturierung der Organisation in die folgenden Bereiche:

1) kontrollieren . Dies sind Unterabteilungen, die nach Branchen- und Funktionsmerkmalen gebildet werden und die Umsetzung bestimmter Bereiche der Aktivitäten der Organisation und die Verwaltung der Organisation sicherstellen. Üblicherweise entstehen sie in großen Unternehmen, Behörden und Kommunen und vereinen kleinere Funktionseinheiten (zB Abteilungen, Abteilungen);

2) Zweige . Behandlungs- und prophylaktische, medizinische Einrichtungen und Organisationen sind meistens in Abteilungen gegliedert. Dies sind in der Regel Fach- oder Funktionsbereiche sowie Abteilungen, die kleinere Funktionsbereiche vereinen.

Behörden werden auch in Zweigstellen strukturiert (z. B. werden Zweigstellen in regionalen Zollabteilungen). Bei Banken und anderen Kreditinstituten werden Zweigniederlassungen in der Regel auf territorialer Basis gegründet und sind separate Struktureinheiten, die als Zweigniederlassungen registriert sind;

3) Abteilungen . Sie sind auch nach Branchen und Funktionsmerkmalen gegliederte Unterabteilungen, die neben Abteilungen die Umsetzung bestimmter Tätigkeitsbereiche der Organisation sicherstellen. Normalerweise werden solche Einheiten in staatlichen Behörden und Kommunalverwaltungen eingerichtet; Sie vereinen in ihrer Zusammensetzung kleinere Struktureinheiten (meistens - Abteilungen). Auch in Repräsentanzen ausländischer Unternehmen und in Unternehmen, in denen die Führung nach westlichem Vorbild organisiert ist, werden Abteilungen eingerichtet;

4) Abteilungen . Unter Abteilungen werden funktionale Struktureinheiten verstanden, die für einen bestimmten Tätigkeitsbereich der Organisation oder für die organisatorische und technische Unterstützung bei der Umsetzung eines oder mehrerer Tätigkeitsbereiche der Organisation verantwortlich sind;

5) Dienst . „Service“ wird meistens als eine Gruppe funktional vereinter Struktureinheiten bezeichnet, die verwandte Ziele, Aufgaben und Funktionen haben. Gleichzeitig erfolgt die Leitung bzw. Führung dieser Gruppe zentral durch einen Beamten. Beispielsweise kann der Dienst des stellvertretenden Personaldirektors die Personalabteilung, die Personalentwicklungsabteilung, die Organisations- und Vergütungsabteilung und andere Struktureinheiten umfassen, die Funktionen im Zusammenhang mit der Personalverwaltung wahrnehmen. Es wird vom stellvertretenden Direktor für Humanressourcen geleitet und wurde geschaffen, um eine einheitliche Personalpolitik in der Organisation umzusetzen.

Der Dienst kann auch als separate Struktureinheit geschaffen werden, die auf funktionaler Basis gebildet wird und darauf ausgelegt ist, die Aktivitäten aller Struktureinheiten der Organisation im Rahmen der Umsetzung einer Richtung sicherzustellen. Somit ist der Sicherheitsdienst eine strukturelle Einheit, die physische, technische und Informationssicherheit alle Struktureinheiten der Organisation. Der Arbeitsschutzdienst wird meistens auch als unabhängige Struktureinheit und zur Erfüllung einer ganz bestimmten Aufgabe geschaffen - zur Koordinierung der Arbeitsschutzaktivitäten in allen Strukturabteilungen der Organisation;

6) Büro . Diese Struktureinheit wird entweder als Teil einer größeren Einheit (z. B. einer Abteilung) oder als eigenständige Einheit angelegt. Als unabhängige Struktureinheit wird das Büro geschaffen, um Exekutivtätigkeiten durchzuführen und die Aktivitäten anderer Strukturabteilungen der Organisation zu unterstützen. Grundsätzlich werden als „Büro“ traditionell die strukturellen Einheiten bezeichnet, die mit „Papier“ (vom französischen Büro – ein Schreibtisch) und Nachschlagewerken verbunden sind.

Darüber hinaus werden Produktionseinheiten als eigenständige Struktureinheiten angelegt (z. Werkstätten ) oder Einheiten, die der Produktion dienen (z. B. Werkstätten, Labors ).

Die Rechtfertigung für die Schaffung der einen oder anderen unabhängigen Struktureinheit hängt in der Regel mit den Traditionen der Organisation (anerkannt oder informell), Methoden und Zielen des Managements zusammen. Indirekt wird die Wahl des Einheitentyps durch die Anzahl der Mitarbeiter beeinflusst. So werden beispielsweise in Organisationen mit einer durchschnittlichen Mitarbeiterzahl von über 700 Arbeitsschutzbüros mit einer regelmäßigen Mitarbeiterzahl von 3-5 Einheiten (einschließlich des Leiters) eingerichtet. Wenn das Personal der für die Gewährleistung des Arbeitsschutzes zuständigen Struktureinheit 6 Einheiten umfasst, wird es als Arbeitsschutzabteilung bezeichnet.

Wenn wir uns der Organisationsstruktur der Bundesvollzugsbehörden zuwenden, können wir folgende Abhängigkeit feststellen: Die personelle Ausstattung des Departements beträgt mindestens 15–20 Einheiten, eine Abteilung innerhalb des Departements mindestens 5 Einheiten und eine unabhängige Abteilung mindestens 10 Einheiten.

Regeln und Prinzipien der Strukturierung kommerzielle Organisation, die Personalstandards einer bestimmten Einheit, bestimmt ihre Leitung unabhängig. Allerdings sollte man berücksichtigen, dass die Aufteilung der Organisationsstruktur in eigenständige Einheiten, bestehend aus 2 – 3 Einheiten, deren Leiter kein Adoptionsrecht haben Managemententscheidungen, führt zum „Verwischen“ von Verantwortlichkeiten und zum Verlust der Kontrolle über die Aktivitäten aller Struktureinheiten.

Unabhängige Einheiten können, wie bereits erwähnt, wiederum in kleinere Struktureinheiten unterteilt werden. Diese schließen ein:

a) Sektoren . Sektoren (von lat. seco - schneiden, teilen) entstehen durch vorübergehende oder dauerhafte Teilung einer größeren baulichen Einheit. Eine temporäre Strukturierung liegt vor, wenn zwei oder mehr Spezialisten als Teil einer Abteilung zur Lösung eines bestimmten Problems oder zur Durchführung eines bestimmten Projekts unter der Leitung eines Chefs oder leitenden Spezialisten eingesetzt werden; Nach Abschluss der Aufgabe wird der Sektor aufgelöst. Die Hauptfunktionen des ständigen Sektors sind die Umsetzung eines bestimmten Tätigkeitsbereichs der Haupteinheit oder die Lösung eines bestimmten Themenbereichs. Beispielsweise können in der Finanzabteilung ein Bereich für Betriebskostenfinanzierung, ein Bereich für Methodik und Besteuerung, ein Bereich für Investitions- und Kreditfinanzierung, ein Bereich für Wertpapiere und Analysebüros dauerhaft eingerichtet werden; als temporärer Sektor kann ein Sektor für die Durchführung eines bestimmten Investitionsprojekts geschaffen werden;

b) Parzellen . Diese strukturellen Unterteilungen werden nach dem gleichen Prinzip wie die permanenten Sektoren erstellt. Normalerweise sind sie streng auf "Zuständigkeitszonen" beschränkt - jede Sektion ist für einen bestimmten Arbeitsbereich verantwortlich. Üblicherweise ist die Teilung einer Baueinheit in Abschnitte bedingt und nicht festgeschrieben Personal(oder in der Struktur der Organisation);

c) Gruppen . Gruppen sind strukturelle Einheiten, die nach den gleichen Prinzipien wie Sektoren oder Sektionen gebildet werden - sie bringen Spezialisten zusammen, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen oder ein bestimmtes Projekt umzusetzen. Meistens sind Gruppen temporär und ihre Erstellung spiegelt sich nicht in wider Gesamtstruktur Organisationen. Typischerweise arbeitet die Gruppe isoliert von anderen Spezialisten der Struktureinheit, in der sie gegründet wurde.

Die spezifische Bezeichnung der Untergliederung weist auf die Haupttätigkeit der gewählten Struktureinheit hin. Es gibt mehrere Ansätze zum Erstellen von Einheitennamen.

Dies sind zunächst die Namen, die in ihrer Zusammensetzung einen Hinweis auf die Art der Einheit und ihre hauptsächliche funktionale Spezialisierung enthalten, zum Beispiel: „Finanzabteilung“, „Wirtschaftsmanagement“, „Röntgendiagnostikabteilung“. Der Name kann von den Titeln der Positionen der Chefspezialisten abgeleitet werden, die diese Abteilungen leiten oder die Aktivitäten dieser Abteilungen überwachen, zum Beispiel „Chefingenieurdienst“, „Cheftechnologenabteilung“.

Der Name darf keinen Hinweis auf die Art der Einheit enthalten. Zum Beispiel „Büro“, „Buchhaltung“, „Archiv“, „Lager“.

Produktionseinheiten werden am häufigsten nach der Art der hergestellten Produkte oder nach der Art der Produktion benannt. In diesem Fall wird der Name des hergestellten Produkts (z. B. „Wursterei“, „Gießerei“) oder des Hauptproduktionsbetriebs (z. B. „Karosseriebau“, „Reparatur- und Restaurationsbetrieb“) angehängt die Bezeichnung der Unterteilungsart.

Werden einer Struktureinheit Aufgaben übertragen, die den Aufgaben zweier oder mehrerer Einheiten entsprechen, so spiegelt sich dies in der Bezeichnung wider – beispielsweise „Finanz- und Wirtschaftsabteilung“, „Marketing- und Vertriebsabteilung“ etc.

Die Gesetzgebung enthält keine Regeln zur Festlegung der Namen von Struktureinheiten - Organisationen weisen sie in der Regel unter Berücksichtigung der oben genannten Regeln unabhängig zu. Zuvor richteten sich die staatseigenen Unternehmen an offiziell genehmigten Personalstandards für die Anzahl der Struktureinheiten, der Einheitlichen Nomenklatur der Positionen der Arbeitnehmer (Erlass des Staatlichen Arbeitskomitees der UdSSR vom 09.09. 1988).

Derzeit empfiehlt es sich, zur Bestimmung der Bezeichnung einer Struktureinheit das bereits erwähnte Qualifikationsverzeichnis für die Positionen von Führungskräften, Angestellten und sonstigen Fachkräften zu verwenden, das die Namen von Leitern von Einheiten enthält, die allen Bereichen der Wirtschaft gemeinsam sind (Leiter von Abteilungen, Laborleiter usw.). Darüber hinaus sollte dieses Thema auch durch geführt werden Allrussischer Klassifikator Berufe der Arbeitnehmer, Positionen der Arbeitnehmer und Lohnkategorien (OKPDTR).

Die Zusammensetzung der Einzelheiten der Verordnung

Die wichtigsten Voraussetzungen für die Stelle<*>über die bauliche Einheit als Dokument sind:

1) Name der Organisation;

2) Name des Dokuments (in diesem Fall die Verordnung);

3) Registrierungsnummer;

4) Titel des Textes (in diesem Fall formuliert als Antwort auf die Frage, um welche Struktureinheit es sich bei dieser Verordnung handelt, z. B.: „Über die Finanzabteilung“, „Über die Personalabteilung“);

5) Gütesiegel. Reglemente zur Strukturgliederung werden in der Regel von der Leiterin/dem Leiter der Organisation (direkt oder durch besonderen Verwaltungsakt) genehmigt. Durch Gründungsdokumente oder örtliche Ordnungen der Organisation kann das Recht zur Genehmigung der Ordnungen der Strukturgliederung auch anderen Amtsträgern (z. B. dem stellvertretenden Leiter der Organisation für Personal) eingeräumt werden. In einigen Organisationen wird akzeptiert, dass die Bestimmungen über die Strukturaufteilung von einer von den Gründern (Teilnehmern) autorisierten Stelle genehmigt werden. juristische Person;

6) Text;

7) Genehmigungszeichen (wenn die Verordnung gemäß den von der Organisation angenommenen Regeln einer externen Genehmigung unterliegt, wird der Genehmigungsstempel angebracht, wenn nur intern - dann Genehmigungsvisa). Normalerweise werden die Verordnungsentwürfe nur intern genehmigt. Die Liste der strukturellen Abteilungen, mit denen sie koordiniert wird, wird von der Organisation unabhängig festgelegt.

Der Verordnungsentwurf über die Struktureinheit ist zustimmungspflichtig:

Mit einem höheren Manager (wenn die Einheit Teil einer größeren Einheit ist);

Mit dem stellvertretenden Leiter der Organisation, der die Aktivitäten der Einheit gemäß der Aufgabenverteilung zwischen leitenden Angestellten überwacht;

Beim Leiter des Personaldienstes oder einer anderen personalführenden Stelle;

Beim Leiter der Rechts- oder Rechtsabteilung oder beim Anwalt der Organisation.

Um Ungenauigkeiten in der Formulierung der Beziehung der Einheit zu anderen Struktureinheiten und Doppelfunktionen in den Verordnungen zu verschiedenen Struktureinheiten zu vermeiden, ist es wünschenswert, dass die Verordnungsentwürfe mit den Leitern der Struktureinheiten, mit denen die Einheit zusammenarbeitet, abgestimmt werden interagiert. Beträgt die Anzahl der Unterabteilungen, mit denen die Verordnungsentwürfe abgestimmt werden sollen, mehr als drei, so ist es wünschenswert, ein Zulassungsvisum in Form einer gesonderten Zulassungsliste auszustellen.

Anforderungen wie das Datum der Veröffentlichung dürfen nicht angebracht werden, da das Datum der Verordnung tatsächlich als Datum ihrer Genehmigung gilt. Auch darf die Nummer nicht angegeben werden, da für jede Struktureinheit eine eigene Regelung entwickelt wird.

Der Verordnungstext kann in Abschnitte und Unterabschnitte gegliedert werden. Am einfachsten ist die Gliederung in Abschnitte:

1. Allgemeine Bestimmungen“.

2. „Ziele und Ziele“.

3. „Funktionen“.

4. „Rechte“.

Komplexer ist die Struktur, in der Abschnitte zu den obigen Abschnitten hinzugefügt werden:

"Struktur und Personal";

"Führungsmanagement)";

"Interaktion";

"Verantwortung".

Noch komplexer ist die Struktur, die spezielle Abschnitte über die Arbeitsbedingungen der Einheit (Arbeitsmodus), Fragen der Kontrolle und Überprüfung der Aktivitäten der Struktureinheit, die Bewertung der Qualität der Ausführung der Funktionen der Einheit, das Eigentum der Einheit umfasst bauliche Einheit.

Um zu zeigen, wie die Regelungen zur Strukturaufteilung ausgestaltet sind, nehmen wir eine solche Aufteilung wie die Personalabteilung. Eine Musterverordnung über die einfachste, aber für die technokratische Organisation der Aktivitäten dieser Einheit ausreichende, ist im Abschnitt "PAPIERE" (S. 91) angegeben. Um Bestimmungen nach diesem Modell zu entwickeln, reicht es aus, die folgenden Empfehlungen für die ersten vier Abschnitte zu verwenden. Von den komplexeren Modellen der Vorschriften über die Strukturaufteilung wird eines davon, das unter Berücksichtigung der Empfehlungen für alle Abschnitte erstellt wurde, in einer der folgenden Ausgaben der Zeitschrift veröffentlicht.

§ 1 „Allgemeine Bestimmungen“

Dieser Abschnitt des Reglements behandelt die folgenden Punkte:

1.1. Der Platz der Einheit in der Struktur der Organisation

Wenn die Organisation über ein solches Dokument als "Struktur der Organisation" verfügt, wird der Ort der Einheit auf dieser Grundlage bestimmt. Wenn es kein solches Dokument gibt, gibt die Verordnung den Platz der Einheit im Managementsystem der Organisation an und beschreibt auch, was diese strukturelle Einheit ist – eine unabhängige Einheit oder eine Einheit, die Teil einer größeren strukturellen Einheit ist. Für den Fall, dass der Name der Einheit es Ihnen nicht erlaubt, die Art der Einheit (z. B. Archiv, Buchhaltung) zu bestimmen, ist es wünschenswert, in der Verordnung anzugeben, welche Rechte sie erstellt hat (über die Rechte einer Abteilung , Abteilung usw.).

1.2. Das Verfahren zur Gründung und Auflösung einer Abteilung

In der Regel wird eine bauliche Untergliederung in einer gewerblichen Organisation auf Anordnung des Leiters der Organisation durch seinen alleinigen Beschluss oder aufgrund eines Beschlusses der Gründer (Teilnehmer) einer juristischen Person oder einer von ihnen ermächtigten Stelle errichtet. Die Einzelheiten des Dokuments, auf dessen Grundlage die Abteilung erstellt wurde, werden angegeben, wenn die Tatsache der Erstellung einer strukturellen Abteilung angegeben wird.

Derselbe Absatz definiert das Verfahren für die Liquidation der Einheit: von wem eine solche Entscheidung getroffen wird und durch welches Dokument sie erstellt wird. Wenn der Arbeitgeber besondere Regeln für die Liquidation einer Einheit in seiner Organisation aufstellt, ist es ratsam, hier auch das Liquidationsverfahren zu beschreiben (Liste der Liquidationsmaßnahmen, Zeitpunkt ihrer Umsetzung, Verfahren für die Zahlung von Entschädigungen an Arbeitnehmer). Wenn die Organisation die allgemeinen Regeln für den Personalabbau der Mitarbeiter der Organisation anwendet, reicht es in diesem Absatz der Verordnung aus, sich auf die einschlägigen Artikel des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation zu beschränken.

Es ist höchst unerwünscht, den Begriff „Aufhebung einer Struktureinheit“ zu verwenden, da unter Auflösung die Beendigung der Tätigkeit einer Struktureinheit nicht nur infolge der Auflösung der Einheit, sondern auch als Folge ihrer Auflösung verstanden wird Verwandlung in etwas anderes. Da es jedoch weiterhin wünschenswert ist, dieses Problem zu lösen, muss die Verordnung das Verfahren zur Änderung des Status einer Struktureinheit vorsehen (seine Fusion mit einer anderen Einheit, Umwandlung in eine andere Art von Einheit, Trennung neuer Struktureinheiten von ihrer Zusammensetzung , Verbinden der Einheit mit einer anderen Einheit).

1.3. Unterordnung der Struktureinheit

Dieser Absatz gibt an, wem die Struktureinheit untergeordnet ist, dh wem Exekutive führt die funktionale Führung der Abteilung durch. In der Regel berichten Fachabteilungen an Technischer Direktor(Chefingenieur); Produktion - an den stellvertretenden Direktor für Produktionsfragen; Planung und Wirtschaft, Marketing, Vertrieb - an den stellvertretenden Direktor für kaufmännische Angelegenheiten. Bei einer solchen Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen Führungskräften können die Geschäftsstelle, die Rechtsabteilung, die Öffentlichkeitsarbeit und andere Verwaltungsabteilungen direkt dem Leiter der Organisation unterstellt sein.

Ist eine Struktureinheit Teil einer größeren Einheit (z. B. Abteilung innerhalb einer Abteilung), so ist in der Ordnung angegeben, wem (Positionstitel) diese Einheit funktional unterstellt ist.

1.4. Grundlegende Dokumente, die die Einheit bei ihren Aktivitäten leiten

Neben den Beschlüssen des Leiters der Organisation und allgemeinen örtlichen Vorschriften der Organisation listet die Verordnung besondere örtliche auf Vorschriften(z. B. für das Büro - Anweisungen zur Büroarbeit in der Organisation, für die Personalabteilung - Vorschriften zum Schutz personenbezogener Daten von Mitarbeitern) sowie branchenweite und branchenspezifische Gesetzgebungsakte (z. B. für die Rechnungslegung - das Bundesgesetz "Über die Rechnungslegung", für die Informationsschutzabteilung - Bundesgesetz "Über Informationen, Informatisierung und Informationsschutz").

Die Struktur dieses Absatzes der Verordnung kann wie folgt aussehen:

„1.4. Die Abteilung führt ihre Aktivitäten auf der Grundlage von: _____________________________»

(Name der Dokumente)

„1.4. Die Abteilung wird bei ihrer Tätigkeit geleitet von:

1.4.1. ______________________________________________________________________.

1.4.2. ________________________________________________________________________"

„1.4. Bei der Lösung ihrer Aufgaben und der Wahrnehmung ihrer Funktionen orientiert sich die Abteilung an:

1.4.1. ________________________________________________________________________.

1.4.2. ___________________________________________________________________________"

1.5. Andere

Die Verordnung über die Struktureinheit kann weitere Informationen enthalten, die den Status der Einheit bestimmen. So kann hier beispielsweise der Standort der Baueinheit angegeben werden.

Derselbe Abschnitt des Reglements kann eine Liste grundlegender Begriffe und ihrer Definitionen enthalten. Es ist ratsam, dies in den Verordnungen über Struktureinheiten zu tun, die bestimmte Funktionen wahrnehmen und zu deren Personal Spezialisten gehören, die Aufgaben wahrnehmen, die nicht mit den Hauptaufgaben der Einheit zusammenhängen (z. B. in der Verordnung über die Abteilung für Information Schutz ist es wünschenswert zu klären, was mit „Informationsleckage“, „Informationsobjekt“, „Widerspruch“ usw. gemeint ist).

Darüber hinaus können in den Abschnitt „Allgemeine Bestimmungen“ weitere Fragen aufgenommen werden, auf die im Rahmen anderer Abschnitte der Verordnung über die Struktureinheit näher eingegangen wird.

Verwaltung von Personalakten

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Veröffentlichung mit Genehmigung von Lanit

"Das Büro erreicht Perfektion gerade rechtzeitig für den Niedergang der Firma."
12. Gesetz von Parkinson

Unter der Managementphilosophie verstehen wir die allgemeinsten Prinzipien, auf deren Grundlage die Managementstruktur der Organisation aufgebaut und Managementprozesse durchgeführt werden. Selbstverständlich sind die Qualitätsphilosophie und die Managementphilosophie miteinander verbunden – die Qualitätsphilosophie bestimmt das Ziel und die Richtung der Organisation, die Managementphilosophie bestimmt die organisatorischen Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Die Grundlagen der Managementphilosophie sowie der Qualitätsphilosophie wurden von F. W. Taylor gelegt.

Sowohl das Deming-Qualitätsmanagementprogramm als auch die Grundsätze des Total Quality Management zielen eigentlich darauf ab, die Struktur des Unternehmensmanagementsystems zu verändern. Betrachten wir die Haupttypen von Unternehmensmanagementstrukturen im Hinblick auf ihre Übereinstimmung mit den Ideen des modernen Qualitätsmanagements.

Der Begriff „Organisationsstruktur“ beschwört sofort ein zweidimensionales Baumdiagramm herauf, bestehend aus Rechtecken und Verbindungslinien. Diese Kästchen zeigen die zu erledigenden Arbeiten und den Verantwortungsbereich und stellen damit die Arbeitsteilung in der Organisation dar. Die relative Position der Kästchen und die sie verbindenden Linien zeigen den Grad der Unterordnung. Die betrachteten Verhältnisse beschränken sich auf zwei Dimensionen: oben - unten und quer, da wir mit einer begrenzten Annahme arbeiten, nach der die Organisationsstruktur in einem zweidimensionalen Diagramm auf einer ebenen Fläche dargestellt werden muss.

Die Organisationsstruktur selbst enthält nichts, was uns in dieser Hinsicht einschränken würde. Darüber hinaus haben diese Beschränkungen der Organisationsstruktur oft schwerwiegende und kostspielige Folgen. Hier sind nur vier davon. Erstens gibt es zwischen den einzelnen Teilen solcher Organisationen keine Kooperation, sondern Konkurrenz. Es gibt einen stärkeren Wettbewerb innerhalb von Organisationen als zwischen Organisationen, und dieser interne Wettbewerb nimmt eine viel weniger ethische Form an. Zweitens erschwert die übliche Darstellung der Organisationsstruktur aufgrund der großen Interdependenz der so gruppierten Abteilungen die Definition der Aufgaben einzelner Abteilungen und die Messung der entsprechenden Leistungsindikatoren sehr. Drittens trägt es zur Schaffung von Organisationen bei, die sich Veränderungen widersetzen, insbesondere Veränderungen ihrer Struktur; sie degenerieren daher zu bürokratischen Strukturen, die nicht angepasst werden können. Die meisten dieser Organisationen lernen extrem langsam, wenn überhaupt. Viertens schränkt die Darstellung der Organisationsstruktur in Form eines zweidimensionalen Baums die Anzahl und Art möglicher Optionen zur Lösung aufkommender Probleme ein. Bei Vorliegen einer solchen Einschränkung sind Lösungen unmöglich, die die Entwicklung der Organisation unter Berücksichtigung der immer schneller werdenden technischen und gesellschaftlichen Veränderungen gewährleisten. Das aktuelle Umfeld verlangt von Organisationen, nicht nur bereit für Veränderungen zu sein, sondern auch in der Lage, sich ihnen zu stellen. Mit anderen Worten, es ist ein dynamisches Gleichgewicht erforderlich. Um ein solches Gleichgewicht zu erreichen, muss die Organisation natürlich über eine ausreichend flexible Struktur verfügen. (Während Flexibilität keine Anpassungsfähigkeit garantiert, ist es dennoch notwendig, Anpassungsfähigkeit zu erreichen.)

Der Aufbau einer flexiblen oder anderweitig verdienstvollen Organisationsstruktur gehört zu den Aufgaben der sogenannten „Structural Architecture“. Unter Verwendung der in der Architektur verwendeten Terminologie können wir sagen, dass diese Zusammenfassung die Hauptideen darstellt, auf deren Grundlage verschiedene Optionen zur Lösung des Problems der Organisationsstruktur entwickelt werden können, ohne die Einschränkungen, die mit ihrer grafischen Darstellung verbunden sind.

Die oben genannten Nachteile können und sollten durch den Aufbau einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur überwunden werden. Die mehrdimensionale Struktur impliziert das demokratische Prinzip des Regierens.

Hierarchischer Typ von Kontrollstrukturen

Managementstrukturen auf vielen moderne Unternehmen wurden nach den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Bewirtschaftungsgrundsätzen errichtet. Die vollständigste Formulierung dieser Prinzipien stammt vom deutschen Soziologen Max Weber (das Konzept der rationalen Bürokratie):

das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede untere Ebene von einer höheren kontrolliert und dieser untergeordnet wird;
das daraus folgende Prinzip der Zuordnung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten der leitenden Angestellten zu ihrer Position in der Hierarchie;
das Prinzip der Arbeitsteilung in getrennte Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer nach den ausgeübten Funktionen; das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, die Gewährleistung der Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben;
der sich daraus ergebende Grundsatz der unpersönlichen Ausübung ihrer Funktionen durch die Mitarbeiter;
das Prinzip der Qualifikationsauswahl, nach dem Einstellungen und Entlassungen streng nach Qualifikationsanforderungen erfolgen.

Die nach diesen Prinzipien aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet. Die häufigste Art einer solchen Struktur ist linear - funktional (lineare Struktur).

Lineare Organisationsstruktur

Grundlage linearer Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung des Managementprozesses nach den funktionalen Subsystemen der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal etc.). Für jedes Subsystem wird eine Diensthierarchie („Mine“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt (siehe Abb. 1). Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen durch sie charakterisieren. Dementsprechend wird ein System zur Motivation und Förderung der Mitarbeiter aufgebaut. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der Arbeit der Organisation als Ganzes) sozusagen zweitrangig, da angenommen wird, dass alle Dienste bis zu einem gewissen Grad daran arbeiten, es zu erreichen.

Abb.1. Lineare Kontrollstruktur

Vorteile einer linearen Struktur:

ein klares System der gegenseitigen Beziehungen von Funktionen und Abteilungen;
ein klares System der Befehlseinheit - ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
klare Verantwortung;
schnelle Reaktion der ausführenden Abteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

Nachteile einer linearen Struktur:

Mangel an Links, die sich mit strategischer Planung befassen; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Churn“) gegenüber strategischen;
eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;
Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit von Abteilungen und der Organisation als Ganzes sind unterschiedlich;
die Tendenz, die Bewertung der Effektivität und Qualität der Arbeit der Abteilungen zu formalisieren, führt normalerweise zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;
eine große Anzahl von "Management Floors" zwischen Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;
Überlastung von Top-Level-Managern;
erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Arbeit der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Top-Manager.

Ausgabe: in modernen Bedingungen Die Nachteile der Struktur überwiegen ihre Vorteile. Eine solche Struktur ist mit der modernen Qualitätsphilosophie schlecht vereinbar.

Linear - Organisationsstruktur der Zentrale

Diese Art von Organisationsstruktur ist die Weiterentwicklung einer linearen Struktur und soll deren wichtigsten Nachteil beseitigen, der mit dem Fehlen von Verbindungen verbunden ist strategische Planung. Die Linien-Hauptquartierstruktur umfasst spezialisierte Einheiten (Hauptquartiere), die kein Entscheidungsrecht haben und keine untergeordneten Einheiten leiten, sondern nur den jeweiligen Leiter bei der Erfüllung bestimmter Funktionen unterstützen, hauptsächlich der Funktionen der strategischen Planung und Analyse. Ansonsten entspricht diese Struktur einer linearen (Abb. 2).

Abb.2. Linear - Verwaltungsstruktur der Zentrale

Vorteile einer linearen - Personalstruktur:

tiefer als im linearen Studium strategischer Fragen;
einige Entlastung von Top-Managern;
die Möglichkeit, externe Berater und Experten anzuziehen;
Eine solche Struktur ist ein guter erster Schritt in Richtung effektiverer organischer Managementstrukturen, wenn es darum geht, Einheiten in der Zentrale mit funktionaler Führung auszustatten.

Nachteile einer linearen - Personalstruktur:

unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an der Umsetzung beteiligt sind;
Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements;
ähnlich einer linearen Struktur, teilweise - in abgeschwächter Form.

Ausgabe: eine lineare - Personalstruktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur sein. Die Struktur ermöglicht es, wenn auch in begrenztem Umfang, die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.

Divisionale Führungsstruktur

Bis Ende der 1920er-Jahre stieg die Notwendigkeit neuer Ansätze für die Organisation des Managements stark an Unternehmensgrößen, Diversifizierung ihrer Aktivitäten (Diversifizierung), Komplikation technologischer Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld. In diesem Zusammenhang begannen sich divisionale Führungsstrukturen zu bilden, vor allem in großen Konzernen, die begannen, ihren Produktionseinheiten eine gewisse Unabhängigkeit zu verleihen und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik usw. dem Management des Konzerns zu überlassen. Bei dieser Art von Strukturen wurde versucht, eine zentralisierte Koordination und Kontrolle der Aktivitäten mit einer dezentralisierten Verwaltung zu verbinden. Der Höhepunkt der Einführung divisionaler Führungsstrukturen lag in den 60er - 70er Jahren (Abb. 3).

Abb. 3. Divisionale Führungsstruktur

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht mehr die Leiter von Fachabteilungen, sondern Manager, die Produktionsabteilungen (Divisionen) leiten. Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der folgenden Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch Konzentration auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; auf bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung. In unserem Land wurden ähnliche Managementstrukturen seit den 60er Jahren in Form der Gründung von Produktionsverbänden in großem Umfang eingeführt.

Vorteile einer divisionalen Struktur:

es sichert das Management diversifizierter Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und territorial entfernten Abteilungen;
bietet größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Änderungen in der Unternehmensumgebung im Vergleich zu den linearen und linearen Mitarbeitern;
Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu "Profit-Centern", die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.
engere Beziehung zwischen Produktion und Verbraucher.

Nachteile der Spartenstruktur:

eine große Anzahl von "Etagen" der Managementvertikale; zwischen den Arbeitern und dem Produktionsleiter der Einheit - 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen den Arbeitern und der Unternehmensleitung - 5 oder mehr;
Uneinigkeit der Zentralstrukturen von Abteilungen zur Firmenzentrale;
Die Hauptverbindungen sind vertikal, daher gibt es Mängel, die hierarchischen Strukturen gemeinsam sind - Bürokratie, Überlastung von Managern, schlechte Interaktion bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Abteilungen usw.;
Verdoppelung von Funktionen auf verschiedenen "Etagen" und dadurch - sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Verwaltungsstruktur;

In Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare oder lineare Zentralstruktur mit all ihren Mängeln erhalten.

Ausgabe: Die Vorteile divisionaler Strukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einem instabilen Umfeld riskieren sie, das Schicksal der Dinosaurier zu wiederholen. Mit dieser Struktur ist es möglich, die meisten Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.

Organische Art von Managementstrukturen

Organische oder adaptive Managementstrukturen begannen sich gegen Ende der 70er Jahre zu entwickeln, als einerseits die Schaffung eines internationalen Marktes für Waren und Dienstleistungen den Wettbewerb zwischen den Unternehmen stark verschärfte und den Unternehmen hohe Arbeitseffizienz und Arbeitsqualität abverlangte schnelle Reaktion auf Marktveränderungen, andererseits wurde die Unfähigkeit hierarchischer Strukturen, diesen Bedingungen gerecht zu werden, offensichtlich. Die Haupteigenschaft ökologischer Bewirtschaftungsstrukturen ist ihre Fähigkeit, ihre Form zu ändern und sich an sich ändernde Bedingungen anzupassen. Strukturen dieser Art sind Design, Matrix (programmbezogen), Brigadeformen von Strukturen . Bei der Einführung dieser Strukturen ist es notwendig, gleichzeitig die Beziehung zwischen den Abteilungen des Unternehmens zu ändern. Wenn jedoch das System der Planung, Steuerung, Ressourcenverteilung, des Führungsstils, der Methoden der Mitarbeitermotivation erhalten bleibt und der Wunsch der Mitarbeiter nach Selbstentwicklung nicht unterstützt wird, können die Ergebnisse der Einführung solcher Strukturen negativ sein.

Brigade (funktionsübergreifende) Managementstruktur

Grundlage dieser Führungsstruktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen (Teams). Die Form der Arbeitsorganisation der Brigaden ist ziemlich alt Organisationsform, genügt es, an die Arbeiterartels zu erinnern, aber erst ab den 80er Jahren begann ihre aktive Nutzung als Organisationsmanagementstruktur, die in vielerlei Hinsicht direkt dem hierarchischen Typ von Strukturen entgegengesetzt ist. Die Hauptprinzipien einer solchen Managementorganisation sind:

selbstständiges Arbeiten von Arbeitsgruppen (Teams);
unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordinierung der Aktivitäten;
Ersatz starrer Managementbindungen bürokratischer Art durch flexible Bindungen;
Einbeziehung von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen, um Probleme zu entwickeln und zu lösen.

Diese Prinzipien zerstören die in hierarchischen Strukturen innewohnende starre Verteilung der Beschäftigten nach Produktions-, Ingenieur-, Wirtschafts- und Managementleistungen, die isolierte Systeme mit eigenen Zielen und Interessen bilden.

In einer nach diesen Prinzipien aufgebauten Organisation können funktionale Einheiten erhalten (Abb. 4) oder fehlen (Abb. 4). Im ersten Fall sind die Mitarbeiter doppelt untergeordnet – administrativ (dem Leiter der Funktionseinheit, in der sie arbeiten) und funktional (dem Leiter der Arbeitsgruppe oder des Teams, in dem sie Mitglied sind). Diese Organisationsform heißt funktionsübergreifend , in vielerlei Hinsicht ist es in der Nähe Matrix . Im zweiten Fall gibt es keine funktionellen Einheiten als solche, wir nennen es eigentlich Brigade . Dieses Formular ist in Organisationen weit verbreitet. Projektmanagement .

Abb.4. Funktionsübergreifende Organisationsstruktur

Abb.5. Die Struktur der Organisation, bestehend aus Arbeitsgruppen (Brigade)

Vorteile einer (funktionsübergreifenden) Brigadestruktur:

Reduzierung des Verwaltungsapparates, Steigerung der Managementeffizienz;
flexibler Einsatz des Personals, seines Wissens und seiner Kompetenz;
die Arbeit in Gruppen schafft Bedingungen für die Selbstverbesserung;
Möglichkeit der Anwendung wirksame Methoden Planung und Verwaltung;
Verringerung des Bedarfs an Generalisten.

Nachteile der Brigade (funktionsübergreifend) Struktur:

Komplikation der Interaktion (insbesondere bei einer funktionsübergreifenden Struktur);
Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Arbeit einzelner Teams;
hohe Qualifikation und Verantwortung des Personals;
hohe Kommunikationsanforderungen.

Ausgabe: Diese Form der Organisationsstruktur ist am effektivsten in Organisationen mit einem hohen Qualifikationsgrad von Spezialisten mit guter technischer Ausstattung, insbesondere in Kombination mit Projektmanagement. Dies ist eine der Arten von Organisationsstrukturen, in denen die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie am effektivsten verkörpert sind.

Struktur des Projektmanagements

Das Grundprinzip des Aufbaus einer Projektstruktur ist das Konzept eines Projekts, worunter jede gezielte Änderung des Systems verstanden wird, beispielsweise die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw Die Tätigkeit eines Unternehmens wird als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Für jedes Projekt werden Arbeits-, Finanz-, Industrie- usw. Ressourcen zugewiesen, die vom Projektmanager verwaltet werden. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und Projektmanagement umfasst das Definieren seiner Ziele, das Bilden einer Struktur, das Planen und Organisieren der Arbeit und das Koordinieren der Aktionen der Ausführenden. Nach Abschluss des Projekts zerfällt die Projektstruktur, ihre Bestandteile, einschließlich der Mitarbeiter, gehen ein neues Projekt oder kündigen (wenn sie auf Vertragsbasis gearbeitet haben). In der Form kann die Projektmanagementstruktur entsprechen Brigade (funktionsübergreifend) Struktur und divisionale Struktur , in der ein bestimmter Bereich (Abteilung) nicht dauerhaft, sondern für die Dauer des Projekts besteht.

Vorteile einer Projektmanagementstruktur:

hohe Flexibilität;
Reduzierung der Zahl der Führungskräfte im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile der Projektmanagementstruktur:

sehr hohe Qualifikationsanforderungen, persönliche und geschäftliche Qualitäten des Projektleiters, der nicht nur alle Phasen managen muss Lebenszyklus Projekt, sondern berücksichtigen auch den Platz des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens;
Fragmentierung von Ressourcen zwischen Projekten;
die Komplexität des Zusammenspiels einer Vielzahl von Projekten im Unternehmen;
Komplikation des Entwicklungsprozesses der Organisation als Ganzes.

Ausgabe: Die Vorteile überwiegen die Nachteile in Unternehmen mit einer geringen Anzahl gleichzeitiger Projekte. Die Möglichkeiten zur Umsetzung der Prinzipien der modernen Qualitätsphilosophie werden durch die Form des Projektmanagements bestimmt.

Matrix (Programm - Ziel) Managementstruktur

Eine solche Struktur ist eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung von Ausführenden basiert: einerseits dem direkten Leiter des funktionalen Dienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung bietet, andererseits dem Projekt oder Zielprogrammmanager, der mit den erforderlichen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und in einem begrenzten Bereich von Themen unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt ihre Unterordnung unter die direkten Leiter von Unterabteilungen, Abteilungen und Diensten gewahrt. Für Aktivitäten mit klar definiertem Anfang und Ende werden Projekte gebildet, für fortlaufende Aktivitäten gezielte Programme. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander bestehen. Ein Beispiel für eine Matrix-Programm-Ziel-Managementstruktur (Toyota) ist in Abb. 6. Diese Struktur wurde in den 70er Jahren von Kaori Ishikawa vorgeschlagen und funktioniert mit geringfügigen Änderungen noch heute nicht nur bei Toyota, sondern auch bei vielen anderen Unternehmen auf der ganzen Welt.

Zielprogramme werden bei Toyota von Funktionsausschüssen verwaltet. Beispielsweise wird bei der Einrichtung eines Fachausschusses im Bereich Qualitätssicherung ein bevollmächtigter Qualitätsmanagementbeauftragter zum Vorsitzenden des Ausschusses ernannt. Aus der Praxis von Toyota sollte die Zahl der Ausschussmitglieder fünf nicht überschreiten. Dem Gremium gehören sowohl Mitarbeiter der Abteilung Qualitätssicherung als auch 1-2 Mitarbeiter anderer Abteilungen an. Jeder Ausschuss hat ein Sekretariat und ernennt einen Sekretär für die Führung der Geschäfte. Die Hauptthemen werden vom Ausschuss in monatlichen Sitzungen behandelt. Der Ausschuss kann auch Gruppen bilden, die an einzelnen Projekten arbeiten. Der Qualitätsausschuss legt die Rechte und Pflichten aller Abteilungen in Bezug auf Qualitätsfragen fest und legt ein System ihrer Beziehungen fest. Der Qualitätsausschuss analysiert monatlich die Qualitätssicherungsindikatoren und versteht die Gründe für eventuelle Beanstandungen. Gleichzeitig ist der Ausschuss nicht für die Qualitätssicherung zuständig. Diese Aufgabe wird im Rahmen der vertikalen Struktur direkt von jedem Fachbereich gelöst. Die Verantwortung des Komitees besteht darin, die vertikalen und horizontalen Strukturen zu kombinieren, um die Leistung der gesamten Organisation zu verbessern.

Abb.6. Matrix-Managementstruktur bei Toyota

Vorteile der Matrixstruktur:

bessere Orientierung an Projekt- (oder Programm-) Zielen und Bedarf;
effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern;
flexiblerer und effizienterer Einsatz des Personals der Organisation, des Spezialwissens und der Kompetenz der Mitarbeiter;
die relative Autonomie von Projektteams oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Führungskultur und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei;
Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben des Projekts oder Zielprogramms;
Jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt - der "Meister" des Prozesses, der als Konzentrationszentrum für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder dem Zielprogramm dient.
Die Reaktionszeit auf die Bedürfnisse des Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum geschaffen wurden.

Nachteile von Matrixstrukturen:

die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit nach den Anweisungen der Einheit und den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);
die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;
hohe Anforderungen an Qualifikationen, persönliche und geschäftliche Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter, Bedarf an ihrer Schulung;
häufige Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekten bzw. Programmen;
die Möglichkeit, gegen die in den Funktionseinheiten verabschiedeten Regeln und Standards zu verstoßen, da die an dem Projekt oder Programm beteiligten Mitarbeiter von ihren Einheiten isoliert sind.

Ausgabe: Die Einführung einer Matrixstruktur zeigt eine gute Wirkung in Organisationen mit einem ziemlich hohen Niveau Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter, sonst kann die Führung desorganisiert werden (bei Toyota hat die Einführung der Matrixstruktur etwa 10 Jahre gedauert). Die Wirksamkeit der Umsetzung der Ideen der modernen Qualitätsphilosophie in einer solchen Struktur wurde durch die Praxis von Toyota bewiesen.

Mehrdimensionale Organisationsstruktur

Jede Organisation ist ein zweckmäßiges System. In einem solchen System gibt es eine funktionale Arbeitsteilung zwischen seinen Individuen (bzw Elemente) deren Zweckmäßigkeit mit der Wahl von Zielen oder gewünschten Ergebnissen und Mitteln verbunden ist ( Verhaltenslinien). Die eine oder andere Verhaltensweise beinhaltet den Einsatz bestimmter Ressourcen ( Eingangsgrößen) um Waren herzustellen und Dienstleistungen zu erbringen ( Ausgangsmengen), die für den Verbraucher einen höheren Wert haben sollten als die eingesetzten Ressourcen. Zu den verbrauchten Ressourcen gehören Arbeit, Materialien, Energie, Produktionskapazität und Bargeld. Dies gilt gleichermaßen für öffentliche und private Organisationen.

Traditionell umfasst die Organisationsstruktur zwei Arten von Beziehungen:

Verantwortung(wer ist wofür zuständig) und Unterordnung(wer berichtet wem). Eine Organisation mit einer solchen Struktur kann währenddessen als Baum dargestellt werden Aufgaben werden durch Rechtecke dargestellt, deren relative Position angezeigt wird Autoritätsebene, und die Linien, die diese Rechtecke verbinden, sind Verteilung der Befugnisse. Eine solche Darstellung der Organisationsstruktur enthält jedoch keine Informationen darüber, zu welchem Preis und mit welchen Mitteln die Organisation bestimmte Ergebnisse erzielen konnte. Gleichzeitig kann anhand von Matrizen wie z Kosten - Leistung oder tippen bedeutet - endet. Lassen Sie uns dies am Beispiel eines typischen privaten Unternehmens veranschaulichen, das ein Produkt herstellt.

Informationen über hergestellte Produkte können verwendet werden, um die Ziele der Organisation zu bestimmen. Dazu können Sie beispielsweise Produkte nach Art oder Qualitätsmerkmalen klassifizieren. Die Elemente der Struktur, die für die Sicherstellung der Produktion von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen durch den Verbraucher außerhalb der Organisation verantwortlich sind, werden genannt Programme und sind mit P1, P2, . . . , Pr. Die von Programmen (oder Aktivitäten) verwendeten Mittel können im Allgemeinen unterteilt werden in Operationen Und Dienstleistungen.

Operation- Dies ist eine Art von Aktivität, die sich direkt auf die Art des Produkts oder seine Verfügbarkeit auswirkt. Typische Operationen(O1, O2, . . . , Om) ist die Beschaffung von Rohstoffen, der Transport, die Produktion, der Vertrieb und die Vermarktung von Produkten.

Dienstleistungen sind die Aktivitäten, die zur Unterstützung von Programmen oder zur Durchführung einer Operation erforderlich sind. Typische Dienstleistungen (S1, S2, . . . , Sn) sind die Tätigkeiten von Abteilungen wie Buchhaltung, Datenverarbeitung, Instandhaltung, Arbeitskampf, Finanzen, Personalwesen, Rechtsdienstleistung.

Aktivitäten, die im Rahmen des Programms und im Rahmen von Aktionen zu seiner Umsetzung durchgeführt werden, können wie in Abb. 7 und 8. Ergebnisse von jedem getrennte Arten Aktivitäten können direkt von der gleichen Art von Aktivität, Programmen und anderen Arten von Aktivitäten sowie von der Exekutive und einem externen Verbraucher verwendet werden.

Allgemeine Programme können in private Programme unterteilt werden, beispielsweise nach Verbrauchertyp (Industrie oder Privatperson), beliefertem oder beliefertem geografischem Gebiet, nach Produkttyp usw. Private Programme wiederum können ebenfalls weiter unterteilt werden.

Programme / Aktivitäten	P1	R2	. . .	Rk
Vorgang Q1
Vorgang Q2
. . . .
Betrieb Qm
Dienst S1
Dienst S2
. . . .
Dienst Sm

Abb.7. Schema der Interaktion zwischen Aktivitäten und Programmen

Verbraucherabteilungen / Verbraucherabteilungen	Operation Q1	Operation Q2	. . . .	Operation Qm	Bedienung S1	S2	. . . .	schn
Vorgang Q1
Vorgang Q2
Betrieb Qm
Dienst S1
Dienst S2
. . . .
Sn-Dienst

Reis. 8. Schema der Interaktion von Aktivitäten

In ähnlicher Weise können Sie die Arten von Aktivitäten von Aktivitäten aufschlüsseln. Beispielsweise können die Herstellungsvorgänge eines Produkts die Produktion von Teilen, Baugruppen und Montage umfassen, die jeweils in kleinere Vorgänge unterteilt werden können.

Wenn die Anzahl der Programme und Kern- und Unterstützungsaktivitäten (Operationen und Dienstleistungen) so groß ist, dass der Manager nicht in der Lage ist, sie effektiv zu koordinieren, besteht möglicherweise Bedarf an Koordinatoren innerhalb bestimmter Managementfunktionen (Abb. 9). Jeder Aktionsbereich kann mehr als einen Koordinator oder eine Koordinierungsstelle erfordern. In Fällen, in denen sich die Zahl der Koordinatoren als zu groß erweist, kann der Einsatz höherer Koordinatoren oder Koordinierungseinheiten ( "Koordinieren" bedeutet in diesem Zusammenhang genau Koordinierung und nicht Verwaltung). Zur Durchführung der Koordinierung reicht eine Gruppe aus den Leitern der koordinierenden Abteilungen und Leitern völlig aus.

Abb.9. Struktur der Koordination in großen Organisationen

Sowohl Programme als auch funktionale Einheiten haben bestimmte Anforderungen. Programme und Funktionseinheiten können nach Produkt, Kundentyp, geografischem Gebiet usw. gruppiert werden. Wenn es zu viele und stark verstreute Kunden für ein Programm gibt unkonventionell die Verwendung von Merkmalen des geografischen Standorts als zusätzliche Dimension des volumetrischen Schemas der Organisationsstruktur (Abb. 10). In diesem Fall besteht Bedarf bei Regionalvertretern deren Aufgabe es ist, die Interessen derjenigen zu schützen, die das Produkt konsumieren oder von den Aktivitäten der Organisation als Ganzes betroffen sind. Regionalvertreter spielen die Rolle von externen Vermittlern, die die Programme und verschiedenen Aktivitäten der Organisation in der jeweiligen Region aus der Sicht derjenigen bewerten können, deren Interessen sie vertreten. Diese Informationen können in Zukunft vom Leitungsgremium, Koordinatoren und Abteilungsleitern verwendet werden. Durch den gleichzeitigen Erhalt dieser Informationen von allen regionalen Vertretern kann sich der Manager ein vollständiges Bild von der Wirksamkeit seines Programms im gesamten Dienstgebiet und in jeder Region machen. Dadurch kann er die verfügbaren Ressourcen rationaler auf die Regionen verteilen.

Die geografische Lage ist jedoch nicht das einzige Kriterium für die Organisation der Aktivitäten externer Vermittler; andere Kriterien können verwendet werden. Beispielsweise ist es für eine Organisation, die verschiedene Branchen mit Schmierstoffen beliefert, ratsam, Vertreter nicht nach Regionen, sondern nach Branchen (dies können Automobil, Luft- und Raumfahrt, Werkzeugmaschinenbau und andere Branchen sein) zu haben. Die öffentlich-rechtliche Organisation kann die Verantwortlichkeiten ihrer Vertreter auf der Grundlage der sozioökonomischen Merkmale der Nutzer festlegen.

Abb.10. 3D-Organigramm

Verantwortung teilen. Die betrachtete „multidimensionale“ Organisation hat etwas mit den sogenannten „Matrix-Organisationen“ gemeinsam. Letztere sind jedoch in der Regel zweidimensional und es fehlen viele der wichtigen Merkmale der diskutierten Organisationsstrukturen, insbesondere in Bezug auf die Finanzierung. Darüber hinaus haben alle einen gemeinsamen Nachteil: Mitarbeiter von Funktionseinheiten sind doppelt untergeordnet, was in der Regel zu unerwünschten Ergebnissen führt. Dieser am häufigsten festgestellte Mangel in Matrixorganisationen ist die Ursache der sogenannten „Berufsschizophrenie“.
Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur führt nicht zu den Schwierigkeiten einer Matrixorganisation. In einer mehrdimensionalen Organisation werden die Mitarbeiter der Funktionseinheiten, deren Ergebnisse vom Programmmanager gekauft werden, als externe Kunden behandelt und sind nur dem Funktionseinheitenmanager gegenüber rechenschaftspflichtig. Bei der Bewertung der Aktivitäten seiner Untergebenen sollte der Leiter der Funktionseinheit jedoch natürlich die vom Programmleiter abgegebenen Bewertungen der Qualität ihrer Arbeit verwenden. Die Position der Person, die das Funktionseinheitsteam leitet, das die Arbeit für das Programm erledigt, ist der eines Projektmanagers in einem Bau- und Beratungsunternehmen sehr ähnlich; er hat keine Unsicherheit darüber, wer der Eigentümer ist, aber er muss ihn als Kunden behandeln.

m Mehrdimensionale Organisationsstruktur und Programmfinanzierung. Die üblicherweise praktizierte (oder traditionelle) Finanzierung von Programmen ist nur eine Möglichkeit, Kostenschätzungen für die Fachabteilungen und Programme zu erstellen. Es geht nicht darum, Ressourcen und Wahlmöglichkeiten für Programmeinheiten bereitzustellen oder Funktionseinheiten zu verpflichten, Märkte innerhalb und außerhalb der Organisation unabhängig zu erobern. Kurz gesagt, die Programmförderung berücksichtigt in der Regel nicht die Besonderheiten der Organisationsstruktur und beeinträchtigt deren Flexibilität nicht. Diese Art der Mittelverteilung zwischen Funktionseinheiten garantiert nur die Durchführung von Programmen und ermöglicht gleichzeitig eine effizientere als übliche Bestimmung der Kosten ihrer Durchführung. Die mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, alle Vorteile der traditionellen Finanzierungsmethode beizubehalten und verfügt darüber hinaus über eine Reihe weiterer.

Vorteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, die Flexibilität der Organisation und ihre Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde interne und externe Bedingungen zu erhöhen. Dies wird erreicht, indem die Organisation in Einheiten aufgeteilt wird, deren Lebensfähigkeit von ihrer Fähigkeit abhängt, nachgefragte Waren zu wettbewerbsfähigen Preisen herzustellen und Dienstleistungen zu erbringen, die die Verbraucher benötigen. Diese Struktur schafft einen Markt innerhalb der Organisation, ob privat oder öffentlich, kommerziell oder gemeinnützig (gemeinnützig), und verbessert ihre Fähigkeit, auf die Bedürfnisse sowohl interner als auch externer Kunden einzugehen. Da die Struktureinheiten des „Multidimensionalen“ relativ unabhängig voneinander sind, können sie beliebig erweitert, reduziert, eliminiert oder verändert werden. Der Leistungsindikator jedes Bereichs hängt nicht von ähnlichen Indikatoren eines anderen Bereichs ab, was es dem Exekutivorgan erleichtert, die Aktivitäten der Bereiche zu bewerten und zu steuern. Sogar arbeiten ausführendes Organ in allen Aspekten seiner Tätigkeit autonom evaluiert werden kann.

Eine multidimensionale Struktur hemmt die Entwicklung von Bürokratie, indem sie verhindert, dass Funktionseinheiten oder Programme Opfer von Serviceeinheiten werden, deren Verfahren manchmal zum Selbstzweck werden und ein Hindernis für das Erreichen der von der Organisation gesetzten Ziele darstellen. Kunden innerhalb und außerhalb der Organisation kontrollieren die internen Anbieter von Produkten und Dienstleistungen; Lieferanten kontrollieren niemals Verbraucher. Eine solche Organisation orientiert sich eher am Zweck als am Mittel, während die Bürokratie durch die Unterordnung des Zwecks unter das Mittel gekennzeichnet ist.

Nachteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Allerdings kann eine mehrdimensionale Organisationsstruktur, obwohl sie einige wesentliche Mängel aufweist, die konventionellen Organisationen inhärent sind, dennoch nicht alle Mängel vollständig beseitigen. Eine solche strukturelle Organisation allein garantiert noch keine sinnvolle und interessante Arbeit auf niedrigeren Ebenen, aber sie erleichtert die Anwendung neuer Ideen, die zu ihrer Verbesserung beitragen.

Die Einführung einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur im Unternehmen ist nicht die einzige Möglichkeit, die Flexibilität der Organisation und ihre Sensibilität für veränderte Bedingungen zu erhöhen, aber eine ernsthafte Untersuchung dieser ermöglicht es Ihnen, die Vorstellungen der Menschen über die Fähigkeiten "flexibel zu machen". von Organisationen. Dieser Umstand sollte zur Entstehung neuer, noch fortschrittlicherer Organisationsstrukturen beitragen.