Strategiska ekonomiska zoner och strategiska ekonomiska centra. Strategiskt ekonomiskt centrum. Analys av en uppsättning strategiska ekonomiska zoner

Här förstås en strategisk ekonomisk zon som ett separat segment av den miljö som företaget har (eller vill få) tillgång till. Ett strategiskt affärscenter är en intern organisatorisk enhet som ansvarar för att utveckla ett företags strategiska positioner inom ett eller flera strategiska affärsområden.

Inom högskolans ram kan det strategiska ekonomiska centrumet enligt vår mening kännetecknas av följande drag

Uppenbarligen, när man bygger ledning på divisionsbasis, tilldelas separata affärsenheter - (fakulteter), utbildnings- och forskningscentra - rollen som strategiska ekonomiska centra.

Kombination (eller kombination). Denna operativa strategi för företaget integrerar det övervägda Olika typer privata strategier för strategiska ekonomiska zoner eller strategiska ekonomiska centra. Denna strategi är typisk för de flesta stora företag(organisationer) med bred sektoriell och regional diversifiering operativ verksamhet... Följaktligen är investeringsstrategin för sådana företag (organisationer) differentierad i samband med individuella objekt för strategisk förvaltning, underordnad olika strategiska mål för deras utveckling.

Lösningen på detta problem i den ekonomiska litteraturen föreslås genomföras genom att dela upp den i decentraliserade centra - strategiska affärsenheter (SCU), strategiska affärscentra (SCC). Tanken bakom denna uppdelning är att varje, till exempel, en zon eller ett centrum kan betraktas som en självständig verksamhet. Så till exempel markeras "strategiska affärsområden", som kännetecknas av följande funktioner

Definitionen av SZH sker oberoende av företagets struktur och dess produkter. Efter separationen av SZH bildas ett strategiskt ekonomiskt centrum, vilket är en intern organisatorisk enhet som ansvarar för utvecklingen av företagets strategiska positioner i en eller flera ekonomiska zoner. Strategic Business Center) ansvarar för val av verksamhetsområde, utveckling av konkurrenskraftiga produkter och försäljningsstrategier.

V senaste åren tilldelningen av strategiska ekonomiska centra som leds av den "ledande typen av verksamhet" (vice vd med ansvar för den underordnade marknaden) anses lovande.

Produktions- och affärsenheter grupperades i strategiska affärscentra (SCC), fokuserade på en specifik försäljningsmarknad för produkter (tjänster) och komplext tillhandahållande av resurser. SCC fick förtroendet med långsiktiga produktions- och försäljningsplaner, vilket blev del av företagets långsiktiga plan. Ett viktigt inslag i den genomförda omorganisationen var att SCC skapades på olika nivåer i ledningshierarkin på koncernledningsnivå av avdelningar, på avdelningsnivå och inom produktionsavdelningar. Förstärkningen av verksamhetens strategiska fokus kan med andra ord spåras i alla befintliga ledningsstrukturer.

Företag har enorma mängder marknadsförings- och finansdata till sitt förfogande som aldrig kan användas för att fatta marknadsföringsbeslut om de inte är organiserade kring ett IIA. En av fördelarna med att skapa en IIA är att finansiell data omvandlas till en form som kan användas av marknadschefer. Traditionellt beräknas de uppgifter som kännetecknar företagets lönsamhet för redovisning och finansiell rapportering. Detta gav upphov till två problem. För det första kan dessa data vara alltför aggregerade (till exempel lönsamhet av divisioner eller strategiska affärscentra i företaget), vilket gör dem olämpliga för att fatta marknadsföringsbeslut på produktnivå, och för det andra kan godtycklig fördelning av marknadsföringskostnader på varor skapa felaktiga uppfattningar om deras verkliga lönsamhet.

Kom ihåg vad följande termer betyder: strategi, resursallokeringsprioriteringar, strategiskt mål, prognoser, portföljanalys, portföljplanering, strategisk ekonomisk zon, strategiskt ekonomiskt centrum.

Vad är förhållandet mellan begrepp och strategiska ekonomiska centra

Om företaget är engagerat i en enskild branschverksamhet, då företagsnivå saknas och en strategi utvecklas för ett strategiskt ekonomiskt centrum eller en resultatenhet, d.v.s. på affärsnivå.

I det femte steget, förutom att sätta två grupper av uppgifter (kortsiktiga och strategiska), genomförs fördelningen av ansvaret för att göra en vinst från deras genomförande. Dessutom är det tilldelat operativa produktions- och ekonomiska enheter, och ansvar för strategisk utveckling- till strategiska affärscentra (SCH) eller strategiska affärsenheter (SCS) som utgör företagets (företagets) affärsportfölj.

Ett strategiskt investeringscenter är en oberoende strukturell enhet i ett företag (organisation), som specialiserar sig på att utföra vissa funktioner eller områden av investeringsverksamhet, säkerställa effektiv ekonomisk aktivitet i enskilda strategiska ekonomiska zoner och företaget som helhet. Investeringsstrategin för sådana centra är begränsad av de funktionella områdena för deras verksamhet och är underordnad uppgifterna för företagets allmänna strategiska investeringsförvaltning.

Organisationer för behörigt genomförande av strategisk planering måste tydligt identifiera sina produktionsområden och ekonomisk aktivitet, i annan terminologi - strategiska ekonomiska enheter (СХЕ), strategiska affärsenheter (SEB) eller affärscentra. Framväxten av SCU drevs av tillväxten i organisationens storlek och kraven för att säkerställa effektiv ledning. Ris. 2.1. kännetecknar dynamiken i kostnader för produktion (1) och förvaltning (2), samt totala kostnader (3). Från fig. 2.1. härav följer att organisationens storlek som helhet av ekonomiska skäl inte bör överstiga vissa storlekar, varefter uppgiften att dela upp organisationen uppkommer utifrån vissa organisatoriska och rättsliga principer. En av dessa principer är allokeringen av CXE.

För första gången implementerades detta tillvägagångssätt i det amerikanska företaget General Electrics struktur. Bildandet av strategiska affärsdivisioner har förvandlat företaget från en specialiserad elmotortillverkare till ett av de mest diversifierade företagen i USA. Bolaget hade cirka 200 autonoma filialer - profitcenter. Filialernas autonomi stred ofta mot företagens intressen, det var svårt att centralt hantera ett sådant antal strukturella divisioner, företagets effektivitet sjönk. Sålunda delades alla typer av företag in i 43 isolerade ekonomiska organisationer.

Produktion- Dessa är strategiska ekonomiska centra. En viktig ekonomisk grupp för förvaltningen av TNC är gruppnivån

Ett strategiskt affärscentrum (SCH) är en intern organisatorisk enhet som ansvarar för utvecklingen av företagets strategiska positioner inom ett eller flera ledningsområden och för slutresultatet av dess verksamhet. Den första sådana strukturella enheten introducerades av det amerikanska företaget General Electric, som tilldelade operativa och ekonomiska divisioner (produktionsavdelningar, försäljningsorganisationer) till SCS, ansvariga inte bara för planering och genomförande av strategin, utan också för det slutliga resultatet - vilket gör en vinst. Efter General Electric följde många andra amerikanska företag vägen att skapa SCH. Huvudkriteriet för bildandet av SCS är effektiviteten av utveckling i en specifik strategisk riktning, effektiv användning av teknik och en hög lönsamhetsnivå. Målen för strategisk planering är diversifiering av företagets verksamhet.

I företag i västeuropeiska länder och i Japan spelar produktionsenheterna en något annorlunda roll. Med övergången till en decentraliserad form av ledning spelar produktionsavdelningarna rollen som samordnare av verksamheten i sina dotterbolag, som har operativt, ekonomiskt, finansiellt och juridiskt oberoende. Samtidigt är dotterbolagen själva inte bara resultatenheter utan också ansvarscentra. Det senare innebär att de självständigt utvecklar strategiska produktionsinriktningar inom ramen för det produktsortiment som de tilldelats, bedriver forskning och utveckling, identifierar potentiella konsumenter av produkter, utför deras produktion och försäljning, tillhandahåller nödvändiga kapitalinvesteringar för modernisering av produktion, organisera det materiella och tekniska utbudet av sina företag. ... Som resultatenheter är de fullt ansvariga för den avkastning som fastställts av ledningen för företaget, upprätthåller oberoende balansräkningar och har separata resultaträkningar, som sammanställs i en enda form och ingår i företagets konsoliderade balansräkning. . Produktionsavdelningens funktioner inkluderar kontroll och koordinering av verksamheten i de dotterbolag som tilldelats den, vanligtvis enligt följande kritiska områden forskning, produktion, försäljning, ekonomi.

Det primära analysobjektet för strategisk planering är det strategiska ledningens centrum, som förenar flera produktionsavdelningar i företaget, agerar på marknaden som en oberoende ekonomisk enhet - vinstens centrum.

Vi tror att konceptet med strategiska ekonomiska zoner och strategiska ekonomiska centra 2, formulerat av I. Ansoff, är mycket fruktbart.

Utomlands kallas de strategiska ekonomiska centra (SCC). De är en strukturell enhet inom frakten med ekonomiskt oberoende, bildad enligt principen om teknologi, sortiment, konsumentenhet för motsvarande produkter och tjänster som utvecklas, produceras och säljs på marknaden.

Det är inte lätt att implementera synergiprinciperna i diversifierade företag. Chefer för strategiska ekonomiska centra, som inte är kopplade till andra SCCs av intressen, undviker att bli beroende av varandra. Därför måste företagets ledning anstränga sig mycket för att bevisa vikten av denna princip för cheferna för de strukturella enheterna.

Och den sista. Bolagets verksamhet kan diversifieras i flera riktningar medan en separat inriktning ofta motsvarar en division som ägnar sig åt att serva en viss grupp konsumenter och vänder sig mot vissa konkurrenter. Varje riktning kan vara autonom vad gäller strategi, d.v.s. att bilda ett strategiskt ekonomiskt centrum (SBU - strategisk affärsenhet). Huvudkomponenten i företagsplanen är allokeringen av resurser för varje sådan enhet. Strategiska beslut på företagsnivå involverar vanligtvis förvärv, avyttringar och andra former av diversifiering. Här är marknadsplaneringens roll också att identifiera möjligheter och hot som kommer ifrån

I de tidiga stadierna började strategiutvecklingen med att definiera "vilken bransch företaget är i." Detta var den allmänt accepterade synen på gränserna som skilde företaget åt och angav de yttre gränserna för tillväxt och diversifiering som det kunde göra anspråk på. Till exempel T. Levitt, som på 60-talet fördömde järnväg och oljebolag för att de inte kunde fastställa innehållet i sina företagande verksamhet, bjöd in dem att deklarera sin branschtillhörighet - den första till transport, den andra till energi.

I tidiga strategers ögon, definiera "den bransch där vi verkar" och ta reda på styrkorna och svagheter företaget var liktydigt med att markera gränserna för uppmärksamhet till traditionella affärsområden.

I början av 60-talet hade de flesta medelstora företag och alla stora utan undantag förvandlats till komplex som förenar produktionen av olika produkter och går in på många produktmarknader med den. Och om de flesta av dessa marknader under första hälften av århundradet växte snabbt och behöll sin attraktivitet, var utsikterna för deras utveckling mycket olika i början av 60-talet - från högkonjunktur till nedgång. Denna diskrepans har uppstått på grund av skillnader i graden av mättnad av efterfrågan, lokala ekonomiska, politiska och sociala förhållanden, konkurrens och takten för teknikförnyelse.

Det blev mer och mer uppenbart att framsteg inom nya branscher inte på något sätt skulle hjälpa företaget att lösa alla sina strategiska problem eller utnyttja alla möjligheter, eftersom nya uppgifter uppstod just inom den traditionella verksamhetens sfär. Därför fokuserade strategianalys alltmer på perspektiven för den uppsättning branscher som företaget redan var involverat i. Följaktligen var det första steget i analysen inte längre att "definiera den bransch som företaget verkar i", utan utvecklingen av idéer om helheten av de många aktiviteter som företaget är engagerat i.

Detta krävde att cheferna radikalt ändrade sin synvinkel. I mitten av århundradet var jag tvungen att lära mig att se företagets framtidsutsikter som om "inifrån", uppfatta dess framtid genom ögonen på olika organisatoriska enheter och i termer av de traditionella grupperna av produkter som produceras av företaget. Utsikter fastställdes vanligtvis genom att extrapolera resultatet för företagets divisioner. Men i början av 1970-talet betjänade varje division vanligtvis en hel grupp av marknader med mycket olika perspektiv och samtidigt kunde flera divisioner arbeta inom samma efterfrågansområde. Extrapolering av tidigare prestandaresultat förlorade sin tillförlitlighet och, viktigast av allt, tillät inte bedömning möjliga förändringar miljöförhållanden i all sin mångfald. Därför var jag tvungen att lära mig att "se utanför", att studera företagets miljö utifrån individuella trender, faror, möjligheter som uppstår från tillståndet i denna miljö.

Enheten för en sådan analys är den strategiska ekonomiska zonen (SZH) - ett separat segment av miljön som företaget har (eller vill få) tillgång till. Det första steget i strategianalys är att identifiera lämpliga områden, undersöka dem utanför förhållandet till företagets struktur eller dess nuvarande produkter. Resultatet av en sådan analys är en bedömning av det perspektiv som öppnar sig på detta område för vem som helst. För en erfaren konkurrent när det gäller tillväxt, vinstmarginaler, stabilitet och teknik till nästa steg, behövs denna information för att bestämma exakt hur företaget ska konkurrera med andra företag inom det relevanta området.

Bedömningen av perspektivet ur den yttre miljöns synvinkel gjordes först i det amerikanska försvarsdepartementet av R.

I entreprenörsvärlden blev det amerikanska företaget General Electric initiativtagare och föreslog, förutom detta koncept, idén om ett strategiskt affärscentrum (SCC) - en intern organisatorisk enhet som ansvarar för utvecklingen av företagets strategiska positioner i en eller fler ekonomiska zoner.

Förhållandet mellan begreppen en strategisk ekonomisk zon och ett strategiskt ekonomiskt centrum visas i fig. 2.2.1. Den övre delen av figuren visar att SZH kännetecknas av både en viss typ av efterfrågan (behov) och en viss teknik. Till exempel, före 1950, möttes behovet av att förstärka svaga elektriska signaler med vakuumrörsteknik. Transistorn uppfanns 1948 och blev stöttepelaren i konkurrensen inom halvledarteknik.

Behovet av att förstärka svaga signaler tillsammans med halvledarteknik är en SZX, vars utsikter började blekna efter 1950. Samma behov plus transistorteknologi är ett annat område, extremt lovande på den tiden.

Som detta exempel visar, så snart en teknologi ersätts av en annan, blir problemet med deras korrelation för företaget en fråga om det viktigaste strategiska valet: att behålla (och hur länge) den traditionella tekniken eller byta till en ny. , på grund av vilket en viss del av företagets produkter blir föråldrade. ... Det finns många exempel på hur företag som inte drar nytta av utvecklingen av SZH behåller sina gamla produkter även efter att de blivit föråldrade.

Ris. 2.2.1. Strategiska ekonomiska zoner och strategiska ekonomiska centra

Som den nedre delen av fig. 1, efter att ha valt en SZH, måste företaget utveckla ett lämpligt produktsortiment. Ansvaret för val av verksamhetsområde, utveckling av konkurrenskraftiga produkter och marknadsföringsstrategier ligger på SCC. När produktsortimentet väl är utvecklat faller ansvaret för att realisera vinsten på strömmens divisioner kommersiell verksamhet.

När ett företag först tar upp detta koncept måste det själv avgöra en viktig fråga om karaktären av relationen mellan avdelningar - strategiska och kommersiella.

För att undvika detta dubbla strategiska ansvar hittade General Electric en annan lösning. Hon gjorde det hårda arbetet - hon fördelade sina avdelningar för aktuell kommersiell verksamhet (grupper av fabriker, designbyråer, försäljningskontor, etc. - Ungefär vetenskaplig red.) mellan SCC så att de senare inte bara ansvarade för planering och genomförande av strategi, men också för slutresultatet – att göra vinst.

Detta tillvägagångssätt gjorde det möjligt att bli av med överföringen av strategin "across the road" och gjorde SCC ansvarigt för både vinster och förluster. Men, som General Electric och andra företag har funnit, motsvarar den befintliga organisationsstrukturen inte helt det nyskapade SCC, vilket gör det omöjligt att dela ansvaret tydligt och entydigt.

Den tredje lösningen är att omorganisera företaget på basis av SCC så att var och en av dem motsvarar en uppdelning av den nuvarande kommersiella verksamheten. Detta alternativ, som vid första anblicken är så enkelt, har sina egna svårigheter, eftersom huvudkriteriet för bildandet av SCC inom organisationen - effektiviteten av utveckling i denna strategiska riktning - bara är en av de definierande parametrarna organisationsstruktur rent generellt. Det finns andra: effektiv användning av teknik och hög lönsamhet. Omorganisation baserad på SCC, samtidigt som man maximerar effektiviteten av strategiskt beteende, kan samtidigt minska företagets lönsamhet eller helt enkelt visa sig vara en omöjlig uppgift av någon anledning relaterad till teknik (i kapitel 4.3. Vi kommer att överväga problemet med att anpassa strategiskt utvecklingen med nuvarande verksamhet inom organisationsstrukturen).

Av ovanstående framgår att problemet med ansvarsfördelningen mellan företagets SCC inte på något sätt är enkelt och dess lösning kan vara olika varje gång. Ändå är det redan välkänt av erfarenhet att begreppet SZH och SZH är nödvändigt verktyg ge företaget en tydlig uppfattning om hur dess miljö kan bli i framtiden, vilket är oerhört viktigt för att fatta effektiva strategiska beslut.

Organisatoriska planeringsstrukturer

Planeringsprocessen innefattar:

För det första organisationens högsta ledning;

För det andra, planeringsteamet;

För det tredje, cheferna och specialisterna på avdelningarna.

Idealet, som redan nämnts, är en sådan situation när alla anställda i organisationen är involverade i diskussionen och utarbetandet av planer.

Hur är ansvaret fördelat mellan deltagarna i planerade aktiviteter?

Högsta ledningenär arkitekten bakom planprocessen, definierar dess huvudfaser och planeringssekvens.

Högsta ledningen måste göra planeringsprocessen tillgänglig och begriplig för varje anställd i organisationen, han måste kunna involvera sina anställda i den så mycket som möjligt.

En annan funktion för högsta ledningen är att formulera företagets strategi och fatta strategiska planeringsbeslut. Företagets ledning bestämmer de allmänna målen för dess utveckling och de viktigaste sätten att uppnå dem. Strategiutveckling kräver analytisk förmåga och storskaligt tänkande från ledningen.

Mellan- och lägre ledning, och specialister divisioner är engagerade i utvecklingen av verksamhetsplaner. Specialisternas uppgifter inkluderar också analys av organisationens interna och externa miljö, göra prognoser. Avdelningschefer och heltidsanställdaär eniga i att utvärdera alternativa strategier som föreslås för organisationen.

Planeringsgruppens funktioner kommer att diskuteras separat i något av följande stycken.

De senaste åren, i många stora organisationer, fungerar

strategisk planering överförs till avdelningar, det vill säga det finns decentralisering koncernintern planering.

Denna process utförs enligt följande.

1. Organisationens hela utbud av aktiviteter är uppdelat i huvudsegment - det finns en "strategisk segmentering" (termen föreslogs av ett välkänt företag som specialiserat sig på analys och utveckling av strategier - "Boston Consulting Group" - BCG ).

2. Det sker en omfördelning av strategiska befogenheter till förmån för segmentledare.

Den högsta administrationen förblir ansvarig för den allmänna riktningen för organisationens utveckling: placeringen och strukturen för kapitalinvesteringar, den totala produktionsvolymen och vinster. Dessutom fastställer den centrala ledningen resursrestriktioner (främst ekonomiska) för verksamheten på lägre nivåer.

Decentralisering av planeringstjänsten genomförs - antalet centrala avdelningar minskas, planeringsavdelningar skapas i fält.

3. Ett strategiskt ekonomiskt centrum (SCC) håller på att bildas på nivån för en separat underavdelning. Han utvecklar och implementerar sitt eget strategiska planer... Exempel på företag som har skapat SCC är det välkända amerikanska företaget General Electric, det brittiska företaget Imperial Chemical Industries och några andra.

Fördelar med SCC:

=> SCC låter dig mest noggrant ta hänsyn till de ekonomiska förhållandena på nivån för enskilda stora divisioner, skapar möjligheter för mer flexibel anpassning av divisioner till konsumenter, till den yttre miljön som helhet;

=> inom ramen för SCC minskar tiden för vidarebefordran av grundläggande information, beslutsfattandet påskyndas;

=> existensen av SCC möjliggör ett bredare deltagande av arbetare i planeringen av deras verksamhet.

Nackdelar med SCC:

=> informationsöverbelastningen hos företagets högsta ledning ökar kraftigt, eftersom information nu genereras samtidigt på flera ställen; => det finns ett hot om att själva strategin och taktiken för organisationens agerande kommer att begravas under lavinerna av planerade aktiviteter i jordbrukscentret och företagets centrala tjänster (överutbud av planering);

=> det finns en fara att urholka företagens mål och ersätta dem med en mängd okoordinerade mål för avdelningarna.

Om en uttalad tendens för stora företag är decentralisering av planeringsaktiviteter, så strävar små organisationer tvärtom efter en större centralisering av planeringen, skapandet och utbyggnaden av en central planeringstjänst.

3. INNEHÅLL OCH ORGANISATION AV INTERN PLANERING

3.3. Planeringsplaner i en ekonomisk organisation

3.3.3. Strategiska affärscentra

På senare år har i många stora organisationer flyttats strategiska planeringsfunktioner till avdelningar, dvs. decentralisering koncernintern planering. Denna process utförs enligt följande.

1) Organisationens hela utbud av aktiviteter är uppdelat i huvudsegment - "strategisk segmentering" förekommer (termen föreslogs av ett välkänt företag som specialiserat sig på analys och utveckling av strategier - "Boston Consulting Group" - BCG).

2) Det sker en omfördelning av strategiska befogenheter till förmån för segmentledare.

Den högsta administrationen förblir ansvarig för den allmänna riktningen för organisationens utveckling: placeringen och strukturen för kapitalinvesteringar, den totala produktionsvolymen och vinster. Dessutom fastställer den centrala ledningen resursrestriktioner (främst ekonomiska) för verksamheten på lägre nivåer.

Decentralisering av planeringstjänsten genomförs - antalet centrala avdelningar minskas, planeringsavdelningar skapas i fält.

3) Ett strategiskt ekonomiskt centrum (SCC) bildas på en separat enhetsnivå. Han är engagerad i utvecklingen och genomförandet av sina egna strategiska planer. Exempel på företag som har skapat SCC är det välkända amerikanska företaget General Electric, det brittiska företaget Imperial Chemical Industries och några andra.

Fördelar med SCC:

SCC låter dig ta hänsyn till de mest exakta ekonomiska förhållandena på nivån för enskilda stora divisioner, skapar möjligheter för mer flexibel anpassning av divisionen till konsumenter, till den yttre miljön som helhet;

Inom ramen för SCC minskar tiden för vidarebefordran av grundläggande information, beslutsfattandet påskyndas;

Existensen av SCC möjliggör ett bredare deltagande av arbetare i planeringen av deras verksamhet.

Nackdelar med SCC:

Informationsöverbelastningen hos företagets högsta ledning ökar kraftigt, eftersom information nu genereras samtidigt på flera ställen;

Det finns ett hot om att själva strategin och taktiken för organisationens agerande kommer att begravas under lavinerna av planerade aktiviteter i jordbrukscentret och företagets centrala tjänster (överutbud av planering);

Strategiska ekonomiska zoner - SZH (strategicbusinessunit - SBU) - en gruppering av affärszoner baserad på tilldelningen av några strategiskt viktiga element som är gemensamma för alla zoner. Sådana element kan innefatta ett överlappande utbud av konkurrenter som är relativt nära varandra strategiska mål, möjligheten till enhetlig strategisk planering, gemensamma nyckelfaktorer för framgång, teknisk kapacitet.

Den administrativa betydelsen av SZH-konceptet är att det gör det möjligt för diversifierade företag att rationalisera organisationen av olika affärsområden. SBA hjälper också till att minska komplexiteten i att utarbeta en företagsstrategi och samspelet mellan ett företags affärsområden över branscher.

SZH kan betraktas som ett separat segment av marknadsmiljön, som företaget har eller vill ha tillgång till.

Strategiska ekonomiska zoner och strategiska ekonomiska centra

Strategi är ett komplext och potentiellt kraftfullt verktyg som det moderna företaget kan motstå förändrade förutsättningar med. Men detta är inte ett lätt verktyg, och dess implementering och användning är inte billig, även om det motiverar sig med intresse. Strategi är ett verktyg som på allvar kan hjälpa ett företag som befinner sig i en miljö av instabilitet som har förlorat sin prestige. Därför förtjänar strategin den största uppmärksamheten som ett ledningsverktyg, men vi måste inse att den inte på något sätt kompletterar det naturliga beteendet hos personer som arbetar i organisationen, och de behandlar det utan någon entusiasm.

När strategisk planering trädde i kraft på 1960-talet blev diversifiering av byråns verksamhet huvudfokus. Som, på grund av teknikens instabilitet, förändringar i konkurrensmiljön, nedgång i tillväxttakten, uppkomsten av sociopolitiska restriktioner, etc. antalet uppgifter av strategisk karaktär ökade blev det mer och mer uppenbart att genom att helt enkelt lägga till nya typer av verksamheter var det omöjligt att lösa alla problem som uppstått. Därför, på 70-talet, bytte strategers uppmärksamhet från diversifiering till att manipulera en hel uppsättning branscher, typer av aktiviteter som företaget är specialiserat på.

Detta påskyndades av det faktum att olika sorter de aktiviteter som företaget behärskar började gradvis divergera mer och mer sinsemellan på sådana indikatorer som utsikter för ytterligare tillväxt, lönsamhet och strategisk sårbarhet för företaget. Det största bidraget till konceptet med ett företags industrirekryteringsanalys gjordes av Boston Advisory Group (BCG), som föreslog en metod som kallas "BCG-matrisen". Andra har utvecklat det ursprungliga konceptet med nya, större matriser.

I de tidiga stadierna började strategiutvecklingen med att definiera "vilken bransch företaget är i." Detta var den allmänt accepterade synen på gränserna som skilde företaget åt och angav de yttre gränserna för tillväxt och diversifiering som det kunde göra anspråk på. I tidiga strategers ögon var att definiera "den bransch där vi verkar" och ta reda på företagets styrkor och svagheter liktydigt med att definiera gränserna för fokus på traditionella affärsområden.

I början av 1960-talet förvandlades de flesta medelstora företag och alla stora utan undantag till komplex som förenar produktionen av olika produkter och går in på många produktmarknader med den. Och om de flesta av dessa marknader under första hälften av århundradet växte snabbt och behöll sin attraktivitet, var utsikterna för deras utveckling mycket olika i början av 60-talet - från högkonjunktur till nedgång. Denna diskrepans har uppstått på grund av skillnader i graden av mättnad av efterfrågan, lokala ekonomiska, politiska och sociala förhållanden, konkurrens och takten för teknikförnyelse.

Det blev mer och mer uppenbart att framsteg inom nya branscher inte på något sätt skulle hjälpa företaget att lösa alla sina strategiska problem eller utnyttja alla möjligheter, eftersom nya uppgifter uppstod just inom den traditionella verksamhetens sfär. Därför fokuserade strategianalys alltmer på perspektiven för den uppsättning branscher som företaget redan var involverat i. Följaktligen var det första steget i analysen inte längre att "definiera den bransch som företaget verkar i", utan utvecklingen av idéer om helheten av de många aktiviteter som företaget är engagerat i.

Detta krävde att cheferna radikalt ändrade sin synvinkel. I mitten av århundradet var det nödvändigt att lära sig att se företagets framtidsutsikter som om "inifrån", uppfatta dess framtid genom ögonen på olika organisatoriska enheter och från de traditionella produktgruppernas synvinkel. av företaget. Utsikter fastställdes vanligtvis genom att extrapolera resultatet för företagets divisioner. Men i början av 1970-talet tjänade varje division vanligtvis en hel grupp av marknader med mycket olika perspektiv och samtidigt kunde flera divisioner arbeta inom samma efterfrågeområde. Extrapolering av tidigare prestandaresultat förlorade sin tillförlitlighet och, viktigast av allt, gjorde det inte möjligt att bedöma möjliga förändringar i miljöförhållanden i alla deras mångfald. Därför var jag tvungen att lära mig att "se utanför", att studera företagets miljö utifrån individuella trender, faror, möjligheter som uppstår från tillståndet i denna miljö.

Enheten för en sådan analys är den strategiska ekonomiska zonen (SZH) - ett separat segment av miljön som företaget har (eller vill få) tillgång till. Det första steget i strategianalys är att identifiera lämpliga zoner, utforska dem utanför förhållandet till företagets struktur eller dess nuvarande produkter. Resultatet av en sådan analys är en bedömning av det perspektiv som öppnar sig på detta område för vem som helst. För en erfaren konkurrent när det gäller tillväxt, vinstmarginaler, stabilitet och teknik till nästa steg, behövs denna information för att bestämma exakt hur företaget ska konkurrera med andra företag inom det relevanta området.

Ett miljöperspektiv genomfördes först vid det amerikanska försvarsdepartementet av R. McNamara och J. Hitch, som utvecklade principen om separata stridsuppdrag - den militära motsvarigheten till konceptet strategiska ekonomiska zoner.

Efter att ha valt en SZH måste företaget utveckla ett lämpligt produktsortiment. Ansvaret för val av verksamhetsområde, utveckling av konkurrenskraftiga produkter och marknadsföringsstrategier ligger på SCC. När sortimentet väl är utvecklat faller ansvaret för att realisera vinsten på affärsenheten i den aktuella verksamheten.

När ett företag först tar upp detta koncept måste det själv avgöra en viktig fråga om karaktären av relationen mellan avdelningar - strategiska och kommersiella. Till exempel, McNamara, som började utveckla detta koncept, fann att huvudtyperna av taktiska styrkor - armén, flottan, flygvapnet och marinsoldater - stör och ofta motsäger varandra i att lösa de separata stridsuppdragen för strategisk avskräckning, USA:s luftförsvar , begränsade militära operationer etc. e. McNamaras lösning var att skapa nya divisioner som strategiskt planerar respektive segregerade uppgifter. De strategiska beslut som utvecklas av dem skickas "över vägen" - till relevanta avdelningar för implementering. Således, enligt McNamaras plan, var de strategiska divisionerna endast ansvariga för utvecklingen av den planerade strategin, och avdelningarna - för dess genomförande. Denna uppdelning orsakade förvirring och en förlust av samordning, särskilt på grund av att vissa avdelningar ofta skötte de strategiska enheternas ansvar. Så till exempel var både flottan och militärflyget ansvariga för utvecklingen av individuella funktioner för strategisk avskräckning.

För att undvika detta dubbla strategiska ansvar hittade General Electric en annan lösning. Hon gjorde det hårda arbetet - hon fördelade sina avdelningar för den aktuella kommersiella verksamheten (grupper av fabriker, designbyråer, försäljningskontor, etc.) mellan SCC så att de senare ansvarade inte bara för planering och genomförande av strategin, utan också för det slutliga resultatet - att göra en vinst.

Detta tillvägagångssätt gjorde det möjligt att bli av med överföringen av strategin "across the road" och gjorde SCC ansvarigt för både vinster och förluster. Men, som General Electric och andra företag har funnit, motsvarar den befintliga organisationsstrukturen inte helt de nyskapade Strategic Business Centers (SCC), vilket gör det omöjligt att dela ansvaret tydligt och entydigt.

Den tredje lösningen är att omorganisera företaget på basis av SCC så att var och en av dem motsvarar en uppdelning av den nuvarande kommersiella verksamheten. Detta alternativ, som vid första anblicken är så enkelt, har sina egna svårigheter, eftersom huvudkriteriet för bildandet av SCC inom organisationen - effektiviteten av utveckling i denna strategiska riktning - bara är en av de definierande parametrarna för organisationsstrukturen som en hel. Det finns andra: effektiv användning av teknik och hög lönsamhet. Omorganisation baserad på SCC, samtidigt som man maximerar effektiviteten av strategiskt beteende, kan samtidigt minska företagets lönsamhetsindikatorer eller helt enkelt visa sig vara en omöjlig uppgift av någon anledning relaterad till teknik.

Det framgår av ovanstående att problemet med ansvarsfördelningen mellan företagets SCC inte på något sätt är enkelt och dess lösning kan vara olika varje gång. Ändå är det redan ganska välkänt av erfarenhet att konceptet SZH och SZH är ett nödvändigt verktyg som ger ett företag en tydlig uppfattning om hur dess miljö kan bli i framtiden, vilket är oerhört viktigt för att fatta effektiva strategiska beslut .