Vad är avdelningens struktur. Ledningsorganisationsstruktur. Divisionsorganisationsstruktur

Skicka ditt bra arbete i kunskapsbasen är enkel. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara mycket tacksamma för dig.

Liknande dokument

Syfte och aktiviteter för de huvudsakliga underavdelningarna i Mechel-Koks LLC-anläggningen, utförda funktioner. Beskrivning av verksamheten vid avdelningen för intern kontroll av företaget. Dokumentationsstöd för företaget, använda program för styrautomatisering.

övningsrapport, tillagd 07/11/2011


Studie av kvalitetssammansättning och struktur som ett objekt för ledning. Bedömning av kvalitetsledningssystemet för företaget ZAO "Pribor-S". Analys av kostnaden för kvalitetssäkring i organisationen. Övergripande övervakning av prestanda för kvalitetsförbättringsindikatorer.

term paper lagt till 29/01/2013


Kärnan och innehållet i affärsprocesser. Metoder för att bedöma informationsresurser i företaget. Egenskaper för företagets verksamhet OAO Nizhnekamskshina. Analys av kvalitetsledningssystemet och bedömning av tillhandahållandet av informationsresurser.

avhandling, tillagd 30/06/2014


Uppdrag och syfte med "Planet Auto" LLC; uppgifter och funktioner på avdelningar; ledningsstruktur. Företagsresurssystem, organisatorisk och teknisk support. Tjänsteproduktionsteknik; analys av indikatorer för finansiell och ekonomisk aktivitet.

övningsrapport, tillagd 23/10/2012


En kort analys av aktiviteterna för IP Dereviankin D.S. Bedömning av informationsteknik och företagssystem. Beskrivning och urval av 1C-CRM baserat på funktionell kostnadsanalys. Den ekonomiska motiveringen för valet och organisationen av genomförandet av 1C-CRM i företaget.

term paper, tillagd 2015-02-11


Studie av ledningsstrukturen för handelsföretaget i "Sibiriada" -butiken, dess huvudsakliga avdelningar och divisioner. Personalledning av organisationen och butikschefs funktioner. Informationsflöden och företagskultur i företaget.

övningsrapport, tillagd 2014-12-23


Företagets egenskaper som ledningsobjekt. Analys av tillståndet i företagets automatiseringsprocess. Funktioner i säljledning, på exemplet med Unitary Enterprise "MMZ uppkallat efter SI Vavilov". Praktisk användning av utmatningsdokumentet. Produkternas struktur.

test, tillagd 09/29/2010

En strukturell enhet är en strukturell del av en organisation som utför vissa produktions- eller funktionella uppgifter inom ramen för stadgar och arbetsbeskrivningar för anställda.

Juridiska aspekter av arbetet med strukturella avdelningar

En strukturell enhet kan inte betraktas isolerat från ett företag, eftersom den inte är utrustad med juridiskt eller ekonomiskt oberoende. I enlighet med lagstiftningen kan följande egenskaper hos dessa strukturella enheter särskiljas:

• om företagets ledning har beslutat att det är nödvändigt att skapa en strukturell enhet, finns det inget behov eller någon skyldighet att rapportera detta till registreringsmyndigheterna.
• registrering hos skattemyndigheter, pensions- och försäkringsfonder krävs inte;
• separata redovisningsdokument sparas inte för den strukturella enheten, och dess verksamhet återspeglas i organisationens allmänna balansräkning;
• ingen separat statistisk kod tilldelas för denna länk;
• det är inte tillåtet att öppna separata bankkonton för en strukturell enhet.

Föreskrifter om underavdelningar

Strukturenhetens verksamhet utförs på grundval av en särskild bestämmelse, som utvecklas av företagets ledning i enlighet med de fastställda lagstiftningsnormerna. Dokumentet innehåller följande huvudavsnitt:

• allmänna bestämmelser där beskrivningen av själva företaget görs, liksom avsikter att skapa en specifik organisationsstruktur;
• en översikt över antalet och sammansättningen av personal, både generellt och för varje division;
• funktioner som ska utföras av den strukturella länken;
• definiera målen för dess verksamhet, liksom att sätta upp mål som ska säkerställa att de uppnås;
• utnämning av divisionernas ledning, liksom definitionen av deras uppdrag;
• en beskrivning av mekanismerna för interaktion mellan strukturella enheter, liksom med styrande organ;
• fastställande av ansvaret för enheten som helhet, liksom chefen och enskilda anställda personligen;
• ordningen för likvidation av strukturlänken med en indikation på förfarandet, liksom väsentliga skäl.

Krav på strukturella enheter

För att säkerställa kontinuerligt effektivt arbete måste konstruktionsenheten uppfylla ett antal obligatoriska krav, nämligen:

• underordning bör vara centraliserad, det vill säga var och en av de anställda ska vara ansvariga direkt mot chefen för denna strukturella länk, som i sin tur regelbundet rapporterar till VD;
• avdelningens arbete bör vara flexibelt, med möjlighet att snabbt svara på eventuella förändringar både inom organisationen och i den yttre miljön;
• varje strukturell enhets arbete måste vara strikt specialiserat (det vill säga länken måste vara ansvarig för ett visst verksamhetsområde);
• belastningen på en chef bör inte vara för stor (högst 20 personer när det gäller mellanledningen);
• oavsett dess funktionella syfte måste enheten på alla möjliga sätt säkerställa besparingar av ekonomiska resurser.

Funktioner av strukturella indelningar

Varje strukturell enhet i organisationen uppmanas att utföra vissa funktioner, vilket återspeglas i motsvarande förordning. Deras innehåll beror på länkens omfattning och typ av aktivitet. Vid utveckling av funktioner bör vägledning baseras på följande krav:

• utformningen av funktioner innebär samtidig inställning av uppgifter för att uppnå dem;
• beteckningen av funktioner i dokumentet utförs i fallande ordning (från huvud till sekundär);
• olika strukturella uppdelningar bör inte överlappa och upprepas;
• om länken har vissa kopplingar till andra strukturella enheter, bör deras funktioner samordnas för att undvika motsättningar;
• alla avdelningar bör vara tydligt numeriska eller tidsmässiga för att ge möjlighet att bedöma kvaliteten på arbetet.
• Vid utveckling av funktioner bör man uppmärksamma att de inte går utöver ledningens befogenheter eller rättigheter.

Avdelningsledning

Liksom företaget som helhet behöver alla dess länkar effektiv hantering. Chefen för den strukturella enheten är direkt ansvarig för denna uppgift. Det bör noteras att metoderna och modellerna för hantering kan väljas av de lokala myndigheterna oberoende eller delegeras ovanifrån.

Beroende på avdelningens omfattning, liksom chefens ansvarsområde, har denne rätt att delegera vissa befogenheter till sina underordnade. Samtidigt måste ett strikt rapporterings- och kontrollsystem följas. Det yttersta ansvaret för arbetets resultat ligger enbart på chefen.

Aktiviteter bör organiseras enligt följande:

• i början av perioden genomför chefen planering, vilket är fastställt i relevanta dokument;
• sedan sker en kontinuerlig övervakning av resultat från arbetet för att kunna reagera på avvikelser i tid;
• i slutet av rapporteringsperioden kontrolleras om de resulterande indikatorerna överensstämmer med de planerade.

Slutsatser

Organisationens strukturella enhet är dess huvudsakliga arbetscell, som utför vissa funktioner som regleras av den relevanta förordningen. Det bör noteras att en sådan strukturell uppdelning endast är tillrådlig inom ramen för ett stort företag, eftersom i små företag kan befogenheter fördelas mellan enskilda anställda.

Det är viktigt att organisera ett effektivt samspel mellan olika strukturella enheter. Deras funktioner bör inte kopieras eller motsäga varandra. Särskild uppmärksamhet ägnas åt frågan om ledarskapets organisation. Ledningen för den strukturella enheten, även om den har breda befogenheter när det gäller ledningen, åtar sig ändå att strikt följa alla order och krav från generaldirektören.

Organisationens strukturella uppdelningar är grunden för de olika formationerna. De bör vara så lämpliga som möjligt för den verksamhet som utförs och vara mest effektiva för att utföra sina direkta uppgifter.

allmän information

I små organisationer är en vanlig situation när utförandet av en funktion tilldelas en specifik anställd eller han utför flera uppgifter. När de växer gör flera arbetare redan detsamma. I detta utvecklingsskede blir det nödvändigt att förena dessa personer i vissa divisioner, kallade avdelningar, grupper, sektioner, sektioner, enheter, workshops. Detta görs för att optimera hanteringen. De utförda funktionerna används som en samlande faktor. Så bildas organisationens strukturella uppdelningar.

Specificitet

Skapandet av enheter baseras på data om typ av aktivitet, antal personal, plats och andra egenskaper. Tänk på detta exempel: ett företag gör betongblock, en reklamavdelning ansvarar för försäljningen och bokföringen är i händerna på bokföringsavdelningen. Men samtidigt är det en betydande skillnad mellan de olika aktörerna. Så strukturella avdelningar i en byggnadsorganisation skiljer sig väsentligt från vad som finns i sammansättningen av bankinstitut. Specificiteten i samordningen av åtgärder vid olika avdelningar beaktas också. Ju större organisationen är, desto viktigare blir frågan om styrning.

Helst är det nödvändigt att se till att alla enheter är anslutna med ett enda syfte och har allt nödvändigt informationsstöd. När du växer blir det svårare att hålla fast vid detta tillstånd, som påverkar interaktioner och kommunikationsnätverk. I det här fallet är det mycket viktigt att upprätthålla en tydlig ansvarsfördelning. Annars kan du förvänta dig en intern konflikt. Tydliga kriterier bör följas för att undvika oklarheter. Och då spelar det ingen roll vad som är föremål för inflytande - strukturella uppdelningar av ett kreditinstitut, bank, IT -företag, anläggning eller jordbruksenhet - deras effektivitet kommer att vara som bäst.

Typer av underavdelningar

Klassificeringen togs som grund, inom vilken 61 avdelningar skiljer sig. De kommer att vara mer eller mindre strukturerade enligt likheten mellan deras arbetsuppgifter. Det bör också noteras att i praktiken kan deras namn ha ett något annorlunda utseende, men essensen förblir densamma. Den interna situationen hjälper dig att bekanta dig mer med detta. De strukturella avdelningarna för en utbildningsorganisation och ett kommersiellt företag skiljer sig åt på grund av olika mål. Så när man studerar specifika ämnen måste detta beaktas. Trots allt eftersträvas olika mål, för att uppnå vilka strukturella avdelningar i organisationen arbetar. Typerna är följande.

Administrativa, ekonomiska redovisnings- och supporttjänster

Grundläggande arbete och balansering av organisationens arbete beror på dem. Dessa inkluderar:

1. Kontor.
2. Sekretariat.
3. Kontorsarbete.
4. arbetskraft.
5. Personalhanteringstjänst.
6. Arbetsorganisationsavdelning.
7. Bokföring.
8. Operationell ledningstjänst.
9. Ekonomiavdelning.
10. Institutionen för utländska ekonomiska förbindelser.
11. Lager för färdiga produkter och material.
12. Planerings- och ekonomiavdelningen.
13. Standardiseringstjänst.
14. Rättstjänst.
15. Human Resources Department.
16. Säkerhetsservice.
17. Datorcenter.
18. VOKHR - paramilitär säkerhet.

Du kan också ofta hitta strukturella indelningar i en utbildningsorganisation. De verkar ofta på högskolor, stora tekniska, vetenskapliga, jordbruks-, industriella och andra företag där avancerade produkter utvecklas. Bland dem finns forsknings- och teknik- och produktionsavdelningarna.

Forsknings- och utvecklingsenheter

Följande avdelningar arbetar inom detta område:

• Forskningsavdelning.
• Service av teknisk och ekonomisk forskning.
• Teknisk kontrollavdelning.
• Mättekniklaboratorium.
• Designavdelning.
• Teknisk service.
• Pilotproduktion.
• Testbutik.
• Automation (mekanisering) avdelning.
• Service
• Erfaren verkstad.
• Avdelning
• Personalutbildningstjänst.
• Instrumentalavdelning.
• Design och teknisk service.
• Chefmekanisk avdelning.
• Utbildningsbyrå.
• Experimentell och experimentell verkstad.
• Marketing Research Bureau.
• Forskningslaboratorium.
• Naturskyddsbyrån.
• Avdelning för uppfinning och patentering.

Produktionsenheter

Det här är avdelningar, verkstäder och tjänster som direkt massivt skapar varor för sin försäljning till slutkonsumenter. Dessa inkluderar:

1. Institutionen för material och teknisk leverans.
2. Montering och externt samarbete.
3. Produktionsavdelning.
4. Capital Construction Division.
5. Workshops för hjälpproduktion.
6. Energimekanisk avdelning.
7. Chief Power Engineer Department.
8. Chefdesigners avdelning.
9. Produktionsbutiker (montering, bearbetning och liknande).
10. Särskild designbyrå.
11. Reparations- och byggbutik.
12. Elverkstad.
13. Mekanisk verkstad.

Dessa är organisationens strukturella indelningar. Det finns också olika typer av implementering: avdelningar, laboratorier, tjänster och byråer. Varje tillvägagångssätt har sina egna fördelar, på grund av vilka det väljs. Låt oss nu titta på ett litet exempel på hur strukturella avdelningar i en utbildningsorganisation kommer att fungera. Hur fungerar de? Vad ligger till grund för kommunikationssystemet inom organisationen själv vid överföring av data mellan olika strukturella enheter?

Ett exempel på utbildningsområdet

Låt oss ta ett stort universitet som forskningsämne. Denna organisation är lämplig på grund av sin storlek, många divisioner och ett mycket brett utbud av aktiviteter. Så låt oss först markera de administrativa avdelningarna. Varje universitet har hanteringskomponenter (administration, rektor), personalavdelning, redovisningsavdelning, service av systemadministratörer. Det kan också finnas separata forskningsinstitut och centra.

Vidare går divisionen redan till avdelningsnivå. Var och en av dem leder 4-6 grupper. Och om det finns korrespondenskurs, då 8-12. Därmed är studentgrupper de minsta numeriska underavdelningarna i stora universitet. Dessa utbildningsinstitutioner har byggt bokstavligen perfekt (på papper) interaktion. Så, administrationen får information från utbildningsministeriet i allmänna termer. Sedan överlämnar han det till dekanens kontor på planeringsavdelningarna, som delar upp allt nödvändigt material i det önskade antalet timmar, tar hand om att tillhandahålla publik och undvika konflikter. Denna information går sedan till avdelningen, som kan komma med förslag.

Slutsats

Som du ser implementerar strukturella divisioner principen som i slutändan låter dig få högre effektivitet från aktiviteter. För att få denna indikator till högsta möjliga nivå bör man vara noga med att varje person har en tydligt skriven arbetsplatsinstruktion, som anger var och ens ansvar och kapacitet. För ett effektivt samarbete och kommunikation måste man se till att informationen flyter snabbt och utan förseningar.

D.L. Shchur, chef för juridiska avdelningen, Business and Service Publishing and Consulting Center

Förordningen om strukturella enheten är en lokal normativ handling av organisationen, som bestämmer förfarandet för att skapa en enhet, enhetens rättsliga och administrativa ställning i organisationens struktur, enhetens uppgifter och funktioner, dess rättigheter och relationer med andra enheter i organisationen, enhetens ansvar som helhet och dess chef.

Eftersom kraven för bestämmelserna om strukturella indelningar och reglerna för deras utveckling inte fastställs i lagstiftning, bestämmer varje företag självständigt vilka frågor om organisering av verksamheten i en viss division som ska regleras i dessa lokala föreskrifter.

Låt oss börja med vad som menas med en strukturell enhet och för vilken typ av enhet som rekommendationerna nedan utvecklas.

Strukturell indelningär ett officiellt utsett ledningsorgan för ett specifikt område av organisationens verksamhet (produktion, service etc.) med oberoende uppgifter, funktioner och ansvar för deras genomförande. En underavdelning kan antingen vara separat (filial, representativt kontor) eller inte ha fullständiga organisatoriska egenskaper (internt). Bara för den andra typen av underavdelningar, det vill säga interna, har dessa rekommendationer utarbetats.

Såsom följer av kvalifikationshandboken för chefer, specialister och andra anställdas positioner, godkänd genom förordningen från Rysslands arbetsministerium av den 21.08.1998 nr 37 (ändrad den 12.11.2003), bör organisations- och ersättningsavdelningen vara delaktig i utvecklingen av regelverk om strukturella indelningar. Eftersom en sådan enhet inte skapas i varje organisation, anförtror vanligtvis detta arbete antingen till personaltjänsten, som oftast är initiativtagare till införandet av föreskrifter, eller till personaltjänsten (personalavdelningen). Den juridiska eller juridiska avdelningen kan också vara involverad i samarbete.

I vissa organisationer accepteras att varje strukturell enhet oberoende utvecklar en position för sig själv. Denna praxis kan knappast kallas korrekt, särskilt om företaget inte har utvecklat enhetliga regler och krav för dessa lokala föreskrifter.

Den allmänna ledningen av arbetet med att utarbeta föreskrifter om strukturella avdelningar utförs i regel av organisationens biträdande chef (för personal, för administrativa och andra frågor).

Typer av strukturella enheter

När man tilldelar ett namn till en strukturell enhet är det först och främst nödvändigt att bestämma vilken typ av enhet som skapas. Det vanligaste är att strukturera en organisation i följande enheter:

1) ledning ... Dessa är underavdelningar, bildade av bransch och funktionella egenskaper, och som säkerställer genomförandet av vissa områden av organisationens verksamhet och hantering av organisationen. De skapas vanligtvis i stora företag, statliga myndigheter och lokala regeringar och kombinerar mindre funktionella enheter (till exempel avdelningar, avdelningar);

2) grenar ... Behandlings-och-profylaktiska, medicinska institutioner och organisationer är oftast strukturerade i avdelningar. Dessa är vanligtvis industri- eller funktionsavdelningar, liksom avdelningar som kombinerar mindre funktionella avdelningar.

Statliga myndigheter är också strukturerade i filialer (till exempel skapas filialer i regionala tullkontor). När det gäller banker och andra kreditinstitut, så skapas som regel filialer i dem på territoriell basis och representerar separata strukturella avdelningar registrerade som filialer;

3) avdelningar ... De är också divisioner, strukturerade efter bransch och funktionella egenskaper, som, liksom ledningen, säkerställer genomförandet av enskilda områden av organisationens verksamhet. Normalt skapas sådana enheter i myndigheter och lokala myndigheter; de kombinerar mindre strukturella enheter (oftast avdelningar). Avdelningar skapas också på representativa kontor för utländska företag och i företag där ledningen är organiserad enligt västerländska modeller;

4) avdelningar ... Med avdelningar menas funktionella strukturella avdelningar som ansvarar för en specifik inriktning av organisationens verksamhet eller för organisatoriskt och tekniskt stöd för genomförandet av ett eller flera områden av organisationens verksamhet;

5) service ... "Service" kallas oftast för en grupp strukturella enheter som är förenade på en funktionell basis, med relaterade mål, uppgifter och funktioner. I detta fall utförs ledningen eller ledningen för denna grupp centralt av en tjänsteman. Till exempel kan tjänsten hos biträdande chef för personal förena personalavdelningen, personalutvecklingsavdelningen, organisations- och ersättningsavdelningen och andra strukturella enheter som utför funktioner relaterade till personalhantering. Det leds av biträdande chef för personal och skapas för att genomföra en enhetlig personalpolicy i organisationen.

Tjänsten kan också skapas som en separat strukturell enhet, bildad på en funktionell grund och utformad för att säkerställa verksamheten för alla strukturella enheter i organisationen inom ramen för genomförandet av en riktning. Säkerhetstjänsten är således en strukturell enhet som säkerställer den fysiska, tekniska och informationssäkerheten för alla strukturella enheter i organisationen. Arbetsskyddstjänsten skapas också oftast som en oberoende strukturell enhet och för genomförandet av en mycket specifik uppgift - att samordna arbetskyddsaktiviteter i alla strukturella avdelningar i organisationen;

6) byrå ... Denna strukturella enhet skapas antingen som en del av en större division (till exempel en avdelning) eller som en oberoende division. Som en oberoende strukturell enhet skapas en byrå för att bedriva verkställande aktiviteter och betjäna aktiviteterna i andra strukturella avdelningar i organisationen. I grund och botten kallas "byrå" traditionellt för de strukturella enheter som är associerade med "papper" (från franska. Bureau - desk) och referensarbete.

Förutom ovanstående skapas produktionsenheter som oberoende strukturella enheter (t.ex. workshops ) eller enheter som betjänar produktion (t.ex. verkstäder, laboratorier ).

Motiveringen för skapandet av en eller annan oberoende strukturell enhet är som regel kopplad till organisationens traditioner (erkända eller informella), metoder och mål för ledningen. Antalet anställda påverkar indirekt valet av avdelningstyp. Så till exempel, i organisationer med ett genomsnittligt antal anställda på över 700 personer, skapas arbetsskyddsbyråer med ett personalantal på 3-5 enheter (inklusive chefen). Om personalen på den strukturella enheten som ansvarar för att säkerställa arbetsskyddet innehåller 6 enheter, kallas det arbetsskyddsavdelningen.

Om vi ​​vänder oss till organisationsstrukturen för federala verkställande organ kan vi hitta följande beroende: ledningens bemanning är minst 15 - 20 enheter, en avdelning inom ledningen - minst 5 enheter, en oberoende avdelning - minst 10 enheter.

Reglerna och principerna för att strukturera en kommersiell organisation, bemanningsstandarderna för en viss enhet bestäms av dess ledning oberoende. Man bör dock komma ihåg att fragmenteringen av organisationsstrukturen till oberoende underavdelningar, bestående av 2 - 3 enheter, vars ledare inte har rätt att fatta ledningsbeslut, leder till "utspädning" av ansvar och förlust av kontroll över alla strukturella enheters verksamhet.

Som redan nämnts kan oberoende divisioner i sin tur delas upp i mindre strukturella divisioner. Dessa inkluderar:

a) sektorer ... Sektorer (från det latinska seko -cut, divide) skapas som ett resultat av en tillfällig eller permanent uppdelning av en större strukturell enhet. Tillfällig strukturering sker när två eller flera specialister är tilldelade inom en avdelning för att lösa en specifik uppgift eller utföra ett specifikt projekt, som leds av en chef eller ledande specialist; efter avslutad tilldelad uppgift upplöses sektorn. Huvudfunktionerna för den permanenta sektorn är genomförandet av ett specifikt verksamhetsområde för huvudenheten eller lösningen av ett visst antal frågor. Till exempel inom finansavdelningen kan sektorn för finansiering av driftskostnader, sektorn för metodik och beskattning, sektorn för investerings- och utlåningsfinansiering, värdepappers- och analysbyråer skapas som permanent; en sektor för genomförandet av ett specifikt investeringsprojekt kan skapas som en tillfällig;

b) tomter ... Dessa strukturella enheter skapas enligt samma princip som de permanenta sektorerna. Vanligtvis är de strikt begränsade till "ansvarsområden" - varje webbplats är ansvarig för ett specifikt arbetsområde. Vanligtvis är uppdelningen av en strukturell enhet i sektioner villkorad och är inte fastställd i bemanningstabellen (eller i organisationens struktur);

c) grupper ... Grupper är strukturella enheter skapade enligt samma principer som sektorer, sektioner - de förenar specialister för att utföra en specifik uppgift eller genomföra ett specifikt projekt. Oftast är grupper av tillfällig karaktär, och deras skapande återspeglas inte i organisationens övergripande struktur. Vanligtvis arbetar gruppen isolerat från andra specialister på den strukturella enhet där den skapades.

Underavdelningens specifika namn indikerar huvudaktiviteten för den valda strukturella enheten. Det finns flera metoder för att fastställa namnen på avdelningar.

Först och främst är det namn som innehåller en indikation på typen av avdelning och dess huvudsakliga funktionella specialisering, till exempel: "finansavdelning", "ekonomisk förvaltning", "röntgendiagnostisk avdelning". Namnet kan härledas från namnen på befattningarna för chefsspecialister som leder dessa avdelningar eller övervakar verksamheten på dessa avdelningar, till exempel "chefsingenjörstjänst", "chefsteknologavdelning".

Namnet får inte innehålla en indikation på enhetstypen. Till exempel "kontor", bokföring, "arkiv", "lager".

Produktionsavdelningar benämns oftast efter typen av tillverkade produkter eller produktionens art. I detta fall läggs produktens namn (till exempel "korvbutik", "gjuteri") eller den huvudsakliga produktionsoperationen (till exempel "verkstad för montering av bilkarosser", "reparations- och restaureringsverkstad") till beteckningen av typen av indelning.

Om uppgifter tilldelas en strukturell enhet som motsvarar uppgifterna för två eller flera enheter, återspeglas detta i namnet - till exempel "finansiell och ekonomisk avdelning", "marknads- och försäljningsavdelning", etc.

Det finns inga regler i lagstiftningen för att fastställa namnen på strukturella enheter - som regel tilldelar organisationer dem oberoende, med beaktande av ovanstående regler. Tidigare styrdes statligt ägda företag av de officiellt godkända bemanningsstandarderna för antalet strukturella enheter, Unified Nomenclature of Employee Positioner (resolution av Sovjetunionens kommitté för arbete nr 443 daterad 09.09.1967) och Nomenklatur för chefspersonal Företags, institutioners och organisations positioner (resolution från USSR: s statliga kommitté för arbete, USSR: s statliga statistikkommitté och USSR: s finansministerium av den 03.06.1988).

För närvarande, för att bestämma namnet på en strukturell enhet, är det lämpligt att använda den redan nämnda kvalifikationskatalogen för befattningar från chefer, anställda och andra specialister, som innehåller namnen på avdelningschefer som är gemensamma för alla sektorer i ekonomin (chefer för avdelningar, laboratoriechefer etc.). Dessutom, när man löser detta problem, bör man också vägledas av den helryska klassificeraren av arbetarnas yrken, medarbetarpositioner och lönegrader (OKPDTR).

Sammansättningen av föreskrifterna i förordningarna

De viktigaste förutsättningarna för tjänsten<*>om den strukturella enheten som ett dokument är:

1) organisationens namn;

2) namnet på dokumentet (i detta fall - förordningen);

3) registreringsnummer;

4) rubriken till texten (i det här fallet är den formulerad som ett svar på frågan om vilken strukturell enhet denna förordning är, till exempel: "Om finansavdelningen", "På personalavdelningen");

5) godkännandestämpel. Som regel godkänns bestämmelserna om strukturella indelningar av chefen för organisationen (direkt eller genom en särskild administrativ handling). Beståndsdelar eller lokala föreskrifter i organisationen, rätten att godkänna föreskrifter om strukturella enheter kan beviljas andra tjänstemän (till exempel biträdande chef för organisationen för personal). I vissa organisationer accepteras att bestämmelserna om strukturella indelningar är godkända av det organ som auktoriserats av grundarna (deltagarna) av den juridiska enheten.

6) text;

7) godkännandemärken (om förordningen, i enlighet med de regler som antagits i organisationen, är föremål för externt godkännande, anbringas godkännandestämpeln, om den bara är intern, sedan godkännandevisumet). Vanligtvis godkänns utkastet till förordning endast internt godkännande. Listan över strukturella indelningar som den samordnas med bestäms oberoende av organisationen.

Förslaget till förordning om konstruktionsenheten är föremål för godkännande:

Med en överordnad chef (om enheten är en del av en större enhet);

Med biträdande chef för organisationen som ansvarar för enhetens verksamhet i enlighet med ansvarsfördelningen mellan cheferna;

Med chefen för personaltjänsten eller annan avdelning som hanterar personal;

Med chefen för den juridiska eller juridiska avdelningen, eller med organisationens advokat.

För att undvika felaktigheter i formuleringen av divisionens förhållande till andra strukturella divisioner, dubblering av funktioner i föreskrifterna om olika strukturella indelningar, är det önskvärt att förslaget till förordning kom överens med cheferna för de strukturella enheter som divisionen interagerar med. Om antalet underavdelningar som förslaget till förordning måste samordnas med är mer än tre, är det lämpligt att utfärda godkännandevisum i form av ett separat godkännandeblad.

Sådant krav som publiceringsdatum får inte anges, eftersom datumet för dess godkännande faktiskt kommer att betraktas som datumet för förordningen. Antalet kanske inte anges, eftersom för varje strukturell enhet utvecklas en egen förordning.

Förordningstexten kan struktureras i avsnitt och undersektioner. Det enklaste är att strukturera i sektioner:

1. Allmänna bestämmelser ".

2. "Mål och mål".

3. "Funktioner".

4. "Rättigheter".

Mer komplex är strukturen där sektioner läggs till ovanstående avsnitt:

"Struktur och bemanning";

"Management (management)";

"Samspel";

"Ett ansvar".

Ännu mer komplex är strukturen, som innehåller speciella sektioner avsedda för enhetens arbetsförhållanden (arbetsregim), kontroll och verifiering av strukturenhetens verksamhet, bedömning av kvaliteten på enhetens prestanda, dess egenskaper den strukturella enheten.

För att visa hur bestämmelserna om strukturella indelningar är utformade, låt oss ta en sådan uppdelning som personalavdelningen. Ett exempel på förordningen om det enklaste, men tillräckligt för den teknokratiska organisationen av denna enhets verksamhet ges i avsnittet "PAPPER" (s. 91). För att utveckla bestämmelser om denna modell är det tillräckligt att använda rekommendationerna nedan för de fyra första avsnitten. När det gäller mer komplexa modeller av bestämmelser om strukturella indelningar, kommer en av dem, utarbetad med hänsyn till rekommendationerna för alla sektioner, att publiceras i ett av följande nummer av tidskriften.

Avsnitt 1. "Allmänna bestämmelser"

Denna del av förordningarna återspeglar följande frågor:

1.1. Enhetens plats i organisationens struktur

Om organisationen har ett sådant dokument som "Organisationsstruktur", bestäms enhetens plats utifrån dess. Om det inte finns något sådant dokument anger förordningen enhetens plats i organisationens ledningssystem och beskriver också vad denna strukturella enhet är - en oberoende enhet eller en enhet som ingår i en större strukturell enhet. Om enhetens namn inte tillåter dig att bestämma enhetstypen (till exempel arkiv, bokföring), är det lämpligt att ange i förordningarna om vilka rättigheter den skapades (som en avdelning, avdelning, etc.).

1.2. Förfarandet för att skapa och avveckla en underavdelning

Som regel skapas en strukturell enhet i en kommersiell organisation på order av chefen för organisationen genom hans enda beslut eller i enlighet med ett beslut fattat av grundarna (deltagarna) av en juridisk person eller ett organ som auktoriserats av dem. Detaljerna i dokumentet på grundval av vilket uppdelningen skapades anges när man fastställer det faktum att skapandet av den strukturella uppdelningen.

I samma stycke bestäms förfarandet för likvidation av en enhet: av vem ett sådant beslut fattas och vilket dokument det upprättas i. Om arbetsgivaren i sin organisation fastställer särskilda regler för likvidation av en enhet, är det här lämpligt att beskriva likvidationsförfarandet (ge en lista över likvidationsåtgärder, tidpunkten för deras genomförande, förfarandet för att betala ersättning till anställda). Om organisationen tillämpar de allmänna reglerna för minskning av personalen i organisationen, är det i denna klausul i förordningarna tillräckligt att begränsa oss till att hänvisa till relevanta artiklar i Ryska federationens arbetslag.

Det är mycket oönskat att använda begreppet "avskaffande av en strukturell enhet", eftersom avskaffande innebär att en strukturell enhets aktivitet upphör inte bara som ett resultat av likvidationen av en enhet, utan också som ett resultat av dess omvandling till något annat. Men eftersom det fortfarande är önskvärt att lösa detta problem, bör förordningarna föreskriva förfarandet för att ändra status för en strukturell enhet (dess sammanslagning med en annan enhet, omvandling till en annan typ av enhet, separation av nya strukturella enheter från dess sammansättning , anslutning av en enhet till en annan enhet).

1.3. Underordning av den strukturella enheten

Denna paragraf anger vem den strukturella enheten är underordnad, det vill säga vilken tjänsteman som utför den funktionella ledningen av enhetens verksamhet. I regel rapporterar tekniska avdelningar till teknisk chef (chefsingenjör); produktion - till biträdande direktör för produktionsfrågor; ekonomisk planering, marknadsföring, försäljningsavdelningar - till biträdande direktör för kommersiella frågor. Med en sådan ansvarsfördelning mellan chefer kan kontoret, juridiska avdelningen, PR -avdelningen och andra administrativa avdelningar rapportera direkt till chefen för organisationen.

Om den strukturella enheten är en del av en större enhet (till exempel en avdelning inom ledningen), anger förordningarna till vem (namnet på tjänsten) denna enhet är funktionellt underordnad.

1.4. Grundläggande dokument som enheten styrs av i sin verksamhet

Förutom besluten från chefen för organisationen och de allmänna lokala bestämmelserna i organisationen listar förordningen särskilda lokala föreskrifter (till exempel för kontoret - Instruktion för kontorsarbete i organisationen, för personalavdelningen - Föreskrifter om skydd av personuppgifter om anställda), liksom branschövergripande och sektoriella lagstiftningsakter (till exempel för redovisningsavdelningen - Federal Law "On Accounting", för Information Protection Department - Federal Law "On Information, Informatization and Skydd av information ").

Konstruktionen av denna klausul i förordningen kan vara följande:

"1.4. Institutionen utför sin verksamhet utifrån: _____________________________ "

(namn på dokument)

"1.4. I sin verksamhet styrs avdelningen av:

1.4.1. ______________________________________________________________________.

1.4.2. ______________________________________________________________________ "

"1.4. När man löser sina uppgifter och utför sina funktioner styrs avdelningen av:

1.4.1. ________________________________________________________________________.

1.4.2. _______________________________________________________________________ "

1.5. Övrig

Föreskrifterna om konstruktionsenheten kan innehålla annan information som bestämmer enhetens status. Så, till exempel, kan placeringen av konstruktionsenheten anges här.

I samma avsnitt i förordningarna kan en lista över grundläggande termer och deras definitioner tillhandahållas. Det är lämpligt att göra detta i bestämmelserna om strukturella divisioner som utför specifika funktioner, och i personalen ingår specialister som utför uppgifter som inte är relaterade till divisionens huvuduppgifter (till exempel i förordningen om informationssäkerhetsavdelningen är det önskvärt att förklara vad som menas med "informationsläckage", "informationsobjekt", "opposition", etc.).

Dessutom kan avsnittet "Allmänna bestämmelser" innehålla andra frågor, som kommer att diskuteras vidare i sammansättningen av andra avsnitt i förordningarna om strukturenheten.

• HR -administration

Nyckelord:

1 -1

Publicerad med tillstånd från Lanit

"Kontoret når perfektion precis när företaget avböjer."
12: e Parkinsons lag

Under ledningsfilosofin menar vi de mest allmänna principerna utifrån vilka organisationens ledningsstruktur är uppbyggd och ledningsprocesser genomförs. Naturligtvis är kvalitetsfilosofin och ledningsfilosofi sammankopplade - kvalitetsfilosofin sätter målet och riktningen för organisationens verksamhet, ledningsfilosofin bestämmer de organisatoriska medlen för att uppnå detta mål. Grunden för filosofin om ledning, liksom för kvalitetsfilosofin, lades av F.W. Taylor.

Både Demings kvalitetsledningsprogram och principerna för Total Quality Management syftar faktiskt till att förändra strukturen i företagsledningssystemet. Låt oss överväga de viktigaste typerna av företagsledningsstrukturer utifrån deras överensstämmelse med idéerna om modern kvalitetsledning.

Termen "organisationsschema" framkallar omedelbart ett tvådimensionellt träddiagram som består av rektanglar och linjer som förbinder dem med våra sinnen. Dessa rektanglar representerar det arbete som ska utföras och ansvaret och representerar således arbetsfördelningen i organisationen. Rektanglarnas relativa position och linjerna som förbinder dem visar graden av underordning. De övervägda relationerna är begränsade till två dimensioner: upp och ner och tvärs, eftersom vi arbetar med det begränsade antagandet att organisationsstrukturen ska representeras på ett tvådimensionellt diagram ritat på en plan yta.

Själva organisationsstrukturen innehåller inget som skulle begränsa oss i detta avseende. Dessutom har dessa begränsningar för en organisations struktur ofta allvarliga och kostsamma konsekvenser. Här är bara fyra av dem. För det första är det inte samarbete som uppstår mellan de enskilda delarna av denna typ av organisation, utan konkurrens. Det finns mer konkurrens inom organisationer än mellan organisationer, och denna interna tävling antar mycket mindre etiska former. För det andra gör det vanliga sättet att presentera organisationsstrukturen det svårt att definiera enskilda avdelningar och mäta motsvarande resultatindikatorer på grund av det stora beroende av avdelningar som är förenade på detta sätt. För det tredje främjar det skapandet av organisationer som är resistenta mot förändringar, särskilt förändringar i deras struktur; därför urartar de till byråkratiska strukturer som inte lämpar sig för anpassning. De flesta av dessa organisationer lär sig mycket långsamt, om alls. För det fjärde begränsar presentationen av organisationsstrukturen i form av ett tvådimensionellt träd antalet och arten av möjliga lösningar på nya problem. I närvaro av en sådan begränsning är det inte möjligt att hitta lösningar som säkerställer organisationens utveckling, med hänsyn till tekniska och sociala förändringar, vars takt växer mer och mer. Den nuvarande miljön kräver att organisationer inte bara är redo för eventuella förändringar utan också kan genomgå den. Med andra ord behövs dynamisk balans. Uppenbarligen måste organisationen för att uppnå denna balans ha en tillräckligt flexibel struktur. (Även om flexibilitet inte garanterar anpassningsförmåga är det ändå nödvändigt att uppnå det senare).

Att bygga en flexibel eller på annat sätt fördelaktig organisationsstruktur är en av uppgifterna för den så kallade "strukturarkitekturen". Med hjälp av den terminologi som antagits i arkitekturen kan vi säga att denna abstrakt beskriver huvudidéerna, på grundval av vilka olika alternativ för att lösa problemet med organisationsstrukturen kan utvecklas utan de begränsningar som är förknippade med dess grafiska representation.

Ovanstående nackdelar kan och bör övervinnas genom att bygga en flerdimensionell organisationsstruktur. Den flerdimensionella strukturen innebär en demokratisk styrningsprincip.

Hierarkisk typ av ledningsstrukturer

Ledningsstrukturer i många moderna företag byggdes i enlighet med ledningsprinciper som formulerades i början av 1900 -talet. Den mest fullständiga formuleringen av dessa principer gavs av den tyska sociologen Max Weber (begreppet rationell byråkrati):

• principen om hierarki av ledningsnivåer, där varje lägre nivå styrs av en högre nivå och lyder honom;
• den resulterande principen om överensstämmelse av ledningsanställdas myndighet och ansvar med en plats i hierarkin;
• principen om arbetsdelning i separata funktioner och specialisering av arbetare enligt de utförda funktionerna; principen om formalisering och standardisering av verksamheten, säkerställande av att arbetstagarna utför sina arbetsuppgifter enhetligt och samordning av olika uppgifter;
• principen om opersonlighet för de anställdas prestationer av deras funktioner som härrör från den;
• principen om kvalificeringsval, i enlighet med vilket anställning och avskedande från arbete utförs i strikt överensstämmelse med kvalifikationskraven.

Den organisationsstruktur som byggts i enlighet med dessa principer kallas hierarkisk eller byråkratisk struktur. Den vanligaste typen av sådan struktur är linjär - funktionell (linjär struktur).

Linjär organisationsstruktur

Grunden för linjära strukturer är den så kallade "min" -principen för konstruktion och specialisering av ledningsprocessen enligt organisationens funktionella undersystem (marknadsföring, produktion, forskning och utveckling, ekonomi, personal, etc.). För varje delsystem bildas en hierarki av tjänster ("min") som genomsyrar hela organisationen uppifrån och ner (se fig. 1). Prestanda för varje tjänst bedöms med indikatorer som kännetecknar uppfyllandet av deras mål och mål. Följaktligen byggs systemet för motivation och uppmuntran av anställda. I det här fallet blir slutresultatet (effektiviteten och kvaliteten på organisationen som helhet) liksom sekundär, eftersom man tror att alla tjänster i en eller annan grad fungerar för att få det.

Figur 1. Linjär ledningsstruktur

Fördelar med en linjär struktur:

• ett tydligt system för sammankopplingar mellan funktioner och avdelningar;
• ett tydligt system för enmanshantering - en ledare koncentrerar i sina händer ledarskapet för hela uppsättningen processer med ett gemensamt mål;
• tydligt uttryckt ansvar;
• snabb reaktion av verkställande avdelningar på direkta instruktioner från sina överordnade.

Nackdelar med en linjär struktur:

• brist på länkar involverade i strategisk planering; i arbetet med chefer på praktiskt taget alla nivåer dominerar operativa problem ("omsättning") över strategiska;
• en tendens att byråkrati och flytta ansvar vid lösning av problem som kräver deltagande av flera avdelningar;
• liten flexibilitet och anpassningsförmåga till förändrade situationer;
• kriterierna för effektivitet och kvalitet på avdelningar och organisationen som helhet är olika;
• tendensen att formalisera bedömningen av effektiviteten och kvaliteten på enheternas arbete leder vanligtvis till att det uppstår en atmosfär av rädsla och splittring;
• ett stort antal "kontrollgolv" mellan arbetarna som producerar produkterna och beslutsfattaren;
• överbelastning av chefer på toppnivå;
• ökat beroende av organisationens prestation av högsta chefernas kvalifikationer, personliga och affärsmässiga kvaliteter.

Produktion: i moderna förhållanden uppväger nackdelarna med strukturen dess fördelar. Denna struktur är inte kompatibel med den moderna kvalitetsfilosofin.

Linjär - huvudkontorets organisationsstruktur

Denna typ av organisationsstruktur är en linjär utveckling och är utformad för att eliminera dess viktigaste nackdel i samband med bristen på strategiska planeringslänkar. Personalstrukturen omfattar specialiserade avdelningar (huvudkontor) som inte har rätt att fatta beslut och hantera eventuella underordnade divisioner, utan bara hjälper den relevanta ledaren att utföra vissa funktioner, främst funktioner för strategisk planering och analys. Annars motsvarar denna struktur en linjär (fig. 2).

Bild 2. Linjär - ledningsstruktur för huvudkontoret

Fördelar med personalstrukturen:

• djupare, än i en linjär, studie av strategiska frågor;
• viss lossning av toppchefer;
• förmågan att attrahera externa konsulter och experter;
• när man bemyndigar högkvartersenheter med funktionellt ledarskap är en sådan struktur ett bra första steg mot effektivare organiska styrningsstrukturer.

Nackdelar med personalstrukturen:

• otillräcklig tydlig ansvarsfördelning, eftersom de personer som förbereder beslutet inte deltar i dess genomförande;
• tendenser till överdriven centralisering av ledningen;
• liknar en linjär struktur, delvis i en försvagad form.

Produktion: personalstyrkan kan vara ett bra mellansteg i övergången från en linjär struktur till en mer effektiv. Strukturen tillåter, om än i begränsad omfattning, att förkroppsliga idéerna om den moderna kvalitetsfilosofin.

Divisionens ledningsstruktur

Redan i slutet av 1920 -talet blev behovet av nya tillvägagångssätt för ledningsorganisationen klart, i samband med en kraftig ökning av företagens storlek, diversifiering av deras verksamhet (mångsidighet) och komplikationer av tekniska processer i en dynamiskt föränderlig miljö. I detta avseende började divisionens ledningsstrukturer växa fram, främst i stora företag, som började ge ett visst oberoende till sina produktionsenheter och lämnade utvecklingsstrategi, forskning och utveckling, finans- och investeringspolitik etc. till ledningen för ett försök gjordes att kombinera centraliserad samordning och kontroll av aktiviteter med decentraliserad ledning. Toppen av införandet av divisionsledningsstrukturer föll på 60-70 -talet (fig. 3).

Bild 3. Divisionens ledningsstruktur

Nyckelpersonerna i ledningen av organisationer med en divisionsstruktur är inte längre chefer för funktionella avdelningar, utan cheferna som leder produktionsavdelningar (divisioner). Strukturering genom divisioner utförs som regel enligt ett av kriterierna: efter produkter (produkter eller tjänster) - produktspecialisering; genom att fokusera på vissa konsumentgrupper - konsumentspecialisering; för de betjänade områdena - regional specialisering. I vårt land har liknande ledningsstrukturer införts i stor utsträckning sedan 60 -talet i form av skapandet av produktionsföreningar.

Divisionsstruktur fördelar:

• det ger ledningen för diversifierade företag ett totalt antal anställda i storleksordningen hundratusentals och geografiskt avlägsna underavdelningar;
• ger större flexibilitet och snabbare respons på förändringar i företagsmiljön i jämförelse med linjär personal och linjepersonal;
• med utvidgningen av gränserna för avdelningarnas oberoende blir de "vinstcentra", som aktivt arbetar för att förbättra effektiviteten och kvaliteten på produktionen;
• närmare koppling av produktionen till konsumenterna.

Nackdelar med delningsstrukturen:

• ett stort antal "golv" i ledningsvertikalen; mellan arbetare och produktionschef för divisionen - 3 eller fler ledningsnivåer, mellan arbetare och företagets ledning - 5 eller fler;
• splittringen i filialernas huvudkontorsstrukturer från företagets högkvarter;
• de viktigaste banden är vertikala, därför finns det brister gemensamma för hierarkiska strukturer - byråkrati, överarbetade chefer, dålig interaktion för att lösa frågor relaterade till divisioner, etc.;
• dubblering av funktioner på olika "golv" och som ett resultat - mycket höga kostnader för att upprätthålla ledningsstrukturen;

På avdelningar bevaras som regel en linjär eller linjär personalstruktur med alla sina brister.

Produktion: fördelarna med delningsstrukturer väger bara upp sina nackdelar i perioder med ganska stabil existens; i en instabil miljö riskerar de att upprepa dinosaurernas öde. Med denna struktur är det möjligt att förkroppsligar de flesta idéerna om den moderna kvalitetsfilosofin.

Organisk typ av styrningsstrukturer

Organiska eller anpassningsbara ledningsstrukturer började utvecklas i slutet av 70 -talet, då å ena sidan skapandet av en internationell marknad för varor och tjänster kraftigt förvärrade konkurrensen mellan företag och liv som krävdes av företag hög effektivitet och kvalitet i arbetet och en snabb reaktion på marknadsförändringar, och å andra sidan blev hierarkiska strukturers oförmåga att uppfylla dessa villkor uppenbar. Huvudegenskapen för organiska ledningsstrukturer är deras förmåga att ändra form och anpassa sig till förändrade förhållanden. Varianter av strukturer av denna typ är design, matris (programmål), brigadformer av strukturer ... När dessa strukturer implementeras är det nödvändigt att samtidigt ändra förhållandet mellan företagets divisioner. Om vi ​​upprätthåller systemet för planering, kontroll, resursfördelning, ledarstil, metoder för personalmotivation, inte stöder de anställdas önskan om självutveckling, kan resultaten av införandet av sådana strukturer vara negativa.

Brigadens (tvärfunktionella) ledningsstruktur

Grunden för denna ledningsstruktur är arbetsgruppernas (brigadernas) arbete. Formen för brigadens arbetsorganisation är en ganska gammal organisationsform, det räcker med att påminna om arbetarnas arteller, men först sedan 80 -talet började dess aktiva användning som en struktur för att hantera en organisation, på många sätt direkt motsatt hierarkin typ av strukturer. Huvudprinciperna för en sådan ledningsorganisation är:

• autonomt arbete i arbetsgrupper (brigader);
• oberoende beslutsfattande av arbetsgrupper och horisontell samordning av aktiviteter;
• ersättning av styva administrativa band av en byråkratisk typ med flexibla band;
• involvering av medarbetare från olika avdelningar för utveckling och lösning av uppgifter.

Dessa principer förstörs av den styva fördelningen av anställda som är inneboende i hierarkiska strukturer mellan produktion, teknik, ekonomi och förvaltningstjänster, som bildar isolerade system med sina egna mål och intressen.

I en organisation som bygger på dessa principer kan funktionella enheter behållas (fig. 4) eller saknas (fig. 4). I det första fallet är medarbetarna under dubbla underordnade - administrativa (till chefen för den funktionella enheten där de arbetar) och funktionella (till chefen för arbetsgruppen eller teamet de ingår i). Denna organisationsform kallas multifunktionell , på många sätt är det nära till matris ... I det andra fallet finns det inga funktionella enheter som sådana, vi kommer att kalla det ordentligt brigad ... Denna form används flitigt i organisationen. projektledning .

Bild 4. Tvärfunktionell organisationsstruktur

Bild 5. Organisationens struktur, bestående av arbetsgrupper (brigad)

Fördelar med brigadens (tvärfunktionella) struktur:

• minskning av ledningspersonalen, förbättring av ledningseffektiviteten;
• flexibel användning av personal, deras kunskap och kompetens;
• arbete i grupper skapar förutsättningar för självförbättring;
• förmågan att tillämpa effektiva planerings- och förvaltningsmetoder;
• behovet av ett brett spektrum av specialister minskar.

Nackdelar med brigadens (tvärfunktionella) struktur:

• komplikation av interaktion (särskilt för en tvärfunktionell struktur);
• svårigheter att samordna arbetet i enskilda team;
• hög kvalifikation och ansvar för personal;
• höga krav på kommunikation.

Produktion: denna form av organisationsstruktur är mest effektiv i organisationer med hög kvalificering av specialister med sin goda tekniska utrustning, särskilt i kombination med projektledning. Detta är en av de typer av organisatoriska strukturer där idéerna om den moderna kvalitetsfilosofin mest effektivt förkroppsligas.

Projektledning struktur

Huvudprincipen för att bygga projektstrukturen är projektets koncept, vilket innebär varje ändamålsenlig förändring i systemet, till exempel utveckling och produktion av en ny produkt, introduktion av ny teknik, byggande av anläggningar etc. start och avsluta. För varje projekt fördelas arbetskraft, ekonomi, industri etc. resurser som hanteras av projektledaren. Varje projekt har sin egen struktur och i projektledning ingår att definiera sina mål, bilda en struktur, planera och organisera arbete, samordna utförarnas handlingar. Efter att projektet är klart faller projektstrukturen sönder, komponenterna, inklusive anställda, flyttar till ett nytt projekt eller avskedas (om de arbetade på kontrakt). I form kan projektledningsstrukturen motsvara följande: brigad (tvärfunktionell) struktur och avdelningsstruktur , där en viss division (avdelning) inte existerar permanent, men under projektets längd.

Fördelar med en projektledningsstruktur:

• hög flexibilitet;
• minskning av antalet ledningspersonal jämfört med hierarkiska strukturer.

Nackdelar med projektledningsstrukturen:

• mycket höga krav på projektledarens kvalifikationer, personliga och affärsmässiga kvaliteter, som inte bara måste hantera alla stadier av projektets livscykel utan också ta hänsyn till projektets plats i företagets projektnätverk;
• fördelning av resurser mellan projekt;
• komplexiteten i samspelet mellan ett stort antal projekt i företaget;
• komplikation av utvecklingsprocessen för organisationen som helhet.

Produktion: fördelarna uppväger nackdelarna i företag med ett litet antal samtidiga projekt. Möjligheterna att implementera principerna för modern kvalitetsfilosofi bestäms av formen av projektledning.

Matris (program - mål) ledningsstruktur

En sådan struktur är en nätverksstruktur som bygger på principen om dubbel underordning av artister: å ena sidan till den direkta chefen för den funktionella tjänsten, som tillhandahåller personal och tekniskt bistånd till projektledaren, å andra sidan till projektet chef eller målprogram, som har de nödvändiga befogenheterna för att genomföra hanteringsprocessen. Med en sådan organisation interagerar projektledaren med två grupper av underordnade: med permanenta medlemmar i projektgruppen och med andra anställda på funktionella avdelningar som är underordnade honom tillfälligt och i ett begränsat antal frågor. Samtidigt bevaras deras underkastelse till de direkta cheferna för underavdelningar, avdelningar, tjänster. För aktiviteter som har en klart definierad början och slut bildar de projekt, för permanenta aktiviteter - målprogram. I en organisation kan både projekt och riktade program samexistera. Ett exempel på en matrisprogram-målhanteringsstruktur (Toyota) visas i fig. 6. Denna struktur föreslogs av Kaori Ishikawa på 70 -talet och, med mindre ändringar, fungerar den än idag, inte bara på Toyota, utan också på många andra företag runt om i världen.

Riktade program hanteras på Toyota genom funktionella kommittéer. Till exempel, när en funktionell kommitté inom kvalitetssäkring inrättas, utses ett kvalitetsledningsombud av kommitténs ordförande. Från utövandet av Toyota bör antalet kommittémedlemmar inte överstiga fem. I kommittén ingår både anställda på kvalitetssäkringsavdelningen och 1-2 anställda på andra avdelningar. Varje kommitté har ett sekretariat och utser en sekreterare för att bedriva verksamhet. Kommittén behandlar huvudfrågorna vid månatliga möten. Kommittén kan också skapa team för att arbeta med enskilda projekt. Kvalitetskommittén definierar rättigheter och skyldigheter för alla avdelningar som rör kvalitetsfrågor och upprättar ett system för deras relationer. Månadsvis analyserar kvalitetsnämnden kvalitetssäkringsindikatorerna och undersöker eventuella orsaker till klagomål. Samtidigt är kommittén inte ansvarig för kvalitetssäkring. Denna uppgift löses direkt av varje avdelning inom den vertikala strukturen. Det är kommitténs ansvar att kombinera vertikala och horisontella strukturer för att förbättra hela organisationens prestanda.

Bild 6. Matrishanteringsstruktur på Toyota

Matrisstruktur fördelar:

• bättre fokus på projekt (eller program) mål och efterfrågan;
• mer effektiv daglig förvaltning, förmågan att sänka kostnaderna och effektivisera resursanvändningen;
• mer flexibel och effektiv användning av organisationens personal, specialkunskap och kompetens hos anställda;
• projektteamens eller programkommittéernas relativa autonomi bidrar till utvecklingen av beslutsfattande, ledningskultur, yrkeskompetens hos anställda;
• förbättra kontrollen över enskilda uppgifter i ett projekt eller målprogram;
• allt arbete är organisatoriskt formaliserat, en person utses - "ägaren" av processen, som fungerar som centrum för koncentration av alla frågor som rör projektet eller målprogrammet;
• svarstiden på behoven hos ett projekt eller program minskas eftersom horisontell kommunikation och ett enda beslutscentrum har skapats.

Nackdelar med matrisstrukturer:

• svårigheten att upprätta ett tydligt ansvar för arbetet med enhetens instruktioner och instruktionerna för projektet eller programmet (en följd av dubbel underordning);
• behovet av konstant övervakning av förhållandet mellan resurser som tilldelas avdelningar och program eller projekt.
• höga krav på kvalifikationer, personliga och affärsmässiga egenskaper hos anställda som arbetar i grupper, behovet av deras utbildning;
• frekventa konfliktsituationer mellan avdelningschefer och projekt eller program;
• möjligheten att bryta mot de regler och standarder som antagits i funktionella divisioner på grund av isolering av anställda som deltar i ett projekt eller program från sina divisioner.

Produktion: införandet av en matrisstruktur ger en god effekt i organisationer med en tillräckligt hög företagskultur och medarbetares kvalifikationer, annars är desorganisation av ledningen möjlig (hos Toyota tog implementeringen av matrisstrukturen cirka 10 år). Effektiviteten av genomförandet av idéerna om den moderna kvalitetsfilosofin i en sådan struktur har bevisats av Toyotas praxis.

Flerdimensionell organisationsstruktur

Varje organisation är ett målmedvetet system. I ett sådant system finns det en funktionell arbetsfördelning mellan dess individer (eller element) vars målmedvetenhet är förknippad med val av mål eller önskade resultat och medel ( uppförandelinjer). En eller annan beteendelinje innebär användning av vissa resurser ( inmatningsmängder) för produktion av varor och tillhandahållande av tjänster ( utmatningsmängder), som för konsumenten bör vara av större värde än de resurser som används. De resurser som förbrukas inkluderar arbetskraft, material, energi, produktionskapacitet och kontanter. Detta gäller lika för offentliga som privata organisationer.

Traditionellt omfattar en organisationsstruktur två typer av relationer:

ett ansvar(vem är ansvarig för vad) och underordning(vem rapporterar till vem). En organisation med en sådan struktur kan representeras som ett träd, medan ansvarär avbildade med rektanglar, vars relativa position visar myndighetsnivå, och linjerna som förbinder dessa rektanglar är fördelning av befogenheter... En sådan syn på organisationsstrukturen innehåller dock ingen information om kostnaden till vilken kostnad och med hjälp av organisationens medel var det möjligt att uppnå vissa resultat. Samtidigt kan en mer informativ beskrivning av organisationsstrukturen, som kan tjäna som grund för mer flexibla sätt att strukturera organisationen, erhållas utifrån matriser av typen kostnader - produktion eller typ betyder - slutar... Låt oss illustrera detta med exemplet på ett typiskt privat företag som producerar någon produkt.

Produktinformation kan användas för att definiera målen för en organisation. För att göra detta kan du till exempel klassificera produkterna efter deras typer eller kvalitetsegenskaper. Elementen i strukturen som ansvarar för att säkerställa produktion av produkter eller tillhandahållande av tjänster av en konsument utanför organisationen kallas program och beteckna P1, P2,. ... ... , Pr. Medel som används av program (eller aktiviteter) kan vanligtvis delas in i operationer och tjänster.

Drift- Det här är en typ av aktivitet som direkt påverkar produktens art eller dess tillgänglighet. Typisk verksamhet (O1, O2, ..., Om) är inköp av råvaror, transport, produktion, distribution och marknadsföring av produkter.

Tjänster- det här är de aktiviteter som krävs för att tillhandahålla program eller utföra en operation. Typiska tjänster (S1, S2, ..., Sn) är arbete som utförs av avdelningar såsom redovisning, databehandling, teknisk service, arbetskonfliktlösning, ekonomi, personal, juridiska tjänster.

Aktiviteter utförs inom ramen för programmet och inom ramen för åtgärder för dess genomförande kan representeras som i fig. 7 och 8. Resultaten av varje separat typ av aktivitet kan användas direkt av samma typ av aktivitet, program och andra typer av aktiviteter, liksom av verkställande organet och en extern konsument.

Allmänna program kan delas in i privata, till exempel efter typ av konsument (industriell eller individuell), det geografiska område som tillhandahålls eller serveras, efter produkttyper etc. Privata program kan i sin tur också delas upp ytterligare.

Bild 7. Schema för interaktion mellan aktiviteter och program

Ris. 8. Schema för interaktion av aktiviteter

På samma sätt kan du utföra detaljerad information om aktiviteter. Till exempel kan tillverkningsverksamheten för en produkt innefatta tillverkning av delar, underenheter och montering, som var och en kan delas upp i mindre verksamheter.

Om antalet program, liksom huvud- och hjälpverksamhet (verksamhet och tjänster) är så stort att chefen inte kan samordna effektivt, kan det finnas behov av samordnare inom specifika ledningsfunktioner (figur 9). Mer än en kontaktpunkt eller koordinationsenhet kan krävas för varje aktivitetslinje. I de fall där antalet koordinatorer visar sig vara för stort är det möjligt att använda koordinatorer eller koordinationsenheter på högre nivå ( i detta sammanhang betyder "samordning" exakt samordning, men inte förvaltning). För att genomföra samordning räcker det med en grupp bestående av chefer för koordinerande enheter och chefer.

Bild 9. Koordinationsstruktur i stora organisationer

Vissa krav ställs på såväl program som på funktionella enheter. Program och funktionella enheter kan grupperas efter produkttyp, konsumenttyp, geografiskt område etc. okonventionell användningen av egenskaper hos geografisk plats som en ytterligare dimension av det volymetriska diagrammet över organisationsstrukturen (fig. 10). I det här fallet blir det nödvändigt i regionala representanter vars plikt är att skydda intressen för dem som konsumerar produkter eller påverkas av organisationens verksamhet som helhet. Regionala representanter spelar rollen som externa mellanhänder som kan bedöma programmen och olika områden av organisationens verksamhet i varje specifik region ur synvinkel för dem vars intressen de representerar. I framtiden kan denna information användas av det styrande organet, samordnare och avdelningschefer. Genom att ta emot sådan information samtidigt från alla regionala företrädare kan chefen få en fullständig bild av hur effektivt hans program är i hela serviceområdet och i varje region. Detta gör att han mer rationellt kan fördela tillgängliga resurser mellan regionerna.

Det geografiska läget är emellertid inte det enda kriteriet för att organisera externa mellanhands verksamhet. andra kriterier kan också användas. Till exempel, en organisation som förser olika industrier med smörjmedel, är det lämpligt att inte ha representanter inte efter region, utan efter bransch (detta kan vara fordons-, rymd-, maskinverktyg och andra industrier). Verktygsorganisationen kan bestämma sina företrädares ansvar utifrån egenskaperna hos användarnas socioekonomiska situation.

Bild 10. Tredimensionell organisationsstruktur

Ansvarsfördelning. Den ansedda "flerdimensionella" organisationen har något gemensamt med de så kallade "matrisorganisationerna". De senare är emellertid vanligtvis tvådimensionella och saknar många av de viktiga egenskaperna hos de diskuterade organisationsstrukturerna, särskilt när det gäller finansiering. Dessutom har de alla en gemensam nackdel: anställda på funktionella avdelningar är i dubbel underordning, vilket i regel leder till oönskade resultat. Det är denna vanligaste brist på matrisorganisationer som är orsaken till den så kallade "yrkesmässiga schizofrenin".
Flerdimensionell organisationsstruktur skapar inte de svårigheter som ligger i matrisorganisationen. I en flerdimensionell organisation behandlar den funktionella personalen vars resultat köps av programchefen dem som en extern kund och rapporterar endast till funktionschefen. Men vid bedömningen av sina underordnadas prestanda bör chefen för den funktionella enheten naturligtvis använda bedömningarna av kvaliteten på deras arbete som ges av programchefen. Positionen för den person som leder det funktionella teamet som gör arbetet för programmet är ungefär som projektledarens i ett bygg- och konsultföretag; han har ingen osäkerhet om vem som är ägare, men han måste hantera honom som kund.

M organisationsstruktur och finansiering av program. Den vanliga (eller traditionella) finansieringen av program är bara ett sätt att förbereda kostnadsuppskattningar för enheternas och programmens funktionalitet. Det handlar inte om att tillhandahålla resurser och valmöjligheter för programenheter, eller att kräva att funktionella enheter självständigt erövrar marknader inom och utanför organisationen. Kort sagt, programfinansiering är i allmänhet inte organisationsspecifik och påverkar inte organisatorisk flexibilitet. Denna metod för att fördela medel mellan funktionella enheter garanterar endast genomförandet av program, samtidigt som det ger en mer effektiv än vanligt fastställande av kostnaden för deras genomförande. En flerdimensionell organisationsstruktur låter dig behålla alla fördelar med den traditionella finansieringsmetoden och har dessutom ett antal andra.

Fördelar med en flerdimensionell organisationsstruktur

En flerdimensionell organisationsstruktur ökar organisationens flexibilitet och förmåga att reagera på förändrade interna och externa förhållanden. Detta uppnås genom att organisationen delas in i divisioner vars lönsamhet beror på deras förmåga att till konkurrenskraftiga priser producera de varor som efterfrågas och tillhandahålla de tjänster som konsumenten behöver. Denna struktur skapar en marknad inom organisationen, oavsett om den är privat eller offentlig, kommersiell eller ideell (ideell), och ökar dess förmåga att svara på behoven hos både interna och externa kunder. Eftersom strukturella enheter "flerdimensionella" är relativt oberoende av varandra kan de utökas, reduceras, elimineras eller ändras på något sätt. Prestationsindikatorn för varje underavdelning beror inte på liknande indikatorer för någon annan underavdelning, vilket gör det lättare för det verkställande organet att bedöma och övervaka underavdelningens verksamhet. Även verkställande organets arbete kan bedömas autonomt i alla aspekter av dess verksamhet.

Den flerdimensionella strukturen hindrar utvecklingen av byråkrati på grund av det faktum att funktionella enheter eller program inte kan falla offer för tjänstenheter, vars förfaranden ibland blir till ett mål i sig och blir ett hinder för att uppnå de mål som organisationen sätter upp. Kunder i och utanför organisationen kontrollerar de interna leverantörerna av produkter och tjänster; leverantörer kontrollerar aldrig konsumenterna. En sådan organisation är orienterad mot mål snarare än medel, medan byråkratin kännetecknas av underordnad av mål till medel.

Nackdelar med en flerdimensionell organisationsstruktur

Men en flerdimensionell organisationsstruktur, även om den saknar några av de betydande bristerna i konventionella organisationer, kan ändå inte eliminera alla brister helt. I sig själv garanterar en sådan strukturell organisation inte ett meningsfullt och intressant arbete på lägre nivåer, men det underlättar tillämpningen av nya idéer som bidrar till dess förbättring.

Införandet av en flerdimensionell organisationsstruktur i företaget är inte det enda sättet att öka organisationens smidighet och dess känslighet för förändringar i förhållanden, men seriös studie av detta gör att du kan "öka flexibiliteten" hos människors idéer om organisationer. Det är denna omständighet som bör bidra till uppkomsten av nya, ännu mer perfekta organisationsstrukturer.