Strategische Wirtschaftszonen und strategische Wirtschaftszentren. Strategisches Wirtschaftszentrum. Analyse einer Reihe strategischer Wirtschaftszonen

Unter einer strategischen Wirtschaftszone wird hier ein separates Segment der Umwelt verstanden, zu dem das Unternehmen Zugang hat (oder erhalten möchte). Ein Strategic Business Center ist eine unternehmensinterne Organisationseinheit, die für die Entwicklung der strategischen Positionen des Unternehmens in einem oder mehreren strategischen Geschäftsfeldern verantwortlich ist.

Im Rahmen der Hochschule zeichnet sich der strategische Wirtschaftsstandort unserer Meinung nach durch folgende Merkmale aus

Offensichtlich wird beim Aufbau des Managements auf Divisionsbasis einzelnen Geschäftsbereichen - (Fakultäten), Bildungs- und Forschungszentren - die Rolle strategischer Wirtschaftszentren zugeschrieben.

Kombination (oder Kombination). Eine solche Betriebsstrategie des Unternehmens integriert die verschiedenen Arten von privaten Strategien der betrachteten strategischen Wirtschaftszonen oder strategischen Wirtschaftszentren. Diese Strategie ist typisch für die meisten große Unternehmen(Organisationen) mit breiter industrieller und regionaler Diversifizierung der Geschäftstätigkeit. Dementsprechend wird die Anlagestrategie solcher Unternehmen (Organisationen) im Kontext einzelner Ziele des strategischen Managements differenziert und verschiedenen strategischen Zielen ihrer Entwicklung untergeordnet.

Die Lösung dieses Problems wird in der Wirtschaftsliteratur vorgeschlagen, indem es in dezentrale Zentren unterteilt wird - strategische Geschäftseinheiten (SCU), strategische Wirtschaftszentren (SCC). Die Idee hinter dieser Aufteilung ist, dass beispielsweise jede Zone oder ein Zentrum als eigenständiges Unternehmen betrachtet werden kann. So werden beispielsweise „strategische Geschäftsfelder“ unterschieden, die sich durch folgende Merkmale auszeichnen

Die Definition von SZH erfolgt unabhängig von der Firmen- und Produktstruktur. Nach der Abspaltung der SZH entsteht ein Strategisches Wirtschaftszentrum, das als innerbetriebliche Organisationseinheit für die Entwicklung der strategischen Positionen des Unternehmens in einer oder mehreren Wirtschaftszonen verantwortlich ist. Strategic Business Center) ist verantwortlich für die Auswahl des Tätigkeitsfeldes, die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte und Vertriebsstrategien.

V letzten Jahren als erfolgversprechend wird die Zuordnung strategischer Wirtschaftszentren unter der Führung der „geschäftsführenden Betriebsform“ (Vizepräsident verantwortlich für den nachgeordneten Markt) angesehen.

Produktion und Geschäftseinheiten wurden in Strategischen Business Centern (SCC) zusammengefasst, die sich auf einen bestimmten Markt für den Verkauf von Produkten (Dienstleistungen) und die komplexe Bereitstellung von Ressourcen konzentrieren. Dem SCC wurden langfristige Produktions- und Vertriebspläne anvertraut, die zu Teil von langfristige Planung des Unternehmens. Ein wichtiges Merkmal der durchgeführten Reorganisation war, dass SCCs auf verschiedenen Ebenen der Führungshierarchie auf der Ebene der Konzernleitung der Abteilungen, auf der Ebene der Abteilungen und innerhalb der Produktionsabteilungen geschaffen wurden. Mit anderen Worten, die Stärkung der strategischen Ausrichtung der Aktivitäten lässt sich in allen bestehenden Führungsstrukturen nachweisen.

Unternehmen verfügen über riesige Mengen an Marketing- und Finanzdaten, die möglicherweise niemals für Marketingentscheidungen verwendet werden, es sei denn, sie sind um eine IIA herum organisiert. Einer der Vorteile der Erstellung einer IIA besteht darin, dass Finanzdaten in ein Formular umgewandelt werden, das von Marketingmanagern verwendet werden kann. Traditionell werden die Daten, die die Rentabilität des Unternehmens charakterisieren, für Zwecke der Rechnungslegung und Finanzberichterstattung berechnet. Dies führte zu zwei Problemen. Erstens können diese Daten zu stark aggregiert werden (z. B. Rentabilität nach Divisionen oder strategischen Geschäftszentren des Unternehmens), was sie für Marketingentscheidungen auf Produktebene ungeeignet macht, und zweitens kann eine willkürliche Verteilung der Marketingkosten nach Waren entstehen falsche Vorstellungen über ihre tatsächliche Rentabilität.

Denken Sie daran, was die folgenden Begriffe bedeuten: Strategie, Ressourcenallokationsprioritäten, strategisches Ziel, Prognose, Portfolioanalyse, Portfolioplanung, strategische Wirtschaftszone, strategisches Wirtschaftszentrum.

In welchem ​​Verhältnis stehen Konzepte und strategische Wirtschaftszentren

Wenn das Unternehmen in einer einzigen Branche tätig ist, dann Unternehmensebene fehlt und eine Strategie für ein strategisches Wirtschaftszentrum oder ein Profitcenter entwickelt wird, d.h. auf Geschäftsebene.

Im fünften Schritt erfolgt neben der Festlegung von zwei Aufgabengruppen (kurzfristig und strategisch) die Verteilung der Verantwortung für die Erzielung eines Gewinns aus deren Umsetzung. Darüber hinaus ist es operativen Produktions- und Wirtschaftseinheiten zugeordnet und verantwortet strategische Entwicklung- auf strategischen Geschäftszentren (SCHs) oder strategischen Geschäftseinheiten (SCS), die das Geschäftsportfolio des Unternehmens (Firma) bilden.

Ein strategisches Investitionszentrum ist eine unabhängige Struktureinheit eines Unternehmens (Organisation), die sich auf die Durchführung bestimmter Funktionen oder Bereiche der Investitionstätigkeit spezialisiert hat, um eine effektive wirtschaftliche Tätigkeit einzelner strategischer Wirtschaftszonen und des Unternehmens als Ganzes zu gewährleisten. Die Investitionsstrategie solcher Zentren ist durch die Funktionsbereiche ihrer Tätigkeit begrenzt und den Aufgaben des allgemeinen strategischen Investitionsmanagements des Unternehmens untergeordnet.

Organisationen für die kompetente Umsetzung der strategischen Planung müssen ihre Produktionsrichtungen und wirtschaftlichen Aktivitäten klar identifizieren, in anderen Terminologien - strategische Wirtschaftseinheiten (СХЕ), strategische Geschäftseinheiten (SEB) oder Geschäftszentren. Die Entstehung von SCU wurde durch das Wachstum der Unternehmensgröße und die Anforderungen an ein effektives Management vorangetrieben. Reis. 2.1. charakterisiert die Kostendynamik für Produktion (1) und Management (2) sowie Gesamtkosten (3). Feige. 2.1. Daraus folgt, dass die Größe der Gesamtorganisation aus wirtschaftlichen Gründen bestimmte Größen nicht überschreiten sollte, wonach sich die Aufteilung der Organisation auf der Grundlage bestimmter organisatorischer und rechtlicher Grundsätze ergibt. Einer dieser Grundsätze ist die Zuteilung von CXE.

Erstmals wurde dieser Ansatz in der Struktur des amerikanischen Unternehmens General Electric umgesetzt. Die Bildung strategischer Geschäftsbereiche hat den Konzern von einem spezialisierten Elektromotorenhersteller zu einem der am breitesten diversifizierten Unternehmen in den USA entwickelt. Der Konzern hatte etwa 200 autonome Filialen - Profitcenter. Die Autonomie der Filialen widersprach oft den Unternehmensinteressen, es war schwierig, so viele Strukturbereiche zentral zu steuern, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ließ nach. So wurden alle Arten von Unternehmen in 43 isolierte Wirtschaftsorganisationen unterteilt.

Produktion- Dies sind strategische Wirtschaftszentren. Eine wichtige Wirtschaftsgruppe für das Management von TNCs ist die Konzernebene

Das Strategic Business Center (SCH) ist eine interne Organisationseinheit, die für die Entwicklung der strategischen Positionen des Unternehmens in einem oder mehreren Geschäftsbereichen und für das Endergebnis seiner Aktivitäten verantwortlich ist. Die erste derartige Struktureinheit wurde von der amerikanischen Firma General Electric eingeführt, die dem SCS operative und wirtschaftliche Einheiten (Produktionsabteilungen, Vertriebsorganisationen) zuordnete, die nicht nur für die Planung und Umsetzung der Strategie, sondern auch für das Endergebnis verantwortlich waren - profitieren. Nach General Electric folgten viele andere amerikanische Unternehmen dem Weg zur Gründung von SCH. Das Hauptkriterium für die Bildung von SCS ist die Wirksamkeit der Entwicklung in eine bestimmte strategische Richtung, der effektive Einsatz der Technologie und eine hohe Rentabilität. Gegenstand der strategischen Planung ist die Diversifizierung der Unternehmensaktivitäten.

In Unternehmen in westeuropäischen Ländern und in Japan spielen Produktionseinheiten eine etwas andere Rolle. Mit dem Übergang zu einer dezentralen Führungsform übernehmen die Produktionsabteilungen die Rolle von Koordinatoren der Aktivitäten ihrer Tochtergesellschaften, die operativ, wirtschaftlich, finanziell und rechtlich unabhängig sind. Gleichzeitig sind Tochtergesellschaften selbst nicht nur Profitcenter, sondern auch Verantwortungszentren. Letzteres bedeutet, dass sie eigenständig strategische Ausrichtungen der Produktionsaktivitäten im Rahmen der ihnen zugewiesenen Produktpalette entwickeln, Forschung und Entwicklung betreiben, potenzielle Abnehmer von Produkten identifizieren, deren Produktion und Vermarktung durchführen, die notwendigen Investitionen für die Modernisierung von Produktion, organisieren die materielle und technische Versorgung ihrer Betriebe. ... Als Profit Center tragen sie die volle Verantwortung für die von der Konzernleitung festgelegte Rendite, führen eigenständige Bilanzen und führen separate Gewinn- und Verlustrechnungen, die in einer Form erstellt und in die Konzernbilanz des Unternehmens eingehen . Zu den Aufgaben der Produktionsabteilung gehört die Steuerung und Koordination der Aktivitäten der ihr zugeordneten Tochtergesellschaften, in der Regel in den folgenden wichtigsten Bereichen Forschung, Produktion, Vertrieb und Finanzen.

Das primäre Analyseobjekt der strategischen Planung ist das strategische Zentrum des Managements, das mehrere Produktionsabteilungen des Unternehmens vereint und als eigenständige wirtschaftliche Einheit am Markt auftritt - das Zentrum des Gewinns.

Wir halten das von I. Ansoff formulierte Konzept der strategischen Wirtschaftszonen und strategischen Wirtschaftszentren 2 für sehr fruchtbar.

Im Ausland werden sie als Strategische Wirtschaftszentren (SCC) bezeichnet. Sie sind eine innerschiffsinterne strukturelle Einheit mit wirtschaftlicher Unabhängigkeit, die nach dem Prinzip der Technologie-, Sortiments- und Verbrauchereinheit der entsprechenden Produkte und Dienstleistungen, die entwickelt, produziert und auf dem Markt verkauft werden, gebildet wird.

Es ist nicht einfach, die Prinzipien der Synergie in diversifizierten Unternehmen umzusetzen. Die Leiter strategischer Wirtschaftszentren, die nicht durch ihre Interessen mit anderen SCCs verbunden sind, vermeiden es, voneinander abhängig zu werden. Daher muss die Unternehmensleitung große Anstrengungen unternehmen, um den Leitern der Struktureinheiten die Bedeutung dieses Grundsatzes zu beweisen.

Und der Letzte. Die Aktivitäten des Unternehmens können in mehrere Richtungen diversifiziert werden, während eine separate Richtung oft einer Abteilung entspricht, die sich mit der Betreuung einer bestimmten Verbrauchergruppe beschäftigt und bestimmten Wettbewerbern gegenübersteht. Jede Richtung kann strategisch autonom sein, d.h. ein strategisches Wirtschaftszentrum (SGE - strategi business unit) zu bilden. Der Hauptbestandteil des Unternehmensplans ist die Zuweisung von Ressourcen für jede dieser Einheiten. Strategische Entscheidungen auf Unternehmensebene beinhalten typischerweise Akquisitionen, Veräußerungen und andere Arten der Diversifikation. Hier besteht die Rolle der Marketingplanung auch darin, Chancen und Risiken zu erkennen, die sich aus

In den frühen Stadien begann die Strategieentwicklung mit der Definition, in welcher Branche das Unternehmen tätig ist. Dies war die allgemein akzeptierte Ansicht über die Grenzen, die das Unternehmen auszeichneten und die äußeren Grenzen für Wachstum und Diversifizierung bezeichneten, die es beanspruchen konnte. Zum Beispiel T. Levitt, der in den 60er Jahren die Eisenbahn verurteilte und Ölfirmen dafür, dass sie den Inhalt ihrer unternehmerische Tätigkeit, forderte sie auf, ihre Branchenzugehörigkeit zu erklären - die erste zum Transport, die zweite zur Energie.

In den Augen früher Strategen, die Definition „der Branche, in der wir tätig sind“ und die Stärken und Schwächen die Firma war gleichbedeutend damit, die Aufmerksamkeitsgrenze zu traditionellen Geschäftsfeldern zu markieren.

Anfang der 60er Jahre wurden aus den meisten mittelständischen und ausnahmslos großen Unternehmen Komplexe, die die Produktion vielfältiger Produkte vereinen und mit ihr zahlreiche Produktmärkte erschließen. Und wenn in der ersten Hälfte des Jahrhunderts die meisten dieser Märkte schnell wuchsen und ihre Attraktivität behielten, dann waren die Aussichten für ihre Entwicklung Anfang der 60er Jahre ganz andere - von Boom zu Niedergang. Diese Diskrepanz ist auf Unterschiede im Grad der Nachfragesättigung, lokaler wirtschaftlicher, politischer und sozialer Bedingungen, des Wettbewerbs und der Geschwindigkeit der Technologieerneuerung zurückzuführen.

Es wurde immer deutlicher, dass das Vordringen in neue Industrien dem Unternehmen keineswegs helfen würde, alle strategischen Probleme zu lösen oder alle Chancen zu nutzen, da gerade im Bereich der traditionellen Aktivitäten neue Aufgaben auftraten. Daher konzentrierte sich die Strategieanalyse zunehmend auf die Perspektiven der Branchen, in denen das Unternehmen bereits tätig war. Folglich war der erste Schritt der Analyse nicht mehr "die Definition der Branche, in der das Unternehmen tätig ist", sondern die Entwicklung von Ideen über die Gesamtheit der zahlreichen Aktivitäten, in denen es tätig ist.

Dies erforderte von den Managern, ihren Blickwinkel radikal zu ändern. Mitte des Jahrhunderts galt es zu lernen, die Perspektiven des Unternehmens „von innen“ zu sehen, seine Zukunft mit den Augen verschiedener Organisationseinheiten und aus der Sicht traditioneller Produktgruppen der das Unternehmen. Die Aussichten wurden in der Regel durch Extrapolation der Leistung der Unternehmensbereiche bestimmt. In den frühen 1970er Jahren bediente jedoch jede Division typischerweise eine Gruppe von Märkten mit sehr unterschiedlichen Perspektiven und gleichzeitig konnten mehrere Divisionen im gleichen Nachfragebereich arbeiten. Die Extrapolation früherer Leistungsergebnisse verlor ihre Verlässlichkeit und erlaubte vor allem keine Bewertung mögliche Änderungen Umweltbedingungen in ihrer ganzen Vielfalt. Daher musste ich lernen, "nach außen zu schauen", das Umfeld des Unternehmens unter dem Gesichtspunkt individueller Trends, Gefahren, Chancen zu studieren, die sich aus dem Zustand dieses Umfelds ergeben.

Die Einheit einer solchen Analyse ist die Strategische Wirtschaftszone (SZH) - ein separates Segment der Umgebung, zu dem das Unternehmen Zugang hat (oder erhalten möchte). Der erste Schritt in der Strategieanalyse besteht darin, die geeigneten Bereiche zu identifizieren und sie außerhalb des Zusammenhangs mit der Struktur des Unternehmens oder seinen aktuellen Produkten zu untersuchen. Das Ergebnis einer solchen Analyse ist eine Einschätzung der Perspektive, die sich in diesem Bereich jedem eröffnet. Ein einigermaßen qualifizierter Wettbewerber in Bezug auf Wachstum, Gewinnspannen, Stabilität und Technologie geht mit diesen Informationen auf die nächste Ebene, um zu entscheiden, wie das Unternehmen mit anderen Unternehmen in dem relevanten Bereich konkurrieren wird.

Die Bewertung der Perspektive aus Sicht des externen Umfelds wurde erstmals im US-Verteidigungsministerium von R.

In der Unternehmerwelt wurde die amerikanische Firma General Electric zum Initiator, die neben diesem Konzept die Idee eines strategischen Wirtschaftszentrums (SCC) vorschlug - eine interne Organisationseinheit, die für die Entwicklung der strategischen Positionen des Unternehmens in einem verantwortlich ist oder mehrere Wirtschaftszonen.

Der Zusammenhang zwischen den Konzepten einer strategischen Wirtschaftszone und eines strategischen Wirtschaftszentrums ist in Abb. 2.2.1. Der obere Teil der Abbildung zeigt, dass SZH sowohl durch eine bestimmte Art von Nachfrage (Bedürfnisse) als auch durch eine bestimmte Technologie gekennzeichnet ist. Zum Beispiel wurde vor 1950 die Notwendigkeit, schwache elektrische Signale zu verstärken, durch die Vakuumröhrentechnologie erfüllt. 1948 erfunden, wurde der Transistor zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor in der Halbleitertechnologie.

Die Notwendigkeit, schwache Signale zusammen mit der Halbleitertechnologie zu verstärken, ist ein SZH, dessen Perspektiven nach 1950 zu schwinden begannen. Der gleiche Bedarf plus Transistortechnologie ist ein weiterer Bereich, der zu dieser Zeit äußerst vielversprechend ist.

Wie dieses Beispiel zeigt, wird das Problem ihres Verhältnisses, sobald eine Technologie durch eine andere ersetzt wird, für das Unternehmen zu einer der wichtigsten strategischen Entscheidungen: die traditionelle Technologie zu behalten (und wie lange) oder auf eine neue umzusteigen , wodurch ein bestimmter Teil der Produkte des Unternehmens obsolet wird. ... Es gibt viele Beispiele dafür, wie Firmen, die nicht von der Entwicklung der SZH profitieren, ihre alten Produkte auch nach deren Überalterung behalten.

Reis. 2.2.1. Strategische Wirtschaftszonen und strategische Wirtschaftszentren

Als unterer Teil von Abb. 1 muss nach der Wahl einer SZH ein entsprechendes Produktsortiment entwickelt werden. Die Verantwortung für die Wahl des Tätigkeitsfeldes, die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte und Vertriebsstrategien liegt beim SCC. Sobald die Produktpalette entwickelt ist, liegt die Verantwortung für die Realisierung des Gewinns bei den Divisionen der aktuellen kommerzielle Aktivitäten.

Wenn ein Unternehmen dieses Konzept zum ersten Mal anspricht, muss es für sich selbst eine wichtige Frage über die Art der Beziehung zwischen den Abteilungen - strategisch und kaufmännisch - entscheiden.

Um diese doppelte strategische Verantwortung zu vermeiden, hat General Electric eine andere Lösung gefunden. Sie hat die harte Arbeit geleistet - sie verteilte ihre Abteilungen der aktuellen kommerziellen Aktivitäten (Gruppen von Fabriken, Konstruktionsbüros, Verkaufsbüros usw. - ca. wissenschaftliche Hrsg.) zwischen den SCC, so dass diese nicht nur für die Planung und Umsetzung der Strategie, sondern auch für das Endergebnis - Gewinn machen.

Dieser Ansatz machte es möglich, die Übertragung der Strategie „über die Straße“ zu beseitigen und machte das SCC sowohl für Gewinne als auch für Verluste verantwortlich. Wie General Electric und andere Unternehmen festgestellt haben, entspricht die bestehende Organisationsstruktur jedoch nicht vollständig dem neu geschaffenen SCC, was eine klare und eindeutige Aufteilung der Verantwortung unmöglich macht.

Die dritte Lösung besteht darin, das Unternehmen auf der Grundlage des SCC so zu reorganisieren, dass jeder von ihnen einem Bereich der aktuellen Geschäftstätigkeit entspricht. Diese auf den ersten Blick so einfache Möglichkeit hat ihre eigenen Schwierigkeiten, da das Hauptkriterium für die Bildung des SCC innerhalb der Organisation – die Effektivität der Entwicklung in dieser strategischen Richtung – nur einer der bestimmenden Parameter ist organisatorische Struktur im Allgemeinen. Es gibt andere: effizienter Technologieeinsatz und hohe Rentabilität. Eine Reorganisation auf der Basis von SCC kann bei gleichzeitiger Maximierung der Effektivität des strategischen Verhaltens gleichzeitig die Profitabilitätskennzahlen des Unternehmens reduzieren oder sich aus irgendeinem technologischen Grund als unmögliche Aufgabe erweisen (in Kapitel 4.3. Wir werden das Problem betrachten strategische Entwicklungen mit aktuellen Aktivitäten in der Organisationsstruktur abzustimmen).

Aus den obigen Ausführungen ist ersichtlich, dass das Problem der Verantwortungsverteilung zwischen den SCC des Unternehmens keineswegs einfach ist und jedes Mal anders gelöst werden kann. Dennoch ist aus Erfahrung bereits bekannt, dass das Konzept von SZH und SZH notwendiges Werkzeug dem Unternehmen eine klare Vorstellung davon zu geben, wie sein Umfeld in Zukunft aussehen könnte, was für effektive strategische Entscheidungen äußerst wichtig ist.

Organisationsplanungsstrukturen

Der Planungsprozess umfasst:

Erstens das Top-Management der Organisation;

Zweitens das Planungsteam;

Drittens die Leiter und Spezialisten der Abteilungen.

Das Ideal ist, wie bereits angedeutet, eine solche Situation, in der alle Mitarbeiter der Organisation an der Diskussion und Erstellung von Plänen beteiligt sind.

Wie sind die Verantwortlichkeiten bei geplanten Aktivitäten unter den Teilnehmern verteilt?

Top-Management ist der Architekt des Planungsprozesses, definiert dessen Hauptphasen und Planungsreihenfolge.

Das Top-Management muss den Planungsprozess für jeden Mitarbeiter der Organisation zugänglich und verständlich machen, er muss seine Mitarbeiter so weit wie möglich einbeziehen können.

Eine weitere Funktion der Geschäftsleitung besteht darin, die Unternehmensstrategie zu formulieren und strategische Planungsentscheidungen zu treffen. Die Unternehmensleitung legt die allgemeinen Entwicklungsziele und die wichtigsten Wege zu deren Erreichung fest. Die Strategieentwicklung erfordert analytische Fähigkeiten und umfassendes Denken von der Geschäftsleitung.

Mittleres und unteres Management, und auch Spezialisten Abteilungen sind an der Entwicklung von Betriebsplänen beteiligt. Zu den Aufgaben von Spezialisten gehört auch die Analyse des internen und externen Umfelds der Organisation und die Erstellung von Prognosen. Abteilungsleiter und Vollzeit-Angestellte sind sich einig in der Bewertung alternativer Strategien, die für die Organisation vorgeschlagen werden.

Auf die Funktionen des Planungsteams wird in einem der folgenden Abschnitte gesondert eingegangen.

In den letzten Jahren wurden in vielen großen Organisationen die Funktionen

die strategische Planung wird auf die Abteilungen übertragen, d.h. es gibt Dezentralisierung unternehmensübergreifende Planung.

Dieser Vorgang wird wie folgt durchgeführt.

1. Das gesamte Tätigkeitsspektrum der Organisation ist in Hauptsegmente unterteilt - es gibt eine "strategische Segmentierung" (der Begriff wurde von einer bekannten Firma vorgeschlagen, die sich auf die Analyse und Entwicklung von Strategien spezialisiert hat - "Boston Consulting Group" - BCG ).

2. Es findet eine Umverteilung der strategischen Befugnisse zu Gunsten der Segmentführer statt.

Die oberste Verwaltung bleibt für die allgemeine Richtung der Entwicklung der Organisation verantwortlich: Standort und Struktur der Investitionen, Gesamtproduktionsvolumen und Gewinn. Darüber hinaus legt die zentrale Leitung (hauptsächlich finanzielle) Ressourcenbeschränkungen für die Aktivitäten der unteren Ebenen fest.

Die Dezentralisierung des Planungsdienstes wird durchgeführt - die Zahl der Zentralabteilungen wird reduziert, es werden Planungsabteilungen im Außendienst geschaffen.

3. Auf der Ebene einer eigenen Unterabteilung wird ein Strategisches Wirtschaftszentrum (SCC) gebildet. Er entwickelt und setzt eigene um strategische Pläne... Beispiele für Unternehmen, die das SCC gegründet haben, sind das bekannte amerikanische Unternehmen General Electric, das britische Unternehmen Imperial Chemical Industries und einige andere.

Vorteile von SCC:

=> SCC ermöglicht die genaueste Betrachtung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auf der Ebene einzelner großer Divisionen, schafft Möglichkeiten für eine flexiblere Anpassung der Divisionen an die Verbraucher, an das externe Umfeld insgesamt;

=> im Rahmen des SCC wird die Zeit für die Weitergabe von Basisinformationen verkürzt, die Entscheidungsfindung beschleunigt;

=> die Existenz des SCC ermöglicht eine breitere Beteiligung der Arbeitnehmer an der Planung ihrer Aktivitäten.

Nachteile von SCC:

=> Informationsüberflutung des Top-Managements des Unternehmens nimmt stark zu, da nun an mehreren Stellen gleichzeitig Informationen generiert werden; => es besteht die Gefahr, dass die Strategie und Taktik des Handelns der Organisation unter den Lawinen der geplanten Aktivitäten im landwirtschaftlichen Zentrum und in den zentralen Diensten des Unternehmens begraben wird (Überangebot an Planung);

=> es besteht die Gefahr, dass Unternehmensziele ausgehöhlt und durch eine Vielzahl unkoordinierter Abteilungsziele ersetzt werden.

Wenn für große Unternehmen eine ausgeprägte Tendenz zur Dezentralisierung der Planungstätigkeiten besteht, streben kleine Organisationen dagegen eine stärkere Zentralisierung der Planung, den Auf- und Ausbau eines zentralen Planungsdienstes an.

3. INHALT UND ORGANISATION DER INTERNEN PLANUNG

3.3. Planungsschemata in einer Wirtschaftsorganisation

3.3.3. Strategische Geschäftszentren

In den letzten Jahren wurden in vielen großen Organisationen strategische Planungsfunktionen auf Abteilungen übertragen, d.h. Dezentralisierung unternehmensübergreifende Planung. Dieser Vorgang wird wie folgt durchgeführt.

1) Das gesamte Tätigkeitsspektrum der Organisation ist in Hauptsegmente unterteilt - es gibt eine "strategische Segmentierung" (der Begriff wurde von einer bekannten Firma vorgeschlagen, die sich auf die Analyse und Entwicklung von Strategien spezialisiert hat - "Boston Consulting Group" - BCG ).

2) Es findet eine Umverteilung der strategischen Befugnisse zu Gunsten der Segmentführer statt.

Die oberste Verwaltung bleibt für die allgemeine Richtung der Entwicklung der Organisation verantwortlich: Standort und Struktur der Investitionen, Gesamtproduktionsvolumen und Gewinn. Darüber hinaus legt die zentrale Leitung (hauptsächlich finanzielle) Ressourcenbeschränkungen für die Aktivitäten der unteren Ebenen fest.

Die Dezentralisierung des Planungsdienstes wird durchgeführt - die Zahl der Zentralabteilungen wird reduziert, es werden Planungsabteilungen im Außendienst geschaffen.

3) Auf der Ebene einer eigenen Einheit wird ein Strategisches Wirtschaftszentrum (SCC) gebildet. Er beschäftigt sich mit der Entwicklung und Umsetzung seiner eigenen strategischen Pläne. Beispiele für Unternehmen, die das SCC gegründet haben, sind das bekannte amerikanische Unternehmen General Electric, das britische Unternehmen Imperial Chemical Industries und einige andere.

Vorteile von SCC:

SCC ermöglicht es Ihnen, die genauesten wirtschaftlichen Bedingungen auf der Ebene einzelner großer Geschäftsbereiche zu berücksichtigen, schafft Möglichkeiten für eine flexiblere Anpassung des Geschäftsbereichs an die Verbraucher und an die äußere Umgebung insgesamt;

Im Rahmen des SCC wird die Zeit für die Weitergabe von Basisinformationen verkürzt, die Entscheidungsfindung beschleunigt;

Die Existenz des SCC ermöglicht eine breitere Beteiligung der Arbeitnehmer an der Planung ihrer Aktivitäten.

Nachteile von SCC:

Der Informationsstau im Top-Management des Unternehmens nimmt stark zu, da Informationen mittlerweile an mehreren Stellen gleichzeitig generiert werden;

Es besteht die Gefahr, dass die Strategie und Taktik des Handelns der Organisation unter den Lawinen der geplanten Aktivitäten im landwirtschaftlichen Zentrum und in den zentralen Diensten des Unternehmens begraben wird (Planungsüberangebot);

Strategische Wirtschaftszonen - SZH (strategische Geschäftseinheit - SBU) - eine Gruppierung von Wirtschaftszonen basierend auf der Zuweisung einiger strategisch wichtiger Elemente, die allen Zonen gemeinsam sind. Solche Elemente können eine überlappende Reihe von Wettbewerbern umfassen, die relativ nahe beieinander liegen strategische Ziele, die Möglichkeit einer einheitlichen strategischen Planung, gemeinsame Schlüsselerfolgsfaktoren, technologische Fähigkeiten.

Die betriebswirtschaftliche Bedeutung des SZH-Konzepts besteht darin, dass es diversifizierten Unternehmen ermöglicht, die Organisation verschiedener Geschäftsbereiche zu rationalisieren. SBAs tragen auch dazu bei, die Komplexität der Erstellung einer Unternehmensstrategie und das Zusammenspiel der Geschäftsbereiche eines Unternehmens über verschiedene Branchen hinweg zu reduzieren.

Die SZH kann als separates Segment des Marktumfelds betrachtet werden, zu dem das Unternehmen Zugang hat oder haben möchte.

Strategische Wirtschaftszonen und strategische Wirtschaftszentren

Strategie ist ein komplexes und potenziell mächtiges Werkzeug, mit dem das moderne Unternehmen den sich ändernden Bedingungen standhalten kann. Dies ist jedoch kein einfaches Werkzeug, und seine Implementierung und Verwendung ist nicht billig, obwohl es sich mit Interesse rechtfertigt. Strategie ist ein Instrument, das einem Unternehmen, das sich in einem Umfeld der Instabilität befindet, das sein Ansehen verloren hat, ernsthaft helfen kann. Daher verdient die Strategie als Managementinstrument die größte Aufmerksamkeit, aber wir müssen uns bewusst sein, dass sie das natürliche Verhalten der Mitarbeiter der Organisation in keiner Weise ergänzt und sie ohne Begeisterung behandeln.

Als in den 1960er Jahren die strategische Planung in die Praxis umgesetzt wurde, stand die Diversifizierung der Unternehmensaktivitäten im Vordergrund. Da aufgrund der Instabilität von Technologien, Veränderungen des Wettbewerbsumfelds, Verlangsamung der Wachstumsraten, Entstehung gesellschaftspolitischer Restriktionen etc. die Zahl der Aufgaben strategischer Natur wuchs, es wurde immer offensichtlicher, dass es unmöglich war, alle aufgetretenen Probleme durch einfaches Hinzufügen neuer Arten von Aktivitäten zu lösen. Daher verlagerte sich die Aufmerksamkeit der Strategen in den 70er Jahren von der Diversifizierung auf die Manipulation einer ganzen Reihe von Branchen, Arten von Aktivitäten, auf die sich das Unternehmen spezialisiert hat.

Dies wurde dadurch beschleunigt, dass Verschiedene Arten Die Aktivitäten, die das Unternehmen meisterte, begannen nach und nach in Bezug auf Indikatoren wie die Aussichten für weiteres Wachstum, Rentabilität und strategische Verwundbarkeit des Unternehmens immer mehr voneinander abzuweichen. Den größten Beitrag zur Entwicklung des Konzepts zur Analyse der Branchenrekrutierung eines Unternehmens leistete die Boston Advisory Group (BCG), die eine Methode namens „BCG-Matrix“ vorschlug. Andere haben das ursprüngliche Konzept mit neuen, größeren Matrizen entwickelt.

In den frühen Stadien begann die Strategieentwicklung mit der Definition, in welcher Branche das Unternehmen tätig ist. Dies war die allgemein akzeptierte Ansicht über die Grenzen, die das Unternehmen auszeichneten und die äußeren Grenzen für Wachstum und Diversifizierung bezeichneten, die es beanspruchen konnte. In den Augen der frühen Strategen war die Definition der „Branche, in der wir tätig sind“ und die Ermittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens gleichbedeutend mit der Festlegung der Grenzen des Fokus auf traditionelle Geschäftsbereiche.

Anfang der 1960er Jahre wurden aus den meisten mittelständischen Unternehmen und ausnahmslos allen großen Unternehmen Komplexe, die die Produktion vielfältiger Produkte vereinen und mit ihr zahlreiche Produktmärkte erschließen. Und wenn in der ersten Hälfte des Jahrhunderts die meisten dieser Märkte schnell wuchsen und ihre Attraktivität behielten, dann waren die Aussichten für ihre Entwicklung Anfang der 60er Jahre ganz andere - von Boom zu Niedergang. Diese Diskrepanz ist auf Unterschiede im Grad der Nachfragesättigung, lokaler wirtschaftlicher, politischer und sozialer Bedingungen, des Wettbewerbs und der Geschwindigkeit der Technologieerneuerung zurückzuführen.

Es wurde immer deutlicher, dass das Vordringen in neue Industrien dem Unternehmen keineswegs helfen würde, alle strategischen Probleme zu lösen oder alle Chancen zu nutzen, da gerade im Bereich der traditionellen Aktivitäten neue Aufgaben auftraten. Daher konzentrierte sich die Strategieanalyse zunehmend auf die Perspektiven der Branchen, in denen das Unternehmen bereits tätig war. Folglich war der erste Schritt der Analyse nicht mehr "die Definition der Branche, in der das Unternehmen tätig ist", sondern die Entwicklung von Ideen über die Gesamtheit der zahlreichen Aktivitäten, in denen es tätig ist.

Dies erforderte von den Managern, ihren Blickwinkel radikal zu ändern. Mitte des Jahrhunderts galt es zu lernen, die Perspektiven des Unternehmens „von innen“ zu sehen, seine Zukunft mit den Augen verschiedener Organisationseinheiten und aus der Sicht traditioneller Produktgruppen der Hersteller wahrzunehmen die Firma. Die Aussichten wurden in der Regel durch Extrapolation der Leistung der Unternehmensbereiche bestimmt. Bis Anfang der 1970er Jahre bediente jede Division jedoch typischerweise eine ganze Gruppe von Märkten mit sehr unterschiedlichen Perspektiven und gleichzeitig konnten mehrere Divisionen im gleichen Nachfragebereich arbeiten. Die Extrapolation früherer Leistungsergebnisse verlor an Verlässlichkeit und erlaubte vor allem keine Bewertung möglicher Veränderungen der Umweltbedingungen in ihrer ganzen Vielfalt. Daher musste ich lernen, "nach außen zu schauen", das Umfeld des Unternehmens unter dem Gesichtspunkt individueller Trends, Gefahren, Chancen zu studieren, die sich aus dem Zustand dieses Umfelds ergeben.

Die Einheit einer solchen Analyse ist die Strategische Wirtschaftszone (SZH) - ein separates Segment der Umgebung, zu dem das Unternehmen Zugang hat (oder erhalten möchte). Der erste Schritt bei der Strategieanalyse besteht darin, die geeigneten Zonen zu identifizieren und sie außerhalb der Beziehung zur Struktur des Unternehmens oder seiner aktuellen Produkte zu erkunden. Das Ergebnis einer solchen Analyse ist eine Einschätzung der Perspektive, die sich in diesem Bereich jedem eröffnet. Ein einigermaßen qualifizierter Wettbewerber in Bezug auf Wachstum, Gewinnspannen, Stabilität und Technologie geht mit diesen Informationen auf die nächste Ebene, um zu entscheiden, wie das Unternehmen mit anderen Unternehmen in dem relevanten Bereich konkurrieren wird.

Eine Umweltperspektive wurde erstmals im US-Verteidigungsministerium von R. McNamara und J. Hitch verfolgt, die das Prinzip der getrennten Kampfeinsätze entwickelten - das militärische Äquivalent des Konzepts strategischer Wirtschaftszonen.

Nach der Auswahl eines SZH muss das Unternehmen ein entsprechendes Produktsortiment entwickeln. Die Verantwortung für die Wahl des Tätigkeitsfeldes, die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte und Vertriebsstrategien liegt beim SCC. Sobald eine Produktlinie entwickelt ist, liegt die Verantwortung für die Realisierung des Gewinns bei der Geschäftseinheit im laufenden Geschäft.

Wenn ein Unternehmen dieses Konzept zum ersten Mal anspricht, muss es für sich selbst eine wichtige Frage über die Art der Beziehung zwischen den Abteilungen - strategisch und kaufmännisch - entscheiden. McNamara, der mit der Entwicklung dieses Konzepts begann, stellte beispielsweise fest, dass die wichtigsten Arten von taktischen Kräften - Armee, Marine, Luftfahrt und Marine - sich bei der Lösung der separaten Kampfaufgaben der strategischen Abschreckung, der US-Luftverteidigung, der begrenzte Militäroperationen usw. Die Lösung von McNamara bestand darin, neue Divisionen zu schaffen, die die jeweiligen separaten Aufgaben strategisch planen. Die von ihnen erarbeiteten strategischen Entscheidungen werden „über die Straße“ weitergegeben – zur Umsetzung an die zuständigen Fachabteilungen. Somit waren nach McNamaras Plan die strategischen Abteilungen nur für die Entwicklung der geplanten Strategie und die Abteilungen - für deren Umsetzung - verantwortlich. Diese Aufteilung führte zu Verwirrung und Koordinationsverlusten, insbesondere weil einige Abteilungen oft die Aufgaben strategischer Einheiten wahrnahmen. So waren beispielsweise sowohl die Marine als auch die militärische Luftfahrt für die Entwicklung einzelner Funktionen der strategischen Abschreckung zuständig.

Um diese doppelte strategische Verantwortung zu vermeiden, hat General Electric eine andere Lösung gefunden. Sie hat die harte Arbeit geleistet - sie verteilte ihre Abteilungen der aktuellen kaufmännischen Aktivitäten (Werksgruppen, Konstruktionsbüros, Verkaufsbüros usw.) auf das SCC, so dass dieses nicht nur für die Planung und Umsetzung der Strategie, sondern auch für die Endergebnis - Gewinn machen.

Dieser Ansatz machte es möglich, die Übertragung der Strategie „über die Straße“ zu beseitigen und machte das SCC sowohl für Gewinne als auch für Verluste verantwortlich. Wie General Electric und andere Unternehmen festgestellt haben, entspricht die bestehende Organisationsstruktur jedoch nicht vollständig den neu geschaffenen strategischen Geschäftszentren (SCC), was eine klare und eindeutige Aufteilung der Verantwortung unmöglich macht.

Die dritte Lösung besteht darin, das Unternehmen auf der Grundlage des SCC so zu reorganisieren, dass jeder von ihnen einem Bereich der aktuellen Geschäftstätigkeit entspricht. Diese auf den ersten Blick so einfache Möglichkeit hat ihre eigenen Schwierigkeiten, da das Hauptkriterium für die Bildung von SCC innerhalb der Organisation - die Effektivität der Entwicklung in dieser strategischen Richtung - nur einer der bestimmenden Parameter der Organisation ist insgesamt strukturieren. Es gibt andere: effizienter Technologieeinsatz und hohe Rentabilität. Eine Reorganisation auf Basis von SCC kann bei gleichzeitiger Maximierung der Effektivität des strategischen Verhaltens gleichzeitig die Profitabilitätskennzahlen des Unternehmens reduzieren oder sich aus technologischen Gründen als unmögliche Aufgabe erweisen.

Aus den obigen Ausführungen ist ersichtlich, dass das Problem der Verantwortungsverteilung zwischen den SCC des Unternehmens keineswegs einfach ist und jedes Mal anders gelöst werden kann. Aus Erfahrung ist jedoch bereits bekannt, dass das Konzept von SZH und SZH ein notwendiges Instrument ist, das einem Unternehmen eine klare Vorstellung davon gibt, wie sein Umfeld in Zukunft aussehen könnte, was für effektive strategische Entscheidungen äußerst wichtig ist.