Arbeit als Vergnügen. Harvard Business Review (HBR) – Persönliche Effektivität

Harvard-Geschäft Rezension (HBR)

Persönliche Effektivität

Projektmanager M. Schalunowa

Korrektor N. Vitko

Computerlayout K. Swischtschew

Cover-Design Yu. Buga

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Veröffentlicht nach Vereinbarung mit Harvard Business Review Press (USA) über die Alexander Korzhenevski Agency (Russland)

© Veröffentlichung in russischer Sprache, Übersetzung, Design. Alpina Publisher LLC, 2016

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist ausschließlich für den privaten Gebrauch bestimmt. Kein Teil der elektronischen Kopie dieses Buches darf in irgendeiner Form oder mit irgendwelchen Mitteln reproduziert werden, einschließlich der Veröffentlichung im Internet oder Unternehmensnetzwerke, zur öffentlichen oder kollektiven Nutzung ohne schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers. Bei Verletzung des Urheberrechts sieht das Gesetz die Zahlung einer Entschädigung an den Urheberrechtsinhaber in Höhe von bis zu 5 Millionen Rubel (Artikel 49 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten) sowie eine strafrechtliche Verantwortlichkeit in Form einer Freiheitsstrafe von bis zu 6 Jahren vor Jahre (Artikel 146 des Strafgesetzbuches der Russischen Föderation).

Wie misst man das Leben?

Clayton Christensen

Noch vor meiner Entlassung Als ich das Buch The Innovator's Dilemma las, erhielt ich einen Anruf von Andrew Grove, dem damaligen Vorstandsvorsitzenden von Intel. Er hatte einen meiner frühen Artikel über disruptive Technologien gelesen und wollte, dass ich vor seinen direkten Mitarbeitern stehe und meine Forschung und ihre mögliche Anwendbarkeit auf Intel vorstelle. Ich flog glücklich ins Silicon Valley und kam pünktlich in Grove an – nur um zu hören: „Wissen Sie, hier ist etwas passiert. Wir haben nicht mehr als zehn Minuten für Sie. Sagen Sie uns, wie Ihr bahnbrechendes Technologiemodell für Intel sinnvoll ist.“ Ich antwortete, dass das nicht möglich sei – ich brauchte alle dreißig Minuten, um das Modell im Detail zu erklären, da spezifische Überlegungen zu Intel nur in diesem Fall Sinn machen würden. Nach zehn Minuten meiner Erklärung unterbrach mich Grove: „Okay, ich verstehe das Modell. Sagen Sie mir jetzt einfach, was das für Intel bedeutet.

Ich bestand weiterhin darauf, dass ich noch zehn Minuten brauchte, um den Prozess der Störung anhand eines Beispiels aus einer ganz anderen Branche – der Stahlindustrie – zu erklären. Ich beschrieb, wie Nucor und andere Mini-Stahlwerke damit begannen, das untere Ende des Marktes – Bewehrungsstahl – anzugreifen und sich dann nach oben vorarbeiteten, die Preise drückten und größere Werke untergruben.

Als ich mit der Geschichte fertig war, sagte Grove: „Okay, ich verstehe alles. Für Intel bedeutet das, dass ...“ – und äußerte die Aussichten neue Strategie Unternehmen drängen auf das untere Ende des Marktes, um den Celeron-Prozessor auf den Markt zu bringen.

Seitdem habe ich eine Million Mal darüber nachgedacht. Wenn ich versucht hätte, Andy Grove zu erklären, wie er über die Herstellung und den Verkauf von Mikroprozessoren denken sollte, wäre ich getötet worden. Aber anstatt ihm zu sagen, was er denken sollte, brachte ich ihm das Denken bei – und dann konnte er selbst die richtige Entscheidung treffen.

Diese Geschichte hat mich sehr beeinflusst. Wenn mich jemand fragt, was er meiner Meinung nach tun sollte, beantworte ich die Frage selten direkt. Stattdessen betrachte ich das Problem durch die Linse eines meiner Modelle. Ich beschreibe, wie die Dinge in einer anderen Branche passieren. Danach sagen sie mir in der Regel: „Ja, ja, ich verstehe alles“ und beantworten ihre eigene Frage besser, als ich beantworten konnte.

Mein Kurs an der Harvard Business School soll den Studierenden helfen, zu verstehen, was eine gute Managementtheorie ist und worauf sie basiert. An dieses Grundgerüst füge ich verschiedene Modelle oder Theorien an, die den Studierenden helfen, die verschiedenen Aspekte der Tätigkeit als Chief Innovation Officer und ihrer Weiterentwicklung zu verstehen. In jeder Klasse betrachten wir ein Unternehmen durch die Linse dieser Theorien, erklären anhand dieser, wie das Unternehmen in diese Situation geraten ist, und versuchen zu verstehen, welche Managementmaßnahmen zum gewünschten Ergebnis führen sollten.

Am letzten Unterrichtstag bitte ich meine Schüler, sich selbst aus der gleichen Perspektive zu betrachten und drei Fragen zu beantworten. Erstens: Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Karriere Spaß macht? Zweitens: Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Beziehung zu Ihrem Lebenspartner und Ihrer Familie zu einer ständigen Quelle des Glücks wird? Und drittens: Was sollten Sie tun, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen? Die letzte Frage mag lustig erscheinen, ist es aber nicht. Zwei unserer 32 Oxford-Gruppe von Rhodes-Stipendiaten landeten hinter Gittern. Jeff Skilling von Enron ging mit mir zur HBS. Sie waren gute Jungs – aber eines Tages ließ etwas schiefgehen.

Christensen bringt Studenten der Harvard Business School bei, wie sie Management- und Innovationstheorien nutzen können, um starke Unternehmen aufzubauen. Er glaubt aber auch, dass diese Modelle den Menschen helfen können, ihr Leben zu verbessern. In diesem Artikel erklärt er seine Idee, indem er Fragen untersucht, die sich jeder stellen sollte. Wie kann man mit seiner Karriere zufrieden sein? Wie kann man das Familienleben zu einer ständigen Quelle des Glücks machen? Und wie kann man das Leben ehrlich leben? Die Antwort auf die erste Frage ergibt sich aus der Aussage von Frederick Herzberg: Geld ist nicht der stärkste Anreiz. Im Vordergrund stehen Möglichkeiten zum Lernen, zur beruflichen Weiterentwicklung, zum Beitrag für die gemeinsame Sache und zur Anerkennung. Aus diesem Grund kann der Job eines Managers, wenn er gut gemacht wird, der edelste aller Berufe sein; Keine andere Aktivität bietet so viele Möglichkeiten, diese Möglichkeiten zu finden. Beim Management geht es nicht um Kaufen, Verkaufen und Investieren, wie viele Leute glauben. Die Prinzipien der Ressourcenverteilung können einem Menschen helfen, in seinem Privatleben glücklich zu werden. Wenn Sie den Prozess der Ressourcenallokation in einem Unternehmen nicht kompetent steuern, wird das Ergebnis überhaupt nicht das sein, was die Managementstrategie beabsichtigt hat. Das Gleiche gilt auch für das menschliche Leben: Wenn Sie kein klares Ziel haben, investieren Sie eher Zeit und Energie in die sichtbarsten und kurzfristigsten Erfolgszeichen, als in das, was wirklich wichtig ist zu dir. Und ebenso kann eine Überbetonung der Grenzkosten zum Scheitern führen Unternehmenslösungen, es kann auch eine Person in die Irre führen. Grenzkosten denn eine „einmalige“ falsche Handlung mag trügerisch niedrig erscheinen. Aber Sie wissen nicht, wohin dieser Weg Sie führen wird. Sie müssen Ihre eigenen Grundsätze klar formulieren und dürfen nicht Ihr Leben und das Leben Ihrer Nächsten durch die Verletzung dieser Grundsätze gefährden.

Während die Studierenden beginnen, die Antworten auf diese Fragen zu diskutieren, teile ich mein eigenes Leben als Beispiel und zeige, wie die Theorien in unserem Kurs genutzt werden können, um lebensverändernde Entscheidungen zu treffen.

Eine der Theorien, die bei der Beantwortung der ersten Frage – nach der Freude an einer Karriere – hilft, stammt von Frederick Herzberg, der argumentiert, dass der stärkste Anreiz in unserem Leben nicht Geld ist; Dies sind Gelegenheiten zum Lernen, zur beruflichen Weiterentwicklung, zur Hilfe für andere und zur Anerkennung von Leistungen. Ich beschreibe den Schülern Bilder aus meiner Vergangenheit, als ich ein Unternehmen leitete. Ich stelle mir vor, wie einer meiner Manager morgens mit ziemlich hohem Selbstwertgefühl zur Arbeit fährt. Und dann – zehn Stunden später – fährt sie nach Hause und fühlt sich enttäuscht, unterschätzt, unerkannt und gedemütigt. Ich stelle mir vor, wie sich ihr geringes Selbstwertgefühl auf ihre Interaktionen mit ihren Kindern auswirkt. Dann konzentriert sich mein geistiges Auge auf einen anderen Tag, an dem dieselbe Mitarbeiterin mit einem höheren Selbstwertgefühl nach Hause geht – mit dem Gefühl, dass sie viel gelernt hat, dass ihre Leistungen anerkannt wurden und dass sie bei einigen Initiativen eine wichtige Rolle gespielt hat dem Unternehmen zugute kommen. Es ist leicht vorstellbar, dass sich dieser Geisteszustand positiv auf sie als Ehefrau und Eltern auswirken wird. Fazit: Management ist der edelste aller Berufe, wenn man es richtig macht. Kein anderer Job bietet so viele Möglichkeiten, anderen beim Wachsen und Lernen zu helfen, Verantwortung zu übernehmen und Anerkennung für Ihre Leistungen zu erhalten und zum Erfolg des Teams beizutragen. Immer mehr Leute, die einen MBA anstreben, kommen zum Studium und denken, dass es in einer Geschäftskarriere um Kaufen, Verkaufen und Investieren geht. Ach. Das Abschließen von Geschäften gibt Ihnen nicht das gleiche tiefe Gefühl der Befriedigung, das Sie empfinden, wenn Sie anderen Menschen dabei helfen, bessere Menschen zu werden.

Ich bemühe mich sicherzustellen, dass meine Schüler das Klassenzimmer mit diesem Wissen verlassen.

Entwickeln Sie eine Lebensstrategie

Eine Theorie, die bei der Beantwortung der zweiten Frage helfen kann: Wie kann ich die Beziehung zu meiner Familie zu einer dauerhaften Quelle des Glücks für mich machen? – basierend auf der Definition einer Strategie und deren Umsetzung in die Praxis. Im Kern geht es darum, dass die Strategie eines Unternehmens durch die Art der Innovationen bestimmt wird, in die das Management zu investieren bereit ist. Wenn der Ressourcenallokationsprozess des Unternehmens nicht professionell verwaltet wird, können die Ergebnisse nicht den Erwartungen entsprechen. Das Entscheidungssystem in Unternehmen funktioniert oft so, dass die Hauptinvestitionen in diejenigen Initiativen fließen, die die greifbarsten und unmittelbarsten Ergebnisse liefern, während denjenigen, die mit langfristigen Strategien verbunden sind, die notwendige Unterstützung entzogen wird.

Projektmanager M. Schalunowa

Korrektor N. Vitko

Computerlayout K. Swischtschew

Cover-Design Yu. Buga

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Veröffentlicht nach Vereinbarung mit Harvard Business Review Press (USA) über die Alexander Korzhenevski Agency (Russland)

© Veröffentlichung in russischer Sprache, Übersetzung, Design. Alpina Publisher LLC, 2016

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist ausschließlich für den privaten Gebrauch bestimmt. Kein Teil der elektronischen Kopie dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers in irgendeiner Form oder mit irgendwelchen Mitteln, einschließlich der Veröffentlichung im Internet oder in Unternehmensnetzwerken, für die öffentliche oder kollektive Nutzung reproduziert werden. Bei Verletzung des Urheberrechts sieht das Gesetz die Zahlung einer Entschädigung an den Urheberrechtsinhaber in Höhe von bis zu 5 Millionen Rubel (Artikel 49 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten) sowie eine strafrechtliche Verantwortlichkeit in Form einer Freiheitsstrafe von bis zu 6 Jahren vor Jahre (Artikel 146 des Strafgesetzbuches der Russischen Föderation).

Noch vor meiner Entlassung Als ich das Buch The Innovator's Dilemma las, erhielt ich einen Anruf von Andrew Grove, dem damaligen Vorstandsvorsitzenden von Intel. Er hatte einen meiner frühen Artikel über disruptive Technologien gelesen und wollte, dass ich vor seinen direkten Mitarbeitern stehe und meine Forschung und ihre mögliche Anwendbarkeit auf Intel vorstelle. Ich flog glücklich ins Silicon Valley und kam pünktlich in Grove an – nur um zu hören: „Wissen Sie, hier ist etwas passiert. Wir haben nicht mehr als zehn Minuten für Sie. Sagen Sie uns, wie Ihr bahnbrechendes Technologiemodell für Intel sinnvoll ist.“ Ich antwortete, dass das nicht möglich sei – ich brauchte alle dreißig Minuten, um das Modell im Detail zu erklären, da spezifische Überlegungen zu Intel nur in diesem Fall Sinn machen würden. Nach zehn Minuten meiner Erklärung unterbrach mich Grove: „Okay, ich verstehe das Modell. Sagen Sie mir jetzt einfach, was das für Intel bedeutet.

Ich bestand weiterhin darauf, dass ich noch zehn Minuten brauchte, um den Prozess der Störung anhand eines Beispiels aus einer ganz anderen Branche – der Stahlindustrie – zu erklären. Ich beschrieb, wie Nucor und andere Mini-Stahlwerke damit begannen, das untere Ende des Marktes – Bewehrungsstahl – anzugreifen und sich dann nach oben vorarbeiteten, die Preise drückten und größere Werke untergruben.

Als ich mit der Geschichte fertig war, sagte Grove: „Okay, ich verstehe. Für Intel bedeutet das …“ und kündigte die Aussichten für die neue Strategie des Unternehmens an, in das untere Ende des Marktes vorzudringen und den Celeron-Prozessor auf den Markt zu bringen.

Seitdem habe ich eine Million Mal darüber nachgedacht. Wenn ich versucht hätte, Andy Grove zu erklären, wie er über die Herstellung und den Verkauf von Mikroprozessoren denken sollte, wäre ich getötet worden. Aber anstatt ihm zu sagen, was er denken sollte, brachte ich ihm das Denken bei – und dann konnte er selbst die richtige Entscheidung treffen.

Diese Geschichte hat mich sehr beeinflusst. Wenn mich jemand fragt, was er meiner Meinung nach tun sollte, beantworte ich die Frage selten direkt. Stattdessen betrachte ich das Problem durch die Linse eines meiner Modelle. Ich beschreibe, wie die Dinge in einer anderen Branche passieren. Danach sagen sie mir in der Regel: „Ja, ja, ich verstehe alles“ und beantworten ihre eigene Frage besser, als ich beantworten konnte.

Mein Kurs an der Harvard Business School soll den Studierenden helfen, zu verstehen, was eine gute Managementtheorie ist und worauf sie basiert. An dieses Grundgerüst füge ich verschiedene Modelle oder Theorien an, die den Studierenden helfen, die verschiedenen Aspekte der Tätigkeit als Chief Innovation Officer und ihrer Weiterentwicklung zu verstehen. In jeder Klasse betrachten wir ein Unternehmen durch die Linse dieser Theorien, erklären anhand dieser, wie das Unternehmen in diese Situation geraten ist, und versuchen zu verstehen, welche Managementmaßnahmen zum gewünschten Ergebnis führen sollten.

Am letzten Unterrichtstag bitte ich meine Schüler, sich selbst aus der gleichen Perspektive zu betrachten und drei Fragen zu beantworten. Erstens: Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Karriere Spaß macht? Zweitens: Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Beziehung zu Ihrem Lebenspartner und Ihrer Familie zu einer ständigen Quelle des Glücks wird? Und drittens: Was sollten Sie tun, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen? Die letzte Frage mag lustig erscheinen, ist es aber nicht. Zwei unserer 32 Oxford-Gruppe von Rhodes-Stipendiaten landeten hinter Gittern. Jeff Skilling von Enron ging mit mir zur HBS. Sie waren gute Jungs – aber eines Tages ließ etwas schiefgehen.

Die Idee in Kürze

Christensen bringt Studenten der Harvard Business School bei, wie sie Management- und Innovationstheorien nutzen können, um starke Unternehmen aufzubauen. Er glaubt aber auch, dass diese Modelle den Menschen helfen können, ihr Leben zu verbessern. In diesem Artikel erklärt er seine Idee, indem er Fragen untersucht, die sich jeder stellen sollte. Wie kann man mit seiner Karriere zufrieden sein? Wie kann man das Familienleben zu einer ständigen Quelle des Glücks machen? Und wie kann man das Leben ehrlich leben? Die Antwort auf die erste Frage ergibt sich aus der Aussage von Frederick Herzberg: Geld ist nicht der stärkste Anreiz. Im Vordergrund stehen Möglichkeiten zum Lernen, zur beruflichen Weiterentwicklung, zum Beitrag für die gemeinsame Sache und zur Anerkennung. Aus diesem Grund kann der Job eines Managers, wenn er gut gemacht wird, der edelste aller Berufe sein; Keine andere Aktivität bietet so viele Möglichkeiten, diese Möglichkeiten zu finden. Beim Management geht es nicht um Kaufen, Verkaufen und Investieren, wie viele Leute glauben. Die Prinzipien der Ressourcenverteilung können einem Menschen helfen, in seinem Privatleben glücklich zu werden. Wenn Sie den Prozess der Ressourcenallokation in einem Unternehmen nicht kompetent steuern, wird das Ergebnis überhaupt nicht das sein, was die Managementstrategie beabsichtigt hat. Das Gleiche gilt auch für das menschliche Leben: Wenn Sie kein klares Ziel haben, investieren Sie eher Zeit und Energie in die sichtbarsten und kurzfristigsten Erfolgszeichen, als in das, was wirklich wichtig ist zu dir. Und so wie eine übermäßige Beachtung der Grenzkosten zu schlechten Unternehmensentscheidungen führen kann, kann sie auch Menschen in die Irre führen. Die Grenzkosten, wenn man etwas „einmaliges“ falsch macht, können täuschend niedrig erscheinen. Aber Sie wissen nicht, wohin dieser Weg Sie führen wird. Sie müssen Ihre eigenen Grundsätze klar formulieren und dürfen nicht Ihr Leben und das Leben Ihrer Nächsten durch die Verletzung dieser Grundsätze gefährden.

Während die Studierenden beginnen, die Antworten auf diese Fragen zu diskutieren, teile ich mein eigenes Leben als Beispiel und zeige, wie die Theorien in unserem Kurs genutzt werden können, um lebensverändernde Entscheidungen zu treffen.

Eine der Theorien, die bei der Beantwortung der ersten Frage – nach der Freude an einer Karriere – hilft, stammt von Frederick Herzberg, der argumentiert, dass der stärkste Anreiz in unserem Leben nicht Geld ist; Dies sind Gelegenheiten zum Lernen, zur beruflichen Weiterentwicklung, zur Hilfe für andere und zur Anerkennung von Leistungen. Ich beschreibe den Schülern Bilder aus meiner Vergangenheit, als ich ein Unternehmen leitete. Ich stelle mir vor, wie einer meiner Manager morgens mit ziemlich hohem Selbstwertgefühl zur Arbeit fährt. Und dann – zehn Stunden später – fährt sie nach Hause und fühlt sich enttäuscht, unterschätzt, unerkannt und gedemütigt. Ich stelle mir vor, wie sich ihr geringes Selbstwertgefühl auf ihre Interaktionen mit ihren Kindern auswirkt. Dann konzentriert sich mein geistiges Auge auf einen anderen Tag, an dem dieselbe Mitarbeiterin mit einem höheren Selbstwertgefühl nach Hause geht – mit dem Gefühl, dass sie viel gelernt hat, dass ihre Leistungen anerkannt wurden und dass sie bei einigen Initiativen eine wichtige Rolle gespielt hat dem Unternehmen zugute kommen. Es ist leicht vorstellbar, dass sich dieser Geisteszustand positiv auf sie als Ehefrau und Eltern auswirken wird. Fazit: Management ist der edelste aller Berufe, wenn man es richtig macht. Kein anderer Job bietet so viele Möglichkeiten, anderen beim Wachsen und Lernen zu helfen, Verantwortung zu übernehmen und Anerkennung für Ihre Leistungen zu erhalten und zum Erfolg des Teams beizutragen. Immer mehr Leute, die einen MBA anstreben, kommen zum Studium und denken, dass es in einer Geschäftskarriere um Kaufen, Verkaufen und Investieren geht. Ach. Das Abschließen von Geschäften gibt Ihnen nicht das gleiche tiefe Gefühl der Befriedigung, das Sie empfinden, wenn Sie anderen Menschen dabei helfen, bessere Menschen zu werden.

Zeitschrift Harvard Business Review- die weltweit bekannteste und einflussreichste Publikation zum Thema Management. Deckt die dringendsten Fragen der Unternehmensführung ab und bietet Unternehmensmanagern eine unschätzbare Hilfe dabei, die effektivsten und fundiertesten Entscheidungen zu treffen.

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Autoren der Artikel der Publikation Harvard Business Review sind Vertreter der Größten Westliche Unternehmen und international anerkannte Managementexperten, Professoren der weltweit führenden Business Schools, Experten und Berater.

80 % der veröffentlichten Materialien sind Übersetzungen von Originalartikeln, 20 % werden von russischen und europäischen Wirtschaftsexperten erstellt.

Zeitschrift Harvard Business Review- analytische Veröffentlichung. Der größte Teil des Inhalts ist der Beschreibung der weltweiten und russischen Erfahrung in Theorie und Praxis des Managements sowie der Suche nach neuen Geschäftsmodellen und -strategien gewidmet. Enthält Artikel, Rezensionen, Prognosen und Rezensionen zu den Themen Wirtschaft, Wirtschaft und Finanzen.

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Zeitschrift Harvard Business Review Veröffentlicht seit 1922 von der Harvard Business School. Es wird in unserem Land seit 2004 veröffentlicht. Russische Version bezogen auf die besten Materialien Originalfassung HBR. Die Publikation enthält viel praktische Ratschläge und Empfehlungen, die Unternehmensleitern bei ihrer täglichen Arbeit helfen sollen.

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In den ersten Jahren am Institut habe ich viel Literatur von Wirtschaftsgurus gelesen. Aber im Laufe der Zeit hatte ich Fragen an alle Napoleon Hills, Brian Tracys und Tony Robbins (). Vor allem nach dem Statistikkurs. Ich weiß mit Sicherheit, dass die Erfahrung einer Person nicht verallgemeinert werden kann. Der Erfolg kann von verschiedenen Faktoren abhängen – und.

Wenn ich also jetzt höre oder sehe: „So sollten Sie es machen“, möchte ich prüfen, worauf diese Aussage basiert. Und wenn es sich um eine Studie handelt, wie die Studie aussah und welche konkreten Ergebnisse es gab. Ansonsten könnte es wie bei einem Artikel des Universitätsstrategielehrers Steve Martin in der angesehenen Harvard Business Review kommen.

Welche Eigenschaften und Verhaltensweisen hielt er für entscheidend?