Gewinn und Rentabilität bei Kundenaufträgen. Käuferrentabilität und Wettbewerbsvorteil

Zufriedenheit, oder besser gesagt, Kunden zu „beglücken“, ist in letzter Zeit weder mehr noch weniger ein Unternehmensmantra geworden; Die Überzeugung ist, dass Unternehmen durch die Befriedigung der Kundenbedürfnisse profitieren und somit wachsen und sich entwickeln können.

Während das Hauptargument überzeugend klingt (eine Münzorganisation verdient nur Geld damit, dass Kunden Produkte oder Dienstleistungen kaufen, die sie anbietet), gibt es einen Vorbehalt: Nicht alle Kunden sind gleich. Einige Kunden tragen erheblich zum Gewinn des Unternehmens bei, während andere tatsächlich Verluste erwirtschaften – zum Beispiel, wenn die Kosten für die Bereitstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung höher sind als die Einnahmen aus dieser Tätigkeit.

Die zentrale Frage, die dieser Indikator beantworten hilft, lautet: Wie viel Gewinn bringen uns unsere Kunden?

In ihrem Eifer, Kunden zu „beglücken“, setzen sich die Führungskräfte von Unternehmen einem Verlustrisiko aus. Sie bieten ihren Kunden zusätzliche Produkt- und Servicefunktionen, ohne die Kosten für deren Bereitstellung zu decken.

Diese „Ungleichheit“ in der Kundenprofitabilität ist seit mehreren Jahrzehnten bekannt und wurde durch zahlreiche Studien bestätigt. Um ein Paradebeispiel zu nennen: Eine Kundenanalyse einer der US-Versicherungen ergab, dass 15-20% der Kunden 100% (oder mehr) Gewinn erzielen. Eine weitere Analyse ergab, dass die profitabelsten Kunden 130 % Jahresgewinn erwirtschaften, 55 % der Kunden eine Gewinnschwelle und 5 % der am wenigsten rentablen Kunden Verluste in Höhe von 30 % Jahresgewinn erwirtschaften (siehe „Beispiel“).

Die Messung des Rentabilitätsindikators durch den Kunden ermöglicht es dem Unternehmen, sein Hauptziel nicht zu vergessen: Gewinn aus dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen zu erzielen.

So nehmen Sie Messungen vor

Methode zur Informationssammlung

Die Erhebung der Informationen basiert auf der Analyse von Marketing- und Buchhaltungsdaten sowie den Ergebnissen der Kostenrechnung nach Tätigkeitsarten.

Formel

Kundennutzen ist die Differenz zwischen den erhaltenen Einnahmen und den Kosten, die mit der Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung für einen bestimmten Zeitraum verbunden sind. Mit anderen Worten, die Kundenrentabilität ist der monetäre Nettobeitrag eines einzelnen Kunden zu einer Organisation.

Da sich die Rentabilität des Kunden über mehrere Zeiträume erstreckt, ist dieser Indikator im Wesentlichen nicht der einzige. Es gibt vier Hauptdimensionen des Kundenwerts:

Historischer Kundenwert, der den Wert beschreibt, den der Kunde über einen Zeitraum wie ein Quartal, ein Jahr oder seit der Entstehung der Beziehung erhalten hat. Der Indikator kann als Durchschnitt vergangener Perioden gemessen oder stärker gewichtet werden, wobei den jüngsten Perioden mehr Gewicht beigemessen wird. Die Mittelung führt zu einer Glättung der gemeldeten Daten für den Kunden, wodurch eine Konsistenz von geraden Werten erreicht wird;
aktueller Kundenwert, der sich über einen kürzeren Zeitraum, häufiger im Monat, bezieht (um den Berichtszyklen zu entsprechen). Der Barwert kann volatil sein, da sich zyklische Faktoren der Kundenbeziehung oft nicht innerhalb eines Monats widerspiegeln. Der Vorteil des Barwertindikators besteht darin, die Auswirkungen von Veränderungen in der Beziehung zum Kunden im Vergleich zu Vorperioden aufzuzeigen. Diese Kennzahl ist am nützlichsten, um die Vorteile verschiedener Kampagnen, neuer Angebote und Preisänderungen zu quantifizieren.
gegenwärtiger Kundenwert, der eine zukunftsgerichtete Kennzahl ist, die typischerweise die zukünftigen Einnahmen- und Ausgabenströme eines bestehenden Unternehmens betrachtet. Diese Metrik berücksichtigt normalerweise nur die vertragliche Nutzungsdauer des aktuellen Produkts oder der aktuellen Dienstleistung. Der Barwert wird verwendet, um Kunden nach ihrem Wert zu ordnen und die Vergütungsquote von Vertriebsmitarbeitern zu bestimmen, und wird auch häufig verwendet, um die Auswirkungen geplanter Preisentscheidungen zu modellieren;
Customer Lifetime Value ist eine weitere zukunftsorientierte Kennzahl. Er unterscheidet sich vom Barwert durch eine modellierte Komponente: Der Lifetime-Value berücksichtigt die geschätzten Einnahmen- und Ausgabenströme nicht nur aus bestehenden, sondern auch aus künftig erwarteten.

Darüber hinaus verwenden Unternehmen häufig Kostenanalysen im Zusammenhang mit der Umsetzung bestimmter Aktivitäten, um die aktuellen Gesamtkosten für die Bereitstellung einer Dienstleistung oder eines Produkts für einen Kunden zu messen. Dieser Ansatz erfordert nur zwei Parameter: den Stundensatz jeder Kategorie von Ressourcen, die die Arbeit ausführen (Kundensupport) und die Zeit, die diese Ressourcen für bestimmte Aktionen im Zusammenhang mit Produkt, Service und Kunden aufwenden. Wenn beispielsweise der Stundensatz für einen Supportmitarbeiter 70 US-Dollar pro Stunde beträgt und eine einzelne Transaktion für einen Kunden 24 Minuten (0,4 Stunden) dauert, dann würden die Kosten für diese Transaktion 28 US-Dollar betragen. Das Ergebnis lässt sich leicht skalieren auf Unternehmen mit Hunderten oder Tausenden von Produkten und Dienstleistungen und mit Tausenden von Kunden.

Die Analyse der Kundenrentabilität hängt von der verwendeten Metrik ab (siehe Unterabschnitt Formel). Denken Sie daran, dass es keine einzige korrekte Messung der Kundenrentabilität gibt, da diese Messungen über verschiedene Zeiträume hinweg angewendet werden.

Informationsquelle sind Buchhaltungs- und Marketingdaten sowie Analysen der Kostenrechnung nach Tätigkeitsart.

Die Messung der Kundenrentabilität ist wichtig, aber teuer, insbesondere wenn die Rentabilität einer großen Anzahl von Kunden analysiert wird. Um die Gesamtkosten zu ermitteln, verwenden viele Unternehmen eine Analyse der Kosten, die mit bestimmten Kundenaktionen verbunden sind. Die Anwendung dieses Ansatzes erfordert Schulung, Ressourcenzuweisung, Management und Bezahlung von engagiertem Personal.

Zielwerte

Unternehmen müssen danach streben, aus unprofitablen und ausgeglichenen Kunden profitable Kunden zu machen.

Beispiel. Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für die Berechnung der Rentabilität eines Bankkunden.

Bestimmen wir die Höhe der Kosten pro Kunde. Mit Hilfe von Modellen, die auf Kostenrechnungen nach Tätigkeitsarten basieren, hat die Bank die Kosten für verschiedene Kundenservices ermittelt. Zum Beispiel, über den Status eines Kontos per E-Mail zu informieren - 1 $, ein Anruf beim Kontaktcenter der Bank - 2 $, Besuch einer Bankfiliale - 3 $ Besuch einer Bankfiliale. Zur Vereinfachung des Beispiels gehen wir jedoch davon aus, dass ein Kunde im Durchschnitt einmal im Monat einen Kontoauszug erhält, einmal im Monat eine Bankfiliale aufsucht und alle zwei Monate das Contact Center der Bank anruft. Das bedeutet, dass die Bank durchschnittlich 60 US-Dollar pro Kunde und Jahr ausgeben wird. (12 × 1) + (12 × 3) + (6 × 2).
Lassen Sie uns die Höhe des Gewinns pro Kunde bestimmen. In unserem Beispiel weiß die Bank, dass sie für jeden investierten Dollar eine Rendite von 3,5 % erzielen kann. Wenn Kunde A eine Einlage von 1.500 USD und Kunde B eine Einlage von 15.000 USD hat, wird die Rentabilität wie folgt berechnet.

Kunde A: Erzielt einen Gewinn von 52,5 USD (1500 x 0,035); Werden die Spesen der Bank jedoch abgezogen, verliert Kunde A Geld. In unserem Beispiel beträgt die Rentabilitätsbewertung $ -7,5 (52,5 - 60).

Kunde B: Erzielt einen Gewinn von 525 USD (15.000 x 0,035) abzüglich der Bankkosten beträgt die Rentabilitätsbewertung von Kunde B 465 USD (525 - 60).

Bemerkungen

Unternehmen müssen einen ganzheitlichen Ansatz für die Informationen verfolgen, die von Kundenrentabilitätskennzahlen bereitgestellt werden. Kunden sind beispielsweise derzeit nicht profitabel, haben aber einen hohen Lifetime Value (und umgekehrt). Daher sollten Unternehmen Beziehungen zu unprofitablen Kunden nicht ohne sorgfältige Überlegung beenden.

Wie viele Experten anmerken, steht heute nicht nur der Verkauf von Gütern (Dienstleistungen) an erster Stelle, sondern die Wertschöpfung für Kunden, die dementsprechend nicht nur diese Güter kaufen, sondern eine Reihe von Vorteilen erwerben, die ihren Bedürfnissen entsprechen. Einer der wichtigsten Wege zur Schaffung eines solchen Wertes ist der Kundenservice, der angesichts des zunehmenden Wettbewerbs für Unternehmen, die Waren und Dienstleistungen anbieten, immer teurer wird. Daher bietet der Kunde Zusatzleistungen, ist es notwendig, sich an die Einhaltung der Grundregel ihrer Bereitstellung zu erinnern - die Sicherstellung des endgültigen Positivs wirtschaftliche Wirkung von der Zusammenarbeit mit diesem Kunden. Mit anderen Worten, wir sprechen von der Umsatzrendite an den Kunden, die in ihrer allgemeinsten Form als Differenz zwischen den Einnahmen des Kunden und den Kosten für seine Bedienung dargestellt werden kann.

Die britischen Experten Martin Christopher und Helen Peck schlugen in ihrem Buch Marketing Logistics * die Kundenrentabilitätsmatrix vor, die einem Lieferanten hilft, ein profitables Kundenprofil zu definieren. ...

Die Matrix ist ein Quadrat, das entlang zweier Achsen gebildet wird: Nettoverkaufswert des Kundenkontos (vertikale Achse) und Servicekosten oder Servicekosten (horizontale Achse). Jede Achse ist konventionell in zwei Teile unterteilt, die den Wert des Niveaus jedes Indikators zeigen: niedrig und hoch. Jeder Quadrant der Matrix spiegelt eine der Kombinationen von Kunwider.

Quadrant oben links Bauen bezieht sich auf Kunden, die relativ günstig zu bedienen sind, aber einen geringen Nettoumsatz haben. Meist handelt es sich um Neukunden, die erschlossen werden müssen, unter anderem durch Änderung der Einkaufsstruktur zugunsten profitablerer Positionen, Quer- und Zusatzverkäufe. Die wichtigste Frage, auf die das liefernde Unternehmen eine Antwort finden muss: Kann das Umsatzvolumen dieser Kunde ohne proportionale Erhöhung der Wartungskosten erhöht werden?

Im oberen rechten Quadranten Gefahrenzone es gibt Kunden mit einem kleinen Umsatzvolumen, aber hohen Kosten für ihre Dienstleistung. Diese Kundengruppe benötigt in der Regel ein hohes Maß an Service, ist aber nicht bereit, den tatsächlichen Preis dafür zu zahlen. Das Zulieferunternehmen muss sorgfältig prüfen, ob es möglich ist, solche Kunden in seinem Kundenportfolio zu halten. Dazu empfehlen die Autoren die Beantwortung der folgenden Fragen: Gibt es eine mittel- bis langfristige Perspektive, sowohl das Nettoumsatzvolumen zu steigern als auch die Kosten für die Betreuung dieser Kunden zu senken? Gibt es strategische Gründe, diese Kunden zu halten? Braucht das Unternehmen sie wegen des Volumens, auch wenn ihr Gewinnbeitrag gering ist?

Unterer linker Quadrant Beschützen- Dies ist der Goldfonds eines jeden Zulieferunternehmens. Dazu gehören Kunden, die ein hohes Umsatzvolumen erzielen und keine besonderen Ansprüche an den Service stellen. Die Beziehungsstrategie mit dieser Kundengruppe besteht darin, Beziehungen aufzubauen und zu entwickeln, bei denen der Kunde nicht nach alternativen Lieferanten suchen möchte.

Zum unteren rechten Quadranten Kosten-Ingenieur sind Kunden, die ein großes Umsatzvolumen mit hohen Servicekosten erbringen. Die Hauptstrategie für die Zusammenarbeit mit ihnen besteht darin, die Rentabilität zu steigern, indem die Kosten für ihre Wartung gesenkt werden. Als Leitfragen schlagen die Autoren vor: Gibt es Möglichkeiten zur Steigerung der Profitabilität? Können Lieferungen zusammengefasst werden? Wird der Versand kostengünstiger, wenn mehr Kunden in der Region ankommen? Gibt es eine billigere Möglichkeit, Bestellungen von Kunden zu erhalten, z. B. Telefonverkäufe?

Somit kann die von Christopher und Peck vorgeschlagene Matrix ein nützliches Werkzeug für das Kundenportfoliomanagement sein, um einerseits eine hohe Transparenz in den Kundenbeziehungen zu gewährleisten und andererseits eine vorgegebene Rendite zu erzielen.

* Christoph, M. Marketinglogistik = Marketinglogistik / Martin, Helen; Martin Christopher, Helen Pack; [pro. aus dem Englischen I. O. Kasimova]. - Moskau: Technologien, 2005 .-- 199 p. : Tab., Abb., Schemata.

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So identifizieren Sie Kunden mit niedrigen Margen. Umsatzanalyse nach Kunden, Führungskräften und Abteilungen

Ich schlage vor, dass Sie eine Umsatzanalyse im Kontext von Kunden, Managern und Abteilungen gemäß den wichtigsten Bestimmungen der Margenanalyse durchführen.

Lassen Sie uns alle Kosten in fixe oder indirekte (unabhängig vom Umsatz und nicht einem bestimmten Kunden zuzuordnen) und in variable oder direkte (einem bestimmten Kunden zuordenbare) aufteilen.

Wird die Abrechnung in Ihrem Unternehmen im Programm „1C“ durchgeführt, können Sie im Kontext mit Kunden und Vorgesetzten ganz einfach einen Umsatzbericht erstellen. Wenn eine dieser Funktionen nicht konfiguriert ist, wenden Sie sich an Ihren Systemadministrator oder ändern Sie den Bericht manuell in Excel.

Wenn eine solche Aufzeichnung überhaupt nicht geführt wird, beginnen Sie dringend damit, sie zu führen, denn Mit seinen Daten können Sie die Arbeit Ihres Unternehmens effektiver organisieren.

Wir werden uns darauf konzentrieren, dass wir Daten des folgenden Typs haben und diese mit den in der Kopfzeile angegebenen Indikatoren füllen, um zu berechnen Nettoprofitabilität jeder Kunde:

In der Regel sind die ersten drei Spalten leicht zu beschaffende Informationen.

Was die direkten Kosten anbelangt, so bestimmt jedes Unternehmen selbstständig deren Zusammensetzung.

Wir nehmen folgendes:

Gehälter und UST von Managern;
Retro-Boni, Marketingzahlungen;
Zahlungsaufschub.

Natürlich können Sie die Liste entsprechend den Besonderheiten Ihres Unternehmens erweitern.

Gehälter und UST der Manager

C Löhne und ESN ist alles ganz einfach. Diese Daten können von der Buchhaltung bereitgestellt werden.

Was die Verteilung des Gehalts und der UST an die Kunden angeht, entscheiden Sie selbst, nach welchem Indikator es ratsam ist, sie zu verteilen.

Wir werden diesen Indikator nach Umsatz im Verhältnis zum Umsatzanteil jedes Kunden am Gesamtumsatz des Managers für den Zeitraum verteilen, da Aus dem Erlös wird der Bonus ausgezahlt:

Der Anteil wird wie folgt sein:

Verkaufsleiter = Gehalt + UST-Manager

Kundenumsatz n = х (Gehaltsanteil + USt pro Kunde n)

Bei vielen Mandanten können Sie beim Erstellen eines Berichts absolute Links in Excel verwenden.

Retro-Boni, Marketingzahlungen und Mindestguthaben

Daten zu Retroboni und Marketingkosten im Handel werden in der Regel auf den Konten 44 und 91.2 erhoben (erkundigen Sie sich bei der Buchhaltung). Überprüfen Sie auch, ob alle Rechnungen für den Zeitraum in 1C ausgestellt und gebucht wurden.

Wenn ja, können Sie diese Daten gerne in Ihrem Bericht verwenden.

Wenn Daten nicht vorhanden oder nicht gebucht wurden, können Sie das Plankennzeichen auf Basis der vertraglich vorgesehenen Rückvergütungssätze berechnen.

Diese Art von Kosten umfasst den sogenannten irreduziblen Schuldensaldo. In Ihrer Vereinbarung steht beispielsweise, dass Sie einem Kunden einen nicht reduzierbaren Schuldensaldo in Höhe von 1 Million Rubel verleihen.

In diesem Fall wird die Höhe des entgangenen Gewinns anhand des Bankzinssatzes berechnet, da Sie könnten dieses Geld auf eine Bank legen und Zinsen dafür bekommen:

Entgangener Gewinn = Mindestsaldo * Bankzinsen / 365 * Anzahl Tage in der Periode

Vorherige Einkaufserlebnisse, Ratschläge von Freunden und Kollegen, Informationen von aktiven Marktakteuren und Wettbewerbern sowie Versprechen spielen eine wichtige Rolle bei der Bildung von Kundenerwartungen. Wenn die Angaben der Zulieferunternehmen hohe Erwartungen wecken, kann es sein, dass der von der Anzeige angezogene Käufer enttäuscht wird. Wenn das Unternehmen die Erwartungen zu niedrig ansetzt, kann es nicht genügend Käufer anziehen (obwohl die tatsächliche Qualität des Produkts die Erwartungen der Verbraucher übertrifft, die sich dennoch für einen Kauf entscheiden). Heute schaffen es einige der erfolgreichsten Unternehmen, das Niveau der Kundenerwartungen zu erhöhen und gleichzeitig die Qualität der ihnen entsprechenden Waren sicherzustellen. Fluggesellschaft Jetblue-Fluglinien, 1999 in New York gegründet, hat die Verbrauchererwartungen an sogenannte Low-Cost-Carrier deutlich angehoben. Den Passagieren wurden komplett neue "Airbusse" mit bequemen Ledersitzen angeboten, Satelliten Fernsehen, kostenloses WLAN und eine Richtlinie zur Kundenzufriedenheit. Nach einiger Zeit begannen auch andere Billigflieger, einige dieser Innovationen anzubieten.
Der Wunsch eines kundenorientierten Unternehmens nach hoher Kundenzufriedenheit bedeutet jedoch nicht, dass dies das Hauptziel des Managements ist. Die Kundenzufriedenheit steigt, wenn ein Unternehmen die Produktpreise senkt oder das Serviceniveau erhöht, bei sonst gleichen Bedingungen sinkt der Gewinn. Neben der Steigerung der Kundenzufriedenheit (Modernisierung des Produktionsprozesses, zusätzliche Investition in Forschung und Entwicklung). Darüber hinaus beschäftigt sich das Unternehmen mit einer Reihe von Anspruchsgruppen: Mitarbeiter, Händler, Lieferanten und Aktionäre. Eine Änderung der Richtung des Ressourcenflusses zugunsten der Käufer kann bei „benachteiligten“ Gruppen zu Unzufriedenheit führen. Die Unternehmensphilosophie sollte darin bestehen, im Rahmen der zur Verfügung stehenden Ressourcen eine hohe Kundenzufriedenheit und die Einhaltung der Anforderungen anderer Anspruchsgruppen zu erreichen.

Zufriedenheitswert

Viele Unternehmen führen eine systematische Erfassung der Kundenzufriedenheit und der sie beeinflussenden Faktoren durch, denn Kundenzufriedenheit ist die Grundlage der Kundenbindung. Ein zufriedener Kunde bleibt in der Regel länger treu, kauft neue Produkte und höherwertige Produkte vom Unternehmen, spricht gut über das Unternehmen und seine Produkte, achtet weniger auf konkurrierende Marken, ist weniger preisbewusst, bietet dem Unternehmen neue Produktideen an oder Dienstleistungen, und außerdem ist es kostengünstiger in der Wartung, da der Betrieb damit Routine ist. Es besteht jedoch kein direkter Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.
Angenommen, die Zufriedenheit wird auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet. Bei einer sehr geringen Zufriedenheit (1) werden Käufer das Unternehmen höchstwahrscheinlich ablehnen und es auf keinen Fall an ihre Bekannten weiterempfehlen. Bei einer mittleren Zufriedenheit (2–4) sind Käufer mit dem Unternehmen sehr zufrieden, wechseln aber gleichzeitig zu attraktiveren Wettbewerbsangeboten. Bei höchster Zufriedenheit (5) sind die Chancen auf einen Wiederkauf und gute Bewertungen des Unternehmens hoch. Ein hohes Maß an Zufriedenheit oder Bewunderung für ein Unternehmen schafft nicht nur eine rationale Präferenz, sondern auch eine emotionale Bindung an das Unternehmen oder seinen Markennamen. Nach Angaben des Unternehmens Xerox, „Vollzufriedene“ Kunden kaufen in den nächsten 18 Monaten sechsmal häufiger als „sehr zufriedene“ Kunden.
Wenn Kunden die Zufriedenheit mit einem Element des Geschäfts eines Unternehmens (z. B. Lieferung) beurteilen, sollte sich das Management bewusst sein, dass die Wahrnehmung einer guten Lieferung durch die Menschen sehr unterschiedlich sein kann. Die Kundenzufriedenheit kann sich auf die Geschwindigkeit der Lieferung, deren Pünktlichkeit, die Vollständigkeit der Bestelldokumentation usw. beziehen. Darüber hinaus versteht es sich, dass zwei verschiedene Kunden aus unterschiedlichen Gründen eine gleich hohe Zufriedenheit melden können. Einige sind leicht zu befriedigen, und sie sind in den meisten Fällen zufrieden, andere sind schwer zufrieden zu stellen, aber zum Zeitpunkt der Bewertung war es gerade noch möglich.

Qualität von Waren und Dienstleistungen

Maximierung der lebenslangen Rendite für Käufer

Letztlich ist Marketing die Kunst, profitable Kunden zu gewinnen und zu halten. James Patten aus American Express behauptet, dass zu diesen in seinem Unternehmen Kunden gehören, die für Einkäufe in Einzelhandel 16-mal mehr, 13-mal mehr Restaurants, 12-mal Flugreisen und 5-mal mehr Hotelaufenthalte als der durchschnittliche Amerikaner. Und doch hat jedes Unternehmen Kunden, deren Service teuer ist. Die bekannte Pareto-Regel besagt, dass 20 % der Käufer 80 % des Gewinns eines Unternehmens erwirtschaften. William Sherden schlug die Ergänzung vor - 20/80/30. Er glaubt, dass "die obersten 20 % der Kunden 80 % des Gewinns des Unternehmens erwirtschaften, von denen die Hälfte bei der Bedienung der unteren 30 % verloren geht". Takeaway: Ein Unternehmen kann seine Gewinne steigern, indem es die unprofitabelsten Käufer im Stich lässt. Darüber hinaus sind die profitabelsten Käufer eines Unternehmens nicht immer seine größten Kunden, die maximale Rabatte und ein hohes Serviceniveau verlangen. Im Gegensatz dazu zahlen normale Käufer für Waren nach Vollständige Kosten und sind mit einem minimalen Serviceniveau zufrieden; Transaktionen mit ihnen sind jedoch mit hohen Kosten verbunden. „Durchschnittliche“ Kunden sind gut bedient, kaufen Waren fast zum vollen Preis, und sehr oft sind die Unternehmen am profitabelsten. Viele Firmen blicken deshalb jetzt gezielt auf den "Mittelstand" der Käufer. Führende Expressversandunternehmen stellen beispielsweise fest, dass sie es sich nicht leisten können, die Bedürfnisse kleiner und mittlerer Versender zu ignorieren. Programme, die sich an kleine Kunden richten, umfassen das Platzieren von Postfächern an geeigneten Orten. Dadurch können Postunternehmen erhebliche Rabatte auf Briefe und Pakete gewähren, die im Büro des Versenders abgeholt werden. Neben der Entwicklung seines Netzwerks hat das Unternehmen UPS führt beispielsweise Seminare für Exporteure zur Optimierung des internationalen Transports durch.

Käuferrentabilität und Wettbewerbsvorteil

Was ist ein profitabler Käufer? Profitabler Käufer - es ist eine Einzelperson, ein Haushalt oder ein Unternehmen, das über einen langen Zeitraum ein Einkommen erwirtschaftet, das ausreichend höher ist als die Kosten des Unternehmens, um sie anzuziehen und zu erhalten. Bitte beachte, dass es hier durchgehend um Einnahmen und Kosten geht Lebenszyklus des Käufers und nicht um den Gewinn aus einer bestimmten Transaktion.
Viele Unternehmen bewerten die Kundenrentabilität, aber die meisten sind nicht in der Lage, die individuelle Rentabilität ihrer Kunden zu bestimmen. Banken behaupten beispielsweise, dass Kunden unterschiedliche Bankdienstleistungen nutzen, was bedeutet, dass Transaktionen in unterschiedlichen Buchungsjournalen erfasst werden. Diejenigen Banken, die es geschafft haben, die individuelle Rentabilität zu berechnen, waren entsetzt über die Anzahl der benachteiligten Kunden. Einige Banken berichteten, dass bis zu 45 % ihrer privaten Einleger unrentabel waren. Hier hat das Unternehmen nur zwei Möglichkeiten: die Tarife zu erhöhen oder die Servicewartung zu kürzen.
Ein nützliches Beispiel für die Analyse der Rentabilität von Käufern ist in Abb. 4.2. Die Spalten zeigen die Kunden, die Zeilen die Produkte. Jede Zelle enthält ein Symbol, das die Rentabilität des Verkaufs eines bestimmten Produkts an einen bestimmten Kunden anzeigt. Käufer 1 ist sehr profitabel; er kauft drei gewinnbringende Güter ( R 1, R 2 und R 4). Die Rentabilität von Käufer 2 ist lückenhaft; er kauft einen gewinnbringenden und einen unrentablen Artikel. Käufer 3 ist unrentabel, weil er eine gewinnbringende und zwei unrentable Waren kauft.

Reis. 4.2. Gewinnanalyse "Verbraucher / Produkt".

Was tun mit Käufer 2 und 3? Das Unternehmen hat zwei Möglichkeiten: 1) den Preis unrentabler Waren zu erhöhen oder deren Produktion einzustellen, oder 2) zu versuchen, lukrative Waren an diese Käufer zu verkaufen. Verweigern unrentable Käufer den Kauf, sind sie für das Unternehmen uninteressant, das nur davon profitiert, wenn sie zu Wettbewerbern abwandern.
Zum Analyse der Rentabilität des Käufers(Ams) ist die Methode der Kostenrechnung nach Art der Tätigkeit am besten geeignet. Das Unternehmen schätzt alle Einnahmen des Käufers und zieht die Kosten ab. Letztere umfassen nicht nur die Kosten für die Herstellung und den Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch alle anderen Ressourcen des Unternehmens, die für die Betreuung eines bestimmten Kunden aufgewendet werden. Wenn Sie dies für alle Käufer tun, können Sie sie nach Gewinnniveau kategorisieren: Platin (am profitabelsten), Gold (profitabel), Bronze (geringer Gewinn, aber wünschenswert) und Holz (unrentabel und unerwünscht).
Das Ziel des Unternehmens ist es, „Bronze“-Käufer in die Kategorie „Gold“ und „Gold“ in die Kategorie „Platin“ umzuwandeln. Holzkäufer sollten entweder verworfen oder ihre Rentabilität gesteigert werden. Dafür ist es, wie bereits gesagt, notwendig, die Preise zu erhöhen oder die Wartungskosten zu senken.
Unternehmen müssen nicht nur absolut, sondern auch im Vergleich zu Wettbewerbern hohe Werte zu relativ geringen Kosten schaffen. Die Fähigkeit eines Unternehmens, in eine oder mehrere Richtungen zu agieren, in denen Wettbewerber nicht in der Lage sind oder wollen, das von ihm geschaffene Wert- und Kostenniveau zu erreichen, wird als . bezeichnet Wettbewerbsvorteil... M. Porter forderte die Unternehmen auf, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Generell gilt: Will ein Unternehmen langfristig und profitabel wirtschaften, muss es ständig neue Vorteile erfinden. Jeder Vorteil für das Unternehmen muss gleichzeitig sein Vorteil für Käufer und von ihnen als solche wahrgenommen. Liefert ein Unternehmen beispielsweise schneller als seine Mitbewerber, ist die Geschwindigkeit jedoch für Käufer nicht entscheidend, ist dies für sie kein Vorteil.

Schätzung der lebenslangen Rentabilität des Käufers

Erwerb des Kapitals des Unternehmens

Aufbau von Kundenbeziehungen

Neben der Zusammenarbeit mit Partnern - Partnerschaftsmanagement- viele Unternehmen konzentrieren sich darauf, die Beziehungen zu ihren Kunden zu stärken, d. h. auf Kundenbeziehungsmanagement... Es ist der Prozess, detaillierte Informationen über jeden einzelnen Kunden zu verwenden und alle "Kontaktpunkte" mit Kunden zu verwalten. Oberstes Ziel ist die Maximierung der Kundenbindung. Die Anlaufstelle Jeder Kontakt des Käufers mit einer Marke oder einem Produkt wird genannt, sei es der persönliche Gebrauch, Kontakt in den Medien Massenmedien oder einfache Beobachtung. Für ein Hotel können die Kontaktpunkte beispielsweise die Zimmerbuchung, das Ein- und Auschecken, die Teilnahme an Programmen sein Stammkunden, Zimmerservice, Dienstleistungen für Unternehmen, Besuch Fitnessstudio, Nutzung von Wäscheservice, Restaurants und Bars. In Hotels Vier Jahreszeiten Sie setzen zum Beispiel auf persönliche Kontakte: Das Servicepersonal spricht die Gäste immer mit Namen an, die Mitarbeiter sind mit großen Kräften ausgestattet und verstehen die Bedürfnisse der anspruchsvollen Businessgäste des Hotels; Außerdem in Vier Jahreszeiten es gibt mindestens eine der besten "Annehmlichkeiten" der Region, wie das beste Restaurant oder den Spa-Pool.
Das Kundenbeziehungsmanagement ermöglicht es dem Unternehmen, seinen Kunden einen qualitativ hochwertigen Kundenservice in Echtzeit zu bieten. Dies wird durch die effektive Nutzung individueller Kundeninformationen erreicht. Unternehmen können ihre Angebote, Dienste, Programme, Nachrichten und die verwendeten Medien basierend auf den Daten jedes nutzbringenden Kunden anpassen. CRM ist wichtig, da die aggregierte Kundenrentabilität eine der Hauptkomponenten der Rentabilität eines Unternehmens ist. Eine der ersten CRM-Methoden wurde vom Unternehmen angewendet Harrahs Unterhaltung.
Einige der Grundlagen des Kundenbeziehungsmarketings wurden von D. Peppers und M. Rogers in ihrer One-to-One-Buchreihe gelegt. Die Autoren nennen die folgenden vier Prinzipien des „Personal Marketing“, sie sind auch die vier Prinzipien des CRM:

Der Break-Even-Point ist gleich den Fixkosten geteilt durch die Grenzgewinnrate (MARR). Je höher der NPP, desto weniger Güter müssen daher verkauft werden, um die Selbstversorgung zu erreichen. Umgekehrt gilt: Je mehr Geld für Fixkosten ausgegeben wird, desto höher sollten die Erlöskennzahlen sein. Der Einfluss des NPP-Indikators auf den Break-Even-Punkt nimmt mit steigendem Wert zu. So wird bei einem NPP von 80 % sowohl eine Zunahme der Verkaufsmengen als auch deren Rückgang den Break-Even stärker und schneller beeinflussen als bei einem 30 % NPP.

Wichtig zu wissen ist, dass bei der Berechnung des Break-Even-Points keine Steuern vom Umsatz abgezogen werden. Dies liegt an der Komplexität und den Unterschieden der Steuersysteme für verschiedene Unternehmen. Um den Gewinn zu verwalten, ist es nützlich, die Rentabilität einer bestimmten Richtung, eines Produkts, einer Dienstleistung oder sogar einer bestimmten Bestellung von . zu berechnen ein bestimmter Kunde... Die Rentabilität ist der Anteil der Einnahmen, der über das hinausgeht, was zur Erreichung der Selbstversorgung erforderlich ist.

Berechnung der Rentabilität eines einzelnen Produkts oder einer Dienstleistung

In vielen Unternehmen basiert die Berechnung des Gewinns (oder Verlusts) vor Steuern für einzelne Waren oder Dienstleistungen auf Annahmen. Der Grund dafür ist, dass in diversifizierten Unternehmen die gleichen Mitarbeiter gleichzeitig an der Erstellung mehrerer Arten von Gütern und Dienstleistungen beteiligt sind. Buchhalter müssen die Kosten für die Bezahlung der Arbeit solcher Personen unabhängig auf mehrere Produkte verteilen. In diesem Fall ist es fast nie möglich, absolute Genauigkeit zu erreichen. Daher tut die Finanzfunktion dies normalerweise ungefähr, geleitet von ihren Erfahrungen und Annahmen. Natürlich kann die Berechnung auf einen Cent genau erfolgen, wenn die Firma installiert hat automatisiertes System Zeiterfassung, bei der jeder Mitarbeiter notiert, wie viele Stunden er für ein bestimmtes Projekt aufgewendet hat. Aber es gibt nicht so viele Unternehmen, die die Möglichkeit haben, ein solches Hightech-Produkt einzuführen.

Ungefähre Berechnung Fixkosten in Bezug auf einen bestimmten Produkttyp kann falsch sein. Infolgedessen kann ein Unternehmen die Produktion eines Produkts einstellen oder eine ganze Richtung schließen. Aber die Kosten, die ihm die Finanzdienstleistung auferlegt hat, werden nirgendwo verschwinden und sich negativ auf die finanzielle Gesamtleistung auswirken.

Die Rentabilität ist der Anteil der Einnahmen, der über das hinausgeht, was zur Erreichung der Selbstversorgung erforderlich ist.

Berechnung der Rentabilität der Arbeit für einzelne Kunden

Es ist bekannt, dass nach dem Pareto-Gesetz nur 20% der Kunden 80% des Umsatzes bringen. Natürlich kann sich das Verhältnis ändern, aber das Wesentliche bleibt – Kunden sind anders. Und vielleicht sollten einige von ihnen mehr Zeit mit zusätzlichem Personal verbringen. Wenn ein Unternehmen nur wenige Kunden hat, machen oft ein oder zwei von ihnen bis zu 50 % des Gesamtumsatzes aus. Mit steigender Kundenzahl sinkt dieser Anteil in der Regel und kann beispielsweise 5 % betragen. Trotzdem lohnt es sich, solche Kunden als Schlüsselkunden zu betrachten. Immerhin reicht es, nur 20 solcher Kunden zu finden, und sie werden mit einem Anteil von 1 % oder weniger den gleichen Umsatz erzielen wie einhundert oder zwei kleine. Dabei ist jedoch zu bedenken, dass die Anfragen von Großkunden und deren Service-Anforderungen in der Regel höher sind als die von Kleinkunden. Außerdem bekommen sie oft die besten Konditionen, Preise, Rabatte für sich. Und das bedeutet für Unternehmen Kosten.

Wirtschaftsexperten empfehlen, die Grenzgewinnspanne für Kunden, deren Anteil am Gesamtumsatz 5 % oder mehr beträgt, separat zu berechnen. Gleichzeitig müssen alle mit einem solchen Kunden verbundenen Gemeinkosten berücksichtigt werden, von Geburtstagsgeschenken und Besprechungen beim Mittagessen (Kosten nicht nur für Essen, sondern auch für das Gehalt des Managers) bis hin zum Drucken und Erstellen eines zusätzlichen Pakets von Dokumenten und Spesen für sie. Nachdem Sie alle Indikatoren richtig identifiziert haben, können Sie den Break-Even-Point des Unternehmens leicht ermitteln und die Entwicklungsstrategie unter Berücksichtigung der resultierenden Berechnungen anpassen.