Банки недооцінюють важливість рівня сервісу для корпоративних клієнтів. Глава CIB Райффайзенбанку: кредитування повинно піти з лідируючих позицій в продуктовій лінійці банку

Микита Патрахін розповів про нові сервіси і про те, як банк буде розвивати кредитування

Москва. 7 серпня. сайт - На початку року Райффайзенбанк об'єднав корпоративний і інвестиційний-банківський бізнес. В роботі об'єднаної дирекції планується застосовувати досвід існування в високо конкурентному середовищі інвестбанківського бізнесу і нові технології - big data, щоб в перспективі 3-5 років, коли процентні ставки в РФ знизяться, кредитна організація мала конкурентні переваги. Про те, як банк буде розвивати кредитування, а також про нові сервіси в інтерв'ю агентству "Інтерфакс" розповів глава дирекції обслуговування корпоративних клієнтіві інвестиційно-банківських операцій Райффайзенбанку Микита Патрахін.

У березні Райффайзенбанк об'єднав дирекцію обслуговування корпоративних клієнтів і дирекцію інвестиційно-банківських операцій, ви очолили новий департамент. Розкажіть, будь ласка, про цілі об'єднання бізнесів і про перші результати, чи бачите ви синергетичний ефект?

Про синергетичний ефект говорити поки рано - пройшло занадто мало часу, щоб він висловлювався в грошах. На ринку вважається, що банки об'єднують корпоративний і Інвестбанківського блоки, щоб продавати більше інвестбанківських продуктів, які споживають менше капіталу і приносять більше комісійних, тому більш привабливі. Але в реальності це працює тільки на розвинених ринках, де обсяг інвестиційно-банківських послуг обчислюється багатьма мільярдами доларів і порівняємо, а то і перевершує, доходи банків від надання традиційних банківських послуг - кредитування, розрахунково-касове обслуговування та інше. У Росії ситуація зовсім інша. Ринок IB продуктів не дотягує і до 10% від доходів банків від обслуговування корпоративних клієнтів. Тому у нас об'єднання відбулося з іншої причини.

Традиційно, корпоративний бізнес банків змінювався досить повільно, не дивлячись на високу конкуренцію. Вся конкуренція була зосереджена навколо вартості кредиту. Зараз зміни прискорюються, тому що технологічний розвиток доходить і до корпоративних банкірів. Все більше банків поступово починають розуміти, що кредитування - це, звичайно, хороший продукт, але, все ж, він перестає бути основним.

У Росії, на відміну від більшості країн, високі процентні ставки, тому наші банки поки що можуть добре заробляти на кредитному портфелі. Але якщо дивитися в майбутнє, то на горизонті 3-5 років, очевидно, що процентні ставки будуть знижуватися. Відповідно, у банків будуть падати процентні доходи, а внаслідок конкуренції буде знижуватися маржа. Банки, які не зможуть до цього моменту побудувати трансакціонної модель бізнесу, просто будуть змушені піти з ринку.

У інвестблоке ми навчилися конкурувати без кредитної підтримки і хочемо поширити це на весь бізнес з корпоративними клієнтами. В цьому і є основна причина, чому ми об'єднали інвестиційний і корпоративний бізнеси. Ми збираємося переглянути наші внутрішні процеси, і звичайно ж, повинні змінити підхід до технологічного розвитку наших продуктів. Будемо займатися аналізом даних. У корпоративному сегменті даних не менше, ніж в роздрібному. Правильна робота з даними може принести банку колосальні результати.

Ми, звичайно, не перестанемо кредитувати. Сподіваюся навіть, що в цьому році збільшимо наш кредитний портфель, хоча його зростання буде невеликим - близько 5%. Але хочемо змінити його структуру, і наприклад, знизити частку комерційної нерухомості. Клієнтам в цій сфері, як правило, потрібен тільки один банківський продукт - кредит - і нам це не цікаво.

А ось зростання портфеля в цікавих нам сегментах - FMCG (Товари широкого вжитку - ІФ), Телекомах, сільському господарстві і компаній-експортерів складе 10-15%.

- Як будуть застосовуватися технології в корпоративному бізнесі?

Ми будемо займатися розвитком наших систем, через які корпоративні клієнти взаємодіють з банком, і технологіями, пов'язаними з аналізом великих даних - big data. Є дві основні мети, для чого їх застосовувати - аналіз продуктів, які потрібні клієнту, і ціноутворення цих продуктів. Ми вже почали це робити, і сподіваюся, в цьому році побачимо позитивні результати у вигляді додаткових доходів. Як приклад, аналізуючи поведінку наших клієнтів, ми вирішуємо, яку ціну встановити клієнту по платежах, щоб він здійснював їх з нами, а не з якимось іншим банком.

Проблема більшості банків в тому, що багато хто вважає ціну єдиним фактором конкуренції. Але в реальності ціна - це тільки один з факторів, на основі яких клієнт приймає рішення, і дуже часто не вирішальний. Життя влаштоване так, що ви, як споживач, далеко не завжди вибираєте, наприклад, кави за критерієм ціни, а швидше за все ніколи так не вибираєте. Рідкісний людина, замовляючи каву в ресторані, дивиться на його ціну в меню. Те ж саме може бути і з багатьма банківськими продуктами. Є маса причин, чому клієнт вибирає конкретний банк.

Зверніть увагу: коли ви збираєтеся у відпустку, щороку ціни на готель, навіть на одну і ту ж, зростають. Може бути, не набагато, але ростуть - ніколи не знижуються. Готель може зробити знижку, але від більш високу ціну. В результаті людина платить все більше і більше.

Мобільні оператори теж вже перестали конкурувати один з одним тільки за рахунок вартості хвилини розмови. Те ж саме відбудеться і з банками. Природно, оскільки у нас є гравець, який контролює більше 50% ринку по багатьом продуктам, це може зайняти більше часу. З іншого боку, Ощадбанк є ціновим лідером і може сам прискорити цей процес. Але навіть без його участі є велике поле для роботи з цінами.

Найголовніше, що сенс не в тому, щоб просто взяти і збільшити комісію за той чи інший сервіс або зробити її непомітною. Зовсім немає. Ідея в тому, щоб знаходити те, що дійсно потрібно клієнту і в чому він бачить реальну цінність тієї чи іншої послуги. Клієнту має бути зрозуміло, за що він платить.

Ми повинні піти від моделі, в якій кредит є основним продуктом, що привертає компанію на обслуговування в банк. Кредит повинен стати продуктом номер 5-6 в списку продуктів, які ми пропонуємо. Якщо ми навчимося робити це в повну силу, Нас не буде лякати зниження процентних ставок в Росії, навіть до 0.

- Які продукти будуть на перших місцях?

Залежить від клієнта - все, що йому потрібно. Кому-то потрібен валютний контроль, кому-то - рублеві платежі, кому-то - гарантії, а кому-то потрібні облігації.

Під час кризи важливим джерелом доходів IB бізнесу Райффайзенбанку була реструктуризація боргів. Як зараз справи з цим напрямком, воно скоротилося?

Так, на жаль, криза минула (Сміється - прим. ІФ). Доходи від реструктуризації були великою частиною доходів інвестбанківського підрозділу. Зараз ситуація в економіці помітно покращилася, і відповідно, компанії, які зіткнулися з труднощами в 2014-2015 роках, вже пережили їх і розділилися на дві частини - тих, хто дозволили свої проблеми, і тих, кому вже ніяка реструктуризація не допоможе. А ось компаній, які посередині і яким потрібна реструктуризація, ми не бачимо.

- Які тепер будуть основні джерела доходів в IB?

Зараз помітно активізувався ринок синдикованих кредитів. В цьому році, напевно, це буде основним джерелом доходів нарівні з доходами від DCM.

- На яку суму ви плануєте організувати синдиковане кредитування в цьому році?

Наш прогноз за обсягом російського ринку синдикованого кредитування в 2017 році - близько $ 10-11 млрд. З початку року ми взяли участь в організації кредитів для "Вимпелкому", "РусАла", "Металлоинвеста" і "СУЕК". Зараз в роботі є ще кілька великих проектів.

Який обсяг доходів закладений в бізнес-плані вашого департаменту в цьому році, і яка частка очікується від різних сегментів бізнесу?

Абсолютні цифри ми не розкриваємо. Якщо порівнювати рік до року, то зараз по прибутку результати дирекції значно краще, ніж в 2016 році. Багато в чому це пояснюється більш низьким рівнем резервів у порівнянні з минулим роком. Близько 20% доходів забезпечать власні операції на ринку капіталу і близько 5% - доходи від обслуговування фінансових інститутів. Решта 75% - це дохід, пов'язаний з обслуговуванням корпоративних клієнтів, з яких приблизно 30% припадає на комісійний дохід, а процентні доходи за активами і пасивами становлять 40% і 30%, відповідно.

Розкажіть, будь ласка, про ваш новий проект прямого доступу на ринок (DMA). Його пропонують багато російських брокери, чим відрізнятиметься ваш? Чи дійсно буде надаватися прямий доступ на біржу, без участі банку?

Ми пропонуємо класичний DMA (Direct Market Access) і SMA (Sponsored Market Access), тобто можливість торгувати на біржі через нас, професійного учасника. При класичному DMA неможливо підключити клієнта на біржу в обхід банку і зробити так, щоб він не ніс ризик банку.

Безумовно, можна відкрити клієнту окремий рахунок на біржі, і він буде безпосередньо переводити і забирати з нього гроші. Але, тим не менш, у нього все одно виникнуть юридичні відносини з нами, і він буде нести операційний і кредитний ризик банку.

Ми ведемо переговори з клієнтами, яким цікавий російський ринок, але які в силу недостатньо високого кредитного якості існуючих брокерів не заходять на нього. Ми сподіваємося, що через Райффайзен зайдуть, і крім того, що наші брокерські послуги будуть цікаві і локальним гравцям - керуючим компаніям, фондам і іншим.

- Хіба відкриття окремого рахунку передбачає взяття ризику брокера?

Звісно. Коли російські брокери продають послугу DMA, вони кажуть, що ризиків немає або вони незначні. Але при цьому, якщо ви будете говорити з великими іноземними банками, то дізнаєтеся, що у них процедура комплаенса по кому-небудь з російських брокерів займе року два. Цю процедуру ніхто навіть починати не буде, тому що вона екстремально довга.

Є клієнти, які взагалі не розглядають варіант підписувати договір в російській юрисдикції. Райффайзенбанк - це російська дочка великої європейської групи, і іноземні клієнти за своїм вибором будуть підписувати договір з нашим головним офісом або з нами, а весь сервіс, в тому числі, підключення на біржу, будемо робити ми.

- Є ВТБ і Ощадбанк, у них напевно є така послуга ...

Є, але ВТБ і Ощадбанк, з моєї точки зору, зараз активно не пропонують DMA, особливо іноземним інвесторам.

Ви будете ставити ваші сервери на біржу, щоб прискорити передачу сигналу? Які інвестиції в IT будуть потрібні для цього проекту?

Наш сервер завжди стояв в дата-центрі "Московської біржі", так само як і в Лондоні. Це потрібно, в першу чергу, для наших власних операцій. Підключення DMA-клієнтів відбувається через ці ж сервери. У нас є вся інфраструктура, ми в неї багато інвестували, коли вибудовували нашу власну систему по електронній торгівлі на ринку Forex. Ми весь час стежимо за тим, хто може зробити найбільш швидке інтернет-підключення між Москвою і Лондоном, тому що рахунок йде на долі секунди.

Великі інвестори, що працюють на різних світових майданчиках, часто користуються різними технологічними рішеннямиі системами для торгівлі. В основному це Bloomberg, Reuters, FIDESSA. Ми можемо підключити клієнта через будь-яку з систем досить швидко, не поступаючись за швидкістю нікому з великих російських брокерів.

- Які інвестори хочуть отримати прямий доступ до торгів на російській біржі і чому саме зараз?

Це міжнародні банки, інвесткомпанії, фонди. Процес підключення не швидкий - для великого клієнта він може займати 6-9 місяців. Договір підписати дуже просто, а потім потрібно підключити всі дроти, їх сервери до наших серверів, потім обов'язково потрібно зробити IT-доопрацювання по інтеграції систем, потім все це потрібно протестувати. Тестування завжди показує якісь проблеми, які потребують доопрацювань, потім нове тестування. Тільки після цього починається реальна робота.

З локальними клієнтами процес йде набагато швидше: у них більш-менш стандартизовані вимоги до брокера. Це дозволяє завершити підключення протягом 1-1,5 місяців.

Чому цього продукту у нас не було раніше? По-перше, не так багато іноземних банків, що пропонують DMA на російський ринок. Вони, на мій погляд, не сильно в цьому зацікавлені. Як ми знаємо, багато іноземних банків навіть скорочували бізнес в Росії або взагалі його закривали після 2014 року. Три-чотири російських брокера активно розвивають цей напрям, але є ринок, не охоплений ними. До того ж великі іноземні інвестори були не готові виходити на російський ринок після 2014 року. За нашими спостереженнями, тільки в минулому році вони почали про це замислюватися.

- Доступ на які ринки найцікавіше інвесторам і чому?

На валютний і ринок цінних паперів (акцій і ОФЗ). Наш ринок привабливий обсягом і волатильністю. Обсяги на валютному ринку у нас великі, при тому, що рубль - вільно плаваюча валюта, волатильність по ньому поки ще досить висока. Це дозволяє застосовувати безліч алгоритмів і торгових стратегій.

Це ж стосується і ринку акцій. Інституційних інвесторів в цілому привертає російський ринок, він досить великий. Якщо вони хочуть інвестувати в акції, вони теоретично можуть купити на позабіржовому ринку будь-яку позицію. Але real money інвестори теж стають все більш технологічними, шукають більш технологічні і дешеві способи формування свого портфеля, пред'являють більш високі вимоги до рівня прозорості операцій. Тому їм добре підходить DMA-доступ на публічний ринок.

А для інвесторів-спекулянтів привабливий, звичайно, невеликий набір акцій - "блакитних фішок" - Ощадбанку, "Газпрому" і інших. За ним величезний денний обсяг і відносно вузькі спреди, що дозволяє оперативно відкривати і закривати відносно великі позиції, "ловити" невеликі короткострокові цінові коливання.

Облігації теж цікаві іноземним інвесторам, але в першу чергу їх приваблює ринок ОФЗ. І як не дивно, ми навіть недавно виявили, що іноземні банки продають структурні ноти на ОФЗ своїм фізичним особам-клієнтам, причому у великих обсягах.

- Наш строковий ринок цікавий вашим клієнтам?

Деяким клієнтам - так. Якщо говорити про HFT і алгоритмічних трейдерів - їм цікаво, стратегічним інвесторам - менш цікаво.

- Який обсяг інвестицій, на вашу думку, ви можете залучити на російський ринок через DMA?

За нашими оцінками, оборот клієнтів, залучених банком на DMA, на горизонті 2-3 років може становити $ 200-230 млрд на рік.

Керівник дирекції обслуговування корпоративних клієнтів та інвестиційно-банківських операцій Райффайзенбанку Микита Патрахін розповів "Грошам" про те, як тепер вести боротьбу за клієнтів і навіщо діджіталізація в корпоративному бізнесі.

- Розкажіть про пріоритети на 2018 рік. Чи справила вплив на стратегію CIB нова хвиля санкцій?

- Зараз у нас два основних фокуса. По-перше, ми націлені на зростання портфеля в усіх напрямках, причому істотно швидше за ринок. У 2017 році нам вже вдалося показати вражаючі результати. Загальний портфель виріс на 10%, і ми обігнали сектор в два рази. Це багато в чому забезпечило приріст в сегменті середнього бізнесу на 54%. Зупинятися ми не збираємося: в 2018 році у нас ще більш амбітні цілі.

По-друге, ми плануємо кардинально змінити підхід до розвитку наших продуктів і в найближчі один-два роки істотно підвищити рівень діджіталізаціі всіх продуктів для корпоративних клієнтів.

Санкції з боку США не вплинуть на бізнес і плани зростання Райффайзенбанку в Росії. На компанії, включені в новий список санкцій, доводиться всього лише близько 0,1% загального обсягу активів RBI. При цьому у нас надійна і стабільна бізнес-модель, адаптована до будь-яких зовнішніх шоків.

- Давайте по порядку. Кредитування не росте, на ринку зберігається дефіцит якісних позичальників. Як рости?

- Ви маєте рацію. Однак досить велика частина економіки відчуває себе добре і розвивається темпами вище середнього. В першу чергу це компанії-експортери, а також підприємства, орієнтовані на внутрішнє споживання. Серед останніх, до речі, велика частка дочірніх іноземних компаній, які, безумовно, є нашими цільовими клієнтами.

Крім того, ми бачимо велику кількість середніх компаній (з виручкою до 5 млрд руб. На рік) зі стабільно зростаючим бізнесом. Ми націлені на прискорене зростання в цьому сегменті за рахунок активного залучення нових клієнтів. Заради цього ми посилили команди в регіонах, щоб бути ближче до клієнтів і рости разом з ними, щоб бути "домашнім" банком для середнього бізнесу, який закриває всі потреби кожної конкретної компанії.

Дуже важливо, що ми не ставимо собі за мету зайняти якусь частку на ринку. Для корпоративного бізнесу, як і для бізнесу всього банку в цілому, основною метою є прибутковість наших операцій. У поточних умовах ми бачимо для себе можливості рости далі при збереженні стабільно високого рівня рентабельності.

- Тобто ви розраховуєте, що зможете вирости без зниження процентних ставок по кредитах?

- Говорячи про зростання, я маю на увазі не тільки розмір кредитного портфеля. У нас майже 60% клієнтів зовсім не користуються кредитними продуктами, ще 10% користуються тільки короткостроковими овердрафтами або казначейськими кредитами.

Для того щоб рости в кількості некредитних клієнтів, розмір процентної ставки не важлива. Таким клієнтам в першу чергу важливий рівень сервісу, швидкість і зручність наших процедур і процесів. Тому ми все активніше займаємося технологічним розвитком наших продуктів.

Звичайно, я не можу сказати, що процентні ставки по кредитах зовсім не важливі. Безумовно, важливі. Кредит залишається основним або першорядним банківським продуктом для багатьох клієнтів, тому ми повинні конкурувати і за вартістю кредиту. Ми дуже добре підготовлені до такої конкуренції.

Наше унікальне перевага - структура пасивної бази. У Райффайзенбанку найвища серед російських банків частка поточних рахунків і в роздробі, і в корпоративному бізнесі. Це забезпечує нам низьку вартість фондування і можливість конкурувати за ставками рублевих кредитів навіть з державними банками.

Саме тому так важливо мати фокус не тільки на розмір кредитного портфеля, а й на залучення некредітующіхся клієнтів, і ми активно працюємо над розвитком некредитних продуктів.

- Як і за рахунок чого можна вести боротьбу за цих клієнтів?

- Клієнтам важливі зручність і швидкість. Клієнт повинен відчувати, що банк доступний і працює саме для нього. Ситуація, коли клієнт відчуває, що він один з багатьох, і повинен чекати, коли до нього дійдуть руки, абсолютно неприйнятна.

Мені здається, що багато банків недооцінюють важливість рівня сервісу в корпоративному сегменті, помилково вважаючи, що кредитом можна прив'язати компанію до банку і вона буде терпіти незручні банківські процедури і процеси. Такий підхід працює все рідше. Ми давно стали фокусуватися саме на якості і швидкості нашого сервісу, розуміючи, що ніколи не будемо конкурувати за розміром кредитів. І це ще одна наша перевага.

Ми активно користуємося методиками вимірювання NPS в корпоративних продуктах. Це допомагає нам визначати питання, вирішення яких для наших клієнтів є найбільш актуальним. Адже і ринок, і пріоритети наших клієнтів змінюються. Відповідно, ми повинні мінятися разом з ними.

Ми постійно поліпшуємо продуктову лінійку, плануємо значно оптимізувати кредитний процес і вдосконалювати наші системи управління взаємодією з клієнтами (CRM), щоб клієнтам було з нами зручно.

- За рахунок яких продуктів CIB ви бачите потенціал зростання?

- Зараз ми бачимо, що активізується ринок синдикованого кредитування. Райффайзенбанк входить в топ-5 організаторів синдикованих кредитів за кількістю угод, і це є і буде одним з основних джерел наших доходів. Ми структурируем угоди "під ключ" - від консультації до видачі кредиту, виступаючи і як платіжний агент, і як агент із забезпечення, і як агент по документації.

У нас дуже сильна продуктова лінійка в торговому фінансуванні як для великого, так і для середнього бізнесу, і ці продукти користуються попитом у дедалі більшої кількості компаній. Ми пропонуємо не тільки класичні продукти торгового фінансування, а й складні і нестандартні рішення з індивідуальним підходом до вимог конкретного клієнта. Як частина міжнародної групи RBI, Райффайзенбанк має найширше на ринку географічне покриття для угод торгового фінансування і володіє компетенціями, які не завжди є у локальних банків.

Ми активно і з випередженням конкурентів переводимо документарний бізнес на digital. У минулому році Райффайзенбанк один з перших на російському ринку почав випускати електронні гарантії на користь державних органів. Нові технології істотно економлять час клієнтів і значно спрощують їм документообіг і процедури.

Те ж справедливо і для інших продуктів, де ми традиційно активні і де очевидна потреба у впровадженні нових технологій і спрощення дистанційного спілкування з клієнтом: в інструментах управління ліквідністю, платежах, валютний контроль і т. Д. Оновлення системи "банк-клієнт", поліпшення клієнтського інтерфейсу та функціоналу систем є одним з головних наших пріоритетів на найближчі роки.

- Чи залишаються ще перспективні сегменти, де банк може розгорнутися з новими продуктами?

- Ми недавно запустили факторинговий бізнес, який зробив величезний ривок в минулому році. У нього величезний потенціал. У перший же рік роботи напряму факторингу Райффайзенбанк увійшов в число найбільших учасників ринку за розміром портфеля.

Ми абсолютно точно націлені на подальше зростання цього напрямку як за рахунок запуску нових видів факторингу, так і за рахунок впровадження нових технологій. Уже зараз нашим клієнтам доступні не тільки класичні факторингові продукти з регресом і без регресу, а й реверсивний факторинг і двохфакторну міжнародний факторингчерез міжнародну мережу FCI.

Безумовно ми бачимо хороші перспективи на ринку лізингу: у цих послуг поки ще дуже низький рівень проникнення в Росії в порівнянні з іншими країнами Східної Європи, і нам точно є куди рости.

В цілому для продуктів, що не входять в стандартну лінійку - кредити, депозити, валютний контроль, - ми бачимо простір для зростання в сегменті середнього бізнесу, особливо в регіонах. Регіони як і раніше сильно недоохвачени з точки зору таких послуг, і сюди варто інвестувати.

- Чому ви бачите необхідність інвестувати в діджіталізацію корпоративних продуктів, які традиційно були більш консервативні, ніж роздріб?

- В цілому клієнти оцінюють наші послуги як дуже якісні. Однак треба визнати, що часто це досягається за рахунок індивідуального підходу продуктових фахівців і клієнтських менеджерів. Безумовно, це дуже цінно. Але клієнти будуть нас цінувати ще більше, якщо взаємодія з нами стане більш зручним і максимально простим.

Ми впевнені, що корпоративний бізнес неминуче прийде до того ж рівня діджіталізаціі, що і роздрібний. Але діджіталізація - це не обов'язково екосистеми, API і багато інших модних зараз слова.

У нашому розумінні цей процес має дві сторони. Перша - це те, що бачить клієнт: він може всі необхідні операції здійснювати віддалено, без необхідності приїжджати в банк. Дуже часто банки називають діджіталізаціей реалізацію саме цієї однієї частини.

Але є і друга, невід'ємна і навіть більш важлива частина - це те, як банк і його операції змінюються всередині, як трансформується підхід до розвитку продуктів. Воно стає дуже швидким і безперервним. Ми хочемо, щоб клієнти бачили, що ми дійсно постійно покращуємо наші сервіси.

Фокус на клієнта

Новий міжнародний клієнт

Райффайзенбанк виступає новим фінансовим партнером оператора зв'язку Virgin Connect, Що входить в міжнародний конгломерат компаній Virgin Group.

Банк надав Virgin Connect кредит на 800 млн руб. для її інвестиційних проектів і рефінансування кредитного портфеля.

"Для нас дуже цінно, що банк-партнер зацікавлений у сприянні реалізації нашої стратегії розвитку і націлений на постійне розширення співпраці", - сказав Андраш Ковач, фінансовий директор Virgin Connect.

Розвиток середнього бізнесу

В рамках стратегії з розвитку середнього бізнесу Райффайзенбанк розпочав співпрацю з групою компаній Blesk InCare - провідним оператором в сфері послуг по обробці та оренді текстильних виробів.

Між Райффайзенбанком і Blesk InCare було підписано кілька кредитних угод на загальну суму 800 млн руб.

"Оскільки ми є зростаючим бізнесом, для нас найбільш цінними є мінімальні терміни проходження кредитного процесу - від початкового звернення до отримання грошей, широкий спектр пропонованих банківських продуктів і вміння банку ефективно вирішувати виникаючі нестандартні ситуації. Всім цим потребам нашого бізнесу в повній мірі відповідає Райффайзенбанк" , - сказав фінансовий директор групи Руслан Фельзінг.

Послуги з індивідуальним підходом

Райффайзенбанк розширив можливості продукту еквайринг за рахунок прийому платежів за банківськими картками в вендінгових апаратах Cafe + co - міжнародної компанії, що спеціалізується на продажу та встановлення кавових автоматів.

Банк бачить розширення спектра послуг у відповідь на потреби компанії стратегічно правильним для продовження взаємовигідного співробітництва з цінних клієнтом.

"Ми підтримуємо довгострокові партнерські відносини з Райффайзенбанком і завжди задоволені результатами спільної роботи, якістю сервісу і гнучкістю банку", - сказала Тетяна Бугайова, фінансовий директор Cafe + Co Rus.

Найбільша в галузі угода

Raiffeisen Bank International AG і АТ "Райффайзенбанк" виступили організаторами і координаторами синдикованого кредиту для АТ "Група" Ілім "", лідера на ринку целюлозно-паперової промисловості (ЦПП).

Угода на суму $ 500 млн структурована у вигляді чотирирічного кредиту, підписана в англійському праві і синдикована серед міжнародних інвесторів.

Угода стала найбільшою на корпоративному борговому ринку в галузі ЦПП в Східній Європі, Росії та країнах СНД за версією Dealogic.

довгострокове партнерство

Райффайзенбанк виступив організатором і агентом синдикованого кредиту для ПАТ ЧТПЗ, провідного виробника трубної продукції.

Угода терміном чотири роки підписано в російському праві на суму до € 150 млн. Умовами угоди, структурованої у вигляді бівалютного кредитної лінії, передбачена опція збільшення.

"Райффайзенбанк - один з кращих фінансових партнерів Групи ЧТПЗ. Угода на комфортних умовах дозволило нам оптимізувати витрати на обслуговування боргу і посилило наші позиції на міжнародному ринку капіталу", - прокоментував директор з фінансів та економіки ПАТ ЧТПЗ Валерій Борисов.

Кращі проекти

Райффайзенбанк надав фінансування для національного лідера фармацевтичної галузі - ТОВ "Герофарм" на суму € 11 млн.

Лізингова угода терміном до 2021 року було укладено на поставку обладнання для оснащення заводу компанії в місті Пушкіні.

Введення нового виробництва дозволить повністю забезпечити потребу жителів Росії в інсуліні.

В інтерв'ю виданню «Ведомости &» розповідає член правління, керівник дирекції обслуговування корпоративних клієнтів та інвестиційно-банківських операцій Райффайзенбанку Микита Патрахін.

«Корпоративний бізнес недоінвестованими з точки зору технологій»

- У вас в кабінеті багато всього з написом agile. Давно ви зацікавилися цим підходом?

- Приблизно тоді ж, коли і всі інші, - на фінансовому ринку теж є мода. Активно застосовувати agile ми почали два роки тому. Ми почали з того, що стали проводити тренінги, навчати людей, заохочувати появу agile- і scrum-команд. Нам важливо, щоб співробітники самі перейнялися і прийняли agile як ефективний спосіб роботи, щоб зміни відбувалися по їх власною ініціативою. Досить скоро у нас в банку з'явилося безліч таких команд.

Микита Патрахін

член правління, керівник дирекції обслуговування корпоративних клієнтів та інвестиційно-банківських операцій Райффайзенбанку

Закінчив Новосибірський державний університет за спеціальністю « математичні методиі дослідження операцій в економіці », а потім отримав ступінь магістра в Вищій школі економіки (НДУ ВШЕ).
Почав кар'єру в Райффайзенбанку в 2001 р У травні 2006 р обіймав посаду начальника управління корпоративного фінансування та інвестиційно-банківських операцій дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів, а з липня 2010 р очолював однойменне управління дирекції казначейства. У лютому 2012 р увійшов до складу правління Райффайзенбанку, у вересні був призначений керівником дирекції корпоративного фінансування та інвестиційно-банківських операцій. З лютого 2017 р очолює об'єднану дирекцію обслуговування і фінансування корпоративних клієнтів і інвестиційно-банківських послуг.

- І який ефект?

- Десь позитивні результати були помітні відразу, а в якихось продуктах було незрозуміло, чи є поліпшення і якщо так, то коли воно стане помітним або вимірним. Приблизно через півроку ми вирішили детально вивчити кожну команду, зробити діагностику: як вона функціонує, наскільки добре і правильно люди використовують принципи agile / scrum і т. Д. Ми виявили, що навіть в успішних командах причини цього успіху дуже різні і не завжди в цьому «винен» agile. Можливо, головне наше відкриття полягало в тому, що люди, користуючись одними і тими ж термінами, розуміли їх по-різному. У сусідніх підрозділах співробітники абсолютно по-різному розуміли, скажімо, що таке product owner. Це неправильно, а для великої організації може бути і дуже шкідливо. Тоді ми вирішили впорядкувати впровадження agile та почати з того, щоб домовитися про терміни. Але це виявилося непросто. Пам'ятаю, на правлінні за три чи чотири години ми змогли обговорити тільки одне питання. Зрозуміли, що завдання набагато складніше, але це було того варте. Тепер ми набагато краще розуміємо, що робити, і ефективніше впроваджуємо зміни.

- Будь-яка зміна в структурі управління великих компаній - це завжди великі ризики. Чи є сенс поширювати підходи agile на всю організацію?

- Ні ідеї поширити agile на всю організацію. В цьому немає необхідності. Це в першу чергу потрібно для розробки продуктів з великою часткою IT-складової, і впроваджувати його логічно саме в тих продуктах і сегментах, які є найбільш IT-залежними, де дійсно має сенс збирати крос-функціональні команди. При цьому є багато внутрішніх систем, яким такий підхід може виявитися навіть шкідливим.

Agile - це не релігія. Є чотири дуже простих і зрозумілих принципу, які описують весь підхід. Основна суть яких в тому, що здоровий глузд важливіше бездумного слідування процедурам і правилам. На жаль, сьогодні, коли говорять: «Ми працюємо по agile», перш за все мають на увазі інше: дошка з наклеєними різнокольоровими стікерами, все ходять в толстовках і джинсах. (Сміється.)

- Ще одна модна тема - блокчейн. У вересні ваш банк вперше на російському ринку випустив електронну заставну з використанням національної платформи «Мастерчейн». Чи будете ви розширювати роботу з блокчейн-технологіями?

- На даний момент галузь швидше експериментує з тим, де можна застосувати блокчейн. Як, наприклад, з цієї заставної. У минулому році ми з компанією « Мегафон»Зробили для них розміщення облігацій на блокчейне. Можна випускати гарантії та акредитиви.

Але загального розуміння, як отримати вимірну користь від цієї технології, поки немає. Можливо, коли її почнуть використовувати в промислових масштабах і це стане надавати великий вплив на бізнес, все зміниться, але поки не ясно, коли це може статися.

Справа не в тому, що є якісь проблеми з самою технологією. Повинні змінитися і стати готовими до блокчейну і банки, і їхні клієнти. Зокрема, до тієї ж заставної: клієнт повинен погодитися, що його заставна існує на блокчейн-платформі, а не на папірці, який він може зберігати у себе вдома.

- Є думка, що проблема блокчейна в сегменті корпоративних фінансів полягає в неготовності 99% російських компанійдо прозорості, наприклад, в звітності - значна частина економіки працює в сірій зоні. Ви маєте доступ до цього бар'єр?

- Не всі процеси потрібно переводити на блокчейн. Наприклад, документарний бізнес цілком може існувати на ньому. В цьому є логіка. Можливо, кредитування та випуск цінних паперів. Але коли це станеться, невідомо. Це може статися через пару років, а може і через п'ять не відбутися.

При цьому є думка, що зберігання інформації і виконання угод таким способом ефективніше і безпечніше. Але поки неочевидно, що перехід на блокчейн раптом різко скоротить витрати банків і клієнтів. Швидше, навпаки, впровадження зажадає від усіх додаткових інвестицій.

Крім того, необхідно сильно змінювати регулювання і законодавство. Тому я думаю, що головна роль в цьому процесі у центрального банкуі швидкість переходу на блокчейн буде визначатися ім.

- Ще одна модна фішка на ринку, про яку всі говорять, - big data. Наскільки активно Райффайзенбанк працює з великими даними?

- Ми давно оцінили переваги big data в роздрібному бізнесі і в сегменті Capital Markets. Але в корпоративному бізнесі ми майже не використовували її до недавнього часу.

- Чому?

- Мені здається, завдання, які можна вирішувати в корпоративному бізнесі за допомогою big data, набагато менш очевидні. Тому і впровадження відбувається не в першу чергу. Зараз, ґрунтуючись на нашому досвіді в інших сегментах, ми вважаємо, що потенціал для big data є і в корпоративному бізнесі. Починаємо активно цим займатися.

«Є можливість рости абсолютно в будь-якому сегменті»

- Як ви оцінюєте результати корпоративного блоку Райффайзенбанку в цьому році?

- З точки зору фінансових результатів цей рік дуже хороший!

Може бути, це звучить дивно, тому що економіка країни росте дуже повільно, практично не з'являється нових бізнесів. Але частка Райффайзенбанку невелика, і у нас є можливість рости абсолютно в будь-якому сегменті. У країні є дуже хороші компанії, Яким потрібно банківське обслуговування.

АТ «Райффайзенбанк»

Комерційний банк

Акціонери (дані банку на 3 жовтня 2018 г.): Raiffeisen Bank International AG (99,97%), Raiffeisen-Invest-Gesellschaft m.b.H. (0,03%).
Фінансові показники (МСФО, перше півріччя 2018 г.):
активи - 934,7 млрд руб.,
капітал - 129,2 млрд руб.,
чистий прибуток - 17,4 млрд руб.
Займає 10-е місце за активами в ренкінгу російських банків, що складається «Інтерфакс-ЦЕА» (за даними на 1 жовтня 2018 г.).

У 1862 році Фрідріх Вільгельм Райффайзен, мер кількох сіл Вестервальдского району Німеччини, створив перший банківський кооператив, який став прообразом банків Raiffeisen. У 1886 р перший Raiffeisen Bank відкрився в Австрії. У 80-і рр. XX ст. група Raiffeisen почала відкривати дочірні банки в країнах Центральної та Східної Європи. З 1996 р банк Raiffeisen працює в Росії.

- Якийсь час назад локомотивом всього корпоративного сегмента було кредитування. На які напрямки ви робите ставку зараз?

- Кредитування буде існувати завжди. Взагалі, мені здається, говорити, що все банки стануть екосистемами, не можна і неправильно. Ключова компетенція банку - оцінка ризиків. В першу чергу - кредитних ризиків. До сих пір це було базовим фактором, що визначає успішність і ефективність банків. Банки, які вміють оцінювати ризики, відчувають себе прекрасно і показують відмінні фінансові результати, Ті, які не вміють, - стабільно показують погані результати. Це базова річ, і, думаю, ще багато років кредитні організації від цього нікуди не підуть. Навіть той факт, що розмір кредитного портфеля є визначальним показником бізнесу банку, говорить про те, що кредит як продукт актуальний. Разом з тим я згоден, що банки повинні ставати технологічними компаніями - в тому сенсі, що обслуговування повинно ставати більш технологічним і зручним для клієнтів.

Кредитний дохід у нас становить близько 35% від загального доходу корпоративного бізнесу. Решта 65% - це некредитового дохід, який приблизно порівну ділиться на два блоки: комісійний і доходи від пасивів. Але, до речі, не всі продукти приносять нам дохід.

- Що ви маєте на увазі?

- Найскладніше продукт для нас - еквайринг. Сбербанк, Маючи найбільшу базу клієнтів-фізосіб, може пропонувати найнижчі ціни - такі, які для інших банків будуть на грані рентабельності або збиткові. Тому на еквайринг нам можна дивитися тільки як на якийсь додатковий сервіс до інших наших продуктів - того ж cash-management чи іншими рішеннями, якими користуються наші клієнти. Якщо завдяки еквайрингу клієнт скористається і іншими продуктами і в цілому для нас це вигідно, то ми готові прийняти збиток по еквайрингу.

«Не всім компаніям цікаві держбанки»

- У яких сегментах банк росте найшвидше?

- Швидше за все в цьому році ми ростемо в середньому бізнесі і в бізнесі фінансових інститутів. У наступному році, упевнений, це продовжиться. У бізнесі з великими компаніями ми теж ростемо, але трохи повільніше, тому що бізнес у нас там значно більше.

- Чому зростає сегмент середнього бізнесу?

- 3-5 років тому частка цього бізнесу в нашому портфелі була дуже низькою - приблизно 5% від всього корпоративного бізнесу. наш середній бізнесріс на 15-20% в рік, але це зовсім не відповідало потенціалу цього сегмента в Росії.

В цьому році ми змогли подвоїти цей бізнес, що в термінах кредитного портфеля означає, що він вже перевищує 55 млрд руб. При цьому загальний кредитний портфель Райффайзенбанку - близько 430 млрд руб. З точки зору кредитування середній бізнес більш маржинальний, ніж великий.

- У вас є цільові показники по середньому бізнесу? Припустимо, на п'ятирічну перспективу.

- Я б не говорив про п'ятирічну перспективу. Занадто далекий термін. Наша стратегія полягає в тому, що ми, будучи універсальним банком, хочемо бути присутніми у всіх клієнтських сегментах. У нас є стратегія роботи з чітким розумінням, як ми хочемо розвивати кожен з наших продуктів на найближчі 2-3 роки, але яку частку ми будемо займати в тому чи іншому клієнтському сегменті, ми не знаємо. Такого цільового показника у нас немає. Ми завжди дивимося, де варто докласти більше зусиль, щоб збільшити прибуток.

Наші акціонери оцінюють нас фактично за двома показниками: Cost / Income Ratio і прибутковість на капітал.

Так ми підходимо до оцінки наших бізнесів в окремих сегментах. На найближчу перспективу ми бачимо, що зростання в середньому бізнесі більш прибутковий, ніж у великому, і у нас там більше можливостей, Конкуренція нижче. Тому ми туди йдемо і там ростемо набагато швидше.

- Чому конкуренція низька? Держбанкам нецікавий цей сегмент?

- Цікавий. Але не всім компаніям цікаві держбанки. А альтернатив на ринку залишилося дуже мало.

- Наскільки сьогодні середній бізнес зацікавлений в інвестиціях, додаткове фінансування?

- Економіка майже не зростає, і інвестиційна активність компаній - як середніх, так і великих - дуже низька. Я не бачу поки потенціалу до її збільшення.

Основна потреба компаній - нарощування оборотного капіталуі інвестиції, пов'язані з оновленням основних фондів. Всі ці потреби банківський ринок може легко закрити.

- Чи є у ваших клієнтів в середньому бізнесі регіональна специфіка?

- Кредитний портфель московських клієнтів складає близько 30% від загального портфеля в сегменті. Наприклад, в великому бізнесічастка московського портфеля становить близько 65%. Думаю, що це добре відображає в цілому розподіл бізнесу по нашій країні. Єдина особливість, яку можна відзначити, - компанії середнього бізнесу в Москві менше закредитовані, ніж аналогічні компанії в регіонах. Багатьом московським клієнтам зовсім не потрібні кредити.

- Як вони платять за кредитами?

- Наша статистика по резервах в середньому бізнесі значно краще, ніж у великому. Це суперечить економічній теорії. (Сміється.) Але секрет простий: у нас жорсткі вимоги до компаній-позичальників. З одного боку, ми хочемо бути демократичним банком в тому сенсі, що ми готові працювати з компаніями будь-якого розміру. Але ми дуже піклуємося про кредитні ризики. Такий підхід, я думаю, часто допомагає і нашим клієнтам по-іншому поглянути на свій бізнес. Вони починають розуміти, що важливо для банків, що ми вважаємо ризикованим, а що - ні. Це допомагає їм у прийнятті своїх бізнес-рішень і, може бути, в більш правильній оцінці своїх бізнес-ризиків.

Є такий факт, що з розумним клієнтом важче торгуватися. Плюс у нього зазвичай вищі вимоги до банку. Але тут ми якраз можемо себе проявити, тому що в плані розвитку сервісів і технологій ми по багатьох позиціях більш просунуті, ніж інші банки. І добре, коли клієнт може це оцінити і співпрацює з нами не тому, що ми йому дали кредит, а через те, що бачить додаткову цінність в роботі з нами.

- Скільки в середньому продуктів припадає на одного вашого клієнта?

- У нас всього декілька клієнтів у великому бізнесі, які користуються тільки одним продуктом. Таких клієнтів ми називаємо портфельними. В середньому ж у нас близько шести продуктів на кожного активного клієнта.

- У минулому році Райффайзенбанк вступив в Асоціацію факторингових компаній. Чим вам цікавий цей бізнес?

- Це якраз продукт, в якому ми хочемо дуже сильно вирости. Він дозволяє нам прийняти кредитний ризик на компанії, які в принципі не беруть кредити. Це, до речі, дуже якісні позичальники, часто міжнародні.

Факторинг дозволяє нам профінансувати клієнтів, яким ми б були не готові дати кредит безпосередньо. І всі задоволені! А ми заробляємо гроші з низькими ризиками.

- Як ви розвиваєте цей бізнес?

- Це відносно новий для нас продукт. Ми активно пропонуємо його клієнтам всього близько року. Ми спочатку стали будувати факторинг як технологічний продукт з максимальним рівнем автоматизації і діджіталізаціі. Сподіваюся, що в кінці цього - початку наступного року клієнти почнуть користуватися його оновленою версією, і розраховую на вау-ефект.

Це дійсно зручний і хороший продукт з великою Діджитал-складової - мінімум взаємодії з банком, з людьми, з папірцями. Ми першими на ринку будемо пропонувати клієнтам новий рівень швидкості і зручності при дистанційному фінансуванні поставок.

- А лізинг? У вас недавно була цікава угода по лізингу нерухомості.

- Да була. Ми купили в лізинг будівлю для Німецької торгової палати. Це унікальна угода - лізинг нерухомості вимагає глибокої експертизи та індивідуального підходу до опрацювання пропозиції. Угода дуже хороша, хоча і скромна за масштабом. Хотілося б таких побільше.

Я не думаю, що зараз лізинг будівель буде активно розвиватися. Швидше за все будуть якісь одиничні угоди. Ми знаходимо такі фішки на ринку, де все вже, здавалося б, зрозуміло, і можемо їх реалізувати. В цілому портфель по лізингу у нас поки дуже невеликий - близько 11 млрд руб. Але ми зобов'язані мати цей продукт, так як є клієнти, яким це потрібно і цікаво. Ми розраховуємо на зростання лізингу в найближчі 2-3 роки, але чи буде він порівнянний з ростом в середньому бізнесі, поки не знаю. Одне можна сказати точно: цей сегмент бізнесу буде зростати швидше, ніж в середньому корпоративний портфель по ринку.

- Мені здається, якихось особливих бар'єрів немає, і це відноситься не тільки до середньому бізнесу. Звичайно, є спільні проблеми в російській економіці, про які можна довго говорити, але з ними можна працювати. Більшість бар'єрів у будь-якого бізнесу пов'язане виключно з їх власними обмеженнями. З обмеженням часу у власників, яке вони готові або, навпаки, змушені витрачати на бізнес, з обмеженим баченням майбутнього і перспектив свого бізнесу, з кваліфікацією менеджерів.

Є підприємці, які починають займатися бізнесом в якомусь сегменті. І здається - ринок зайнятий і нічого нового, по ідеї, вони туди принести не можуть. І раптом їх компанія стає успішною! Дуже часто це пов'язано не з тим, що вони придумали якийсь суперпродукт. Вони просто почали правильно вести свій бізнес. Вони не зупинилися на тих обмеженнях, які стримують їх конкурентів.

Подивіться на міжнародні компанії, Які мають бізнес в Росії. Якщо поговорити з CEO / CFO цих компаній, то дуже рідко можна почути невдоволення їх російським бізнесом. Навпаки, кажуть, що їм подобається тут працювати, що бізнес тут дуже успішний.

Тобто в цілому в нашій країні можливостей багато - і особливо для середніх компаній. Природно, можна говорити про складнощі. Але вони так чи інакше є скрізь. А обмеження - в першу чергу тільки особисті. Що називається, в головах.

- Центробанк у вересні вперше за чотири роки підвищив ключову ставку. Чи змінилися у зв'язку з цим фінансові умови для ваших клієнтів?

- Мені здається, для клієнтів це пройшло відносно непомітно. Безумовно, ставки по кредитах виросли - але в межах 0,5 п. П. І оскільки попередні пару років всі жили в умовах, що постійно знижуються ставок, то нічого страшного через зростання на 0,5% не відбулося. Я поки не бачу відчутного впливу цієї події ні на середній бізнес, ні на великий.

Але якщо говорити про ситуацію в більш широкому сенсі, То, безумовно, наслідки є. Наприклад, ми бачимо менше випусків облігацій, тому що компаніям набагато вигідніше взяти кредит, ніж випускати облігації. Але це тимчасове явище.

- Але ж ринок чекає посилення санкцій?

- Думаю, що зараз нові санкції вже закладені в ціну. Чи можуть санкції бути більш жорсткими, ніж очікується? Можуть. Чи буде це катастрофою? Думаю що ні. Важливо, що ніхто не чекає, що санкції раптом зникнуть, всі розуміють, що вони надовго. Природно, що час від часу, коли політики будуть підвищувати рівень дискусії про нові санкції, ми будемо бачити більше високу волатильність на ринку. Але це будуть тимчасові явища. Ринок дуже швидко адаптується.

Навіть в разі найсильніших санкцій, які можна тільки уявити, російський ринок, як досить великий, зможе функціонувати ізольовано. Так, це буде новий рівень ставок, курсу рубля, але ринок буде розвиватися, а з ним і банківська система. &

Текст: Тетяна Тернівська, Анфіса Вороніна

Світлана Сагайдак покинула пост голови ради директорів Сбербанк Казахстан

З 21 лютого 2017 року достроково припинені повноваження голови ради директорів Сбербанк Казахстан Світлани Сагайдак.

Наглядова рада Ощадбанку прийняв рішення про звільнення Світлани Сагайдак від займаних посад в групі Сбербанк через її особистої ініціативи і закінчення контракту з міжнародною групою Сбербанк з 1 березня 2017 року.

Світлана Сагайдак пропрацювала в структурі Ощадбанку дев'ять років. Заступник голови правління Ощадбанку, керівник блоку Sberbank International Світлана Сагайдак очолювала рада директорів Сбербанк Казахстан з 28 грудня 2016 року по 21 лютого 2017 року. Відповідно до рішення ради директорів Сбербанк Казахстан, головою ради директорів обрано Наталія Лазарева.

Ростислав Яникіну очолив картковий бізнес «Російського стандарту»

Про те, що картковий бізнес «Російського стандарту» очолить колишній керівник карткового бізнесу Ощадбанку Ростислав Яникіну, повідомила газета «Ведомости» 26 лютого з посиланням на одного з роздрібних банкірів. Це підтвердив представник банку. Яникіну же уточнив, що працює в «Російському стандарті» з 1 лютого на посаді виконавчого директора кредитно-карткового бізнесу: «У коло моїх завдань входить розробка нової стратегіїкарткового бізнесу банку ».

«Крім цього в зону відповідальності Ростислава входить побудова довгострокових взаємин з ключовими партнерами та платіжними системами, - передав через прес-службу голови правління банку Ілля Зібарев.- Основний фокус в роботі департаменту кредитно-карткового бізнесу буде зроблений на стабілізацію карткового портфеля і забезпеченні умов для його зростання ». З огляду на зміни в динаміці банківського бізнесу, оновлення і розвиток кредитно-карткового напрямки особливо актуально, йдеться в його відповіді.

Співрозмовник «Ведомостей» вказав, що з часом Яникіну може увійти в правління, так як картковий бізнес - один з ключових для банку. У прес-службі це не коментують.

У Бинбанке переобраний рада директорів, головою став Михайло Гуцерієв

на позачерговому загальних зборахакціонерів Бінбанку, що відбулося 28 лютого 2017 року, було обрано новий склад ради директорів банку. До нього увійшли Михайло Гуцерієв, Анжеліка Аншакова, Георгій Аракелян, Саіт-Салам Гуцерієв, Саїд Гуцерієв, Олександр Лукін, Кирило Любенці, Сергій Марьин, Авет Міракян, Петро Морсін, Сергій Попов, Олександр Філатов і Микаил Шішханов.

Також 28 лютого відбулося засідання ради директорів, на якому Михайло Гуцерієв був обраний головою ради директорів Бінбанку, а Сергій Марьин - заступником голови.

«Це природний процес при розвитку Бінбанку. Михайло Гуцерієв є засновником і головним акціонером Бінбанку, і це та людина, яка надає і надаватиме банку основну підтримку. Також до ради директорів Бінбанку увійшли Саіт-Салам Гуцерієв і Саїд Гуцерієв, це абсолютно логічно в рамках структури сімейного бізнесу. В оперативному управлінні Бінбанку нічого не зміниться - я продовжу керувати банком в якості президента і голови правління ", - прокоментував співвласник Бінбанку Микаил Шішханов. Новими членами ради директорів також стали Георгій Аракелян, Олександр Лукін, Авет Міракян, Петро Морсін і Сергій Попов (фінансовий директор ІООО «Славкалій»).

Микита Патрахін очолить дирекцію обслуговування і фінансування корпоративних клієнтів Райффайзенбанку, Оксана Панченко покинула групу «Райффайзен»

Микита Патрахін, член правління Райффайзенбанку, вступає на посаду керівника дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів кредитної організації. Як повідомила прес-служба банку, призначення вступить в силу після схвалення його кандидатури Банком Росії.

Дирекція обслуговування і фінансування корпоративних клієнтів об'єднується з дирекцією інвестиційно-банківських послуг в єдину структуру.

Микита Патрахін працює в банку з 2001 року, з 2012 року обіймає посаду члена правління, керівника дирекції операцій на ринках капіталу і інвестиційно-банківських послуг. Очоливши дирекцію обслуговування і фінансування корпоративних клієнтів, він залишиться главою інвестиційно-банківського бізнесу Райффайзенбанку.

Оксана Панченко, член правління Райффайзенбанку, керівник дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів, сповістила правління та наглядову раду Райффайзенбанку про своє рішення розвивати подальшу кар'єру поза групою «Райффайзен».

Оксана Панченко розпочала свою кар'єру в Райффайзенбанку в 1997 році на посаді менеджера по роботі з корпоративними клієнтами. У 2008 році увійшла до складу правління і очолила дирекцію обслуговування і фінансування корпоративних клієнтів.

Іван Глазачев очолив «Яндекс.Деньги»

З 1 березня генеральним директором «Яндекс.Денег» став Іван Глазачев, в минулому член правління і виконавчий директор банку «Російський стандарт». нинішній генеральний директорМарія Грачова продовжить роботу в компанії на посаді директора з розвитку. Вона зосередиться на нових фінтехпроектах і дослідженні нових ринків.

Крім того, змінився склад ради директорів «Яндекс.Денег». Тепер з боку Ощадбанку в нього входять Лев Хасіс, Олена Батурова, Владислав Крейнін, Ірина Швакман, а з боку «Яндекса» - Олександр Шульгин, Євгенія Завалішина і Михайло Парахин.

Іван Глазачев більше 13 років працює в сфері торгового еквайрингу та платіжних сервісів. Останні десять років працював у банку «Російський стандарт», з 2012 року був членом правління. На посаді виконавчого директора курирував блок еквайрингу і транзакційного бізнесу. Команда банку під керівництвом Івана створила третю за величиною в Росії мережу еквайрингу, розробила і впровадила найбільшу whitelabel-платформу грошових переказів з картки на картку, якою користується безліч комерційних організаційРосії. Крім того, були успішно перезапущени мобільний та інтернет-банкінг. Іван має ступінь MBA Школи бізнесу імені Шуліха Йоркського університету в Торонто за фахом «інвестиції і корпоративні фінанси», а також ступінь бакалавра Московського державного університету комерції за спеціальністю «світова економіка».

Ольга Махова стала членом правління іпотечного банку «Дельтакредит»

Ольга Махова, керівник служби управління ризиками, призначена членом правління іпотечного банку «Дельтакредит». Відповідне рішення ради директорів прийнято після узгодження Банком Росії. Про це 7 березня повідомила прес-служба кредитної організації.

Ольга Махова має 14-річний досвід в сфері роздрібного бізнесу та управління ризиками. Свою кар'єру в Societe Generale Group почала в 2005 році в банку BSGV. У липні 2016 року, будучи керівником департаменту роздрібних кредитних ризиків в Росбанке, приєдналася до команди «Дельтакредіта» і очолила службу управління ризиками. З кінця лютого 2017 го призначена членом правління.

Ольга - випускник Нижегородського державного університету за фахом «математика, кібернетика і економіка».

Освіта

перше вища освітаотримав в Новосибірському державному університеті, який закінчив у 1998-му за фахом «математичні методи і дослідження операцій в економіці». Отримав кваліфікацію економіста-математика.

У 2000-му закінчив навчання у Вищій школі економіки (НДУ ВШЕ) в Москві з присвоєнням ступеня магістра економіки.

Трудова діяльність

Почав кар'єру в Райффайзенбанку в 2001 році. З травня 2006-го обіймав посаду начальника управління корпоративного фінансування та інвестиційно-банківських операцій дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів, а з липня 2010-го очолював однойменне управління дирекції казначейства.

01.02.2012 р увійшов до складу правління кредитної організації, а вже у вересні був призначений керівником дирекції корпоративного фінансування та інвестиційно-банківських операцій.

04.09.2013 р очолив дирекцію операцій на ринках капіталу і інвестиційно-банківських послуг.

22 лютого 2017 року на сайті Райффайзенбанку з'явилася інформація про те, що дві дирекції 1) обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів і 2) інвестиційно-банківських послуг об'єднуються в єдину структуру, на пост глави якої запропонована кандидатура Микити Патрахіна. При цьому він залишається главою інвестиційно-банківського бізнесу Райффайзенбанку.