Valdymo priemonių delegavimas. Įgaliojimų, pareigų, užduočių ir funkcijų delegavimo organizacijoje principai: Kaip deleguoti vadovui ir išvengti pavojingų klaidų. Pagrindinės klaidos perduodant įgaliojimus

Valdymo teorijoje delegavimas reiškia užduočių ir įgaliojimų perdavimą asmeniui, kuris prisiima atsakomybę už jų įgyvendinimą.

Delegavimo tikslai yra šie:

? iškraunant vadovus, išlaisvinant juos nuo rutininių užduočių, sukuriant sąlygas priimti strateginius sprendimus;
? atgaivinimas" žmogiškasis faktorius», Darbuotojų įsitraukimo ir susidomėjimo didinimas;
? žemesnių valdžios lygių pajėgumų didinimas. Delegavimas yra priemonė pasiekti organizacijos tikslus. Jei užduotis nėra

deleguotas atlikėjui, vadovas bus priverstas tai atlikti pats, o tai daugeliu atvejų tiesiog neįmanoma. Teisingai valdomas tas, kuris priverčia kitus atlikti darbą. Būtent gebėjimas deleguoti užduotis žmogų paverčia lyderiu. Įgaliojimų perdavimo procesas parodytas pav. 6.3.

Ryžiai. 6.3.

Delegavimas grindžiamas įgaliojimais ir atsakomybe.

Atsakomybė – tai darbuotojo pareiga atlikti jam pavestas užduotis ir atsakyti už patenkinamą jų sprendimą.

Atsakomybe pavestas darbuotojas neprivalo atlikti darbo asmeniškai, tačiau jis visada bus atsakingas už jo rezultatus.

Taigi, atsakomybės perleisti negalima. Pavyzdžiui, jei pardavimo skyrius nevykdo plano, pardavimų vadybininkas turėtų atsakyti ne pardavimo agentams, o pardavimo direktoriui.

Didelės organizacijos vadovas retai bendrauja su žemesnio lygio pavaldiniais, kurie realiai atlieka daugumą konkrečių užduočių. Nepaisant to, jis yra atsakingas už firmos ir savo pavaldinių reikalus ir visada turi atsiminti garsiąją buvusio JAV prezidento Harry S. Trumano frazę: „Nėra kito, kuris kaltintų atsakomybę“.

Įgaliojimai – tai formalizuota teisė naudoti organizacijos išteklius deleguotoms užduotims vykdyti.

Valdžia neturėtų būti painiojama su valdžia. Jie apibrėžia, ką asmuo, einantis tam tikras pareigas, turi teisę daryti. Galia lemia, ką ji iš tikrųjų gali padaryti. Tuo pačiu metu jūs galite turėti galią ir neturėdami valdžios.

Yra dviejų tipų įgaliojimai: linijos ir personalo.

Linijinės galios– tai valdžia, kurią tiesiai iš viršininko perduoda pavaldiniui, o vėliau – kitam pavaldiniui. Taigi linijinė valdžia organizacijoje sukuria valdymo hierarchiją, vadinamą komandų grandine (6.4 pav.).

Personalo galios yra teisė patarti arba padėti tiesioginiams vadovams. Savo ruožtu jie skirstomi į keturias grupes (6.5 pav.).

Privalomi patvirtinimai numatyti rekomendacinių galių išplėtimą. Tokio valdymo organizavimo rėmuose tiesioginė vadovybė privalo tam tikrus sprendimus derinti su štabo darbuotojais.

Ryžiai. 6.5.

Lygiagrečios galios reiškia tolesnį personalo galių išplėtimą ir suteikia teisę atmesti atskirus tiesioginės vadovybės sprendimus.

Funkcinės galios reiškia suteikti štabui teisę ne tik siūlyti, bet ir savo funkcijų ribose atlikti tam tikrus kontrolės veiksmus.

Personalo funkcijoms ir įgaliojimams įgyvendinti organizacijose formuojamas specialus štabo (administracinis) aparatas.

Yra šie pagrindiniai tokių aparatų tipai:

? patariamasis;
? aptarnavimas;
? privatus.

Patariamoji aparatūra formuojamas laikinai arba nuolat iš tam tikro profilio specialistų, kurių pareigos apima tiesioginės vadovybės konsultavimą dėl specialaus pasirengimo reikalaujančių problemų (teisinės problemos, naujausios ar specialios technologijos, personalo mokymas ir kvalifikacijos kėlimas ir kt.).

Aptarnavimo aparatai atlieka aptarnavimo funkcijas:

? diriguoja rinkodaros tyrimai;
? rengia finansavimo, materialinio techninio aprūpinimo ir kt.

Asmeniniai aparatai– Tai savotiškas aptarnaujantis personalas, suformuotas iš sekretorių ir vadovų padėjėjų. Dažnai organizacijose asmeninio aparato darbuotojai, neturėdami formalių įgaliojimų, turi didelę galią.

Svarbu suvokti, kad didelėse organizacijose administracinį aparatą gali sudaryti daug žmonių. Tokiose situacijose aparatas yra kelių valdymo lygių padalinys. Taigi pati būstinė turi linijinę organizaciją ir įprastą komandų grandinę. Natūralu, kad vadovai aparato hierarchijoje turi linijines galias savo pavaldinių atžvilgiu, nepriklausomai nuo aparato galių pobūdžio visos organizacijos atžvilgiu.

Nustatant etatų, kuriems suteikiami etatiniai ir personalo įgaliojimai, skaičių reikėtų atsižvelgti į tai, koks esminis ir tiesioginis šios veiklos indėlis bus siekiant bendrų tikslų. Jei kokia nors veikla tiesiogiai neprisideda prie organizacijos misijos įgyvendinimo, ji turi būti pašalinta.

Natūralu, kad apibrėžimą, kokios galios turi būti priskirtos linijiniams, o kurios – personalui, lemia organizacijos misija, tikslai ir strategija. Vadybos specialisto Alfredo Chandlerio žodžiais: „Struktūra atitinka strategiją“. Skirtingi tikslai lemia esminius struktūros skirtumus. Pavyzdžiui, daugumoje organizacijų teisinės paslaugos tikrai yra techninė veikla. Tačiau į advokatų kontora teisininkai sudaro organizacijos stuburą ir natūraliai yra apdovanoti linijinėmis galiomis.

Įgaliojimų delegavimas taip pat lemia organizacijos centralizavimo ir decentralizavimo laipsnį. Centralizacija reiškia kontrolės užduočių koncentraciją ir decentralizacija- užduočių pasiskirstymas pagal tam tikrus kriterijus.

Centralizacijai būdingas įgaliojimų delegavimo trūkumas ir žinomi kompetencijos apribojimai, dėl kurių mažėja sprendimų priėmimo efektyvumas. Per didelis centralizavimas pažeidžia žemesnio lygio lyderių atstovų iniciatyvos ugdymą.

Valdymo decentralizacijos laipsnį lemiantys veiksniai yra šie:

? imlumas naujoms idėjoms;
? noras nedidelių klausimų sprendimą perkelti į žemesnį valdymo lygmenį;
? noras pasitikėti žemiausiu vadovybės lygiu;
? noras vykdyti tik bendrą kontrolę (o ne kas valandą, kasdien).

Valdymo galių centralizavimo laipsnį lemia šios aplinkybės:

? sprendimų priėmimo išlaidų. Kuo didesnė sprendimų priėmimo kaina, tuo aukštesniu lygiu jie turėtų būti vertinami;
? organizacijos dydis. Kuo didesnė įmonė, tuo sunkiau koordinuoti veiklą joje. Čia išryškėja horizontalių nuorodų pranašumai. Didelėse įmonėse būtinas maksimalus valdžios decentralizavimas ir organizacijos suskirstymas į daugybę didelių blokų, kurių valdymas turėtų būti kuo artimesnis sprendimų priėmimo lygiui;
? istorinės raidos ir tradicijų bruožai;
? vyresniųjų lyderių charakteris ir pasaulėžiūra;
? reikiamo personalo prieinamumas;
? veiklos pobūdis, savaime ribojantis galių centralizavimo galimybes;
? verslo dinamika – kuo ji didesnė, tuo didesnė turėtų būti decentralizacija;
? išorės jėgomis valstybinio reguliavimo forma, mokesčių ypatumai, profesinių sąjungų veiksmai.

Valdymo centralizavimas duoda tokią naudą:

? užtikrina išteklių sutelkimą pagrindinėse organizacijos veiklos srityse;
? pašalina nepagrįstą valdymo funkcijų dubliavimą, dėl ko taupomi organizacijos ištekliai;
? koncentruoja sprendimų priėmimo procesą tuose lygmenyse, kur geriau išmano bendrą situaciją, turi platesnį žvilgsnį, žinias, patirtį.

Tačiau valdymo centralizavimas turi ir neigiamą pusę:

? daug laiko sugaištama informacijos perdavimui, o nemaža jos dalis prarandama arba iškraipoma;
? svarbiausius sprendimus priima žmonės, atitrūkę nuo gyvenimo ir menkai įsivaizduoja konkrečią situaciją;
? su situacija susipažinę vykdytojai yra nušalinami nuo sprendimų rengimo ir priėmimo, sprendimai jiems primesti priverstinai. Dėl to sprendimai ne visada yra kokybiški ir neefektyviai įgyvendinami praktikoje.

Valdymo proceso decentralizavimas leidžia:

? greitai kurti ir priimti sprendimus, taip pat dalyvaujant tiesioginiams vykdytojams;
? šiuose sprendimuose tiksliau atspindėti objektyvią situaciją;
? atsisakyti išsamių nurodymų iš centro, taip sumažinant jo perkrovą antrinėmis problemomis ir sumažinant informacijos srautus.

Tuo pačiu metu valdymo decentralizavimą lydi daugybė neigiamų pasekmiųį tai reikia atsižvelgti praktikoje. Kadangi sprendimai priimami žemesniuose valdymo lygiuose, į kitų padalinių ir visos organizacijos interesus atsižvelgiama menkai arba visiškai ignoruojami. Todėl sprendimai dažnai būna taktiški, smulkmeniški ir neveiksmingi. Nesant bendrų sprendimų rengimo ir priėmimo taisyklių ir procedūrų, jų „kratymas“ užima daug laiko ir toli gražu ne visada sėkmingas. Galiausiai, decentralizacija gali sukelti separatizmą, kuris labai kenkia organizacijai.

Kraštutinė valdymo decentralizacijos forma yra visiškas jo nebuvimas. Pavyzdžiui, konglomerato tipo organizacijose nėra privalomų vidinių ryšių: informacinių, technologinių, organizacinių. Netgi finansinius ryšius per kurį formuojamas ir paskirstomas centralizuotas fondas Pinigai pakeičiami finansine kontrole.

Renkantis įgaliojimų delegavimo organizacijoje schemą, priimtinas kompromisas tarp centralizacijos ir decentralizacijos nustatomas įvertinus šiuos veiksnius:

? išlaidų dydis (išreiškiamas tiek pinigais, tiek kitais ištekliais);
? operatyvinio valdymo procedūrų padaliniuose suvienodinimo laipsnis;
? organizacijos dydis (kur galios pasklidusios, sprendimai priimami greičiau);
? valdymo filosofija (lyderiai gali teikti pirmenybę autoritariniam ar demokratiniam valdymo stiliui);
? deleguotiems įgaliojimams tinkamo vykdytojo buvimas (nesant reikiamo lygio vadovų, įgaliojimus geriau palikti aukščiausiems valdymo lygiams);
? naudojamos kontrolės procedūros (negu daugiau galimybių kontrolę, tuo daugiau galių gali būti deleguota);
? veiklos pobūdis (jei organizacijos veikla apima dideles geografines sritis, tuomet reikalingas ir didesnis decentralizacijos laipsnis);
? išorinės aplinkos poveikio.

Teisingas įgaliojimų delegavimas turėtų būti pagrįstas principais, kuriuos sukūrė valdymo teorija ir praktika.

1. Suteikdami įgaliojimus įsitikinkite, kad galima pasiekti laukiamų rezultatų.

Kadangi autoriteto prasmė yra suteikti vadovui tam tikrą instrumentą organizacijos tikslams pasiekti, tai vykdomajai valdžiai deleguota valdžia turi būti aprūpinta reikalingais ištekliais laukiamiems rezultatams pasiekti. Labai dažnai vadovas žino, ką reikia padaryti, bet nesusimąsto, ar pavaldinys turi viską, ko reikia.

Deleguojant pagal laukiamus rezultatus, daroma prielaida, kad yra keliami tikslai, parengti planai, perduodami pavaldiniams ir jie suprantami, sudarytos sąlygos, kurios palengvins uždavinių įgyvendinimą.

2. Suteikti įgaliojimus pagal atitinkamo padalinio funkcinę paskirtį.

Kiekvieno skyriaus tiesioginis vadovas turėtų turėti įgaliojimus, reikalingus šio skyriaus veiklai derinti su visa įmone. Todėl kuo aiškiau apibrėžiami iš vadovo ar struktūrinio padalinio laukiami rezultatai, kuo aiškesnės ir išsamiau apibrėžtos jų veiklos kryptys ir deleguoti įgaliojimai, kuo aiškesni yra realizuojami santykiai su kitais vadovais ir padaliniais, tuo didesnis šios vadovybės indėlis ir struktūriniai padaliniai gali prisidėti prie įmonės tikslų įgyvendinimo. Šio principo nesilaikymas gali sukelti painiavą ir painiavą, ko tikėtis ir iš ko.

3. Deleguodami įgaliojimus laikykitės skaliarinės grandinės.

Šis principas pirmą kartą suformulavo A. Fayol: „... lyderių grandinė nuo aukščiausio vadovo iki žemiausio“. Valdžios linija yra kelias, kuriuo eina visi ryšiai (per kiekvieną grandinės grandį) nuo aukščiausio vadovo iki žemiausio ir atvirkščiai. Tai lemia ir poreikis palaikyti ryšį, ir vieno žmogaus valdymo principas. Aiškus skaliarinio principo supratimas yra būtina sklandaus organizacijos veikimo sąlyga. Pavaldiniai turėtų žinoti, pirma, kas jiems perduoda įgaliojimus, antra, kieno nuožiūra jie turėtų deleguoti problemų, kurios peržengia jų įgaliojimus, sprendimą. Skaliarinės grandinės atmetimas priimant sprendimus pažeidžia sprendimų priėmimo schemą ir pažeidžia kontrolę.

4. Nepažeisti „Autoriteto lygio taisyklės».

Kiekvienas valdžios lygis turi teisę priimti tam tikrus sprendimus. „Valdžios taisyklė“ reikalauja, kad sprendimus, priklausančius atskiriems darbuotojams, priimtų jie patys, o ne nukreipti į aukštesnius vadovybės lygius. Kitaip tariant, kiekviename lygmenyje vadovai turėtų priimti visus tuos sprendimus, kuriems jie turi įgaliojimus, ir tik tie klausimai, kurie peržengia jų kompetenciją, turėtų būti perduoti vadovybei svarstyti. Jei sprendimų priėmimo teisė yra tinkamai deleguota, vadovas neturėtų pats priimti sprendimo. Pavaldiniai dažniausiai greitai išsiaiškina, kuris iš vadovų noriai priima sprendimus už juos.

5. Niekada nepažeisk vieno žmogaus valdymo principo.

Vieno žmogaus valdymo principas yra vienas pagrindinių vadyboje. Perduodant įgaliojimus būtina atsižvelgti į tai, kad tiesioginio vadovavimo teisė turėtų priklausyti tik vienam vadovui. Vieno žmogaus vadovavimo principas labai praverčia siekiant išsiaiškinti valdžios ir atsakomybės santykių sistemą. Jeigu pardavimų skyriui vadovauti įmonės prezidentas paskirs vykdomąjį komitetą, o ne vieną vadovą, tai vieno žmogaus valdymo nebus. Privertus kiekvieną pardavėją atsiskaityti daugiau nei vienam vadovui, bet keliems komiteto nariams, kyla painiava ir sutrinka veikla.

6. Laikykitės besąlyginės atsakomybės taisyklės.

Ne vienas vadovas dėl delegavimo negali būti atleistas nuo atsakomybės už pavaldinių veiklą, nes būtent jis deleguoja valdžią ir paskirsto pareigas. Pavaldiniai, priėmę įsakymą ir gavę jam vykdyti reikalingus įgaliojimus, visiškai atsako vadovams už savo veiklą; vadovai savo ruožtu prisiima visą atsakomybę už savo pavaldinių veiklą.

7. Prisiminkite ryšį tarp valdžios ir atsakomybės.

Kadangi valdžia yra teisė atlikti pavestą darbą, o atsakomybė – pareiga jį atlikti, tai logiškai išplaukia, kad valdžia turi atitikti atsakomybę. Taigi atsakomybė už tam tikrus veiksmus negali viršyti numatomos deleguotų įgaliojimų apimties, tačiau neturi būti mažesnė už ją.

Delegavimas yra glaudžiai susijęs su motyvacija, įtaka ir lyderyste. Vadovas turi sugebėti priversti pavaldinius efektyviai atlikti užduotis.

Norėdami pagerinti delegavimo efektyvumą, vadovai gali:

? sukurti kontrolės sistemą, skirtą apsisaugoti perduodant didelius įgaliojimus pavaldiniams;
? tobulinti įgūdžius vadovavimo ir įtakos pavaldiniams srityje;
? suteikti daugiau pasitikėjimo, taip pašalinant pavaldinių netikrumą;
? pagerinti komunikaciją organizacijoje. Norint veiksmingai deleguoti, būtina laiku, tiksliai ir suprantamai pranešti pavaldiniams apie jų pareigas, tikslus ir įgaliojimus.

Priimdamas deleguotus įgaliojimus, asmuo tikisi (ir pakankamai pagrįstai) atitinkamo atlygio. Bet, deja, daugelyje organizacijų aiškus noras plėsti pavaldinių atsakomybę nėra paremtas skatinimo sistema. Natūralu, kad darbuotojai yra mažiau motyvuoti dirbti, jei mano, kad organizacijai duoda daugiau, nei gauna iš jos, ir gali blokuoti pagrįstas pastangas suteikti įgaliojimus.

Daugelis vadovų mano, kad jiems tereikia asmeniškai valdyti įmonę. Priešingu atveju verslas niekada neatsiras. Tai neteisinga pozicija, kurią laikantis, verslas gali būti smarkiai sugadintas. Yra toks dalykas kaip įgaliojimų delegavimas. Ir jei šį procesą valdysite išmintingai, bet kuri organizacija bus tik naudos.

Galite deleguoti:

įprastiniai ir parengiamieji darbai;
privačių ir ne itin reikšmingų klausimų sprendimas;
siaurai orientuota veikla.

Tačiau turėdamas galimybę perduoti įgaliojimus darbuotojams, vadovas turi imtis daugelio valdymo užduočių sprendimo. V šį sąrašą apima konfidencialių ir strategiškai svarbių klausimų sprendimą, taip pat darbą su didelės rizikos laipsnio užduotimis ir visomis tomis, kurios neatitinka taisyklių ir esamų įmonės tradicijų.

Įgaliojimų perdavimas pavaldiniams neįmanomas, jei to reikalaujama:

nusistatyti tikslus;
priimti svarbius sprendimus;
plėtoti įmonės politiką;
vadovauja pavaldiniams;
darbas motyvuojant darbuotojus;
atlikti rizikingas užduotis;
dirbti su išskirtiniais ir neįprastais dalykais;
išspręsti konfidencialius klausimus.

Koks yra įgaliojimų perdavimo tikslas? Šio proceso tikslas – dalį pareigų perduoti pavaldiniams ir atlaisvinti laiko daugiau svarbus darbas... Taip pat būtina nustatyti darbuotojų teises ir jų atsakomybės laipsnį sprendžiant konkrečias problemas.

Įgaliojimų delegavimas turi savo privalumų

vadovybė išlaisvina laiko spręsti klausimus, kuriems reikalingas asmeninis dalyvavimas;
vadovas gauna galimybę susitelkti ties strateginių problemų sprendimu, rengiant organizacijos plėtros planus;
aktyvūs darbuotojai, turintys kūrybinių gebėjimų, gauna papildomos motyvacijos ir galimybę mokytis;
darbuotojai gali kilti karjeros laiptais.

Įgaliojimų delegavimo organizacijoje efektyvumas nekelia abejonių, tačiau ne kiekvienas vadovas taiko tokį darbo metodą. Priežastys gali būti šios:

vadovas abejoja savo pavaldinių profesionalumu, baiminasi, kad viskas gali pablogėti;
bijo prarasti valdžią ir net pareigas;
tiesiog nepasitiki darbuotojais;
bijo, kad tiek kolegos, tiek viršininkai neteisingai interpretuotų jo veiksmus.

Jei darbų daug, o laiko jam atlikti labai trūksta, daugelis apgailestauja, kad paroje yra tik 24 valandos. Tačiau yra žmonių, kuriems kažkaip stebuklingai pavyksta susidoroti su savo pareigomis, padėti kitiems ir netgi palikti laiko geram poilsiui. Tiesą sakant, paslaptis paprasta: jie puikiai išmano įgaliojimų delegavimo valdymo sistemą.

Delegavimo lygiai

Kad technika veiktų, viskas turi būti daroma palaipsniui. Jei nuo principo „aš viską sprendžiu pats“ staigiai pereiti prie principo „tegul viską sprendžia kiti“, tada viskas gali būti daug blogiau. Šis procesas turi keletą tarpinių etapų.

Knygos „Vadyba 3.0“ autorius Jurgenas Apello pasiūlė įgaliojimų delegavimo būdą, kurio pagalba tokį perėjimą galima atlikti gana paprastai ir neskausmingai. Negana to, nepatogumų nekyla nei vadovui, nei jo pavaldiniams.

Jurgeno Apello teigimu, yra 7 įgaliojimų delegavimo lygiai:

Pasakyk (užsakyk). Šiame įgaliojimų perdavimo lygmenyje vadovas, remdamasis savo motyvacija, priima sprendimą. Pavaldiniai turėtų tai daryti be diskusijų.
Parduoti (parduoti, paaiškinti). Pamatai sprendimas paaiškino darbuotojams. Be to, jie netgi gali užduoti klausimus, kodėl byla bus pastatyta tokiu būdu. Taip pat galima išgirsti ir komandos narių rūpesčius. Tačiau sprendimas negali būti atšauktas. Tai padeda darbuotojams suprasti, kad jų balsas yra svarbus, ir motyvuoja juos tęsti darbą. Taip pat žmonės išmoksta suprasti, kas skatina jų viršininkus.
Konsultuotis Toks įgaliojimų delegavimo lygis daro prielaidą, kad prieš priimdamas sprendimą vadovas dalijasi savo mintimis šiuo klausimu su pavaldiniais, prašo žmonių išsakyti savo nuomonę. Toks elgesys parodo darbuotojams, kad jų nuomonė yra gerbiama, jie pradeda jaustis įsitraukę į įmonės reikalus. Ateityje tikrai atsižvelgiama į darbuotojų požiūrį, tačiau bet kuriuo atveju sprendimas priimamas savarankiškai.
Sutinku. Vadovas organizuoja diskusijų procesą, kurio metu kiekvienas darbuotojas išsako savo poziciją. Sprendimas priimamas bendrai, tačiau vadovaujant viršininkui, kuris pokalbio pabaigoje susumuoja rezultatus.
Patarkite. Esant tokiam įgaliojimų delegavimo lygiui, darbuotojai skatinami patys priimti sprendimą, tačiau pateikiama preliminari rekomendacija. Vadovas tik išsako savo mintis šiuo klausimu, o komanda sprendžia viską.
Pasiteirauti Iš vadovybės patarimų nėra. Komandos nariai dirba kartu, ieškodami sprendimo, o tada tiesiog jį praneša.
Deleguoti Iniciatyva yra visiškai darbuotojų rankose. Jie priima sprendimą ir tada jį įgyvendina. Viršininkas ramiai užsiima kitais svarbiais reikalais.

Vadovo įgaliojimų delegavimo lygiai grindžiami didinimo principu. Darbuotojai vis labiau įsitraukia į sprendimų priėmimo procesą, o išorės kontrolės, priešingai, vis mažiau. Jei kontrolę sumažinsite palaipsniui, tada, perduodami iniciatyvą į komandos rankas, galite jaustis daugiau ar mažiau patogiai. Pasitikėjimą, kad darbuotojų priimti sprendimai yra teisingi, sustiprina tai, kad kartu nuėjote ilgą kelią nuo pirmo iki septinto lygio, o žmonėms pavyko išmokti būti nepriklausomiems. Be to, pavaldiniai bendrai dirbdami šia kryptimi galėjo suprasti, ko būtent vadovas iš jų tikisi.

Lengviausias būdas valdyti judėjimą pagal įgaliojimų suteikimo lygius yra per tam skirtą delegavimo tarybą. Norėdami tai padaryti, turite nupiešti lentelę. Pirmame stulpelyje pateikiamos problemos, verslo procesai arba funkcijos, į kurias reikia atkreipti dėmesį. Viena eilutė – viena užduotis, kuriai planuojate perduoti įgaliojimus. Likę septyni stulpeliai skirti aukščiau aprašytiems delegavimo lygiams. Kiekviename iš šių stulpelių turite pažymėti, kuriame iš septynių lygių šiuo metu yra deleguojami įgaliojimai kiekvienam konkrečiam verslo procesui, taip pat užrašyti, kas tiksliai sprendžia užduotį.

Iš įprastos lentelės galite sukurti kažką panašaus į vaizdinę matricą. Norėdami tai padaryti, į norimą langelį (delegavimo lygis + darbo klausimas) galite tiesiog įdėti už darbą atsakingų darbuotojų nuotraukas. Įgaliojimų delegavimo lygis bus ne visur vienodas, lygus kažkur „vienam“, o kažkur „septyniam“. Tokia lenta sudaroma ne tik vadovui, bet ir organizacijos personalui. Kai išmoksite deleguoti ir komandos nariai bus pasirengę dirbti patys, išaugs ir pasitikėjimas žmonėmis. Tai reiškia, kad už konkretų verslo procesą atsakingų darbuotojų nuotraukos pamažu iš pirmo lygio kils į septintą. Tokie iliustruojantys pavyzdžiai visada puikiai tinka darbuotojų motyvacijai, daro procesą lengviau valdomą.

Kaip organizuoti efektyvų įgaliojimų perdavimą

Vadovas turi mokėti paskirstyti užduotis į tas, kurias išspręs pats, ir tas, kurias patikės savo pavaldiniams. Įgaliojimų delegavimas apima konkretaus vadovo tikslo iškėlimą, taip pat pareigų ir teisių suteikimą asmeniui jam pasiekti.

Įgaliojimų delegavimas negali būti veiksmingas nesilaikant šių principų:

valdymo diapazonas;
fiksuota atsakomybė;
suteiktų pareigų ir teisių laikymasis;
atsakomybės perkėlimas į žemiausią įmanomą lygį;
pranešant apie nukrypimus.

Valdymo diapazonas. Darbuotojų, tiesiogiai atskaitingų vienam vadovui, skaičius turėtų būti optimalus. Žemiau esančioje diagramoje parodytas palankiausio diapazono apibrėžimas:

Jei viršininkas visiškai neturi pavaldinių, tai yra per brangu. Kai, priešingai, pavaldinių skaičius nukrenta, kartais neįmanoma pasiekti lyderio. Tokiu atveju išauga laukimo kaina. Optimalus valdymo diapazonas nustatomas pagal bendrą kainą.

Fiksuota atsakomybė. Vadovas, perdavęs įgaliojimus bet kuriam darbuotojui, nėra visiškai atleidžiamas nuo atsakomybės už problemos sprendimą. Jis padalintas į dvi dalis. Komandos narys yra atskaitingas savo vadovui, o už atliktą darbą turi atsiskaityti aukštesniems darbuotojams. Tik žmogus, iškėlęs tam tikrą užduotį lyderiui, gali jį atleisti nuo atsakomybės.

Teisių ir pareigų laikymasis. Jų mastas turi būti proporcingas. Jeigu žmogus neturi pakankamai teisių eiti pareigas, jis tiesiog negali atlikti jam pavesto darbo.

Atsakomybės už darbą perkėlimas į žemiausią įmanomą vadovybės lygį. Jei užduotį gali išspręsti pavaldiniai, tuomet būtinai turite jiems perduoti įgaliojimus, o ne visko daryti patys. Verčiau sutelkite dėmesį į svarbesnius klausimus.

Pranešimas apie nukrypimus. Jei darbe yra kokių nors nukrypimų arba jie tik išdėstyti, darbuotojas privalo nedelsiant apie tai pranešti savo vadovams. Ir nesvarbu, ar jie neigiami, ar teigiami.

Įgaliojimų delegavimo tikslas – atleisti viršininkus nuo kasdienės rutinos, taip pat daugelio kitų įmonės valdymo rūpesčių. Jei technika veikia taip, kaip turėtų, vadovas nesiblaškys dėl kai kurių smulkmenų ir susitars dėl bet kokių, net ir pačių nereikšmingiausių veiksmų. Susitikimų bus kur kas mažiau, o vadovas galės susitelkti į pagrindines savo pareigas.

7 sumanaus įgaliojimų perdavimo principai

Komandos sukūrimas.

Kad jūsų verslas sėkmingai vystytųsi, reikia suburti gerą komandą. Žinoma, jame turėtų būti tikri profesionalai. Tačiau nėra mažiau svarbus punktas: atmosfera komandoje turėtų būti pati palankiausia.

Kad įgaliojimų delegavimas būtų lengvas, turite:

skiria pavaduotojus, atsakingus už tam tikras bendrovės veiklos sritis: finansinę, komercinę, personalo ir kt.;
Raskite šias pareigas, kad surastumėte ideologiškai motyvuotus, iniciatyvius ir kūrybingus žmones.

Tokiems žmonėms galite perduoti įgaliojimus nerizikuodami arba visai nerizikuodami. Jūsų įmonė taps ne tik sėkminga, bet ir tam tikra prasme besivystančia.

Vadovaukitės toliau pateiktais principais, kad pasirinktumėte tinkamus pakaitinius narius, kuriems ketinate perduoti valdymo įgaliojimus. Nepamirškite: čia kalbama ne apie eilinių darbuotojų samdymą, o apie aukščiausio lygio vadovų, kurie prižiūrės tam tikras veiklos sritis, paiešką. Be to, atitinkamas teises turi turėti ir vadovas, visiškai atsakingas už skyriaus darbą. Jei jis gali asmeniškai atleisti darbuotojus ir įdarbinti naujus žmones, tada, esant nepatenkinamam skyriaus darbui, jis negalės suversti visos kaltės savo pavaldiniams.

Bendradarbiaujantis pasinėrimas į darbą.

Kandidatas buvo atrinktas ir perimtas. Tačiau deleguoti jam įgaliojimus dar per anksti. Pirmiausia reikia dirbti kartu, perduoti žmogui savo žinias ir įgūdžius. Gali prireikti kelių mėnesių, kol pavaduotojas sužinos. Panardinimas gali vykti taip:

Finansu skyrius. Paruoštą praktinę patirtį perduokite pavaduotojui ir pasidalinkite Asmeninė patirtis... Jei turite įgūdžių dirbti finansų direktoriumi, tai tikrai padės.
IT paslauga. Finansų skyrius ir IT skyrius gali būti neskausmingai derinami. Be to, įmonė iš to turės tik naudos. Faktas yra tas, kad rengdami ataskaitas programoje 1C, toli gražu ne visi finansininkai supranta, iš kur gaunami duomenys. Darbuotojai žino, kaip viskas vyksta, bet nesugeba suprasti, ar tikrai taip yra. Vadinasi, tampa būtina surengti susitikimus su komanda ir imituoti galimą skaičiavimą finansinius rodiklius aplinkybės. Turime kartu išsiaiškinti: veiksnius, trukdančius teisingai apskaičiuoti; veiksniai, galintys iš esmės sutrikdyti programinės įrangos skaičiavimus. Kai tik finansininkai supras programos principus, jie patys galės suformuluoti pirminių dokumentų tvarkymo reikalavimus. Pasiteisinimai, kaip „dirbome su tuo, ką sukūrė programa, o jei duomenys neteisingi, kalti IT žmonės“ nebeveiks. Sistemos darbo tvarką turės nustatyti finansininkai, o IT skyriaus specialistai užtikrins jos nenutrūkstamą veikimą.
Žmogiškųjų išteklių valdymo tarnyba. Prieš deleguodami įgaliojimus personalo valdymo vadovui, paaiškinkite jam savo reikalavimus darbuotojams. Pavyzdžiui, žmoguje jums svarbus sąžiningumas ir atvirumas. Šią informaciją pavaduotojas turės perduoti darbuotojams. Jei kam nors nepatinka šios sąlygos, geriau jam mesti.

Tokios griežtos politikos reikėtų laikytis, kad būtų išvengta daugeliui firmų būdingos situacijos, kai naujas direktorius lankosi įvairiuose įmonės padaliniuose ir iškelia savo reikalavimus, tačiau jam išėjus viskas grįžta į savo vėžes, nes tai nėra darbuotojams užmaskuoti trūkumus viršininkų vizito metu specialus darbas.

Kad taip nenutiktų, reikia stengtis kuo dažniau lankytis įmonės padaliniuose, net nepaisant kitų svarbių reikalų gausos. Būtina, kad pirmaisiais mėnesiais šių skyrių vadovai ir darbuotojai suprastų, jog direktorius čia ne tam, kad ieškotų trūkumų ir sutvarkytų vargo, o tam, kad padėtų. Jei tai padarysite teisingai, žmonės nebesijaudins dėl jūsų apsilankymų. Ir, ko gero, net lauks jų, žinodami, kad prireikus jiems bus suteikta pagalba.

Kad ir kaip būtų, darbo eigą galima sukurti tik tada, kai visiškai įsitikinsite savo komandos pasirengimu.

Gebėjimas matyti pagrindinį tikslą.

Pavaduotojai, kuriems galite drąsiai perduoti įgaliojimus, turėtų būti savo tarnybų mažieji direktoriai. Šiems žmonėms tereikia išsakyti įmonės tikslus ir jie tuoj pat pradės dirbti teisinga linkme, suskaidydami pagrindinę užduotį į sudedamąsias dalis. Kompetentingi vadovai turėtų pasirūpinti, kad darbuotojai nesakytų: „Aš padariau savo darbą, visa kita – ne man“. Kiekvienas iš jų turėtų būti vieno mechanizmo sraigtelis, dedant visas pastangas, kad įmonė augtų ir vystytųsi.

Rekomenduojama kassavaitinius susitikimus su savo pavaduotojais. Šiuose susitikimuose būtina apžvelgti praėjusias dienas ir aptarti artimiausios ateities planus. Jei reikia, pavaduotojus galite rinkti dažniau – du ar tris kartus per savaitę, bet geriau netrukdyti jų darbui, jie turi patys susitvarkyti su einamomis užduotimis.

Atsakingas už rezultatą, o ne už savo darbo sritį.

Yra deputatų, manančių, kad gamybos problemos jiems niekaip nerūpi, nes jie – išskirtinai biuro darbuotojai. Tokiems žmonėms neverta deleguoti įgaliojimų, nes jų darbas nėra efektyvus. Štai keletas pavyzdžių.

Vienoje iš įmonei priklausančių parduotuvių neveikė kondicionierius. Lankytojai nepatenkinti. O kaltė tenka operatyvinės tarnybos vadovui. Jo pareiga – tai aiškiai pasakyti režisieriams mažmeninės prekybos vietos kad iškilus tokioms problemoms reikia nedelsiant kreiptis į jį, kad būtų galima greičiau išspręsti problemą. Ir net jei šiuo metu vienas etatinis elektrikas yra nedarbingumo atostogose, o antrasis užimtas, operatyvinės tarnybos direktorius turėtų nuo žemės pakelti trečią, kuris sutvarkys įrangą.

Kita situacija. Parduotuvėje nėra konkrečios prekės rūšies. Kaltė turėtų būti suversta pardavimo skyriui. Prekių trūkumo priežastis nesvarbi: nusipirko, mašina su juo įstrigo ant kelio, dar kažkas. Pardavimo komanda turi nedelsiant išspręsti šią problemą. Galbūt tokie argumentai: "O jei prekės nėra išdėstytos?" Vadovai, kuriems perdavėte įgaliojimus, tiesiog privalo dirbti efektyviai. Norint išvengti aukščiau aprašytos situacijos, komercijos skyriaus vadovas turi kasdien stebėti savo monitoriuje esančių vaizdo kamerų duomenis apie lentynos užpildymo laipsnį savo monitoriuje, ir tai turi būti padaryta prieš piko valandas.

Deputatai turi žinoti vieną paprasta tiesa: jie neturėtų jums pranešti apie problemas, jie turėtų jas išspręsti. Lengva pateisinti savo nesėkmes, bet tai per brangu. Gedimą paaiškinti gali bet kas, tačiau būtina įsitikinti, kad šių gedimų iš esmės nėra.

Paaiškinkite, kaip nustatyti prioritetus

Ir darbuotojai, ir vadovai turi mintinai išmokti vieną taisyklę: darbas su klientais yra pirmoje vietoje, visa kita gali palaukti. Jei jums reikia išspręsti problemą su klientu, o už tai turite atidėti darbuotojų atlyginimus, taip ir bus. Tokią taisyklę reikėtų įvesti ne iš karto, o tik supratus: komanda suformuota, o tavo žmonėms svarbiausia dirbti įmonės labui.

Parodykite pavaldiniams, kad esate teisingas vadovas.

Suteikdami įgaliojimus darbuotojams, turite jiems parodyti savo sąžiningumą. Tai pasiekti nėra taip paprasta, kaip atrodo. Viskas pavyks, jei laikysitės trijų taisyklių:

Kad žmogus jaustų tikrą atsakomybę ir dėtų visas pastangas spręsdamas problemą, pastarąją jam reikia ne patikėti, o pasitikėti. Darbuotojas, kuris privalo išspręsti problemą, traktuos ją kaip nemalonią pareigą. Jis atliks darbą, bet ne taip gerai, kaip būtų galėjęs atlikti kitu atveju.
Reikia girti, o ne kaltinti. Kiekvienas turi trūkumų, net ir labiausiai profesionalūs darbuotojai... Ir jie tampa ypač pastebimi, jei žmogus geria, pavyzdžiui, įmonės vakarėlyje. Nebūtina darbuotojui priminti šventiniame renginyje „išsiskiriančio“ jo ekscentriškumo, geriau pagirti žmogų už padorų darbą. Toks elgesys leis žmonėms būti tokiais, kokie jie yra, nebijant kritikos iš išorės. Ir jiems bus daug patogiau dirbti.
Žmonės turi būti išklausomi, net jei jie dėl ko nors su jumis nesutinka. Idealių lyderių nėra, anksčiau ar vėliau visi klysta. Bet kokiu atveju verta įsiklausyti į darbuotojų nuomonę, ypač kalbant apie darbo niuansus. Kalbant apie įmonės politiką, būkite tvirti ir visada stovėkite savo pozicijoje. Tikslų siekimo taktika gali būti derinama, tačiau strategija turi išlikti visiems vienoda.

Apskaita ir kontrolė.

Kiekvienos įmonės metiniame biudžete yra nurodyti rodikliai, kuriuos reikia pasiekti pasibaigus nurodytam laikotarpiui. Be to, gali būti daug būdų tai pasiekti, ir šis faktas suteikia daug galimybių tobulėti.

Įgaliojimų delegavimas ir atsakomybė yra skirtingos sąvokos

Darbuotojo atsakomybė tenka tik už jo asmeniškai, o ne už kolegoms pavestas užduotis. Viename ceche dirbantis specialistas neprisiima jokios atsakomybės už meistro darbą kitame, juolab kad darbe jų keliai niekada nesusikirto ir net nepažįstami. Arba kaip pavaldinys gali būti atsakingas už savo viršininkų sprendimus tuo atveju, kai jis nedarė jiems jokios įtakos?

Daugelis vadovų mėgsta skelbti savo asmeninę atsakomybę už kiekvieną įmonėje dirbantį žmogų, už jo klaidas ir nesėkmes. Visa tai neturi nieko bendra su realybe. Raginimai būti atsakingiems už vieną bendrą reikalą taip pat skamba švelniai tariant nenuoširdžiai.

Tiesą sakant, vargu ar kuris vadovas yra pasirengęs prisiimti atsakomybę už viską, kas vyksta įmonėje. Ir tai būtų neprotinga. Direktorius ir jo pavaduotojai negali daryti įtakos absoliučiai visiems gamybos procesas ir bet koks sprendimas, jų atsakomybės sritis neapima visko. Vadovai deleguoja valdžią pavaldiniams, o patys kontroliuoja darbo eigą. Atsakomybė už rezultatą, taip pat už jo nebuvimą, tenka asmeniui, kuriam šis darbas patikėtas.

Absoliučios atsakomybės neįmanomumą gerai iliustruoja toks pavyzdys. Vienos įmonės meistras netyčia sudegino keletą brangių transformatorių, taip įmonei padarydamas milijono rublių nuostolį. Jei paprašysite gamyklos direktoriaus prisidėti pinigais už šio žmogaus padarytą žalą, kaip manote, ką išgirsite atsakymą? Teisingai: "O kur aš esu?"

Dalios atsakomybės principas neturi nieko bendra su sveiku protu. Jei laikysitės tokių normų, galite pasiekti absurdo tašką. Kaip, pavyzdžiui, didelės korporacijos vadovas gali asmeniškai atsiskaityti už kiekvieno darbuotojo veiksmus iš daugybės tūkstančių samdomų darbuotojų?

Iš to galime daryti išvadą, kad egzistuoja didžiulis skirtumas tarp tikro ir įsivaizduojamo valdžios delegavimo. Šiuo metu viršininkas kaltas tik tuo atveju, jei jo pavaldinys suklydo dėl netinkamo vadovavimo.

Atsakingas gali būti tik už tuos dalykus, kuriems įtakos gali turėti ko nors imantis arba, atvirkščiai, likimas nuošalyje.

Yra dviejų tipų atskaitomybė: už veiksmus ir už lyderystę. Pirmuoju atveju atsakomybė tenka darbuotojui, kuriam buvo perduoti įgaliojimai. Šių įgaliojimų ribose asmuo atsako už savo veiksmus ar jų nebuvimą.

Vadovavimo kokybės reikalavimas kyla iš viršininko. Vadovas gali atsakyti už pavaldinių klaidas, tačiau tik griežtai nustatytose situacijose:

samdydavo specialistus, kurie neturėjo atitinkamų profesinių įgūdžių;
darbas buvo patikėtas nekompetentingam asmeniui;
informacija apie darbuotojo pareigas buvo neteisinga arba jam pateikta nevisiškai: asmeniui nebuvo pasakyta, ką jis turi žinoti, kad galėtų išspręsti jam pavestas užduotis;
darbuotojas nebuvo informuotas apie savo įgaliojimų ribas, nebuvo aiškiai suformuluoti tikslai ir uždaviniai;
nebuvo tinkamai koordinuotas pavaldinių darbas;
atsitiktinių patikrinimų aiškiai nepakako, darbuotojų veikla buvo menkai prižiūrima vadybiniu ir profesiniu požiūriu;
nebuvo padarytos reikiamos išvados remiantis patikrinimų rezultatais;
diskusijų su darbuotojais dėl kontrolės rezultatų nebuvo.

Kalbant apie viduriniosios grandies vadovus (pavyzdžiui, skyrių vadovus), jie yra atsakingi ir už vadovavimą, ir už veiksmus. Kuo aukštesnes pareigas žmogus užima, tuo mažesnė atsakomybė už veiksmus. Tačiau kartu auga jo atsakomybė už lyderystę. Šis principas veikia ir priešinga kryptimi: žemesnio lygio vadovai mažiau atsakingi už vadovavimą pavaldiniams, bet daugiau už savo veiksmus.

Delegavimo problemos

Daugeliui vadovų vadovavimo darbas tampa gana sunkus, reikalaujantis daug laiko ir pastangų. Jei viršininkui kyla sunkumų deleguodamas įgaliojimus, tai aiškiai matoma iš išorės. Pavyzdžiui, per darbo dieną žmogus išsprendžia daugybę įvairiausių užduočių, tiesiogine prasme suplėšytų į gabalus. Apskritai tokio vadovo vadovas yra nesvarbus. Jis arba tiesiog nesusitvarko su savo darbu, arba daro tai kenkdamas aukštesniojo mokymo interesams. Be to, kenčia jo sveikata, o šeima lieka be deramo dėmesio.

Delegavimo problemos kyla dėl kelių priežasčių. Tai gali būti psichologinis nenoras dalytis savo funkcijomis su pavaldiniais, blogai organizuota valdymo sistema įmonėje (pavyzdžiui, dirbant biure), blogai organizuota tų darbuotojų, kuriems perduoti įgaliojimai, darbo kontrolė. Kai kurias šių problemų priežastis verta apsvarstyti išsamiau.

Kai kurie viršininkai tiesiog negali susitaikyti su tuo, kad organizacijoje gali nutikti kažkas, apie ką jie nežino. Tokią padėtį šie žmonės suvokia kaip smūgį savo autoritetui ir į tokias situacijas reaguoja gana skausmingai. Klausimai „Kodėl aš nežinau?“, „Kaip tai galėjo būti padaryta nepasitarus su manimi? nuolat kankina tokius lyderius. Žinoma, tokia psichologinė vadovybės nuostata negali nepaveikti pavaldinių: žmonės tampa iniciatyvūs, stengiasi sumažinti savo įsipareigojimus iki minimumo, dėl menkiausios priežasties bėga patarimo iš vadovo.

Struktūra valdymo veiklašiandien dar nereiškia plataus įgaliojimų perdavimo sistemos plėtros. Devynios dešimtosios visų įrenginio eksploatavimo metu naudojamų duomenų yra perduodami institucijoms dokumentų pavidalu. O didžiąją dalį jų vadovai svarsto du kartus: pirmą kartą – kai atkeliauja popieriai, antrą – kai pasirašo ir išsiunčia. Daugelyje organizacijų trūksta aiškumo parašo teisių klausimu. O tai labai apsunkina įgaliojimų delegavimo sistemos įgyvendinimą ir veikimą. Vadovas pagal įstatymą privalo pasirašyti ne tiek popierių, o tik 15% visos dokumentų apyvartos apimties. Tai visokie užsakymai ir ataskaitos, instrukcijos ir planai, tam tikrų tipų aktai ir sutartys, rekomendacijos ir tt Realiai 80, 90 ar net 100% siunčiamos ir vidinės dokumentacijos yra ant viršininkų stalo. Ir užtrunka neįtikėtinai daug laiko, kad viską perskaitytum, patikrintum ir pagalvotum.

Kaip minėta aukščiau, viena iš problemų, kylančių įgaliojimų delegavimo procese, yra valdžios institucijų noras visada žinoti, kas vyksta. Be to, noras dažnai būna visiškai nepagrįstas.

Kita priežastis, dėl kurios kyla sunkumų deleguojant įgaliojimus, yra vadovo siekis pasilikti teisę priimti absoliučiai visus sprendimus. Tokia padėtis, anot viršininko, apsaugos jį nuo galimų pavaldinių klaidų. Tačiau tokie siekiai visai nesirūpina realiu sprendimų kokybės gerėjimu.

Trečioji sudėtingumo priežastis – šiandieninė perkrovos mada. Daugelis vadovų puikiai žino, kad daugumą smulkių problemų gali išspręsti jų pavaldiniai, tačiau atrodyti, kad iš išorės yra nepaprastai užimtas žmogus, jau tapo įpročiu, kurio pažeisti nevalia.

Dažnai įgaliojimų delegavimas neveikia pilna jėga dėl netinkamo darbo eigos organizavimo. Daugelis viršininkų užduotis savo pavaldiniams pateikia žodžiais arba jas įrašo popierinis žurnalas... Dėl to tampa labai sunku atsekti, kas atsakingas už darbą, taip pat kokia jo stadija. Bet net ir teisingai sutvarkyta įgaliojimų delegavimo sistema, reikia pasirūpinti, kad kiekvienas darbuotojas matytų einamųjų užduočių paskirstymą ir jų įgyvendinimo etapus.

Be to, daug kas priklauso nuo metinio sertifikavimo. Daugelis į šią procedūrą žiūri su panieka, bet visiškai veltui. Sertifikavimo pagalba galite nustatyti darbuotojų potencialą, įvertinti asmeninės savybėsžmonių, išsiaiškinti jų siekius, apibrėžti atsakomybės grupę. Reguliariai atlikdami šią procedūrą galite atsikratyti balasto ir įdarbinti naujus darbuotojus. Pagrindinė mintis – suprasti, kokį darbą tas ar kitas darbuotojas gali atlikti geriausiai.

Atliekant bandymą, reikia atkreipti dėmesį į psichologinis veiksnys... Tą pačią poziciją užimantys žmonės gali labai skirtis savo vidinėmis savybėmis. Kai kurie yra labai atsparūs stresui ir gali dirbti force majeure sąlygomis. Kiti pasimeta spaudžiant laiką, tačiau jų negąsdina rutina ar popierizmas, jie yra atidūs smulkmenoms ir nepaprastai darbštūs.

Vienas iš įgaliojimų perdavimo privalumų yra tas, kad vietoj materialinio atlygio premijų ir premijų forma, Geras darbas darbuotojai gali būti motyvuoti galimybe karjeros augimas... Plėtros perspektyva taip pat vaidina svarbų vaidmenį. Visada turėkite tai omenyje, kai kalbėsite su kandidatais į šias pareigas. Praktika parodė, kad daugelis darbuotojų išeina pas konkurentus dėl to, kad jiems pabodo tos pačios rūšies užduotys ir nėra galimybės daryti karjeros.

Pagrindinis įgaliojimų delegavimo tikslas – didinti žmonių darbo efektyvumą, motyvaciją. Tačiau siekiant šio tikslo iškyla tam tikrų sunkumų. Pavyzdžiui, sunku pasiekti pavestas užduotis, jei neteisingai įvertinote darbuotojo lygį, netikite jo atsakomybe ir kvalifikacija. Net baimė augti savo rankomis konkurentams, galintiems pretenduoti į jūsų vietą, gali būti trukdoma pasinaudoti įgaliojimų perdavimu.

Kita galima kliūtis – nepasirengimas aukštai atsakomybei. Juk jei darbe bus padarytos rimtos klaidos, pagrindinė kaltė dėl jų bus suversta ant galvos, o eilinis atlikėjas išsikapstys tik papeikimu ar bauda. Aukščiausi vadovai visada supranta, kaip įmonė gali susidurti su tam tikra nesėkme darbe.

Turite pasirinkti, kas svarbiau: asmeninė rizika ar įmonės klestėjimas. Bet geras vadovas Turėtų būti aišku: kompetentinga įgaliojimų delegavimo sistemos organizavimas, nuo užduoties darbuotojams iškėlimo iki smulkiausių smulkmenų sukūrimo jos sprendimui, yra savotiška patyrusio vadovo vizitinė kortelė. Rimtas vadovas, skirtingai nei vidutinis specialistas, geba praktiškai nuo nulio nusistatyti procesą ir galiausiai pasiekti norimų rezultatų, už kuriuos gauna atitinkamą atlyginimą.

Delegavimas yra būtina valdymo technika bet kuriam vadovui. Kompetentingai paskirstant galias galima pasiekti puikių rezultatų. Tačiau deleguojant reikia laikytis kelių sąlygų, kurios padės išvengti klaidų ir optimizuoti darbo eigą.

Įgaliojimų delegavimas

Klasikine prasme delegavimas reiškia užduoties, atsakomybės, dalies įgaliojimų perdavimą kitam atlikėjui. Ją dažniausiai lydi tuo pačiu metu skiriamos lėšos užsibrėžtiems tikslams pasiekti ir gautų rezultatų kokybės kontrolė. Įgaliojimų delegavimas yra efektyvių lyderių valdymo metodas ir gali atnešti didelę sėkmę, jei laikomasi tam tikrų taisyklių.
Dažnai manoma, kad tokia galimybė suteikiama darbuotojams. papildomas darbas... Skubame jus patikinti, kad delegavimas yra ilgalaikis atsakomybės paskirstymo pagrindas.
Panagrinėkime jos požymius, delegacija yra:

bet kokios užduoties, atsakomybės, valdžios dalies perdavimas;
tikslo apibrėžimas pavaldiniui, pervedant jam lėšas ir galimybes jam įgyvendinti bei nuolat stebėti įgyvendinimo procesą ir rezultatus;
pareigų pasiskirstymo pagrindas;
darbuotojui priskirtas pagrindinis (o ne papildomas) darbas.

Įgaliojimų delegavimo ypatumai

Yra dviejų tipų įgaliojimų delegavimas: vertikalus ir horizontalus.

Vertikalus delegavimas – teisių ir pareigų perkėlimas į organizacijos lygmenis;
Horizontalusis delegavimas – teisės priimti sprendimus perdavimas darbuotojams, kurie nėra šios struktūros vadovai.

Paprastai tokie darbai, kurie yra deleguojami:

dokumentacija ir įprastinis darbas;
specializacijos reikalaujanti veikla;
nereikšmingi ir privatūs klausimai;
parengiamoji veikla.

Tuo pačiu metu yra keletas valdymo užduočių, kurias galima išspręsti tik vadovo asmenyje. Tokių užduočių atlikimas kelia didelę riziką, yra strateginės svarbos klausimų arba yra konfidencialumo dalis. Tokie sprendimai turi būti priimami apgalvotai.
Dažnai šie klausimai apima:

Organizacijai svarbių sprendimų priėmimas;
Tikslų ir perspektyvių įmonės krypčių išsikėlimas;
Įmonių politikos kūrimas;
Darbuotojų valdymas;
Didelės rizikos užduotis;
Išskirtinės kompetencijos atvejai;
Konfidencialūs klausimai.

Įgaliojimų delegavimo principai, taisyklės ir laipsniai

Veiksmingo valdymo delegavimas turėtų būti grindžiamas tam tikrais principais, būtent:

Turi būti aiškiai apibrėžtas veiklos lygis ir atliktini veiksmai;
Vykdymo laiką ir rezultatų ataskaitą turi nustatyti vyr.
Komanda ar konkretus darbuotojas, kuriam patikėtos pareigos, turi būti laiku informuotas apie visą darbo apimtį;
Pavaldiniai turi būti laiku informuoti apie visus deleguotus įgaliojimus;
Vadovas privalo įvertinti norimo tikslo pasiekimo laiką ir rezultatus;
Delegavimas turi būti organizuojamas nuosekliai, o ne spontaniškai;
Darbuotojai turi turėti galimybę laisvai pasirinkti užduotis.

Kad būtų sukurta kompetentinga delegavimo sistema, kiekvienas viršininkas privalo vadovaudamasis laikytis kai kurių ypatybių ir taisyklių:

Jų pavaduotojų ir darbuotojų informuotumas apie įgaliojimų perdavimą;
Lojalumas pavaldiniams;
Palaikymas ir supratimas su delegavimo dalyku;
Būtinos pagalbos teikimas atlikėjui;
Suteikti pavaldiniams laisvės priimant sprendimus;
Kontrolės galių apribojimas darbuotojo atžvilgiu;
Savalaikis informacijos apie atliktų darbų eigą gavimas.

Įgaliojimų delegavimo laipsniai skiriasi dėl šių priežasčių:

Pilna delegacija. Tokiu atveju pavaldinys visiškai atlieka darbų apimtį ir už tai atsako vadovų komandai;
Suvaržytas delegavimas. Darbuotojas, kuriam pavesta atlikti užduotį, atlieka darbą tik nustatyta tvarka, o už rezultatus atsako kartu su tiesioginiu viršininku;
Nulis delegacijos. Pavestą darbą atlieka pavaldinys, tačiau už tai atsakingas vadovas;
Atvirkštinis delegavimas. Gavęs užduotį, darbuotojas perduoda įgaliojimų paketą savo viršininkui.

Priežastys, kodėl nenorite deleguoti įgaliojimų

Yra gana pagrįstos rizikos, pagal kurias vadovas gali bijoti perleisti savo įgaliojimus pavaduotojams ir kitiems darbuotojams. Vadovaujantis personalas gali suvokti nenorą perduoti savo užduotis kitiems pavaldiniams dėl kelių priežasčių, iš kurių svarbiausios yra šios:

Nepasitikėjimas pavaldiniu;
Neigiamų darbo rezultatų baimė;
Nesugebėjimas tinkamai paskirstyti darbų;
Supratimas apie savo būtinumą ir pasitikėjimas, kad niekas kitas negali atlikti lyderio pareigų.

Tuo pačiu metu pavaldiniai gali išreikšti nenorą gauti papildomų užduočių dėl priežasčių:

Baimė sulaukti vadovo kritikos dėl klaidų darbo procese;
Išsamios informacijos, paaiškinančios užduoties atlikimą, trūkumas;
Nepasitikėjimas savo jėgomis;
Trūksta motyvacijos prisiimti atsakomybę už papildomas užduotis.

Taigi efektyvaus vadovo paslaptis – teisingai paskirstyti pareigas tarp darbuotojų ir stebėti organizaciją. darbo procesas... Tuo pačiu metu viršininkas turi prisiimti atsakomybę už užsibrėžtų tikslų siekimą ir taikyti darbo veiklos vykdymo stebėjimo ir kontrolės metodus.

Susisiekus su

Organizacijų vadovams svarbu organizuoti darbuotojų darbą taip, kad tai duotų didžiausią grąžą ir visapusiškai atskleistų jų potencialą. Norėdami tai padaryti, turite žinoti, kaip praktiškai įgyvendinti įgaliojimų delegavimą, naudojamą siekiant pagerinti įmonės veiklą, nepažeidžiant esamos padėties.

Apibrėžimas

Delegavimas pasireiškia kaip lygus teisių ir pareigų padalijimas tarp sistemos subjektų. Jos principus XX amžiaus pradžioje suformulavo P.M.Keržencevas.

Delegavimas – tai įgaliojimų atlikti užduotis suteikimas atskaitingam asmeniui kartu pavedant atsakomybė už gautą rezultatą. Delegavimas leidžia tinkamai paskirstyti užduotis tarp darbuotojų ir yra naudojamas siekiant galutinių organizacijos tikslų.

Atsakomybė – tai darbuotojo pareiga kokybiškai atlikti pavestą darbą ir jį tinkamai atlikti. Darbuotojai savo veiklos srityje yra atskaitingi savo vadovams.

Įgaliojimai (įgaliojimai) veikia kaip ribotos teisės naudoti išteklius, susijusius su tam tikrų užduočių vykdymu. Kiekviena pareigybė organizacijoje yra lydima specifinių mandatų. Pakeitus pareigybę, keičiasi ir darbuotojo įgaliojimai.

Taikymas

Delegavimas – tai tam tikrų įgaliojimų ir pareigų perdavimas įmonės darbuotojams bei tolygus įvairių funkcijų paskirstymas tarp jų. Atliekamas veiksmas, kuris lemia vykdomasis kuris deleguoja užduotis kaip vadovas, gebantis greitai išspręsti visas einamąsias problemas ir sumaniai panaudoti darbuotojus, kurie geriausiai sugeba susidoroti su kiekviena konkrečia užduotimi.

Tikslai

Įgaliojimų delegavimas naudojamas siekiant konkrečių organizacijos tikslų, tokių kaip:

„žmogiškojo faktoriaus“ prijungimas – žemesnio lygio darbuotojų aktyvumo ir susidomėjimo didinimas;
darbuotojų darbo efektyvumo (efektyvumo) padidėjimas dėl kvalifikacijos tobulinimo ir naujų įgūdžių bei gebėjimų įgijimo;
vyresniosios vadovybės atleidimas išlaisvinant laiko strateginiams, veiklos ir valdymo klausimams spręsti.

Užduočių delegavimas

Deleguoti tinka šių tipų užduotys:

rutina;
nesvarbūs klausimai;
parengiamieji darbai;
specializuotas darbas.

Tačiau ne visas užduotis galima pavesti paprastiems darbuotojams. Kiekvieno vadovo pareiga – susitvarkyti tuos uždavinius, kurie gali turėti įtakos tolimesnei organizacijos veiklai.

Tai ir konfidencialaus pobūdžio klausimai, ir nestandartinės strateginės problemos, ir netikėtos situacijos, kurias reikia greitai išspręsti.

Taigi, ne deleguota:

tikslų apibrėžimas;
vadovavimas pavaldiniams;
rizikingos užduotys;
neįprastas darbas;
strateginių ir valdymo sprendimų priėmimas;
konfidencialių užduočių atlikimas;
organizacijos politikos kūrimas.

Reikalavimai delegavimo dalykams

Įsakymų perdavimo procese tiek viršininkai, tiek darbuotojai gali susidurti su daugybe sunkumų. Efektyviai valdyti įgaliojimų delegavimą galima tik išanalizavus visas esamas ir tikėtinas kliūtis, turinčias įtakos vykdomos veiklos administravimui ir kontrolei.

Problemos, kurios kartais iškyla direktoriui ar skyriaus vadovui ir trukdo deleguoti:

baimė prarasti esamą poziciją ir su ja susijusią galią;
abejonės dėl kitų darbuotojų pasirengimo, žemos vertinamosios jų veiklos charakteristikos;
pervertinta savigarba, per didelės ambicijos;
nepasitikėjimas savimi, baimė, kad jo veiksmai bus nesuprasti.

Problemos, kurias kartais nustato darbuotojai, atlikdami pavestas užduotis:

abejonių dėl naudojamų sprendimų teisingumo;
patirties trūkumas;
esminiai nesutarimai su viršininku;
nenoras vadovauti kitiems atlikėjams, ypač skiriant nuobaudas.

Kompetentingas vadovas, iškilus sunkumams, pirmiausia turi susidoroti su asmeninėmis kliūtimis, kurios trukdo efektyviai reguliuoti darbą, o vėliau atidžiai išnagrinėti pavaldinio problemas. Situacijos analizė parodys galimas valdymo klaidas ir leis priimti pagrįstus ir pagrįstus sprendimus, pavyzdžiui, dėl atlikėjo pakeitimo ar nereikalingo jo krūvio pašalinimo ar psichologinių sunkumų ištaisymo, tiek mūsų pačių ir atlikėjo.

Delegavimo procesas

Kiekvienas vadovas, organizuodamas darbo eigą, turėtų stengtis planuoti tolygiai darbo pareigas visoje komandoje, taikant galią ir neatsisakant atsakomybės už užduočių atlikimo procesą.

Delegavimas organizacijoje skirstomas į kelis etapus:

I etapas - užsakymo perdavimas vykdytojui;

II etapas – atlikėjo įgaliojimų ir išteklių suteikimas;

III etapas - darbuotojo įsipareigojimų suformulavimas nurodant reikiamą veiklos rezultatą.

Stebint pavaldinių veiklą svarbus aukso vidurys. Pernelyg didelė globa gali sukelti darbo sąstingį ir darbuotojo iniciatyvos stoką. Jei proceso nekontroliuosite, rezultatas bus kritiškai toli nuo norimo dėl laiku nesuderinto darbų srauto. Būtina iš anksto nustatyti grįžtamąjį ryšį ir pasiekti darbuotojų pagarbą bei aukštą autoritetą.

Dažnai administratoriai nusideda, perkeldami nepageidaujamus ir neįdomius darbus savo pavaldiniams, ypač jei jie patys yra susipažinę su šia tema tik paviršutiniškai. Tačiau tai ne visada teisinga, nes viršininkas vis tiek yra atsakingas už darbo eigą. Jei pats vadovas neįsivaizduoja, kokių rezultatų reikėtų tikėtis išeinant, kaip jis galės kontroliuoti pavaldinio veiklą? Atsakymas akivaizdus.

Patyrę viršininkai nori patikėti darbuotojams užduotis, kurios yra šiek tiek sudėtingesnės nei anksčiau. Tokios užduotys padeda visapusiškai atskleisti pavaldinių potencialą. Tačiau tokiu atveju įsakymus geriau surašyti popieriuje, kad padidėtų darbuotojų motyvacija.

Skirstant galias organizacinėje sistemoje, itin svarbu atsižvelgti į šiuos aspektus:

įgaliojimai turi visiškai atitikti nustatytą uždavinio įgyvendinimo planą, būtent tikslas lemia įgaliojimų apimtis, o ne atvirkščiai;
visų darbuotojų įgaliojimai turėtų būti kompetentingai susieti į vieną kompleksą, neatsirastų prieštaravimų ir užtikrinti visos struktūros pusiausvyrą;
visi įgaliojimai turi būti aiškūs ir konkretūs, kad darbuotojai visada suprastų, ko iš jų reikalaujama ir kokiais ištekliais jie disponuoja.

Tinkamas valdymas padidina visos organizacijos efektyvumą. Darbuotojai įgyja aiškų supratimą apie savo darbo pareigas ir savo tikslus ir taip pasiekia geriausių rezultatų.

Privalumai

Apskritai delegavimo procesui būdingi du teigiami aspektai:

Vadovo laikas atlaisvinamas asmeninio dalyvavimo reikalaujančioms problemoms spręsti. Atsiranda galimybė susikoncentruoti ties įmonės augimo perspektyvų planavimu ir administravimo strategija.
Delegacija yra viena iš geresnių būdų motyvuoti kūrybiškai išsivysčiusius ir aktyvius, norinčius tobulėti ir mokytis darbuotojus. Jis gali būti naudojamas treniruotėms prieš užimant aukštesnes pareigas. Padeda ugdyti darbuotojams naujas žinias, įgūdžius ir gebėjimus, kurie panaudojami sėkmingesnei veiklai.

Delegavimo principai

Siekiant struktūrinio požiūrio, deleguojant įgaliojimus patartina laikytis šių principų. Priešingu atveju jų neįvykdymas gali sukelti valdymo sunkumų ir, atitinkamai, nepatenkinamą visos sistemos veikimą.

Funkcinio apibrėžimo principas

Jis grindžiamas visišku ir aiškiu kiekvieno vadovo supratimu apie organizacijos struktūrinį vientisumą: kokiomis teisėmis ir pareigomis yra suteiktas kiekvienam sistemos subjektui, kokie informaciniai ir paslaugų ryšiai tarp jų buvo užmegzti, kokia kryptis ir rezultatai. darbinė veikla. Kitaip tariant, patyręs administratorius visada žino, ko ir iš ko tikėtis.

Skaliarinis principas

Remiantis aiškiu atskyrimu Darbo pareigos... Kiekvienas atlikėjas turėtų žinoti, kam jis turi būti tiesiogiai atskaitingas už savo darbo rezultatus, kieno veiklą savarankiškai reguliuoti. Šis principas nurodo tarnybos santykių grandinę tarp visos organizacijos sistemos pavaldinių ir vadovų. Kuo išraiškingesnė ši linija, tuo efektyvesnis valdymas ir darbuotojų bendravimas. Bet kuriam pavaldiniui reikia tiksliai suprasti, kas jam perduoda įgaliojimus ir kam perduoti klausimus, kurie nepatenka į jo kompetencijos ribas.

Valdžios lygio principas

Tai sujungia du pirmiau minėtus principus. Kiekvienas darbuotojas turi aiškiai suprasti jam suteiktų įgaliojimų apimtis ir savarankiškai spręsti savo įgaliojimų lygį atitinkančias problemas, o ne perduoti šių klausimų aukštesnei vadovybei.

Priešingu atveju gali susidaryti aklavietė, kai vadovai vėl bus priversti susidurti su problemomis, kurios jau buvo deleguotos pavaldiniams. Taikant šią taisyklę turėtų būti ne tik įgaliojimai, bet ir atsakomybės perdavimas.

Principas, pagrįstas laukiamais rezultatais

Rodo, kad visą organizacijos veiklą reikia kruopščiai planuoti. Visos užduotys turi turėti aiškius tikslus ir konkrečius laukiamus rezultatus. Priešingu atveju vadovas tiesiog negalės kompetentingai paskirstyti užduočių tarp darbuotojų, neturėdamas visiško supratimo, ar pavaldiniai turi pakankamai įgaliojimų atlikti jiems pavestą darbą.

Vieno žmogaus valdymo principas

Remiantis artimu atlikėjo ir vadovo ryšiu. Kuo aukštesnis bendradarbiavimo lygis, tuo stipresnis pavaldinio asmeninės atsakomybės jausmas ir mažesnė tikimybė sulaukti prieštaringų įsakymų. Svarbu, kad užduotį darbuotojui deleguotų tik vienas viršininkas, kad būtų išvengta painiavos ir situacijos, kai „kairė ranka nežino, ką daro dešinė“.

Besąlyginės atsakomybės principas

Nors perduodant pavedimus pavaldiniui kartu perduodami įgaliojimai ir atsakomybė už atlikto darbo rezultatus, tai nėra priežastis atleisti vadovą nuo jam keliamų įsipareigojimų. Užduotį deleguoti nusprendžia viršininkas, todėl jis vis tiek yra atsakingas darbo veikla pavaldiniai ir užduoties vykdymas. Už atliktus darbus atsako vykdytojai, o už pavaldinių – vadovai. Šis principas ypač svarbus, kai perduodami valstybės ir kiti aukšto lygio įgaliojimai.

Valdžios ir atsakomybės pusiausvyros principas

Nurodo, kad deleguoti įgaliojimai turi atitikti pavaldiniui priskirtas pareigas. Jeigu įgaliojimų apimtis mažesnė už atsakomybę, tai atlikėjas negalės pilnai atlikti jam perduoto darbo, o jeigu jis didesnis, gali susidaryti suteiktų įgaliojimų nenaudingumo ar piktnaudžiavimo tarnybine padėtimi situacija.

Kiekvienas administratorius privalo kompetentingai organizuoti įgaliojimų ir atsakomybės perdavimą. Tai jam padės aukščiau aptarti principai.

Galių rūšys

Organizacijos sistemoje, atsižvelgiant į esamus tikslus ir reikalavimus, Skirtingos rūšys galias. Jas lemia padalinių veikla ir bendras jų funkcionalumas.

Linijinis

Šios galios tiesiogiai perduodamos iš galvos atlikėjui ir toliau pagal schemą. Viršininkas, turintis linijinių galių, gali priimti sprendimus savo kompetencijos ribose be išankstinio susitarimo su kitais viršininkais. Šių galių nuosekli schema sudaro administravimo lygių hierarchiją.

Tuo pačiu įgaliojimų ir atsakomybės delegavimas vyksta tik atsižvelgiant į vieno žmogaus vadovavimo principą, o kartu ir į valdomumo normas. Kalbant apie vieno žmogaus valdymo principą, jis buvo aptartas aukščiau.

Šis principas rodo, kad prieš kiekvieną darbuotoją dominuoja tik vienas vadovas, o darbuotojas atsiskaito tik savo tiesioginiam viršininkui. O kontrolės rodiklis – tai darbuotojų, atsiskaitančių konkrečiam vadovui, skaičius.

Tačiau lyderystės schemoje gerokai padidėjus grandinių skaičiui, labai sulėtėja operatyvinis keitimasis informacija. Dėl to reikia supažindinti su organizacinė struktūra kitos galios.

Personalas

Norėdami nustatyti, kokios yra personalo įgaliojimų kategorijos, pirmiausia turite išardyti personalo biurų tipus, iš kurių išskiriami šie:

Patariamasis aparatas naudojamas specializuotoms problemoms spręsti. Jis gali veikti tiek laikinai, tiek nuolat.
Aptarnautojas – naudojamas nurodytoms paslaugoms atlikti (pavyzdys būtų personalo skyrius).
Asmeninis yra paslaugų įrenginio subkategorija. Susidaro, kai viršininkas pasisamdo padėjėją ar sekretorių. Visi nariai čia turi aukštą oficialų autoritetą.

Atitinkamai, galios, kurias galima perkelti į bet kurį įrenginį, yra padalintos:

Rekomendacijos – taiko patariamoji būstinė, kurios teisės apsiriboja profesinėmis rekomendacijomis.
Privalomi pritarimai išplečiami jų sprendimų vadovams, kartu su aparatu.
Lygiagretus - naudojami tais atvejais, kai aparatas gali panaikinti vadovybės sprendimus, yra naudojami siekiant užkirsti kelią grubiems pažeidimams. Pavyzdžiui, vienu metu naudojamų kredencialų naudojimas yra pateisinamas perkant didelius pirkinius, kai reikia dviejų parašų.
Funkciniai – jie yra aukščiausio lygio, gali ir leisti tam tikrus veiksmus, ir atšaukti. Jų naudojimas tapo plačiai paplitęs, ypač tokiose srityse kaip užimtumo kontrolė ir apskaitos metodai.

Papildomų įrenginių naudojimas padeda gerokai supaprastinti valdymo struktūrą daug darbuotojų turinčiose įmonėse. Dėl glaudžios ir tinkamai struktūrizuotos visų įmonės subjektų sąveikos didėja visos organizacijos efektyvumas. Kad valdymas būtų efektyvus, reikia atsižvelgti ir į kitas šalis: įgaliojimų delegavimo principus, reikalavimus, ypatybes, tipus ir kt.

Delegavimo naudojimas yra svarbus bet kuriam vadovui. Tai padeda kompetentingai organizuoti darbo procesą, aiškiai atskiriant visų darbuotojų teises ir pareigas. Atlikėjams daug lengviau dirbti, kai jie žino, ko iš jų reikalaujama ir kokių rezultatų reikia pasiekti. Be to, delegavimas yra svarbus veiksnys, kuris naudojamas siekiant padidinti kiekvieno darbuotojo efektyvumą ir atlaisvinti papildomo laiko vadovui strategiškai svarbioms užduotims spręsti, o tai atitinkamai lemia visos sistemos efektyvumo ir produktyvumo didėjimą.

Įgaliojimų perdavimas – tai įmonės valdymo perdavimo jiems procesas konkrečias užduotis pavaldinis, atsižvelgiant į jo kvalifikacijos ir patirties lygį.

Šis procesas apima ne savo atsakomybės ir darbo perkėlimas pavaldiniams, o kompetentingas jos paskirstymas tarp visų įmonės darbuotojų.

Tai daroma siekiant pagerinti visos įmonės veiklą.

Delegacijos tikslai

Pagrindiniai delegavimo tikslai yra šie:

Aukštesnių vadovaujančių pareigų darbuotojų atleidimas, atleidimas nuo įprastų darbų ir optimalių sąlygų sudarymas svarbiausiems strateginiams ir perspektyviems valdymo uždaviniams spręsti;
Žemesnių pareigų darbuotojų gebėjimų didinimas;
„Žmogiškojo faktoriaus“ aktyvinimas, darbuotojų įsitraukimo į darbo procesą didinimas.

Įgaliojimų delegavimo valdyme principai

Kaip ir viskas valdymo srityje, įgaliojimų delegavimas turi savo principus. Jų laikymosi dėka galima padidinti įmonės veiklos rezultatus 30-40%.

Pagrindiniai delegavimo principai yra šie:

Vieno žmogaus valdymo principas. Jis yra raktas. Tai reiškia, kad kiekvienas darbuotojas turi turėti vieną viršininką, kuris jam atsiskaitys.
Apribojimai. Kiekvienam vadovaujančias pareigas užimančiam darbuotojui turėtų būti paskirtas konkretus darbuotojų skaičius. Jis turi teisę valdyti tik juos.
Pareigų ir teisių principas. Tai reiškia, kad jūs negalite suteikti darbuotojui daugiau įgaliojimų, nei nurodyta jo darbo pareigose.
Atsakomybės įtvirtinimas.Įgaliojimų perdavimo procesas neatleidžia įmonės vadovo nuo atsakomybės.
Atsakomybės perkėlimo principas. Perduodamas įgaliojimus vadovas turi žinoti, kad visos užduotys bus atliktos.
Ataskaitų teikimo principas. Jei yra nukrypimų nuo užduočių vykdymo, būtina surašyti ataskaitą įmonės direktoriui.

Delegavimo taisyklės

Įgaliojimų perdavimo procesas turi būti vykdomas laikantis tam tikrų taisyklių. Tarp pagrindinių yra:

Būtina atsižvelgti į darbuotojo užimtumą. Užimtas darbuotojas nesugebės efektyviai susidoroti su papildomais. užduočių, gautų iš vadovybės.
Įgaliojimų delegavimas yra būtinas įmonės naudai.
Galios nereikia sutelkti vienoje vietoje.
Planai turėtų būti sudaryti atsižvelgiant į delegato klaidų galimybę.
Atsakomybė už deleguotojo darbo atlikimą tenka įmonės vadovui.

Delegavimo etapai

Įgaliojimų delegavimas atliekamas keliais etapais:

Tam tikrų individualių užduočių paskyrimas pavaldiniams.
Suteikti pavaldiniams išteklius ir įgaliojimus, reikalingus gautoms užduotims atlikti.
Pavaldžių darbuotojų pareigų atlikti jiems pavestas užduotis suformulavimas.

Delegavimo privalumai

Delegavimo procesas turi šiuos privalumus:

Įmonės direktorius atleidžiamas nuo įprastų užduočių atlikimo ir gauna laiko svarbiems strateginiams klausimams spręsti;
Per delegavimą darbuotojai gali kelti savo kvalifikaciją.