Processo logistico di gestione del magazzino nel punto focale della filiera di VUE "Farmacia". Gestione della filiera dei prodotti petroliferi

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È giunto il momento per coloro che sono interessati al processo di approvvigionamento e gestione della fornitura efficace e razionale. La pianificazione delle materie prime, i sistemi di produzione just-in-time e una nuova attenzione alla qualità e alla produttività hanno richiesto una revisione di molti concetti di acquisto tradizionali. Ad esempio, nei paesi sviluppati, la tradizionale visione secondo cui avere più fornitori migliora la sicurezza e la garanzia degli approvvigionamenti è stata sostituita da una tendenza verso un'unica fonte. I risultati di un rapporto più stretto con il venditore e della collaborazione con lui nell'organizzazione delle forniture e nella creazione di un sistema di qualità garantita mettono in dubbio il concetto di rapporto tradizionale tra acquirente e venditore "a distanza". Tutte queste tendenze sono il risultato di una maggiore attenzione da parte del management alla qualità e di una maggiore attività nello sviluppo di fornitori che soddisfino i criteri di fornitura quali qualità, quantità, consegna, prezzo, servizio, durata e miglioramento dei processi.

Una gestione efficace della catena di approvvigionamento può fare una grande differenza nel successo della maggior parte delle persone aziende moderne. Oggi, l'enfasi è posta su un approccio sistematico alla gestione della catena di approvvigionamento nel contesto degli obiettivi dell'organizzazione, piuttosto che sulle singole transazioni aziendali relative agli acquisti. Il quadro in rapida evoluzione della catena di approvvigionamento, con cicli di offerta eccessiva e insufficiente, offerte e prezzi o disponibilità variabili, è una sfida costante per le aziende che cercano di ottenere il massimo da quest'area.

Tutti i processi per garantire la competitività delle aziende basati sulla formazione di sistemi di approvvigionamento e scorte dovrebbero essere combinati con una metodologia trasversale, che può essere fornita utilizzando un approccio logistico che consenta di coprire in modo completo tutti i processi nel loro insieme da un punto di vista sistemico.

La rilevanza dell'argomento è spiegata anche dal fatto che, nonostante il numero relativamente elevato di teorie e concetti gestionali sviluppati fino ad oggi, i modelli esistenti per un cambiamento positivo della situazione delle imprese e delle imprese, i loro strumenti di ricerca metodologica e scientifica e metodologica hanno limitazioni nell'applicazione in relazione ai processi economici reali in atto in Russia. Queste domande non sono solo di interesse scientifico, ma anche di importante natura applicata, poiché le risposte corrette ad esse possono essere un importante contributo alla sviluppo efficace l'economia nazionale nel suo insieme e le singole imprese che fanno parte del complesso industriale della Russia. In particolare, questo aspetto determina la rilevanza del tema di ricerca prescelto.

L'esperienza nazionale ed estera ha dimostrato l'elevata efficienza dei principi e dei metodi della logistica, sia nel campo della produzione che in quello della circolazione. La logistica è una scienza economica relativamente giovane e, infatti, è agli albori e allo sviluppo, coprendo tutte le nuove aree di applicazione. Promette di applicare i principi ei metodi della logistica ai problemi di gestione dell'approvvigionamento e delle scorte di imprese e società di vari settori, comprese le compagnie petrolifere, al fine di garantirne la competitività.

Lo scopo del lavoro è sostanziare le direzioni e le modalità per migliorare i processi logistici negli anelli delle filiere.

I principali obiettivi dello studio:

• - studiare i modelli di gestione delle scorte;
• - analizzare i modelli di logistica degli acquisti nelle attività dell'Ufficio Postale di Novosibirsk;
• - motivare l'introduzione di metodi ottimali di gestione degli appalti nell'ufficio postale di Novosibirsk.
• - Considera i problemi di sicurezza nelle imprese postali.

Oggetto della ricerca è l'attività logistica dell'impresa.

L'oggetto dello studio è l'ufficio postale di Novosibirsk, una suddivisione strutturale separata dell'ufficio postale federale Regione di Novosibirsk- succursale della Posta Russa dell'Impresa Unitaria dello Stato Federale.

Come metodo principale per risolvere i compiti impostati, è stato implementato il metodo di analisi del sistema. Inoltre, la metodologia utilizzata in questo lavoro include metodi analisi economica, confronto, analisi e sintesi, valutazione, metodo dei coefficienti e alcuni altri.

La base informativa e empirica dello studio è stata formata sulla base dei dati ufficiali del Servizio statistico statale federale e dei suoi organi territoriali nelle regioni della Russia; dati statistici e dati contabili dell'ufficio postale di Novosibirsk, l'ufficio postale federale della regione di Novosibirsk - una filiale della posta russa dell'impresa unitaria dello stato federale.

Chiamando la stazione di servizio di qualsiasi grande compagnia petrolifera, siamo in realtà sicuri al 100% che saremo in grado di fare il pieno alla nostra auto esattamente con il carburante necessario. Allo stesso tempo, ovviamente, non pensiamo al fatto che siamo alla fine di una catena lunga e complessa, attraverso la quale il petrolio si trasforma in prodotti petroliferi, i prodotti petroliferi si muovono nello spazio con tutti i possibili modi di trasporto ( tranne forse l'aria), attraversano diverse fasi di accumulo e trasbordo, finendo infine in cisterne stazione di rifornimento, e proprio in quei volumi e nelle proporzioni che servono in un dato luogo in un dato momento. Eventuali fallimenti in questa catena causano problemi al business, poiché il mercato non perdona gli errori: se l'offerta supera la domanda, dovrai negoziare in perdita, altrimenti ci saranno mancati profitti e clienti insoddisfatti. Il sistema di gestione della filiera (Supply Gestione della catena, SCM), che consente non solo di adeguare rapidamente tutti i fattori - dal volume di produzione e paniere di prodotti della raffineria alla distribuzione del carburante tra le stazioni - ma anche di prevedere i cambiamenti della situazione del mercato.

Crescita in un mercato in calo

I processi logistici rappresentano una parte significativa dei costi in qualsiasi sistema di produzione-trasporto-vendita, il che significa che ci sono anche opportunità significative per ottimizzare e migliorare l'efficienza aziendale. Pertanto, l'allineamento più razionale del flusso delle materie prime e dei prodotti dalla produzione al consumatore ha sempre prestato una maggiore attenzione a qualsiasi azienda che afferma di avere successo. Con lo sviluppo della tecnologia dell'informazione sono emerse opportunità completamente nuove in tal senso. L'emergere del termine "gestione della catena di fornitura" negli anni '80 del secolo scorso è anche associato alla rivoluzione informatica. Tra i suoi autori ci sono guru della consulenza sull'integrazione e l'ottimizzazione dei sistemi come American i2 Technologies e Arthur Andersen.*

Per le grandi aziende, l'ottimizzazione della catena di approvvigionamento porta milioni di dollari di profitti aggiuntivi

In sostanza, si tratta di integrare la chiave processi di business e prodotti software speciali fungono da strumento per questa integrazione nel sistema di gestione della catena di approvvigionamento. Le soluzioni SCM creano piani ottimali per l'utilizzo delle capacità tecnologiche esistenti, determinando cosa, quando e in quale sequenza produrre, tenendo conto dei vincoli di capacità, materie prime e materiali e costruiscono un algoritmo per la distribuzione dei prodotti fabbricati in base a fattori esterni e interni . Per le grandi aziende con grandi volumi di produzione e una rete di distribuzione sviluppata e geograficamente distribuita, l'ottimizzazione della catena di approvvigionamento porta milioni di dollari di profitto aggiuntivo. Pertanto, non sorprende che con la prudenza aziendale odierna nell'investire nel segmento delle tecnologie dell'informazione, il mercato del software di gestione della catena di approvvigionamento stia crescendo attivamente. Secondo Gartner, nel 2013 il suo volume è stato di 8,9 miliardi di dollari, ovvero il 7,3% in più rispetto all'anno precedente.

Gazprom Neft sta sviluppando il suo sistema di gestione della catena di approvvigionamento basato sui prodotti di AspenTech, fornitore leader di software per l'ottimizzazione e la modellazione ingegneristica dei processi di produzione nell'industria petrolifera e del gas. Nel mercato del software di ottimizzazione, la quota di AspenTech supera l'80%: quasi tutte le raffinerie del mondo lavorano sui prodotti software di questo produttore.

A livello operativo

In Russia, lo sviluppo più o meno attivo dei sistemi SCM è iniziato solo negli anni 2000. In Gazprom Neft, il 2007 è diventato il punto di partenza per l'implementazione del programma di Supply Chain Management. In molti modi, ho dovuto ricominciare quasi da zero. Durante la distribuzione di prodotti petroliferi in fase di pianificazione, praticamente non sono state prese in considerazione modifiche piani di produzione fabbriche, limiti di volume dei mercati e informazioni su prezzi e costi nel punto vendita. Il sistema RPMS utilizzato dagli stabilimenti Gazprom Neft presentava limitazioni piuttosto gravi per lo sviluppo di modelli di ottimizzazione, inoltre non esistevano approcci unificati all'utilizzo dei modelli di pianificazione a livello aziendale, e gli stessi sistemi di modellazione non erano integrati con sistemi di informazione aziende. Non avevano una connessione speciale tra loro e i sistemi informatici di pianificazione e monitoraggio dell'esecuzione dei piani. Non esisteva affatto un sistema analitico automatizzato per l'analisi economica dei dati pianificati ed effettivi. Inoltre, l'architettura informatica esistente in azienda non permetteva nemmeno di ottenere informazioni dettagliate aggiornate sul processo di fornitura dei prodotti petroliferi.

Il nuovo sistema di ottimizzazione della pianificazione della produzione ha iniziato a funzionare negli stabilimenti dell'azienda di Omsk e Yaroslavl già all'inizio del 2008: RPMS è stato sostituito da Aspen PIMS, che ha principi operativi simili, ma si adatta con maggiore successo alle moderne esigenze degli utenti e agli obiettivi di modellazione nella lavorazione, e quindi più efficiente e conveniente. "L'impianto è una struttura di produzione molto flessibile con un gran numero di unità e flussi tra di loro, quindi è praticamente impossibile calcolare manualmente ciò che dobbiamo produrre per ottenere il massimo effetto", ha spiegato Vladimir Reflov, responsabile della pianificazione operativa e Controllo a Gazprom Neft. “Ottimizzando il paniere dei prodotti petroliferi, estraiamo al massimo i prodotti più marginali dal petrolio, ricevendo entrate aggiuntive”.

Il sistema per l'ottimizzazione della logistica e delle vendite è stato sviluppato anche sulla piattaforma Aspen - Petroleum Supply Chain Planner (ex DPO), e sono stati gli specialisti di Gazprom Neft che, per la prima volta nella storia dell'industria nazionale di SCM, sono riusciti a integrarlo nel modo più efficace con il sistema di pianificazione dell'ottimizzazione del processo. “Il sistema integrato di pianificazione dell'ottimizzazione consente di ottenere un effetto sinergico nella distribuzione e produzione di prodotti petroliferi. Nel sistema di ottimizzazione della logistica e delle vendite, calcoliamo ciò che dobbiamo produrre negli stabilimenti in modo che, tenendo conto dei parametri di trasporto, stoccaggio, prezzo e costo, otteniamo il massimo margine", ha affermato Denis Petrenchuk, capo del dipartimento di pianificazione dell'ottimizzazione a Gazprom Neft. - Se descriviamo il processo nella direzione dei flussi di materiale, in PIMS calcoliamo il paniere dei prodotti più marginali e in DPO li vendiamo in modo più efficiente. Per integrare questi sistemi, insieme agli specialisti AspenTech, abbiamo sviluppato un meccanismo completamente nuovo che funziona ancora”.

Oggi possiamo già affermare che i processi di pianificazione operativa in azienda sono automatizzati ad alto livello. Tuttavia, il Dipartimento per la pianificazione operativa e il controllo di Gazprom Neft ricorda che la pianificazione senza il monitoraggio dell'esecuzione dei piani non costa praticamente nulla.

Equilibrio di efficienza

Secondo Vladimir Reflov, nell'ambito del sistema SAP ERP **, il rispetto dell'equilibrio delle risorse è controllato in modo molto rigoroso, e questo è unico anche per il mercato russo, dove finora il processo di pianificazione delle risorse, di regola, è separato dal processo di realizzazione del piano di vendita da parte delle divisioni commerciali. "Con noi, se una risorsa non è allocata nel bilancio, le vendite non saranno in grado di venderla", ha spiegato il signor Reflov. - Eventuali modifiche ai piani passano attraverso la procedura di calcoli aggiuntivi, senza i quali è impossibile spedire un solo carro in eccesso rispetto al saldo, tutto è controllato a livello hardware. Naturalmente, tale rigidità richiede anche un'adeguata qualità delle informazioni nei flussi di input: migliore è la previsione, migliore sarà il piano".

L'accuratezza delle previsioni oggi è piuttosto elevata, principalmente a causa della motivazione degli stessi reparti vendite. "Se i dati iniziali sono previsti in modo errato, all'impresa vengono assegnate più risorse del necessario sulla base del bilancio e, sulla base di ciò, si forma un piano delle entrate che l'unità non sarà in grado di soddisfare. Nella situazione opposta, cioè quando il prodotto è sottoordinato, l'unità commerciale guadagna meno di quanto potrebbe, il che significa che funziona in modo inefficiente. Pertanto, ora tutti sono interessati a rendere le previsioni il più vicino possibile alla realtà", ha spiegato Vladimir Reflov.

I miglioramenti al processo di pianificazione sono in corso e uno dei aree principali sviluppo - la formazione di piani operativi per diversi mesi, la cosiddetta pianificazione multiperiodale a rotazione. Lo sviluppo di questa funzionalità semplificherà la vita a molti dipartimenti dell'azienda. Le unità di produzione avranno un'idea chiara di cosa riserva il futuro e saranno in grado di pianificare meglio l'utilizzo della capacità e le riserve di serbatoi, il che è particolarmente importante quando le stagioni cambiano. I logisti saranno in grado di pianificare l'ordine delle capacità di trasporto con un alto grado di sicurezza e riceveranno un'altra fonte affidabile di informazioni per un'interazione più efficace con i fornitori di servizi logistici. Le divisioni commerciali potranno prevedere meglio le proprie attività e il carico dei tank farm, avere una visione coordinata delle capacità di trasporto e produzione dell'azienda, che faciliteranno il processo decisionale per raggiungere obiettivi operativi e di medio termine.

Un'altra direzione di sviluppo è lo sviluppo di strumenti di pianificazione automatizzati. Ora i programmi di produzione vengono formati quasi manualmente, in base alle funzionalità limitate della piattaforma Excel. Il problema qui non è solo la bassa velocità del processo, ma anche la sua non replicabilità: un numero limitato di specialisti ha le competenze e l'esperienza necessarie per la formazione competente di piani di calendario. L'introduzione di strumenti automatizzati rende le competenze una risorsa comune.

Quando si programmano le spedizioni in modalità manuale, il problema dell'efficienza sta già diventando critico: una grande quantità di informazioni con cui lavorano i logisti rende il processo di ricalcolo dei piani laborioso e lungo. Un altro importante progetto SCM, chiamato BALI, mira anche ad aumentare l'efficienza - efficienza nell'ottenere informazioni e, soprattutto, la sua attuazione formerà un quadro completo dell'attuazione dei piani lungo l'intera catena di movimento dei prodotti petroliferi.

L'idea principale del progetto BALI è capire quale risorsa e dove si trova attualmente

BALI e SALSA

Il compito principale di BALI è neutralizzare le conseguenze dell'automazione patchwork dei processi contabili, cosa che, come quasi tutte le aziende russe, Gazprom Neft non ha evitato. "In Russia, è successo che tutti i sistemi e i processi vengano implementati pezzo per pezzo, perché è necessario un risultato rapido", ha affermato Vladimir Reflov. - Nella scienza, ovviamente, devi prima sviluppare un concetto completo, una metodologia in base alla quale vengono collocati i sistemi - quindi tutto funzionerà in modo organico. Ma ci vogliono 7-10 anni, quindi sono stati realizzati progetti veloci, che ora devono essere cuciti insieme.

Tuttavia, secondo il Sig. Reflov, il compito è in qualche modo semplificato dal fatto che in Russia, infatti, oggi esistono due sistemi di contabilità globale: SAP e 1C. Pertanto, la difficoltà principale non è nella connessione dei blocchi, ma nella metodologia di raccolta dei dati. "L'idea principale del progetto BALI è capire quale risorsa e dove la abbiamo attualmente", ha aggiunto Denis Petrenchuk al suo collega. - In una forma o nell'altra, l'azienda dispone di tutte le informazioni di interesse, ma a causa di incongruenze nei sistemi, nei termini, nei formati, nella visione e nell'opinione degli esperti, la raccolta dei dati per prendere una decisione di gestione richiede molto tempo. Vogliamo che tutti i dati siano raccolti nel sistema secondo un'unica metodologia".

La prima (e più difficile) fase di raccolta, analisi e aggregazione dei dati è quasi completata, nell'ambito di un progetto pilota realizzato sulla base di una elaborazione e due imprese di marketing dell'azienda. "Ci siamo assicurati che la catena funzionasse, ora la questione della replica è all'ordine del giorno", ha detto Vladimir Reflov. “Certo, saranno ancora necessari miglioramenti, ma questa è già una questione di tecnologia, abbiamo fatto il passo più importante”.

OBIETTIVI E OBIETTIVI DI BALI

Il lancio del sistema BALI nell'esercizio commerciale sarà anche un'importante pietra miliare nell'attuazione del progetto per la creazione di un sistema operativo di gestione degli eventi (OSMS), che consente di rispondere rapidamente a qualsiasi influenza esterna e interna che influisca sul processo di attuazione piani. Un altro compito del SAMS è determinare la causa dell'incidente, valutarne l'impatto finanziario sugli indicatori pianificati e correggerlo risultati finanziari reparti coinvolti nell'evento. Cioè, per digitalizzare effettivamente efficienza economica decisioni operative prese. “SOUS è il sistema più complesso in termini di metodologia, ma allo stesso tempo abbastanza semplice in termini di esecuzione tecnica”, ha affermato il capo del Dipartimento di Pianificazione Operativa e Controllo. - La domanda più importante è come calcolare il costo delle decisioni prese? È quasi impossibile automatizzare questa operazione, perché ciascuno degli eventi, anche se molto simili, può essere causato da ragioni completamente diverse. Ed è qui che BALI può aiutarci molto, perché se vediamo l'intera catena – dov'è la distorsione, dov'è il prodotto in ritardo – in linea di principio, sarà chiaro il perché. E la decisione su ogni evento specifico, ovviamente, deve essere presa da una persona.

A proposito, il fattore umano nello sviluppo di SCM - questa storia apparentemente completamente IT - gioca in realtà un ruolo importante e Gazprom Neft ne tiene conto. Innanzitutto, creare un ambiente favorevole all'interazione dei partecipanti al processo situati a tutti i livelli della catena di approvvigionamento. A tal fine è già stato creato un centro di eccellenza per la pianificazione dell'ottimizzazione nella raffinazione del petrolio, all'interno del quale gli specialisti comunicano, si consultano, cercano insieme soluzioni ai problemi emergenti durante l'implementazione dei sistemi informatici e diventano essi stessi gli iniziatori di sviluppi promettenti. Si tratta cioè della formazione di un forte team professionale in grado di svolgere, tra l'altro, le funzioni di consulente interno.

OBIETTIVO REALIZZARE UN SISTEMA DI GESTIONE OPERATIVA DEGLI EVENTI (SOMS). Infografica: Infografica Rambler / Oleg Vasiliev

Specificità e priorità

L'effetto dell'implementazione di un sistema di gestione della catena di approvvigionamento presso Gazprom Neft si avvicina ai 2 miliardi di RUB. In Russia, l'azienda è leader del settore nella direzione. È difficile giudicare la situazione rispetto all'industria petrolifera globale dal punto di vista dello sviluppo dell'SCM: i compiti delle aziende in diversi paesi sono troppo diversi. Gli europei hanno sviluppato la pianificazione in assenza di pianificazione operativa - piccole aree di attività lo consentono. In America, molto specifico sistema di trasporto- in assenza di trasporto in gasdotto e di trasporto ferroviario limitato, l'accento è posto sul trasporto su strada. "È difficile confrontare cose incomparabili", afferma Denis Petrenchuk. "A causa delle nostre specifiche, siamo uno degli utenti più attivi dei sistemi di ottimizzazione della distribuzione dei prodotti e, probabilmente, abbiamo elaborato questo processo in modo più completo rispetto ai nostri colleghi occidentali".

Tra i compiti prioritari del programma di sviluppo SCM, gli specialisti del Dipartimento di Economia e Investimenti del Blocco Logistica, Raffinazione e Marketing di Gazprom Neft hanno menzionato, in primo luogo, l'introduzione di processi di pianificazione multiperiodale per la produzione e distribuzione di petrolio prodotti, nonché la creazione di un sistema di schedulazione automatizzato. Un compito importante è la modernizzazione dei sistemi di misurazione nelle fabbriche. Ciò consentirà di implementare i modelli di ottimizzazione esistenti con il massimo effetto e anche una semplice riduzione dell'errore di misurazione esistente darà un profitto aggiuntivo. A causa di una descrizione più accurata dei processi, della pianificazione della distribuzione dei prodotti petroliferi e della formazione di un calendario, la probabilità di adempimento dei piani aumenterà in modo significativo, il che significa che sarà possibile aumentare il livello di dettaglio nella pianificazione della ricezione di fondi da parte della società. La gestione efficace di questi fondi è, ovviamente, già al di fuori dell'ambito di SCM. Questo è solo un altro modo per migliorare l'efficienza del business dell'azienda, un compito complesso in cui lo sviluppo del sistema di gestione della catena di approvvigionamento è tutt'altro che l'ultimo posto.

* Le aziende hanno cessato di esistere: Arthur Andersen - nel 2002, dopo lo scandalo del fallimento del cliente AA Enron, e i2 Technologies è stata assorbita da JDA Software nel 2011

** Il sistema ERP è un pacchetto software che implementa la strategia di pianificazione delle risorse aziendali (Enterprise Resource Planning, ERP), che consente di integrare i processi di produzione, gestione delle risorse lavoro, patrimonio, finanza, focalizzata sul continuo bilanciamento e ottimizzazione delle risorse aziendali

Fasi di sviluppo dell'SCM

1. Pianificazione dell'ottimizzazione per la distribuzione dei prodotti petroliferi
Prima dell'inizio del progetto	Stato attuale
Mancanza di trasparenza nel processo di pianificazione della distribuzione dei prodotti petroliferi Distribuzione di prodotti petroliferi senza tener conto della flessibilità dei piani di produzione Mancata considerazione delle restrizioni volumetriche sul mercato e delle capacità logistiche in fase di pianificazione Mancanza di contabilizzazione delle informazioni su prezzi e costi nei punti vendita durante la distribuzione di prodotti petroliferi in fase di pianificazione	Modelli DPO implementati per pianificare la distribuzione di prodotti petroliferi e petrolio, programmando la fornitura di petrolio e prodotti petroliferi. In fase di progettazione vengono effettuati calcoli multi-scenario utilizzando i vettori di produzione di tutte le raffinerie delle aziende. Il modello di distribuzione DPO utilizza oltre 1.500 restrizioni dettagliate sui mercati di vendita, indicazioni di consegna, capacità di spedizione e gestione, indicatori di prezzo e costo. La pianificazione e la distribuzione dei prodotti petroliferi viene effettuata per aree specifiche di fornitura e clienti. È stato sviluppato ed è funzionante un sistema di reporting flessibile per l'analisi dei risultati dei calcoli.DPO è integrato con PIMS e SAP per ridurre i tempi di aggiornamento dei dati in tutti i sistemi.
Sviluppo
La presenza di un unico centro per lo sviluppo e la gestione dei modelli Integrazione di modelli di ottimizzazione per la distribuzione di prodotti petroliferi con sistemi di previsione della domanda e delle spedizioni a calendario Sviluppo di un sistema di pianificazione e modellazione multiperiodale scorrevole per l'approvvigionamento delle materie prime, la produzione e la distribuzione dei prodotti Aumentare la velocità dei calcoli attraverso l'utilizzo delle più moderne soluzioni informatiche
2. Pianificazione dell'ottimizzazione per la produzione di prodotti petroliferi
Prima dell'inizio del progetto	Stato attuale
Mancanza di un programma unificato per lo sviluppo di un sistema di pianificazione della produzione Opportunità limitate per lo sviluppo del modello a causa della particolarità del sistema RPMS Mancanza di approcci e procedure uniformi nell'utilizzo del modello di pianificazione per tutte le società di raffineria Mancanza di integrazione dei sistemi di modellazione con i sistemi informativi delle aziende	Utilizzo di un unico strumento di modellazione flessibile e potente per tutte le raffinerie delle aziende, SM e NIS. Modelli avanzati di raffineria (modellazione di processi primari, processi secondari (ONPZ, Raffineria di Mosca), modellazione utilizzando programmi di ingegneria (YANOS), modelli NIS aggiornati). Un'unica procedura per l'utilizzo dei modelli in CC per tutte le raffinerie delle aziende nei calcoli PIMS-DPO multi-scenario. Completamente integrato con la soluzione dei sistemi informativi aziendali (DPO, SAP). Tenere regolarmente conferenze per gli utenti di PIMS "Gazprom Neft".
Sviluppo
Disponibilità di un proprio centro di competenza, che consente di implementare le best practices senza il coinvolgimento di consulenti esterni Completamento dell'audit dei modelli della Raffineria di Mosca e loro perfezionamento tenendo conto delle proposte Sviluppo del modello ONPZ in termini di modellizzazione dei processi produttivi (base + delta, schema WSG, ecc.) Model audit Sviluppo di modelli YANOS in termini di utilizzo di questi modelli ingegneristici Implementazione e utilizzo su base permanente di strumenti di ottimizzazione non lineare PIMS-AO, modellazione della qualità dell'olio, visualizzazione di report, ecc.
3. Il processo di esecuzione dei piani e di controllo
Prima dell'inizio del progetto	Stato attuale
L'elevata intensità di lavoro dei processi di mantenimento degli equilibri dei prodotti petroliferi Mancanza di integrazione tra i sistemi informatici per la pianificazione e il monitoraggio dell'esecuzione dei piani Mancanza di un archivio unificato di informazioni sulle modifiche ai piani nella fase del loro utilizzo Mancanza di un sistema informatico analitico per l'analisi economica dei dati pianificati ed effettivi Mancanza di informazioni dettagliate. Impossibilità di ottenere informazioni sullo stato attuale delle forniture di prodotti petroliferi	Automazione dei processi per il monitoraggio dell'esecuzione dei piani nel sistema SAP. Integrazione di un sistema informatico di pianificazione e utilizzo in un unico circuito (DPO - PIMS - SAP). Tenuto valutazione economica tutte le modifiche ai dati di pianificazione. Il processo è automatizzato. Vengono memorizzate tutte le modifiche alle informazioni di pianificazione che si verificano durante la fase di esecuzione (SAP). La pianificazione e il controllo dell'esecuzione sono effettuati su base unica (informazioni su ON e clienti specifici). È stato implementato un sistema di reporting analitico che tiene conto delle informazioni pianificate e dei dati aggiornati dal sistema transazionale (SAP)
Sviluppo
Sviluppo di un effetto sinergico dall'uso di strumenti di pianificazione, esecuzione e controllo attraverso il loro sviluppo nell'ambito di un unico concetto di SCM Implementazione e sviluppo di un sistema produttivo per la registrazione di informazioni aggiornate sulla movimentazione dei prodotti lungo la filiera di Gazprom Neft (BALI) Implementazione e sviluppo di un sistema produttivo di gestione degli eventi operativi lungo la filiera Gazprom Neft (SOUS) Sviluppo di strumenti analitici e probabilistici per la filiera Gazprom Neft Introduzione e sviluppo di strumenti per la previsione, la programmazione della produzione e delle spedizioni. Utilizzando le più moderne soluzioni informatiche

Testo: Sergey Orlov

introduzione

Il concetto di "catena di fornitura"

Classificazione della filiera

Tipi di relazioni nella filiera

Sfide di gestione della catena di approvvigionamento

Conclusione

introduzione

L'attuale periodo di sviluppo di un'economia di mercato è caratterizzato da un crescente interesse per la logistica e la gestione della catena di approvvigionamento. La globalizzazione del mercato di beni e servizi, così come i cambiamenti rivoluzionari delle tecnologie informatiche, richiedono di garantire la chiarezza dei flussi fisici di approvvigionamento come condizione necessaria per la continuità obbligatoria dei processi aziendali.

L'ambiente esterno in cui si svolgono le operazioni logistiche è in continua evoluzione sotto l'influenza dei cambiamenti del mercato e delle condizioni competitive. Per rispondere tempestivamente e adeguatamente a questi cambiamenti, ogni azienda ha bisogno di una metodologia di pianificazione, progettazione e reingegnerizzazione sistematica del sistema logistico, che consenta di tenere conto delle circostanze attuali e di valutare possibili alternative per il suo sviluppo. Nella logistica del progetto di formato globale, si sta attivamente sviluppando una nuova direzione: la progettazione della catena di approvvigionamento. Si tratta di un nuovo tipo di sistemi logistici, la cui gestione, nell'ottica di minimizzare i costi totali, aumentare i profitti, migliorare il servizio clienti e ridurre l'impatto dei fattori di incertezza sul sistema, è chiamata supply chain management. Per effettuare una gestione efficace, è necessario comprendere il concetto di filiere, ovvero la loro classificazione.

Attualmente, gli specialisti russi coinvolti nella pianificazione della logistica e nella modellazione della catena di approvvigionamento devono affrontare una serie di problemi relativi alla gestione della catena di approvvigionamento.

In primo luogo, i processi complessi, multifattoriali, non stazionari (materiali, informativi, finanziari, ecc.) richiedono per la loro descrizione e la successiva ottimizzazione delle decisioni gestionali il coinvolgimento di adeguate fonti di informazione, un potente apparato analitico e moderne tecnologie informatiche.

In secondo luogo, a cavallo tra il XX e il XXI secolo, c'è stato un cambio di paradigma nella teoria della logistica e della gestione della catena di approvvigionamento. Il paradigma delle risorse è stato sostituito da uno innovativo, che si basa sull'integrazione infrastrutturale, organizzativa e informativa della filiera. L'essenza del paradigma dell'innovazione risiede nella considerazione olistica dei processi aziendali nelle catene di approvvigionamento. Una nuova comprensione della logistica integrata e della gestione della catena di approvvigionamento non può portare automaticamente a un aumento del successo delle controparti della catena e richiede lo sviluppo di nuovi concetti, metodi e modelli basati su un approccio di processo alla modellazione e alla pianificazione integrata della catena di approvvigionamento.

In terzo luogo, l'ambiente esterno in cui operano le imprese che sono controparti della filiera è caratterizzato da un elevato grado di incertezza e rischio. Prendere decisioni in condizioni di incertezza e di rischio richiede l'uso di metodi di modellizzazione adeguati.

1.Il concetto di "catena di fornitura"

Nella gestione della logistica, un concetto come la catena di approvvigionamento è importante. Una catena di approvvigionamento è un numero di società indipendenti coinvolte nell'approvvigionamento dei materiali, nella produzione e nella distribuzione fisica ai clienti finali.

Il termine "catena di approvvigionamento" è nato parallelamente al termine "gestione della catena di approvvigionamento".<#"justify">· La catena di approvvigionamento è un numero di aziende che spostano i materiali (prodotti finiti in avanti (all'acquirente finale);

· La filiera sono le società coordinate che forniscono prodotti o servizi al mercato;

· La filiera si compone di fasi che sono direttamente o indirettamente coinvolte nel processo di soddisfazione del cliente;

· Una catena di approvvigionamento è composta da tre o più organizzazioni (o individui) coinvolte nel flusso a monte ea valle di prodotti, materiali e/o informazioni dalle fonti delle materie prime a un cliente.

È importante notare che queste definizioni includono il cliente finale. Alcuni altri autori definiscono una filiera come una rete di partner, che riflette la realtà in modo più accurato:

· La filiera è una rete di luoghi di produzione e distribuzione, che comprende le funzioni di acquisto dei materiali da parte del fornitore e di vendita dei prodotti finiti ai consumatori;

· Una catena di approvvigionamento è una rete di organizzazioni coinvolte nelle relazioni a monte ea valle, in una varietà di processi e attività che creano valore sotto forma di prodotti e servizi forniti ai consumatori finali. È anche importante notare che un'azienda può far parte di più catene di approvvigionamento contemporaneamente.

È necessario distinguere tra concetti come catena di approvvigionamento e catena di approvvigionamento. Una catena di approvvigionamento è un insieme ordinato linearmente di elementi fisici e/o persone giuridiche(produttori, distributori, magazzini) che svolgono operazioni logistiche (anche a valore aggiunto) per portare il flusso di materiale esterno da un sistema logistico all'altro (nel caso di consumo di produzione) o al consumatore finale.

È anche possibile caratterizzare la filiera in modo più ampio o ristretto. Pertanto, la catena logistica è un insieme ordinato linearmente di persone fisiche e/o giuridiche (fornitori, intermediari, vettori) direttamente coinvolte nel portare un determinato prodotto al consumatore. Il secondo approccio alla definizione afferma che la catena di approvvigionamento è una sequenza di operazioni tecnologiche e logistiche in qualsiasi settore che è sotto un unico controllo. Pertanto, la catena logistica in questa situazione è un sottoinsieme del canale logistico, ovvero il concetto è più ristretto.

Il canale logistico (canale distributivo, canale distributivo, canale distributivo) è un concetto più ampio, definito nel dizionario terminologico come “un insieme parzialmente ordinato costituito da consumatore, fornitore, intermediari, vettori, assicuratori e altri soggetti coinvolti nella distribuzione di beni.

Queste due categorie di logistica sono strettamente correlate. Il canale logistico è una potenziale scelta del consumatore in un'economia di mercato e, una volta effettuata la scelta, si trasforma in una catena logistica.

.Classificazione della filiera

Le principali caratteristiche della filiera, che la distinguono dal trasporto merci convenzionale:

· è una rete di aziende partner, non concorrenti;

· lo scopo della filiera è ottenere il massimo valore aggiunto e profitto per tutte le aziende che interagiscono;

· la filiera è costituita da organizzazioni autonome di vario tipo;

· i partner agiscono di concerto secondo le regole generali di strategia e tattica;

· studio congiunto delle esigenze di mercato e progettazione del prodotto;

· la natura e il valore d'uso dei beni mentre si muovono lungo la catena di approvvigionamento cambiano - dai materiali ai prodotti finiti, creando al contempo valore aggiuntivo;

· organizzazione del lavoro e gestione della catena di fornitura - miglioramento congiunto dei parametri dei flussi di materiale e informazioni durante la consegna delle merci;

· distribuzione congiunta di reddito e utili.

Tabella 1. Tipi di filiere al momento della consegna delle merci e capacità di previsione

Tempi di consegna delle merci (compresa la produzione) In base alla domanda del mercato Facile prevedibile Difficile da prevedere Tempi di consegna lunghi Fornitura economica (secondo piano e programmi) Fornitura mista con consegna ritardata Tempi di consegna brevi Fornitura economica con riassortimento Consegna rapida da stock su richiesta

Va notato che in Russia non è ancora possibile creare tali sistemi logistici per la consegna delle merci, che, secondo tutti i segni sopra citati, potrebbero essere attribuiti alla classe delle catene di approvvigionamento. Le ragioni di ciò sono la vicinanza, la non trasparenza degli affari, la doppia o addirittura tripla contabilità, la tendenza alla frode in relazione a organi di governo e ai loro partner commerciali, corruzione, in cui gli interessi personali dei dipendenti sono posti al di sopra degli interessi delle loro aziende, ecc.

Le catene di approvvigionamento sono classificate secondo i seguenti criteri:

· dalla complessità della struttura e dal numero di partner coinvolti: CPU semplici, CPU complesse, filiere;

· secondo la strategia - fornitura economica regolare (Lean) e risposta rapida (Agile) alle richieste del mercato;

· per tipo di carico: standard, identico e vario; pezzo, sciolto, liquido, gassoso;

· dal numero di articoli di carico: multi-articolo e omogeneo (massa), con un numero ridotto di articoli;

· in termini di volumi di traffico: flussi di piccole merci fino a 100mila tonnellate/anno; flussi medi di carico 100-500 mila tonnellate/anno; grandi flussi di merci di 500-1000 mila tonnellate/anno, flussi di merci di massa superiori a 1000 mila tonnellate/anno;

· dalla stabilità dei flussi di carico: costante, regolare, pulsante, variabile;

· per dimensione delle spedizioni di trasporto: spedizioni piccole, spedizioni carload, spedizioni container, auto intere, spedizioni di gruppo, trasporto di linea;

· dalla natura del trasporto e dal numero di modi di trasporto utilizzati: diretto, monomodale, misto, multimodale, intermodale, nazionale, internazionale, di transito;

· dal mezzo di trasporto predominante: ferroviario, stradale, marittimo;

· a seconda della tecnologia e delle condizioni di trasporto: alla rinfusa, in container marittimi, in pezzi singoli, in colli di trasporto su pallet, in container (medio tonnellaggio, grande tonnellaggio, specializzati, isotermici, thermos, tank containers).

A seconda della natura delle esigenze del mercato, si possono classificare le possibilità della loro previsione e soddisfazione della filiera, come riportato in Tabella. 1, e in termini di complessità - come mostrato in Fig. uno.

L'economia del Paese si compone di tre aree: produzione, distribuzione e consumo (Fig. 2). L'opportunità di dividere l'economia moderna dei paesi in tre sfere si è rivelata come risultato della divisione sociale del lavoro e della specializzazione delle attività, e ciò è stato confermato dall'intero processo di sviluppo della produzione sociale.

Fig. 1. Classificazione delle filiere in base alla complessità della struttura: a) filiere semplici, b) filiere complesse, c) filiere

Tutti e tre i settori dell'economia hanno magazzini:

· nel campo della produzione - magazzini di materiali e componenti, produzione tecnologica e magazzini di prodotti finiti;

· nel settore della distribuzione - magazzini di trasbordo sui principali trasporti e magazzini di spedizioni, società di logistica, terminal merci;

· nella sfera dei consumi - magazzini all'ingrosso e al dettaglio, magazzini presso negozi, iper- e supermercati.

Riso. 2. La struttura dell'economia di uno Stato moderno

I flussi di merci circolano tra i magazzini, collegando tutte e tre le aree di produzione sociale, distribuzione e consumo. Allo stesso tempo, i flussi di merci si formano in catene logistiche, catene e reti di approvvigionamento di materiali, merci, semilavorati, prodotti finiti, collegando tutti e tre i settori dell'economia, o meglio, i corrispondenti magazzini in questi settori dell'economia .

I flussi di merci in base alla completezza della produzione dei beni possono essere classificati come segue:

· materie prime (consumatori finali - imprese);

· semilavorati e componenti (consumatori finali - imprese industriali);

· beni e prodotti finiti (consumatori finali - imprese industriali e negozi al dettaglio). La classificazione dei flussi di merci di merci nell'economia è mostrata in fig. 3.

Riso. 3. Schema di classificazione dei flussi di merci per tipologia di materiali e merci trasportati

In base alla natura dell'impresa dorsale (centrale o focale), si possono distinguere i seguenti tipi di filiere:

· società centrale - impresa industriale - produttore di beni;

· la società centrale è una società di commercio all'ingrosso;

· la società centrale è una rete commerciale al dettaglio.

Oggetti nella filiera:

· imprese industriali - produttori di materiali;

· imprese industriali - produttori di semilavorati;

· imprese industriali - produttori di componenti;

· imprese industriali-produttori di prodotti finiti;

· società di commercio all'ingrosso;

· società di commercio al dettaglio;

· fornitori di servizi di magazzino;

· imprese di trasporto ferroviario;

· imprese di trasporto su strada;

· imprese di trasporto marittimo;

· imprese di trasporto per vie navigabili interne;

· società di spedizioni; e magazzini

· magazzini: imprese industriali: prodotti finiti; tecnologico industriale; logistica (materie prime, semilavorati (fucinati, stampati, fusioni), componenti); società di commercio all'ingrosso; società di commercio al dettaglio; magazzini di trasbordo sul trasporto principale; società di spedizioni; dogana (deposito temporaneo - deposito temporaneo di custodia, uso generale, specializzato);

· studi legali;

· Compagnie di assicurazione;

· agenzie di trasporto;

· Dogana;

scambi;

banche.

Viene considerato uno dei moderni metodi efficaci di analisi e miglioramento degli oggetti tecnici e dei sistemi economici approccio per processi. Quando si utilizza questo metodo in relazione alla catena di approvvigionamento, in esso si possono distinguere i seguenti due tipi di processi:

· processi di funzionamento (lavoro) della filiera;

· processi di progettazione e formazione di una filiera.

Le catene di approvvigionamento sono complesse per composizione e natura del funzionamento del sistema. Pertanto, è opportuno analizzarli e crearli sulla base della metodologia della teoria generale dei sistemi cibernetici (GCTS).

La teoria generale dei sistemi procede dal fatto che qualsiasi oggetto o processo (tecnico, economico, sociale, biologico, fisico) può essere analizzato e creato come un sistema, cioè come un complesso di elementi interconnessi che agiscono per raggiungere un unico obiettivo. Per raggiungere il suo obiettivo, un oggetto ha determinate componenti (elementi), una struttura (varie relazioni tra elementi del sistema), esibisce comportamenti (attività o funzionamento), interagisce con l'ambiente esterno e riceve il risultato della sua azione, che viene confrontato con l'obiettivo.

In questo caso l'oggetto è considerato per analogia con i sistemi biologici, cioè gli esseri viventi che agiscono sulla base di processi di controllo.

Secondo questa teoria, la catena di approvvigionamento può essere analizzata o creata come un sistema tecnico ed economico con i seguenti punti dell'approccio di sistema fissati.

Esiste anche un'altra classificazione delle catene di approvvigionamento, fornita da Smirnova E.A. nel libro di testo "Supply chain management": a seconda del numero di collegamenti, ci sono tre livelli di complessità delle catene di approvvigionamento:

) filiera diretta;

) filiera estesa;

) massima catena di approvvigionamento.

Una catena di approvvigionamento diretta è costituita da un'azienda focale (centrale) (di solito un'impresa industriale o commerciale), un fornitore e un acquirente/consumatore coinvolti nel flusso esterno e/o interno di prodotti, servizi, finanze e/o informazioni. In questo caso, di norma, l'azienda focus determina la struttura della filiera e la gestione dei rapporti con i partner commerciali.

La filiera estesa comprende ulteriori fornitori e consumatori di secondo livello.

Riso. 5. Catena di fornitura estesa

La filiera massima è costituita dalla focus company e da tutte le sue controparti a sinistra (fino ai fornitori di materie prime e risorse naturali), che determinano le risorse della focus company - in "input", e dalla rete distributiva a destra - Livello I Fornitore Focus Azienda Livello I Consumatore Livello I Fornitore Focus azienda Livello I consumatore Fornitore di livello II fornitore Consumatore di livello II consumatore14 fino ai consumatori finali (individuali), oltre a intermediari logistici, istituzionali e di altro tipo.

Pertanto, le catene di approvvigionamento sono una sequenza di fornitori e consumatori: ogni consumatore diventa quindi un fornitore per le attività o funzioni successive (a valle), e così via fino a quando il prodotto finito raggiunge l'utente finale.

Riso. 6. Visione generalizzata della massima filiera

Pertanto, si può parlare di una sorta di "struttura a rete di filiere", in cui ciascuna azienda (organizzazione o unità strutturale separata) si fornisce a vicenda prodotti o servizi materiali e commerciali, aggiungendo un certo valore al prodotto.

.Tipi di relazioni nella filiera

Un ruolo chiave nella filiera è svolto dalle relazioni nelle filiere tra gli attori (acquirenti e venditori). Il tipo di filiera dipende dalla relazione tra i partner. Di seguito sono riportate due classificazioni di relazioni (strategie relazionali) proposte da J. Mentzer e colleghi (2001) e N. Campbell (2002). Secondo un articolo di J. Menzer et al., ci sono tre livelli di complessità nella catena di approvvigionamento: "catena di approvvigionamento diretta", "catena di approvvigionamento estesa" e "catena di approvvigionamento finale".

La filiera diretta è costituita da un'azienda, un fornitore e un consumatore coinvolti nel flusso a monte e/oa valle di prodotti, servizi, finanze e/o informazioni. Un esempio potrebbe essere una catena di approvvigionamento integrata verticalmente molto grande (come RusAl) o un'azienda molto piccola che non ha le risorse o ha bisogno di tenere traccia dei partner di secondo livello.

La catena di approvvigionamento estesa comprende i fornitori diretti al fornitore e diretti al cliente dell'azienda in esame che sono coinvolti in prodotti, servizi, finanze e/o informazioni a monte e/oa valle. Questa è la filiera tradizionale.

Strategia del cliente (acquirente) Strategia del fornitore (venditore) Nome della combinazione di strategie Raccomandazione al cliente (acquirente) Raccomandazione al venditore standardizzare i requisiti (per rendere la ricerca di alternative il più semplice possibile) Lavorare nel mercato o lasciarlo, cercare di offrire i prezzi più bassi possibili (il prezzo è un fattore chiave nella decisione del cliente in questo mercato); cerca di differenziare il tuo prodotto (passa a una strategia diversa) Team competitivo "Mercato del venditore" Accetta le condizioni, acquista insieme (con altri acquirenti sotto forma di alleanza, ad esempio); Scambiare informazioni con altri acquirenti; Invita i concorrenti al mercato Accetta le regole del gioco o abbandona il mercato; Formare un cartello; Legittima la tua attività; Standardizzare il prodotto (per ridurre i costi) Comando Competitivo "Mercato del compratore" "Va le onde"; Accetta prezzi competitivi; Tentare di offrire il prezzo più basso o differenziare;

La catena di fornitura finale comprende tutte le organizzazioni coinvolte nei flussi a monte ea valle di prodotti, servizi, finanze e informazioni dal fornitore iniziale al cliente finale.

N. Campbell ha descritto tre tipi di strategie per le relazioni tra i partner nella catena di approvvigionamento.

Rapporto competitivo - indipendente, il prezzo è fissato sulla base delle forze di mercato dei partner (forza nelle trattative). La maggior parte dei mercati delle materie prime (con basso costo di passaggio a un nuovo fornitore), o mercati con un gran numero di piccoli clienti, operano in base al principio di relazioni concorrenziali. Non ha senso costruire relazioni a lungo termine, perché. in ogni momento puoi trovare un nuovo partner senza costi aggiuntivi. Di conseguenza, in tali condizioni, i partner "combatteranno per il profitto" e il prezzo sarà fissato al contrassegno che corrisponde alla forza di ciascuna delle parti. La gestione della catena di approvvigionamento non è possibile all'interno di una tale relazione.

Cooperativa - relazioni interdipendenti, nell'ambito di queste relazioni si può creare nuovo valore. I rapporti di cooperazione comportano investimenti specifici significativi, come investimenti in un sistema informativo comune; I vantaggi di tali relazioni possono essere ottenuti solo a lungo termine. Un rapporto di cooperazione è preceduto da una serie di prerequisiti e può essere giustamente considerato un rapporto all'interno di una filiera gestita.

Comando - relazione di dipendenza, una parte domina l'altra (a causa della posizione di mercato, della struttura proprietaria, del comportamento opportunistico, ecc.) e può imporre le proprie decisioni.

Ognuna di queste strategie può essere applicata da una delle parti: l'acquirente o il venditore, a seconda di quanto potere ha il giocatore, quali sono la sua strategia e i suoi piani, quali sono le alternative, ecc. Alcuni dei parametri che determinano la forza e la strategia di un partner sono elencati di seguito. Caratteristiche relative al prodotto:

· La frequenza degli acquisti dei prodotti;

· Costo di commutazione in relazione a investimenti specifici;

· La complessità del prodotto (quanto velocemente è possibile trovare un'alternativa sul mercato; più è difficile trovare un'alternativa, più forte è la motivazione per un rapporto di collaborazione).

Caratteristiche del settore:

· Il livello di concentrazione nel settore (maggiore è il rapporto di concentrazione, più difficile è trovare un fornitore alternativo e più forti sono i fornitori sul mercato);

· Il numero di alternative nella scelta del partner (maggiore è il numero di potenziali partner, minore è la motivazione alle relazioni di cooperazione);

· Intensità della concorrenza (maggiore è la concorrenza tra i fornitori, minore è la motivazione del cliente a collaborare);

· Tradizioni e norme (ci sono tradizioni e norme per le relazioni a lungo termine, per esempio). Caratteristiche dell'azienda:

· Dimensione relativa (più grande è l'azienda, maggiore è il suo potere contrattuale);

· Infrastruttura richiesta (quanto più specifica è l'infrastruttura richiesta dal cliente, tanto maggiore è la forza del fornitore);

· Centralizzazione degli acquisti (di solito la centralizzazione degli acquisti porta a maggiori volumi di acquisto e quindi più potenza).

Caratteristiche personali (dei gestori coinvolti nei rapporti di servizio);

· Consapevolezza relativa (meglio il negoziatore conosce il contro-partner, maggiore è la sua forza);

· Importanza percepita dell'acquisto;

· Capacità di correre rischi

Pertanto, le raccomandazioni sulla strategia per costruire relazioni tra le parti sono presentate nella Tabella 1. Queste informazioni forniscono le basi per lo sviluppo delle catene di approvvigionamento aziendali come una delle aree chiave per aumentare i vantaggi competitivi.

.Sfide di gestione della catena di approvvigionamento

La gestione della catena di approvvigionamento è un processo unico perché abbraccia più aziende e dipende da tanti aspetti. Secondo l'indagine annuale del Logistics Coordinating Council, l'implementazione dei sistemi di gestione della supply chain è diventata una delle priorità che le aziende intendono risolvere nei prossimi anni.

L'analisi del problema aiuterà a sviluppare il giusto approccio per una gestione efficace. La pratica mostra che le principali fonti di problemi sono:

· flusso di materiale (carico, scorte, prodotti finiti);

· flusso di informazioni (scambio elettronico di dati, trasferimento di informazioni tra persone);

·relazioni.

Il fattore umano gioca un ruolo fondamentale in qualsiasi organizzazione, quindi le relazioni possono fornire un vantaggio più sostenibile rispetto ad altre risorse perché non possono essere copiate e quindi non dovrebbero essere ignorate. Considera i principali problemi che sorgono nelle catene di approvvigionamento.

Il conflitto relazionale si verifica quando gli obiettivi delle parti coinvolte sono contrastanti o poco chiari. Esiste un conflitto di interessi interno nelle catene di approvvigionamento in cui la linea d'azione ottimale per una singola impresa nella catena di fornitura può differire dalla linea d'azione ottimale per l'intera catena. Il conflitto nasce spesso anche dalla concorrenza nella distribuzione dei profitti. E anche i conflitti interpersonali interni tra dipartimenti o individui possono ostacolare la produttività. Potrebbe anche esserci un conflitto di ruolo che sorge a causa di disaccordi sugli obiettivi, sui metodi e sull'interpretazione dei contratti. I problemi di sicurezza sono associati alla fuga di informazioni, nonché al comportamento opportunistico dei partner. Per risolvere questo problema, si raccomanda di sviluppare e rafforzare relazioni aperte e di fiducia. La fiducia aumenta il flusso di informazioni, consente un rapido processo decisionale e svolge un ruolo importante nella gestione della catena di approvvigionamento. La perdita di merci e il furto di merci portano a arresti della produzione, carenze e costi inutili quando si ordinano spedizioni aggiuntive.

I ritardi nelle consegne e la scelta di un percorso di trasporto inefficiente possono avere gravi conseguenze e persino portare all'arresto della produzione nella catena di approvvigionamento. Inoltre, hanno un impatto negativo sulla soddisfazione del cliente, poiché uno dei fattori di soddisfazione più importanti è il rispetto dei termini di consegna. I ritardi nelle informazioni influiscono sulla comodità di lavorare con esso. Se l'informazione arriva dopo che era necessaria, se la decisione è già stata presa, questa informazione diventa inutile. I ritardi possono ridurre l'efficacia della pianificazione, portare a un controllo prematuro.

Le fluttuazioni impreviste della domanda portano a scorte in eccesso o, al contrario, insufficienti. Questi problemi possono essere causati dall'effetto colpo di frusta associato alle promozioni dei prodotti e agli acquisti a termine. Quanto alle fluttuazioni stagionali della domanda, esse sono di per sé relativamente prevedibili ed è improbabile che causino problemi. A livello operativo, sorgono problemi quando la domanda cambia troppo rapidamente e in modo imprevedibile perché un'azienda possa rispondervi. Anche quando la produzione può rispondere a fluttuazioni impreviste della domanda, può portare a effetti collaterali come un aumento dei difetti del prodotto. Le fluttuazioni della domanda possono essere mitigate condividendo le informazioni attraverso le catene di approvvigionamento, riducendo così i costi di mantenimento dell'inventario.

L'inesattezza delle informazioni per sua natura riduce il valore delle informazioni, così come l'adeguatezza delle decisioni prese con il suo aiuto. Possono verificarsi imprecisioni durante la previsione e l'inserimento manuale dei dati, che possono portare a errori di prezzo, numero d'ordine, ecc. Le informazioni logistiche devono riflettere accuratamente sia i valori attuali che la dinamica degli indicatori funzionali. Una maggiore precisione delle informazioni riduce l'incertezza e la necessità di eseguire ulteriori passaggi. I problemi di bassa qualità e ripetibilità delle informazioni tra i partner possono essere risolti con l'aiuto della sincronizzazione dei dati. 6. Scarsità di risorse Una scarsità di un bene si verifica quando la domanda supera l'offerta disponibile. Una mancanza di informazioni si verifica quando sono disponibili troppo pochi dati per ottimizzare il processo decisionale. Questo potrebbe essere il risultato della misurazione di un numero insufficiente di variabili o di una scarsa comunicazione tra organizzazioni e dipartimenti. In questa materia, i flussi di informazioni di ritorno sono molto importanti. La mancanza di competenze e conoscenze, così come la scarsa qualificazione dei dipendenti, portano a costi del lavoro eccessivi e a una bassa produttività del lavoro.

Livelli di inventario elevati sono associati a elevata incertezza, grandi dimensioni dei lotti, fluttuazioni della domanda, stagionalità e alti livelli di servizio. In condizioni di incertezza, un livello elevato di scorte consente di appianare il consumo irregolare casuale delle scorte e protegge anche da due tipi di incertezza: domanda in eccesso rispetto al livello previsto all'interno del ciclo funzionale (l'acquirente ordina più del previsto) e fluttuazioni nella durata del ciclo funzionale (a causa di ritardi nella fornitura della merce, guasti). Tuttavia, un livello elevato di scorte può anche avere un impatto negativo sulle operazioni di un'organizzazione, poiché include costi di stoccaggio, riduce la liquidità e comporta il rischio di danni e obsolescenza. L'incertezza può essere evitata mediante l'integrazione tra le aziende nella catena di approvvigionamento. Carico parziale veicoloè un problema costoso nel trasporto merci. Duplicazione delle attività che si verifica a causa di barriere tra le aziende che impediscono trasferimento efficiente anche l'informazione è un problema.

Il problema del prezzo del prodotto nella catena di fornitura risiede solitamente in processi imperfetti tra le imprese, che portano ad un aumento del prezzo del prodotto finale, che perde il suo vantaggio di prezzo rispetto al prodotto della concorrenza. Un altro problema è il rapporto sbagliato tra costi e profitti. Un problema di prezzo può anche derivare dalle pressioni sui prezzi da parte dei partner. Dobbiamo iniziare a cercare nuovi partner, il che implica nuovi costi.

Tutti i suddetti problemi della catena di approvvigionamento possono essere utilizzati per diagnosticare i colli di bottiglia e prendere decisioni.

flusso del traffico di approvvigionamento della catena di approvvigionamento

Conclusione

L'azienda ricerca, sviluppa e utilizza tutte le sue capacità logistiche per soddisfare le esigenze dei clienti più importanti ad un costo totale realistico. Una strategia logistica altamente intelligente si concentra sul costo totale più basso possibile o sul livello di servizio clienti più alto ottenibile. Un sistema logistico consolidato è caratterizzato da una pronta risposta alle richieste emergenti dei clienti, un meccanismo integrato per controllare i cambiamenti nelle operazioni e requisiti minimi di inventario.

C'è un ragionevole compromesso tra costi e qualità del servizio. Per sviluppare una solida strategia, viene stimato il costo di opzioni di servizio alternative. Le opzioni alternative per il funzionamento del sistema logistico sono considerate alla luce della strategia complessiva di marketing e produzione dell'impresa.

Un sistema logistico consolidato e ben funzionante aiuta l'azienda a ottenere vantaggi competitivi. La formazione e l'attuazione di un tale sistema conveniente richiede seri sforzi di gestione, ingenti investimenti finanziari nella formazione professionale e costi significativi volta. Di norma, le imprese che hanno ottenuto vantaggi strategici grazie alla competenza nella logistica determinano la natura della concorrenza nei loro settori.

Le imprese di successo prestano molta attenzione allo sviluppo e al miglioramento continuo delle proprie competenze nella logistica. E anche comprendere e sviluppare le principali categorie di logistica.

Il processo di gestione della filiera è l'integrazione dei processi aziendali chiave e il coordinamento delle controparti di filiera al fine di sincronizzare tutte le attività svolte durante la produzione e la distribuzione che aggiungono valore al consumatore finale ed eliminano tutte le attività inefficienti. La gestione della catena di fornitura non riguarda solo la massimizzazione della produttività e della redditività delle singole unità aziendali nella catena di fornitura, ma anche l'ottimizzazione dell'intero sistema al fine di ottenere una maggiore qualità del servizio a un costo totale inferiore.

Trovare nuovi modi per interagire con i partner della supply chain è essenziale per le aziende, poiché tutte le organizzazioni della supply chain devono collaborare alla pianificazione, alla previsione, alla produzione, alla distribuzione e alla consegna dei prodotti. Per migliorare l'efficienza del funzionamento, l'azienda dovrebbe essere considerata non solo come una struttura consolidata, ma come un sistema di processi aziendali interconnessi volti al raggiungimento di obiettivi aziendali strategici, tattici o operativi. L'organizzazione del business su questa base consente di risolvere una serie di compiti importanti: dalla riduzione dei costi non di produzione e dall'ottimizzazione dell'uso delle risorse al raggiungimento della conformità strategica alle esigenze dei consumatori in un particolare segmento di mercato. Con l'aiuto della modellazione dei processi aziendali e del successivo controllo dei propri parametri nel sistema informativo, un'azienda può descrivere in modo più accurato le proprie azioni e rispondere rapidamente ai cambiamenti nell'ambiente esterno e interno.

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In una prospettiva storica, la gestione della catena di approvvigionamento è una direzione giovane, comprensibile, poiché è completamente connessa con lo sviluppo delle tecnologie dell'informazione. Tuttavia, nei 30 anni della sua esistenza, lo sviluppo di questo segmento è diventato un fattore importante per la competitività delle aziende il cui business comprende schemi logistici complessi e ramificati.

Chiamando la stazione di servizio di qualsiasi grande compagnia petrolifera, siamo in realtà sicuri al 100% che saremo in grado di fare il pieno alla nostra auto esattamente con il carburante necessario. Allo stesso tempo, ovviamente, non pensiamo al fatto che siamo alla fine di una catena lunga e complessa, attraverso la quale il petrolio si trasforma in prodotti petroliferi, i prodotti petroliferi si muovono nello spazio con tutti i possibili modi di trasporto ( tranne forse l'aria), attraversano diverse fasi di accumulo e trasbordo, finendo infine nei serbatoi di una stazione di servizio, e esattamente nei volumi e nelle proporzioni che sono necessari in un dato luogo in un dato momento. Eventuali fallimenti in questa catena causano problemi al business, poiché il mercato non perdona gli errori: se l'offerta supera la domanda, dovrai negoziare in perdita, altrimenti ci saranno mancati profitti e clienti insoddisfatti. Il sistema di gestione della catena di approvvigionamento (Supply Chain Management, SCM) consente di mantenere un equilibrio, che consente non solo di regolare rapidamente tutti i fattori - dal volume di produzione e dal paniere di prodotti della raffineria alla distribuzione del carburante tra le stazioni - ma anche per prevedere i cambiamenti nella situazione del mercato.

Crescita in un mercato in calo

I processi logistici rappresentano una parte significativa dei costi in qualsiasi sistema di produzione-trasporto-vendita, il che significa che ci sono anche opportunità significative per ottimizzare e migliorare l'efficienza aziendale. Pertanto, l'allineamento più razionale del flusso delle materie prime e dei prodotti dalla produzione al consumatore ha sempre prestato una maggiore attenzione a qualsiasi azienda che afferma di avere successo. Con lo sviluppo della tecnologia dell'informazione sono emerse opportunità completamente nuove in tal senso. L'emergere del termine "gestione della catena di fornitura" negli anni '80 del secolo scorso è anche associato alla rivoluzione informatica. Tra i suoi autori ci sono guru della consulenza sull'integrazione e l'ottimizzazione dei sistemi come American i2 Technologies e Arthur Andersen.*

Per le grandi aziende, l'ottimizzazione della catena di approvvigionamento porta milioni di dollari di profitti aggiuntivi

Si tratta infatti dell'integrazione dei processi aziendali chiave e prodotti software speciali fungono da strumento per questa integrazione nel sistema di gestione della catena di approvvigionamento. Le soluzioni SCM creano piani ottimali per l'utilizzo delle capacità tecnologiche esistenti, determinando cosa, quando e in quale sequenza produrre, tenendo conto dei vincoli di capacità, materie prime e materiali e costruiscono un algoritmo per la distribuzione dei prodotti fabbricati in base a fattori esterni e interni . Per le grandi aziende con grandi volumi di produzione e una rete di distribuzione sviluppata e geograficamente distribuita, l'ottimizzazione della catena di approvvigionamento porta milioni di dollari di profitto aggiuntivo. Pertanto, non sorprende che con la prudenza aziendale odierna nell'investire nel segmento delle tecnologie dell'informazione, il mercato del software di gestione della catena di approvvigionamento stia crescendo attivamente. Secondo Gartner, nel 2013 il suo volume è stato di 8,9 miliardi di dollari, ovvero il 7,3% in più rispetto all'anno precedente.

Gazprom Neft sta sviluppando il suo sistema di gestione della catena di approvvigionamento basato sui prodotti di AspenTech, fornitore leader di software per l'ottimizzazione e la modellazione ingegneristica dei processi di produzione nell'industria petrolifera e del gas. Nel mercato del software di ottimizzazione, la quota di AspenTech supera l'80%: quasi tutte le raffinerie del mondo lavorano sui prodotti software di questo produttore.

* Le aziende hanno cessato di esistere: Arthur Andersen - nel 2002, dopo lo scandalo del fallimento del cliente AA Enron, e i2 Technologies è stata assorbita da JDA Software nel 2011

A livello operativo

In Russia, lo sviluppo più o meno attivo dei sistemi SCM è iniziato solo negli anni 2000. In Gazprom Neft, il 2007 è diventato il punto di partenza per l'implementazione del programma di Supply Chain Management. In molti modi, ho dovuto ricominciare quasi da zero. Nella distribuzione dei prodotti petroliferi in fase di pianificazione non sono state prese in considerazione né le modifiche ai piani di produzione delle raffinerie, né le restrizioni di volume sui mercati, né le informazioni su prezzi e costi nei punti vendita. Il sistema RPMS utilizzato dagli stabilimenti Gazprom Neft presentava limitazioni piuttosto gravi per lo sviluppo di modelli di ottimizzazione, inoltre non esistevano approcci unificati all'utilizzo dei modelli di pianificazione a livello aziendale e gli stessi sistemi di modellazione non erano integrati con le informazioni aziendali sistemi. Non avevano una connessione speciale tra loro e i sistemi informatici di pianificazione e monitoraggio dell'esecuzione dei piani. Non esisteva affatto un sistema analitico automatizzato per l'analisi economica dei dati pianificati ed effettivi. Inoltre, l'architettura informatica esistente in azienda non permetteva nemmeno di ottenere informazioni dettagliate aggiornate sul processo di fornitura dei prodotti petroliferi.

Il nuovo sistema di ottimizzazione della pianificazione della produzione ha iniziato a funzionare negli stabilimenti dell'azienda di Omsk e Yaroslavl già all'inizio del 2008: RPMS è stato sostituito da Aspen PIMS, che ha principi operativi simili, ma si adatta con maggiore successo alle moderne esigenze degli utenti e agli obiettivi di modellazione nella lavorazione, e quindi più efficiente e conveniente. "L'impianto è una struttura di produzione molto flessibile con un gran numero di unità e flussi tra di loro, quindi è praticamente impossibile calcolare manualmente ciò che dobbiamo produrre per ottenere il massimo effetto", ha spiegato Vladimir Reflov, responsabile della pianificazione operativa e Controllo a Gazprom Neft. “Ottimizzando il paniere dei prodotti petroliferi, estraiamo al massimo i prodotti più marginali dal petrolio, ricevendo entrate aggiuntive”.

Costruire il flusso di prodotti dalla produzione al consumatore è una componente importante del business

Il sistema per l'ottimizzazione della logistica e delle vendite è stato sviluppato anche sulla piattaforma Aspen - Petroleum Supply Chain Planner (ex DPO), e sono stati gli specialisti di Gazprom Neft che, per la prima volta nella storia dell'industria nazionale di SCM, sono riusciti a integrarlo nel modo più efficace con il sistema di pianificazione dell'ottimizzazione del processo. “Il sistema integrato di pianificazione dell'ottimizzazione consente di ottenere un effetto sinergico nella distribuzione e produzione di prodotti petroliferi. Nel sistema di ottimizzazione della logistica e delle vendite, calcoliamo ciò che dobbiamo produrre negli stabilimenti in modo che, tenendo conto dei parametri di trasporto, stoccaggio, prezzo e costo, otteniamo il massimo margine", ha affermato Denis Petrenchuk, capo del dipartimento di pianificazione dell'ottimizzazione a Gazprom Neft. - Se descriviamo il processo nella direzione dei flussi di materiale, in PIMS calcoliamo il paniere dei prodotti più marginali e in DPO li vendiamo in modo più efficiente. Per integrare questi sistemi, insieme agli specialisti AspenTech, abbiamo sviluppato un meccanismo completamente nuovo che funziona ancora”.

Oggi possiamo già affermare che i processi di pianificazione operativa in azienda sono automatizzati ad alto livello. Tuttavia, il Dipartimento per la pianificazione operativa e il controllo di Gazprom Neft ricorda che la pianificazione senza il monitoraggio dell'esecuzione dei piani non costa praticamente nulla.

Equilibrio di efficienza

Secondo Vladimir Reflov, nell'ambito del sistema SAP ERP **, il rispetto dell'equilibrio delle risorse è controllato in modo molto rigoroso, e questo è unico anche per il mercato russo, dove finora il processo di pianificazione delle risorse, di regola, è separato dal processo di realizzazione del piano di vendita da parte delle divisioni commerciali. "Con noi, se una risorsa non è allocata nel bilancio, le vendite non saranno in grado di venderla", ha spiegato il signor Reflov. - Eventuali modifiche ai piani passano attraverso la procedura di calcoli aggiuntivi, senza i quali è impossibile spedire un solo carro in eccesso rispetto al saldo, tutto è controllato a livello hardware. Naturalmente, tale rigidità richiede anche un'adeguata qualità delle informazioni nei flussi di input: migliore è la previsione, migliore sarà il piano".

L'accuratezza delle previsioni oggi è piuttosto elevata, principalmente a causa della motivazione degli stessi reparti vendite. "Se i dati iniziali sono previsti in modo errato, all'impresa vengono assegnate più risorse del necessario sulla base del bilancio e, sulla base di ciò, si forma un piano delle entrate che l'unità non sarà in grado di soddisfare. Nella situazione opposta, cioè quando il prodotto è sottoordinato, l'unità commerciale guadagna meno di quanto potrebbe, il che significa che funziona in modo inefficiente. Pertanto, ora tutti sono interessati a rendere le previsioni il più vicino possibile alla realtà", ha spiegato Vladimir Reflov.

Il miglioramento del processo di pianificazione continua e una delle aree di sviluppo più importanti è la formazione di piani operativi per diversi mesi, la cosiddetta pianificazione multiperiodale rolling. Lo sviluppo di questa funzionalità semplificherà la vita a molti dipartimenti dell'azienda. Le unità di produzione avranno un'idea chiara di cosa riserva il futuro e saranno in grado di pianificare meglio l'utilizzo della capacità e le riserve di serbatoi, il che è particolarmente importante quando le stagioni cambiano. I logisti saranno in grado di pianificare l'ordine delle capacità di trasporto con un alto grado di sicurezza e riceveranno un'altra fonte affidabile di informazioni per un'interazione più efficace con i fornitori di servizi logistici. Le divisioni commerciali potranno prevedere meglio le proprie attività e il carico dei tank farm, avere una visione coordinata delle capacità di trasporto e produzione dell'azienda, che faciliteranno il processo decisionale per raggiungere obiettivi operativi e di medio termine.

Un'altra direzione di sviluppo è lo sviluppo di strumenti di pianificazione automatizzati. Ora i programmi di produzione vengono formati quasi manualmente, in base alle funzionalità limitate della piattaforma Excel. Il problema qui non è solo la bassa velocità del processo, ma anche la sua non replicabilità: un numero limitato di specialisti ha le competenze e l'esperienza necessarie per la formazione competente di piani di calendario. L'introduzione di strumenti automatizzati rende le competenze una risorsa comune.

Quando si programmano le spedizioni in modalità manuale, il problema dell'efficienza sta già diventando critico: una grande quantità di informazioni con cui lavorano i logisti rende il processo di ricalcolo dei piani laborioso e lungo. Un altro importante progetto SCM, chiamato BALI, mira anche ad aumentare l'efficienza - efficienza nell'ottenere informazioni e, soprattutto, la sua attuazione formerà un quadro completo dell'attuazione dei piani lungo l'intera catena di movimento dei prodotti petroliferi.

** Il sistema ERP è un pacchetto software che implementa la strategia di pianificazione delle risorse aziendali (Enterprise Resource Planning, ERP), che consente di integrare i processi di produzione, gestione delle risorse lavoro, patrimonio, finanza, focalizzata sul continuo bilanciamento e ottimizzazione delle risorse aziendali

Lo scopo di creare un sistema operativo di gestione degli eventi (ESMS)

BALI e SALSA

Il compito principale di BALI è neutralizzare le conseguenze dell'automazione patchwork dei processi contabili, cosa che, come quasi tutte le aziende russe, Gazprom Neft non ha evitato. "In Russia, è successo che tutti i sistemi e i processi vengano implementati pezzo per pezzo, perché è necessario un risultato rapido", ha affermato Vladimir Reflov. - Nella scienza, ovviamente, devi prima sviluppare un concetto completo, una metodologia in base alla quale vengono collocati i sistemi - quindi tutto funzionerà in modo organico. Ma ci vogliono 7-10 anni, quindi sono stati realizzati progetti veloci, che ora devono essere cuciti insieme.

Tuttavia, secondo il Sig. Reflov, il compito è in qualche modo semplificato dal fatto che in Russia, infatti, oggi esistono due sistemi di contabilità globale: SAP e 1C. Pertanto, la difficoltà principale non è nella connessione dei blocchi, ma nella metodologia di raccolta dei dati. "L'idea principale del progetto BALI è capire quale risorsa e dove la abbiamo attualmente", ha aggiunto Denis Petrenchuk al suo collega. - In una forma o nell'altra, l'azienda dispone di tutte le informazioni di interesse, ma a causa di incongruenze nei sistemi, nei termini, nei formati, nella visione e nell'opinione degli esperti, la raccolta dei dati per prendere una decisione di gestione richiede molto tempo. Vogliamo che tutti i dati siano raccolti nel sistema secondo un'unica metodologia".

L'idea principale del progetto BALI è capire quale risorsa e dove si trova attualmente

La prima (e più difficile) fase di raccolta, analisi e aggregazione dei dati è quasi completata, nell'ambito di un progetto pilota realizzato sulla base di una elaborazione e due imprese di marketing dell'azienda. "Ci siamo assicurati che la catena funzionasse, ora la questione della replica è all'ordine del giorno", ha detto Vladimir Reflov. “Certo, saranno ancora necessari miglioramenti, ma questa è già una questione di tecnologia, abbiamo fatto il passo più importante”.

Il lancio del sistema BALI nell'esercizio commerciale sarà anche un'importante pietra miliare nell'attuazione del progetto per la creazione di un sistema operativo di gestione degli eventi (OSMS), che consente di rispondere rapidamente a qualsiasi influenza esterna e interna che influisca sul processo di attuazione piani. Un altro compito del SOUS è determinare la causa dell'incidente, valutarne l'impatto finanziario sugli indicatori pianificati e adeguare il risultato finanziario delle unità coinvolte nell'evento. Cioè digitalizzare concretamente l'efficienza economica delle decisioni operative assunte. “SOUS è il sistema più complesso in termini di metodologia, ma allo stesso tempo abbastanza semplice in termini di esecuzione tecnica”, ha affermato il capo del Dipartimento di Pianificazione Operativa e Controllo. - La domanda più importante è come calcolare il costo delle decisioni prese? È quasi impossibile automatizzare questa operazione, perché ciascuno degli eventi, anche se molto simili, può essere causato da ragioni completamente diverse. Ed è qui che BALI può aiutarci molto, perché se vediamo l'intera catena – dov'è la distorsione, dov'è il prodotto in ritardo – in linea di principio, sarà chiaro il perché. E la decisione su ogni evento specifico, ovviamente, deve essere presa da una persona.

A proposito, il fattore umano nello sviluppo di SCM - questa storia apparentemente completamente IT - gioca in realtà un ruolo importante e Gazprom Neft ne tiene conto. Innanzitutto, creare un ambiente favorevole all'interazione dei partecipanti al processo situati a tutti i livelli della catena di approvvigionamento. A tal fine è già stato creato un centro di eccellenza per la pianificazione dell'ottimizzazione nella raffinazione del petrolio, all'interno del quale gli specialisti comunicano, si consultano, cercano insieme soluzioni ai problemi emergenti durante l'implementazione dei sistemi informatici e diventano essi stessi gli iniziatori di sviluppi promettenti. Si tratta cioè della formazione di un forte team professionale in grado di svolgere, tra l'altro, le funzioni di consulente interno.

Obiettivi e obiettivi di BALI

Infografica: Infografica Rambler / Oleg Vasiliev

Specificità e priorità

L'effetto dell'implementazione di un sistema di gestione della catena di approvvigionamento presso Gazprom Neft si avvicina ai 2 miliardi di RUB. In Russia, l'azienda è leader del settore nella direzione. È difficile giudicare la situazione rispetto all'industria petrolifera globale dal punto di vista dello sviluppo dell'SCM: i compiti delle aziende in diversi paesi sono troppo diversi. Gli europei hanno sviluppato la pianificazione in assenza di pianificazione operativa - piccole aree di attività lo consentono. L'America ha un sistema di trasporto molto specifico: in assenza di trasporto tramite gasdotti e ferrovia limitata, l'enfasi è sulle automobili. "È difficile confrontare cose incomparabili", afferma Denis Petrenchuk. "A causa delle nostre specifiche, siamo uno degli utenti più attivi dei sistemi di ottimizzazione della distribuzione dei prodotti e, probabilmente, abbiamo elaborato questo processo in modo più completo rispetto ai nostri colleghi occidentali".

Tra i compiti prioritari del programma di sviluppo SCM, gli specialisti del Dipartimento di Economia e Investimenti del Blocco Logistica, Raffinazione e Marketing di Gazprom Neft hanno menzionato, in primo luogo, l'introduzione di processi di pianificazione multiperiodale per la produzione e distribuzione di petrolio prodotti, nonché la creazione di un sistema di schedulazione automatizzato. Un compito importante è la modernizzazione dei sistemi di misurazione nelle fabbriche. Ciò consentirà di implementare i modelli di ottimizzazione esistenti con il massimo effetto e anche una semplice riduzione dell'errore di misurazione esistente darà un profitto aggiuntivo. A causa di una descrizione più accurata dei processi, della pianificazione della distribuzione dei prodotti petroliferi e della formazione di un calendario, la probabilità di adempimento dei piani aumenterà in modo significativo, il che significa che sarà possibile aumentare il livello di dettaglio nella pianificazione della ricezione di fondi da parte della società. La gestione efficace di questi fondi è, ovviamente, già al di fuori dell'ambito di SCM. Questo è solo un altro modo per migliorare l'efficienza del business dell'azienda, un compito complesso in cui lo sviluppo del sistema di gestione della catena di approvvigionamento è tutt'altro che l'ultimo posto.

Fasi di sviluppo dell'SCM

1. Pianificazione dell'ottimizzazione per la distribuzione dei prodotti petroliferi

Prima dell'inizio del progetto

Mancanza di trasparenza nel processo di pianificazione della distribuzione dei prodotti petroliferi

Distribuzione di prodotti petroliferi senza tener conto della flessibilità dei piani di produzione

Mancata considerazione delle restrizioni volumetriche sul mercato e delle capacità logistiche in fase di pianificazione

Mancanza di contabilizzazione delle informazioni su prezzi e costi nei punti vendita durante la distribuzione di prodotti petroliferi in fase di pianificazione

Stato attuale

Modelli DPO implementati per pianificare la distribuzione di prodotti petroliferi e petrolio, programmando la fornitura di petrolio e prodotti petroliferi. In fase di progettazione vengono effettuati calcoli multi-scenario utilizzando i vettori di produzione di tutte le raffinerie delle aziende. Il modello di distribuzione DPO utilizza oltre 1.500 restrizioni dettagliate sui mercati di vendita, indicazioni di consegna, capacità di spedizione e gestione, indicatori di prezzo e costo. La pianificazione e la distribuzione dei prodotti petroliferi viene effettuata per aree specifiche di fornitura e clienti. È stato sviluppato ed è funzionante un sistema di reporting flessibile per l'analisi dei risultati dei calcoli.DPO è integrato con PIMS e SAP per ridurre i tempi di aggiornamento dei dati in tutti i sistemi.

Sviluppo

La presenza di un unico centro per lo sviluppo e la gestione dei modelli

Integrazione di modelli di ottimizzazione per la distribuzione di prodotti petroliferi con sistemi di previsione della domanda e delle spedizioni a calendario

Sviluppo di un sistema di pianificazione e modellazione multiperiodale scorrevole per l'approvvigionamento delle materie prime, la produzione e la distribuzione dei prodotti

Aumentare la velocità dei calcoli attraverso l'utilizzo delle più moderne soluzioni informatiche

2. Pianificazione dell'ottimizzazione per la produzione di prodotti petroliferi

Prima dell'inizio del progetto

Mancanza di un programma unificato per lo sviluppo di un sistema di pianificazione della produzione

Opportunità limitate per lo sviluppo del modello a causa della particolarità del sistema RPMS

Mancanza di approcci e procedure uniformi nell'utilizzo del modello di pianificazione per tutte le società di raffineria

Mancanza di integrazione dei sistemi di modellazione con i sistemi informativi delle aziende

Stato attuale

Utilizzo di un unico strumento di modellazione flessibile e potente per tutte le raffinerie delle aziende, SM e NIS. Modelli avanzati di raffineria (modellazione di processi primari, processi secondari (ONPZ, Raffineria di Mosca), modellazione utilizzando programmi di ingegneria (YANOS), modelli NIS aggiornati). Un'unica procedura per l'utilizzo dei modelli in CC per tutte le raffinerie delle aziende nei calcoli PIMS-DPO multi-scenario. Completamente integrato con la soluzione dei sistemi informativi aziendali (DPO, SAP). Tenere regolarmente conferenze per gli utenti di PIMS "Gazprom Neft".

Sviluppo

Disponibilità di un proprio centro di competenza, che consente di implementare le best practices senza il coinvolgimento di consulenti esterni

Completamento dell'audit dei modelli della Raffineria di Mosca e loro perfezionamento tenendo conto delle proposte

Sviluppo del modello ONPZ in termini di modellizzazione dei processi produttivi (base + delta, schema WSG, ecc.) Model audit

Sviluppo di modelli YANOS in termini di utilizzo di questi modelli ingegneristici

Implementazione e utilizzo su base permanente di strumenti di ottimizzazione non lineare PIMS-AO, modellazione della qualità dell'olio, visualizzazione di report, ecc.

3. Il processo di esecuzione dei piani e di controllo

Prima dell'inizio del progetto

L'elevata intensità di lavoro dei processi di mantenimento degli equilibri dei prodotti petroliferi

Mancanza di integrazione tra i sistemi informatici per la pianificazione e il monitoraggio dell'esecuzione dei piani

Mancanza di un archivio unificato di informazioni sulle modifiche ai piani nella fase del loro utilizzo

Mancanza di un sistema informatico analitico per l'analisi economica dei dati pianificati ed effettivi

Mancanza di informazioni dettagliate. Impossibilità di ottenere informazioni sullo stato attuale delle forniture di prodotti petroliferi

Stato attuale

Automazione dei processi per il monitoraggio dell'esecuzione dei piani nel sistema SAP. Integrazione di un sistema informatico di pianificazione e utilizzo in un unico circuito (DPO - PIMS - SAP). Viene effettuata una valutazione economica di tutte le modifiche ai dati di pianificazione. Il processo è automatizzato. Vengono memorizzate tutte le modifiche alle informazioni di pianificazione che si verificano durante la fase di esecuzione (SAP). La pianificazione e il controllo dell'esecuzione sono effettuati su base unica (informazioni su ON e clienti specifici). È stato implementato un sistema di reporting analitico che tiene conto delle informazioni pianificate e dei dati aggiornati dal sistema transazionale (SAP)

Sviluppo

Sviluppo di un effetto sinergico dall'uso di strumenti di pianificazione, esecuzione e controllo attraverso il loro sviluppo nell'ambito di un unico concetto di SCM

Implementazione e sviluppo di un sistema produttivo per la registrazione di informazioni aggiornate sulla movimentazione dei prodotti lungo la filiera di Gazprom Neft (BALI)

Implementazione e sviluppo di un sistema produttivo di gestione degli eventi operativi lungo la filiera Gazprom Neft (SOUS)

Sviluppo di strumenti analitici e probabilistici per la filiera Gazprom Neft

Introduzione e sviluppo di strumenti per la previsione, la programmazione della produzione e delle spedizioni. Utilizzando le più moderne soluzioni informatiche