Стратегічні зони господарювання та стратегічні господарські центри. Стратегічний господарський центр. Аналіз набору стратегічних зон господарювання

Тут під стратегічною зоною господарювання розуміється окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче отримати) вихід. Стратегічний господарський центр - це внутріфірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегічних позицій фірми в одній або декількох стратегічних зонах господарювання.

В рамках вузу стратегічний господарський центр, на нашу думку, може бути охарактеризований наступними ознаками

Очевидно, що при побудові управління по дивизиональному принципом на відокремлені бізнес-одиниці - (факультети), освітні та науково-дослідні центри - покладається роль стратегічних господарських центрів.

Поєднання (або комбінування). Така операційна стратегія підприємства інтегрує в собі розглянуті різні типи приватних стратегій стратегічних зон господарювання або стратегічних господарських центрів. Така стратегія характерна для найбільш великих підприємств(Організацій) з широкою галузевою і регіональною диверсифікацією операційної діяльності. Відповідно інвестиційна стратегія таких підприємств (організацій) диференціюється в розрізі окремих об'єктів стратегічного управління, будучи підпорядкована різним стратегічним цілям їх розвитку.

Вирішення цієї проблеми в економічній літературі пропонується здійснювати за допомогою розбиття на децентралізовані центри - стратегічні господарські підрозділи (СГП), стратегічні господарські центри (СХЦ). Ідея цього розбиття полягає в тому, що кожна, наприклад, зона або центр можуть розглядатися як незалежний бізнес. Так, наприклад, виділяються "стратегічні поля бізнесу", які характеризуються такими ознаками

Визначення СЗГ відбувається поза зв'язком зі структурою фірми та її продукцією. Після виділення СЗГ йде формування стратегічного господарського центру який є внутрішньофірмової організаційної одиницею, що відповідає за вироблення стратегічних позицій фірми в одній або декількох зонах господарювання. Стратегічний господарський центр) відповідає за вибір області діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів і збутових стратегій.

В останні рокиперспективним вважається виділення стратегічних господарських центрів, очолюваних "керуючим видом бізнесу" (віце-президентом, відповідальним за підвідомчий ринок).

Виробничо-господарські підрозділи були згруповані в стратегічні господарські центри (СХЦ), орієнтовані на певний ринок збуту продукції (послуг) і комплексне забезпечення ресурсами. На СХЦ були покладені довгострокові плани виробництва і збуту, які стали складовою частиноюдовгострокового плану корпорації. Важливою особливістю проведеної реорганізації стало те, що СХЦ були створені на різних рівнях управлінської ієрархії на рівні групового управління відділеннями, на рівні відділень та всередині виробничих відділень. Іншими словами - посилення стратегічної спрямованості діяльності простежується у всіх діючих структурах управління.

У розпорядженні компаній знаходяться величезні обсяги маркетингових і фінансових даних, якими, цілком можливо, ніколи не вдасться скористатися для прийняття рішень з маркетингу, якщо вони не будуть організовані на основі МІС. Одна з переваг створення МІС полягає в тому, що фінансові дані перетворюються в форму, яка дозволяє використовувати їх менеджерам по маркетингу. За традицією, дані, що характеризують прибутковість компанії, обчислюються для цілей бухгалтерсько-фінансової звітності. Це породило дві проблеми. По-перше, ці дані можуть бути надто агрегованими (наприклад, прибутковість по підрозділах або стратегічним господарським центрам компанії), що робить їх малопридатними для прийняття маркетингових рішень на рівні товару, і, по-друге, довільний розподіл маркетингових витрат по товарах може створювати невірні уявлення про їхню реальну прибутковості.

Згадайте, що означають такі терміни стратегія, пріоритети розподілу ресурсів, стратегічне завдання, прогнозування, портфельний аналіз, портфельний планування, стратегічна господарська зона, стратегічний господарський центр.

Яке співвідношення понять і стратегічні господарські центри

Якщо компанія займається монопрофільної діяльністю, то корпоративний рівеньвідсутня і стратегія розробляється для стратегічного господарського центру або центру прибутку, тобто на діловому рівні.

На п'ятому кроці крім постановки двох груп завдань (короткострокових і стратегічних) здійснюється розподіл відповідальності за отримання прибутку від їх реалізації. Причому вона покладається на оперативні виробничо-господарські підрозділи, а відповідальність за стратегічний розвиток- на стратегічні господарські центри (СХЦ) або стратегічні господарські підрозділи (СГП), що формують господарський портфель підприємства (фірми).

Стратегічний інвестиційний центр являє собою самостійну структурну одиницю підприємства (організації), яка спеціалізується на виконанні окремих функцій або напрямів інвестиційної діяльності, що забезпечує ефективну господарську діяльність окремих стратегічних зон господарювання і підприємства в цілому. Інвестиційна стратегія таких центрів обмежена функціональними напрямами їх діяльності і підпорядкована завданням загального стратегічного інвестиційного управління підприємством.

Організації для грамотного здійснення стратегічного планування повинні чітко ідентифікувати свої напрямки виробничо-господарської діяльності, в іншій термінології - стратегічні господарські одиниці (СГО), стратегічні одиниці бізнесу (СЕБ) або бізнес-центри. Поява СХЕ було обумовлено зростанням розмірів організації і вимогами забезпечення ефективного управління. Мал. 2.1. характеризує динаміку витрат на виробництво (1) і управління (2), а також сумарні витрати (3). З рис. 2.1. слід, що з економічних міркувань розмір організації як єдиного цілого не повинен перевищувати певних розмірів, після досягнення яких виникає задача розподілу організації на основі тих чи інших організаційно-правових принципів. Одним з таких принципів є виділення СХЕ.

Вперше даний підхід був реалізований в структурі американської компанії Дженерал електрик. Завдяки формуванню стратегічних господарських підрозділів корпорація перетворилася зі спеціалізованого виробника електромоторів в одну з найбільш широко диверсифікованих компанії США. Корпорація мала в своєму складі близько 200 автономних відділень - центрів прибутку. Автономія відділень нерідко йшла врозріз з корпоративними інтересами, централізовано керувати такою кількістю структурних підрозділів було складно, знижувалася ефективність діяльності компанії, Виділивши в результаті сегментації зовнішнього середовища стратегічні зони господарювання, керівництво Дженерал електрик поставило у відповідність з кожної з них стратегічне господарське підрозділ корпорації. Так, всі види бізнесу були розділені на 43 ізольовані господарські організації.

Виробничо Це стратегічний центр господарювання. Важливою господарські групи Ф ° РМОЙ управління ТНК є груповий рівень

Стратегічний центр господарювання (СЦХ) - це внутрі фірмове організаційне підрозділ, що відповідає за вироблення стратегічних позицій фірми в одній або декількох галузях господарювання і за кінцевий результат своєї діяльності. Першою таку структурну одиницю ввела американська компанія "Дженерал електрик", яка закріпила оперативно-господарські підрозділи (виробничі відділення, збутові організації) за СЦХ, що відповідають не тільки за планування і реалізацію стратегії, а й за кінцевий результат - отримання прибутку. Слідом за "Дженерал електрик" по шляху створення СЦХ пішли багато інших американські компанії. Головним критерієм освіти СЦХ є ефективність розвитку по конкретному стратегічному напрямку, ефективне використання технології і високий рівень рентабельності. Об'єкти стратегічного планування - диверсифікація діяльності фірми.

У компаніях західноєвропейських країн і в Японії виробничі відділення грають дещо іншу роль. З переходом на децентралізовану форму управління виробничі відділення виконують роль координаторів діяльності входять в них дочірніх компаній, що володіють оперативно-господарської, фінансової та юридичної самостійністю. При цьому дочірні компанії виступають самі не тільки центрами прибутку, а й центрами відповідальності. Останнє означає, що вони самостійно розробляють стратегічні напрями виробничої діяльності в рамках закріпленої за ними товарної номенклатури, ведуть наукові дослідження і розробки, виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво і збут, забезпечують необхідні капіталовкладення на модернізацію виробництва, організовують матеріально-технічне постачання своїх підприємств . Як центри прибутку вони несуть повну відповідальність за норму прибутку, встановлену їм керівництвом концерну, ведуть самостійні баланси і мають окремі рахунки прибутків і збитків, які складаються за єдиною формою і включаються до зведеного баланс фірми. У функції виробничого відділення входить контроль і координація діяльності закріплених за ним дочірніх компаній зазвичай за такими найважливішими напрямами наукових досліджень, виробництво, збут, фінанси.

Первинним об'єктом аналізу для стратегічного планування є стратегічний центр господарювання, який об'єднує кілька виробничих відділень фірми, що діє на ринку як самостійна господарська одиниця - центр прибутку.

Нам видається дуже плідною сформульована І. Ан-Софіт концепція стратегічних зон господарювання і стратегічних господарських центрів 2.

За кордоном їх називають стратегічні господарські центри (СХЦ). Вони являють собою внутріходдінговую структурну одиницю, що володіє господарською самостійністю, утвореної за принципом технологічного, асортиментного, споживчого єдності розробляються, виробляються і реалізовуються на ринку відповідної продукції та послуг.

Реалізувати принципи синергізму на диверсифікованих підприємствах не просто. Керівники стратегічних господарських центрів, що не пов'язані з іншими СХЦ обдцімі інтересами, уникають потрапити в залежність один від одного. Тому керівництво фірми повинно докласти багато зусиль, щоб довести важливість цього принципу керуючим структурними одиницями.

І останнє. Діяльність компанії може бути диверсифікована в декількох напрямках, при цьому окремому напрямку часто відповідає підрозділ, яке зайняте обслуговуванням певної групи споживачів і стикається з певними конкурентами. Кожен напрямок може бути автономним з точки зору стратегії, тобто утворювати стратегічний господарський центр (SBU - strategi business unit). Основна складова корпоративного плану - це розподіл ресурсів для кожного такого підрозділу. Стратегічні рішення на рівні корпорації зазвичай пов'язані з придбанням компаній, продажем підрозділів та іншими видами диверсифікації. Тут роль планування маркетингу полягає також у виявленні можливостей і загроз, які походять від

На ранніх етапах вироблення стратегії починалася з визначення «в якій галузі працює фірма». Малося на увазі загальноприйняте уявлення про межі, відокремлювалися фірму і позначали зовнішні межі для зростання і диверсифікації, на які вона могла претендувати. Наприклад, Т. Левітт, який в 60-х роках засуджував залізничні та нафтові компаніїза те, що вони не змогли визначити зміст своєї підприємницької діяльності, Запропонував їм оголосити свою галузеву приналежність - першим до транспорту, другим до енергетики.

В очах тих, хто займався розробкою стратегії на ранньому етапі, визначення «галузі, в якій ми працюємо», і з'ясування сильних і слабких сторінфірми було рівносильно позначення кордонів уваги до традиційних сфер бізнесу.

До початку 60-х років більшість середніх фірм і все без винятку великі перетворилися в комплекси, що поєднують випуск різнорідної продукції і виходять з неї на численні товарні ринки. І якщо в першій половині століття більшість цих ринків росли швидко і зберігали свою привабливість, то до початку 60-х років перспективи їх еволюції виявилися самими різними - від буму до занепаду. Ця розбіжність виникло через відмінності в ступені насичення попиту, місцевих економічних, політичних і соціальних умовах, конкуренції, темпи оновлення технологій.

Ставало все очевиднішим, що просування в нові галузі жодним чином не допоможе фірмі вирішити всі свої стратегічні проблеми або використовувати всі можливості, так як нові завдання виникали саме в сфері її традиційної діяльності. Тому при аналізі стратегій в центрі уваги все частіше виявлялися перспективи того набору галузей, якими фірма вже займалася. Отже, першим кроком аналізу стало вже не «визначення галузі, в якій працює фірма», а вироблення уявлень про сукупність тих численних видів діяльності, якими вона займається.

Це зажадало від керівників радикально змінити кут зору. До середини століття довелося навчитися бачити перспективи фірми як би «зсередини», сприймаючи її майбутнє очима різних організаційних підрозділів і з точки зору традиційних груп товарів, що випускаються фірмою. Перспективи зазвичай визначалися шляхом екстраполяції результатів діяльності підрозділів фірми. Однак до початку 70-х років кожен підрозділ зазвичай обслуговувало цілу групу ринків із самими різними перспективами і, в той же час, кілька підрозділів могли працювати в одній і тій же області попиту. Екстраполяція колишніх результатів діяльності втратила свою надійність і, що найважливіше, не дозволяла оцінити можливі зміниумов середовища у всьому їх різноманітті. Тому довелося навчитися «погляду зовні», вивчати оточення фірми з точки зору окремих тенденцій, небезпек, можливостей, які випливають зі стану цього оточення.

Одиницею такого аналізу є стратегічна зона господарювання (СЗГ) -окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче отримати) вихід. Перший крок аналізу стратегії полягає у визначенні відповідних зон, їх сследованія поза зв'язків зі структурою фірми або її поточної продукцією. Результатом такого аналізу є оцінка перспективи, яка відкривається в цій області будь-кому. Досить досвідченому конкуренту з точки зору зростання, норми прибутку, стабільності і технології на наступному ступені ця інформація необхідна для того, щоб вирішити, як саме фірма збирається конкурувати з іншими фірмами у відповідній області.

Оцінка перспективи з точки зору зовнішнього середовища була вперше зроблена в Міністерстві оборони США Р.

У підприємницькому світі застрільником стала американська фірма «Дженерал Електрик», яка запропонувала на додаток до цієї концепції ідею стратегічного господарського центру (СХЦ) -внутріфірменной організаційної одиниці, що відповідає за вироблення стратегічних позицій фірми в одній або декількох зонах господарювання.

Співвідношення понять стратегічної зони господарювання та стратегічного господарського центру показано на рис. 2.2.1. Верхня частина малюнка показує, що СЗГ характеризується як певним видом попиту (потреб), так і певної технологією. Наприклад, до 1950 р потреба в посиленні слабких електричних сигналів задовольнялася за допомогою технології електровакуумних ламп. Винайдений в 1948 р транзистор став основою конкуренції в технології напівпровідників.

Потреба в посиленні слабких сигналів разом з напівпровідникової технікою становить одну СЗГ, перспективи якої після 1950 року стали згасати. Та ж сама потреба плюс транзисторная технологія - інша зона, надзвичайно перспективна в той час.

Як показує цей приклад, ледь на зміну одній технології приходить інша, проблема їх співвідношення стає для фірми справою найважливішого стратегічного вибору: зберігати (і як довго) традиційну технологію або переходити на нову, з-за якої певна частина продукції, що випускається фірмою, виявляється застарілою . Є дуже багато прикладів того, як фірми, які не використовують вигоди розробки СЗГ, зберігають свою колишню продукцію навіть після того, як вона вже застаріла.

Мал. 2.2.1. Стратегічні зони господарювання та стратегічні господарські центри

Як показує нижня частина рис. 2.2.1, після вибору СЗГ фірма повинна розробити відповідну номенклатуру виробів. Відповідальність за вибір області діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів і збутових стратегій лежить на СХЦ. Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію прибутку лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності.

Коли фірма вперше звертається до цієї концепції, вона повинна вирішити для себе важливе питання про характер відносин між підрозділами - стратегічними і комерційними.

Щоб уникнути такої подвійної стратегічної відповідальності, фірма «Дженерал Електрик» знайшла інший варіант рішення. Вона виконала нелегку роботу - розподілила свої відділення поточної комерційної діяльності (групи заводів, КБ, збутові контори і т. Д. - Прим. Науч. Ред.) Між СХЦ з тим, щоб останні відповідали не тільки за планування і реалізацію стратегії, а й за кінцевий результат - отримання прибутку.

Такий підхід дозволив позбутися передачі стратегії «через дорогу» і поклав на СХЦ відповідальність і за прибутки, і за збитки. Проте, як виявила «Дженерал Електрик» та інші компанії, що склалася організаційна структура не в повній мірі відповідає новоствореним СХЦ, в силу чого не представляється можливим розділити відповідальність чітко і однозначно.

Третій варіант рішення полягає в реорганізації фірми на базі СХЦ з тим, щоб кожному з них відповідало один підрозділ поточної комерційної діяльності. Цей варіант, на перший погляд такий простий, має свої труднощі, так як головний критерій освіти СХЦ всередині організації - ефективність розвитку з даного стратегічного напрямку - є тільки одним з визначальних параметрів організаційної структурив цілому. Є й інші: ефективне використання технології і високий рівень рентабельності. Реорганізація на базі СХЦ, максимізуючи ефективність стратегічного поведінки, може в той же час знизити показники рентабельності фірми або просто виявитися нездійсненним завданням в силу будь-яких причин, пов'язаних з технологією (в гл. 4.3. Ми розглянемо проблему узгодження стратегічних розробок з поточною діяльністю в рамках організаційної структури).

З вищевикладеного видно, що проблема розподілу відповідальності між СХЦ фірми аж ніяк не проста і її рішення може бути кожен раз іншим. Проте, вже досить добре відомо з досвіду, що концепція СЗГ і СХЦ - це необхідний інструмент, Що забезпечує фірмі чітке уявлення про те, яким може стати в майбутньому її оточення, що надзвичайно важливо для прийняття ефективних стратегічних рішень.

Організаційні структури планування

У процесі планування беруть участь:

По-перше, вище керівництво організації;

По-друге, команда плановиків;

По-третє, керівники і фахівці підрозділів.

Ідеальною, як уже зазначалося, є така ситуація, коли всі працівники організації залучаються до обговорення і складання планів.

Як розподіляються обов'язки між учасниками планової діяльності?

Вище керівництвоє архітектором процесу планування, визначає його основні фази і послідовність планування.

Вищий менеджмент повинен зробити процес планування доступним і зрозумілим для кожного співробітника організації, він повинен вміти максимально залучати до нього своїх працівників.

Інша функція вищого керівництва полягає в розробці стратегії фірми і прийнятті рішень зі стратегічного планування. Керівництво фірми визначає загальні цілі її розвитку і основні способи їх досягнення. Розробка стратегії вимагає від вищого менеджменту аналітичних здібностей і масштабного мислення.

Керівництво середньої та нижчої ланки,а також фахівціпідрозділів займаються розробкою оперативних планів. В обов'язки фахівців входять також аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації, складання прогнозів. Керівники підрозділів та штатні працівникиоб'єднуються в оцінці альтернативних стратегій, запропонованих для організації.

Функції команди планувальників будуть розглянуті окремо в одному з наступних параграфів.

В останні роки в багатьох великих організаціях функції

стратегічного планування передаються в підрозділи, тобто відбувається децентралізаціявнутрішньофірмовогопланування.

Цей процес здійснюється наступним чином.

1. Весь коло діяльності організації ділиться на основні сегменти - відбувається "стратегічна сегментація" (термін запропонований відомою фірмою, що спеціалізується на аналізі та розробці стратегій, - "Бостонської консультаційної групою" - БКГ).

2. Відбувається перерозподіл стратегічних повноважень на користь керівників сегментів.

Вища адміністрація залишається відповідальною за загальний напрямок розвитку організації: розміщення і структура капіталовкладень, загальний обсяг виробництва і прибутку. Крім того, центральне керівництво визначає ресурсні (в основному - фінансові) обмеження в діяльності нижчих рівнів.

Здійснюється децентралізація планової служби - чисельність центрального відділу скорочується, створюються планові відділи на місцях.

3. Формується стратегічний господарський центр (СХЦ) на рівні окремого підрозділу. Він займається розробкою і реалізацією власних стратегічних планів. Прикладами компаній, які створили СХЦ, є відома американська фірма "Дженерал Електрик", англійська фірма "Імпіріел Кемікал Індастріз" і деякі інші.

Переваги СХЦ:

=> СХЦ дозволяє найбільш точно врахувати умови господарювання на рівні окремих великих підрозділів, створює можливості для більш гнучкого пристосування підрозділів до споживачів, до зовнішнього середовища в цілому;

=> В рамках СХЦ скорочується час проходження основної інформації, прискорюється прийняття рішень;

=> Існування СХЦ уможливлює більш широку участь працівників у плануванні своєї діяльності.

Недоліки СХЦ:

=> Інформаційна перевантаженість вищого керівництва компанії різко зростає, тому що інформація тепер формується одночасно в декількох місцях; => Виникає загроза, що сама стратегія і тактика дій організації виявляться похованими під лавинами планової діяльності в СХЦ і центральних службах компанії (надлишок планування);

=> З'являється небезпека розмивання загальнофірмових цілей і заміни їх безліччю неузгоджених цілей підрозділів.

Якщо для великих фірм яскраво вираженою тенденцією є децентралізація планової діяльності, то невеликі організації, навпаки, прагнуть до більшої централізації планування, створення і розширення центральної планової служби.

3. ЗМІСТ І ОРГАНІЗАЦІЯ внутрішньофірмового планування

3.3. Схеми планування в економічній організації

3.3.3. Стратегічні господарські центри

В останні роки в багатьох великих організаціях функції стратегічного планування передаються в підрозділи, тобто відбувається децентралізаціявнутрішньофірмовогопланування. Цей процес здійснюється наступним чином.

1) Все коло діяльності організації ділиться на основні сегменти - відбувається "стратегічна сегментація" (термін запропонований відомою фірмою, що спеціалізується на аналізі та розробці стратегій, - "Бостонської консультаційної групою" - БКГ).

2) Відбувається перерозподіл стратегічних повноважень на користь керівників сегментів.

Вища адміністрація залишається відповідальною за загальний напрямок розвитку організації: розміщення і структура капіталовкладень, загальний обсяг виробництва і прибутку. Крім того, центральне керівництво визначає ресурсні (в основному - фінансові) обмеження в діяльності нижчих рівнів.

Здійснюється децентралізація планової служби - чисельність центрального відділу скорочується, створюються планові відділи на місцях.

3) Формується стратегічний господарський центр (СХЦ) на рівні окремого підрозділу. Він займається розробкою і реалізацією власних стратегічних планів. Прикладами компаній, які створили СХЦ, є відома американська фірма "Дженерал Електрик", англійська фірма "Імпіріел Кемікал Індастріз" і деякі інші.

Переваги СХЦ:

СХЦ дозволяє найбільш точно врахувати умови господарювання на рівні окремих великих підрозділів, створює можливості для більш гнучкого пристосування підрозділі до споживачів, до зовнішнього середовища в цілому;

В рамках СХЦ скорочується час проходження основної інформації, прискорюється прийняття рішень;

Існування СХЦ уможливлює більш широку участь працівників у плануванні своєї діяльності.

Недоліки СХЦ:

Інформаційна перевантаженість вищого керівництва компанії різко зростає, тому що інформація тепер формується одночасно в декількох місцях;

Виникає загроза, що сама стратегія і тактика дій організації виявляться похованими під лавинами планової діяльності в СХЦ і центральних службах компанії (надлишок планування);

Стратегічні зони господарювання - СЗГ (strategicbusinessunit - SBU) - угруповання зон бізнесу, заснована на виділенні деяких стратегічно важливих елементів, загальних для всіх зон. Такі елементи можуть включати частково збігається ряд конкурентів, відносно близькі стратегічні цілі, Можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактори успіху, технологічні можливості.

Управлінське значення концепції СЗГ полягає в тому, що вона дає можливість диверсифікованим компаніям раціоналізувати організацію різнорідних сфер бізнесу. СЗГ також допомагають зменшити складність підготовки стратегії корпорації і взаємодії сфер діяльності фірми в різних галузях.

СЗГ може розглядатися і як окремий сегмент ринкового оточення, на який фірма має або хоче мати вихід.

Стратегічні зони господарювання та стратегічні господарські центри

Стратегія - складне і потенційно потужне, знаряддя, за допомогою якого сучасна фірма може протистояти мінливих умов. Але це - непросте знаряддя, і його впровадження і використання обходяться недешево, хоча і виправдовує себе з лишком. Стратегія - це інструмент, який, може серйозно допомогти фірмі, яка опинилася в умовах нестабільності, яка втратила престиж. Тому стратегія заслуговує найсерйознішого уваги як інструмент управління, але треба усвідомлювати, що він жодним чином не доповнює природну поведінку людей, що працюють в організації, і відносяться вони до нього без всякого ентузіазму.

Коли стратегічне планування в 60-х роках стало входити в практику, його головним об'єктом стала диверсифікація діяльності фірми. У міру того як в зв'язку з нестабільністю технологій, змінами в умовах конкуренції, уповільненням темпів зростання, появою соціально-політичних обмежень і т.д. зростала кількість завдань стратегічного характеру, ставало дедалі очевидніше, що шляхом простого додавання нових видів діяльності не можна вирішити всі виниклі проблеми. Тому в 70-х роках увагу розробників стратегії переключилася з диверсифікації на маніпулювання цілим набором галузей, видів діяльності, на яких спеціалізується фірма.

Це було прискорене тією обставиною, що різні видидіяльності, які фірма освоювала поступово стали все більше розходитися між собою за такими показниками, як перспективи подальшого зростання, рентабельність і стратегічна уразливість підприємства. Найбільший внесок в розробку концепції аналізу галузевого набору фірми внесла Бостонська консультативна група (БКГ), яка запропонувала метод, який здобув популярність як «матриця БКГ». Інші фахівці розвинули первісну концепцію, запропонувавши нові матриці більшого обсягу.

На ранніх етапах вироблення стратегії починалася з визначення «в якій галузі працює фірма». Малося на увазі загальноприйняте уявлення про межі, відокремлювалися фірму і позначали зовнішні межі для зростання і диверсифікації, на які вона могла претендувати. В очах тих, хто займався розробкою стратегії на ранньому етапі, визначення «галузі, в якій ми працюємо», і з'ясування сильних і слабких сторін фірми було рівносильно позначення кордонів уваги до традиційних сфер бізнесу.

До початку 1960-х років більшість середніх фірм і все без винятку великі перетворилися в комплекси, що поєднують випуск різнорідної продукції і виходять з неї на численні товарні ринки. І якщо в першій половині століття більшість цих ринків росли швидко і зберігали свою привабливість, то до початку 60-х років перспективи їх еволюції виявилися самими різними - від буму до занепаду. Ця розбіжність виникло через відмінності в ступені насичення попиту, місцевих економічних, політичних і соціальних умовах, конкуренції, темпи оновлення технологій.

Ставало дедалі очевиднішим, що просування в нові галузі жодним чином не допоможе фірмі вирішити всі свої стратегічні проблеми або використовувати всі можливості, так як нові завдання виникали саме в сфері її традиційної діяльності. Тому при аналізі стратегій в центрі уваги все частіше виявлялися перспективи того набору галузей, якими фірма вже займалася. Отже, першим кроком аналізу стало вже не «визначення галузі, в якій працює фірма», а вироблення уявлень про сукупність тих численних видів діяльності, якими вона займається.

Це зажадало від керівників радикально змінити кут зору. До середини століття довелося навчитися бачити перспективи фірми як би «зсередини», сприймаючи її майбутнє очима різних організаційних підрозділів і з точки зору традиційних груп товарів, що випускаються фірмою. Перспективи зазвичай визначалися шляхом екстраполяції результатів діяльності підрозділів фірми. Однак до початку 1970-х років кожен підрозділ зазвичай обслуговувало цілу групу ринків із самими різними перспективами і, в той же час, кілька підрозділів могли працювати в одній і тій же області попиту. Екстраполяція колишніх результатів діяльності втратила свою надійність і, що найважливіше, не дозволяла оцінити можливі зміни умов середовища у всьому їх різноманітті. Тому довелося навчитися «погляду зовні», вивчати оточення фірми з точки зору окремих тенденцій, небезпек, можливостей, які випливають зі стану цього оточення.

Одиницею такого аналізу є стратегічна зона господарювання (СЗГ) - окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче отримати) вихід. Перший крок аналізу стратегії полягає у визначенні відповідних зон, їх дослідженні поза зв'язків зі структурою фірми або її поточної продукцією. Результатом такого аналізу є оцінка перспективи, яка відкривається в цій області будь-кому. Досить досвідченому конкуренту з точки зору зростання, норми прибутку, стабільності і технології на наступному ступені ця інформація необхідна для того, щоб вирішити, як саме фірма збирається конкурувати з іншими фірмами у відповідній області.

Оцінка перспективи з точки зору зовнішнього середовища була вперше зроблена в Міністерстві оборони США Макнамара Р. і Хітча Дж., Які розробили принцип роздільних бойових завдань - військовий еквівалент концепції стратегічних зон господарювання.

Після вибору СЗГ фірма повинна розробити відповідну номенклатуру виробів. Відповідальність за вибір області діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів і збутових стратегій лежить на СХЦ. Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію прибутку лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності.

Коли фірма вперше звертається до цієї концепції, вона повинна вирішити для себе важливе питання про характер відносин між підрозділами - стратегічними і комерційними. Наприклад, Макнамара, почавши розробляти цю концепцію, виявив, що головні види тактичних сил - армія, флот, авіація і морська піхота - заважають і часто суперечать один одному у вирішенні роздільних бойових завдань стратегічного стримування, повітряної оборони Сполучених Штатів, обмежених військових дій і т д. Рішення Макнамари полягала в створенні нових підрозділів, які займаються стратегічним плануванням відповідних роздільних завдань. Розроблені ними стратегічні рішення передаються «через дорогу» - відповідним департаментам для реалізації. Таким чином, за задумом Макнамари, стратегічні підрозділи відповідали тільки за розробку планованої стратегії, а департаменти - за її реалізацію. Це поділ викликало різнобій і втрату координації, зокрема, через те, що деякі департаменти часто виконували обов'язки стратегічних підрозділів. Так, наприклад, відповідальними за розробку окремих функцій стратегічного стримування виявилися одночасно і військово-морський флот, і військова авіація.

Щоб уникнути такої подвійної стратегічної відповідальності, фірма «Дженерал Електрик» знайшла інший варіант рішення. Вона виконала нелегку роботу - розподілила свої відділення поточної комерційної діяльності (групи заводів, КБ, збутові контори і т. Д.) Між СХЦ з тим, щоб останні відповідали не тільки за планування і реалізацію стратегії, а й за кінцевий результат - отримання прибутку.

Такий підхід дозволив позбутися передачі стратегії «через дорогу» і поклав на СХЦ відповідальність і за прибутки, і за збитки. Проте, як виявила «Дженерал Електрик» та інші компанії, що склалася організаційна структура не в повній мірі відповідає новоствореним стратегічним господарським центрам (СХЦ), в силу чого не представляється можливим розділити відповідальність чітко і однозначно.

Третій варіант рішення полягає в реорганізації фірми на базі СХЦ з тим, щоб кожному з них відповідало один підрозділ поточної комерційної діяльності. Цей варіант, на перший погляд такий простий, має свої труднощі, так як головний критерій освіти СХЦ всередині організації - ефективність розвитку з даного стратегічного напрямку - є тільки одним з визначальних параметрів організаційної структури в цілому. Є й інші: ефективне використання технології і високий рівень рентабельності. Реорганізація на базі СХЦ, максимізуючи ефективність стратегічного поведінки, може в той же час знизити показники рентабельності фірми або просто виявитися нездійсненним завданням в силу будь-яких причин, пов'язаних з технологією.

З вищевикладеного видно, що проблема розподілу відповідальності між СХЦ фірми аж ніяк не проста і її рішення може бути кожен раз іншим. Проте, вже досить добре відомо з досвіду, що концепція СЗГ і СХЦ - це необхідний інструмент, що забезпечує фірмі чітке уявлення про те, яким може стати в майбутньому її оточення, що надзвичайно важливо для прийняття ефективних стратегічних рішень.