Zonat strategjike ekonomike dhe qendrat strategjike ekonomike. Qendër strategjike ekonomike. Analiza e një grupi të zonave strategjike ekonomike

Këtu, një zonë strategjike ekonomike kuptohet si një segment i veçantë i mjedisit në të cilin firma ka (ose dëshiron të ketë) qasje. Një qendër strategjike biznesi është një njësi organizative brenda firmës përgjegjëse për zhvillimin e pozicioneve strategjike të firmës në një ose më shumë fusha strategjike të biznesit.

Brenda kuadrit të universitetit, qendra strategjike ekonomike, sipas mendimit tonë, mund të karakterizohet nga karakteristikat e mëposhtme

Natyrisht, kur ndërtohet menaxhimi në bazë ndarjeje, njësive të veçanta të biznesit - (fakulteteve), qendrave arsimore dhe kërkimore - u caktohet roli i qendrave strategjike ekonomike.

Kombinim (ose kombinim). Një strategji e tillë operacionale e ndërmarrjes integron llojet e ndryshme të strategjive private të zonave strategjike ekonomike ose qendrave strategjike ekonomike të konsideruara. Kjo strategji është tipike për shumicën ndërmarrjet e mëdha(organizatat) me diversifikim të gjerë industrial dhe rajonal të aktiviteteve operative. Prandaj, strategjia e investimeve të ndërmarrjeve (organizatave) të tilla është e diferencuar në kontekstin e objekteve individuale të menaxhimit strategjik, duke iu nënshtruar qëllimeve të ndryshme strategjike të zhvillimit të tyre.

Zgjidhja e këtij problemi në literaturën ekonomike propozohet të bëhet duke e ndarë atë në qendra të decentralizuara - njësi strategjike biznesi (SCU), qendra strategjike biznesi (SCC). Ideja pas kësaj ndarjeje është që secila, për shembull, një zonë ose qendër mund të konsiderohet si një biznes i pavarur. Kështu, për shembull, dallohen "fushat strategjike të biznesit", të cilat karakterizohen nga tiparet e mëposhtme

Përkufizimi i SZH ndodh në mënyrë të pavarur nga struktura e firmës dhe produktet e saj. Pas ndarjes së SZH, po formohet një qendër strategjike ekonomike, e cila është një njësi organizative brenda firmës përgjegjëse për zhvillimin e pozicioneve strategjike të kompanisë në një ose disa zona ekonomike. Qendra strategjike e biznesit) është përgjegjëse për përzgjedhjen e fushës së veprimtarisë, zhvillimin e produkteve konkurruese dhe strategjitë e shitjes.

V vitet e fundit alokimi i qendrave strategjike ekonomike të kryesuara nga "lloji i menaxhimit të biznesit" (nënkryetari përgjegjës për tregun vartës) konsiderohet premtues.

Njësitë e prodhimit dhe biznesit u grupuan në qendra strategjike biznesi (SCC), të fokusuara në një treg specifik shitjesh për produktet (shërbimet) dhe sigurimin kompleks të burimeve. SCC-së iu besuan planet afatgjata të prodhimit dhe shitjes, të cilat u bënë pjese e plani afatgjatë i korporatës. Një tipar i rëndësishëm i riorganizimit të kryer ishte se SCC -të u krijuan në nivele të ndryshme të hierarkisë së menaxhimit në nivelin e menaxhimit të grupit të departamenteve, në nivelin e departamenteve dhe brenda departamenteve të prodhimit. Me fjalë të tjera, forcimi i fokusit strategjik të aktiviteteve mund të gjurmohet në të gjitha strukturat ekzistuese të menaxhimit.

Kompanitë kanë në dispozicion sasi të mëdha të të dhënave të marketingut dhe financiare që nuk mund të përdoren kurrë për të marrë vendime marketingu nëse nuk organizohen rreth një IIA. Një nga përfitimet e krijimit të një IIA është se të dhënat financiare shndërrohen në një formë që mund të përdoren nga menaxherët e marketingut. Tradicionalisht, të dhënat që karakterizojnë përfitimin e kompanisë llogariten për qëllimet e kontabilitetit dhe raportimit financiar. Kjo krijoi dy probleme. Së pari, këto të dhëna mund të grumbullohen tepër (për shembull, përfitimi nga divizionet ose qendrat strategjike të biznesit të kompanisë), gjë që i bën ato të papërshtatshme për marrjen e vendimeve të marketingut në nivelin e produktit, dhe, së dyti, shpërndarja arbitrare e kostove të marketingut nga mallrat mund të krijojë ide të pasakta në lidhje me përfitimin e tyre real.

Mos harroni se çfarë nënkuptojnë termat e mëposhtëm: strategjia, përparësitë e alokimit të burimeve, objektivi strategjik, parashikimi, analiza e portofolit, planifikimi i portofolit, zona strategjike ekonomike, qendra strategjike ekonomike.

Cila është marrëdhënia e koncepteve dhe qendrave strategjike ekonomike

Nëse kompania është e angazhuar në një aktivitet të vetëm të industrisë, atëherë niveli i korporatës mungon dhe po zhvillohet një strategji për një qendër strategjike ekonomike ose një qendër fitimi, d.m.th. në nivel biznesi.

Në hapin e pestë, përveç përcaktimit të dy grupeve të detyrave (afatshkurtra dhe strategjike), bëhet shpërndarja e përgjegjësisë për përfitimin nga zbatimi i tyre. Për më tepër, ajo i caktohet njësive prodhuese operacionale dhe ekonomike, dhe përgjegjësi për zhvillimi strategjik- në qendrat strategjike të biznesit (SCHs) ose njësitë strategjike të biznesit (SCS) që formojnë portofolin e biznesit të ndërmarrjes (firmës).

Një qendër investimesh strategjike është një njësi strukturore e pavarur e një ndërmarrje (organizate), e cila është e specializuar në kryerjen e funksioneve ose fushave të caktuara të veprimtarisë investuese, duke siguruar veprimtari efektive ekonomike të zonave strategjike individuale ekonomike dhe ndërmarrjes në tërësi. Strategjia e investimeve të qendrave të tilla është e kufizuar nga fushat funksionale të aktiviteteve të tyre dhe është në varësi të detyrave të menaxhimit të përgjithshëm strategjik të investimeve të ndërmarrjes.

Organizatat për zbatimin kompetent të planifikimit strategjik duhet të identifikojnë qartë fushat e tyre të prodhimit dhe aktivitetit ekonomik, në terminologji të tjera - njësitë strategjike ekonomike (СХЕ), njësitë strategjike të biznesit (SEB) ose qendrat e biznesit. Shfaqja e SCU u nxit nga rritja e madhësisë së organizatës dhe kërkesat për të siguruar menaxhim efektiv. Oriz. 2.1 karakterizon dinamikën e kostove për prodhimin (1) dhe menaxhimin (2), si dhe kostot totale (3). Fik. 2.1 rrjedh se, për arsye ekonomike, madhësia e organizatës në tërësi nuk duhet të kalojë madhësi të caktuara, pas së cilës detyra e ndarjes së organizatës lind në bazë të parimeve të caktuara organizative dhe ligjore. Një nga këto parime është alokimi i CXE.

Për herë të parë, kjo qasje u zbatua në strukturën e kompanisë amerikane General Electric. Formimi i ndarjeve strategjike të biznesit e ka shndërruar korporatën nga një prodhues i specializuar i motorëve elektrikë në një nga kompanitë më të larmishme në Shtetet e Bashkuara. Korporata kishte rreth 200 degë autonome - qendra fitimi. Autonomia e degëve shpesh binte ndesh me interesat e korporatave, ishte e vështirë të menaxhohej në mënyrë qendrore një numër i tillë i ndarjeve strukturore, efikasiteti i kompanisë ishte në rënie. Kështu, të gjitha llojet e bizneseve u ndanë në 43 organizata ekonomike të izoluara.

Prodhimi- Këto janë qendra strategjike ekonomike. Një grup i rëndësishëm ekonomik për menaxhimin e TNC -ve është niveli i grupit

Qendra Strategjike e Biznesit (SCH) është një njësi organizative e brendshme përgjegjëse për zhvillimin e pozicioneve strategjike të kompanisë në një ose më shumë fusha të biznesit dhe për rezultatin përfundimtar të aktiviteteve të saj. Njësia e parë e tillë strukturore u prezantua nga kompania amerikane General Electric, e cila caktoi njësitë operative dhe ekonomike (departamentet e prodhimit, organizatat e shitjeve) SCS, përgjegjëse jo vetëm për planifikimin dhe zbatimin e strategjisë, por edhe për rezultatin përfundimtar - bërjen e një fitim. Pas General Electric, shumë kompani të tjera amerikane ndoqën rrugën e krijimit të SCS. Kriteri kryesor për formimin e SCS është efektiviteti i zhvillimit në një drejtim strategjik specifik, përdorimi efektiv i teknologjisë dhe një nivel i lartë përfitimi. Objektet e planifikimit strategjik janë diversifikimi i aktiviteteve të firmës.

Në kompanitë në vendet e Evropës Perëndimore dhe në Japoni, njësitë e prodhimit luajnë një rol paksa të ndryshëm. Me kalimin në një formë të decentralizuar të menaxhimit, departamentet e prodhimit luajnë rolin e koordinatorëve të aktiviteteve të filialeve të tyre, të cilat kanë pavarësi operacionale, ekonomike, financiare dhe ligjore. Në të njëjtën kohë, vetë filialet nuk janë vetëm qendra fitimi, por edhe qendra përgjegjësie. Kjo e fundit do të thotë që ata të zhvillojnë në mënyrë të pavarur drejtimet strategjike të aktiviteteve prodhuese brenda kuadrit të gamës së produkteve që u janë caktuar atyre, të kryejnë kërkime dhe zhvillime, të identifikojnë konsumatorët e mundshëm të produkteve, të kryejnë prodhimin dhe shitjen e tyre, të sigurojnë investimet kapitale të nevojshme për modernizimin e prodhojnë, organizojnë furnizimin material dhe teknik të ndërmarrjeve të tyre. ... Si qendra fitimi, ato janë plotësisht përgjegjëse për normën e kthimit të përcaktuar nga menaxhmenti i shqetësimit, mbajnë bilance të pavarura dhe kanë llogari të veçanta fitimi dhe humbjeje, të cilat përpilohen në një formë të vetme dhe përfshihen në bilancin e konsoliduar të kompanisë Me Funksionet e departamentit të prodhimit përfshijnë kontrollin dhe koordinimin e aktiviteteve të filialeve që i janë caktuar, zakonisht në fushat e mëposhtme më të rëndësishme të kërkimit, prodhimit, shitjes dhe financës.

Objekti kryesor i analizës për planifikimin strategjik është qendra strategjike e menaxhimit, duke bashkuar disa departamente të prodhimit të kompanisë, duke vepruar në treg si një njësi e pavarur ekonomike - qendra e fitimit.

Ne besojmë se koncepti i zonave strategjike ekonomike dhe qendrave strategjike ekonomike 2, i formuluar nga I. Ansoff, është shumë frytdhënës.

Jashtë vendit, ato quhen qendra strategjike ekonomike (SCC). Ato përfaqësojnë një njësi strukturore brenda anijeve me pavarësi ekonomike, e formuar sipas parimit të teknologjisë, asortimentit, unitetit të konsumatorit të produkteve dhe shërbimeve përkatëse që po zhvillohen, prodhohen dhe shiten në treg.

Nuk është e lehtë të zbatohen parimet e sinergjisë në ndërmarrjet e larmishme. Krerët e qendrave strategjike ekonomike, të cilat nuk janë të lidhura me SCC -të e tjera nga interesat e tyre, shmangin varësinë nga njëri -tjetri. Prandaj, menaxhmenti i firmës duhet të bëjë shumë përpjekje për të vërtetuar rëndësinë e këtij parimi tek menaxherët e njësive strukturore.

Dhe - e fundit. Aktivitetet e kompanisë mund të jenë të larmishme në disa drejtime, ndërsa një drejtim i veçantë shpesh korrespondon me një ndarje që është e angazhuar në shërbimin e një grupi të caktuar të konsumatorëve dhe përballet me konkurrentë të caktuar. Çdo drejtim mund të jetë autonom sa i përket strategjisë, d.m.th. për të formuar një qendër strategjike ekonomike (SBU - njësi biznesi strategji). Komponenti kryesor i planit të korporatës është alokimi i burimeve për secilën njësi të tillë. Vendimet strategjike në nivelin e korporatave zakonisht përfshijnë blerje, shpërndarje dhe lloje të tjera të diversifikimit. Këtu, roli i planifikimit të marketingut është gjithashtu të identifikojë mundësitë dhe kërcënimet që vijnë nga

Në fazat e hershme, zhvillimi i strategjisë filloi duke përcaktuar "në cilën industri është firma". Kjo ishte pikëpamja e pranuar përgjithësisht e kufijve që e veçonin firmën dhe përcaktonin kufijtë e jashtëm të rritjes dhe diversifikimit që ajo mund të pretendonte. Për shembull, T. Levitt, i cili në vitet '60 dënoi hekurudhën dhe kompanitë e naftës për faktin se ata nuk mund të përcaktonin përmbajtjen e tyre veprimtari sipërmarrëse, i ftoi ata të deklarojnë përkatësinë e tyre në industri - e para për të transportuar, e dyta për energjinë.

Në sytë e strategëve të hershëm, duke përcaktuar "industrinë në të cilën ne veprojmë" dhe duke gjetur pikat e forta dhe dobësitë firma ishte e barabartë me shënimin e kufijve të vëmendjes në fushat tradicionale të biznesit.

Nga fillimi i viteve '60, shumica e firmave të mesme dhe të gjitha ato të mëdha pa përjashtim u shndërruan në komplekse që bashkojnë prodhimin e produkteve të ndryshme dhe hyjnë në tregje të shumta produktesh me të. Dhe nëse në gjysmën e parë të shekullit shumica e këtyre tregjeve u rritën me shpejtësi dhe ruajtën atraktivitetin e tyre, atëherë në fillim të viteve '60 perspektivat për evolucionin e tyre ishin shumë të ndryshme - nga lulëzimi në rënie. Kjo mospërputhje ka lindur për shkak të dallimeve në shkallën e ngopjes së kërkesës, kushtet lokale ekonomike, politike dhe sociale, konkurrencën dhe shkallën e rinovimit të teknologjisë.

U bë gjithnjë e më e qartë se përparimi në industri të reja në asnjë mënyrë nuk do ta ndihmonte kompaninë të zgjidhë të gjitha problemet e saj strategjike ose të përdorë të gjitha mundësitë, pasi detyrat e reja u ngritën pikërisht në sferën e aktiviteteve të saj tradicionale. Prandaj, analiza e strategjisë gjithnjë e më shumë u përqëndrua në perspektivat e grupit të industrive në të cilat firma ishte përfshirë tashmë. Rrjedhimisht, hapi i parë në analizë nuk ishte më "përcaktimi i industrisë në të cilën firma operon", por zhvillimi i ideve për tërësinë e atyre aktiviteteve të shumta në të cilat është e angazhuar.

Kjo kërkoi që menaxherët të ndryshojnë rrënjësisht këndin e tyre të shikimit. Nga mesi i shekullit, ishte e nevojshme të mësohej të shiheshin perspektivat e kompanisë sikur "nga brenda", duke perceptuar të ardhmen e saj përmes syve të njësive të ndryshme organizative dhe nga pikëpamja e grupeve tradicionale të produkteve të prodhuara nga kompania. Perspektivat zakonisht përcaktoheshin duke ekstrapoluar performancën e divizioneve të firmës. Sidoqoftë, në fillim të viteve 1970, secila njësi biznesi zakonisht i shërbente një grupi të tërë tregjesh me perspektiva shumë të ndryshme dhe, në të njëjtën kohë, njësi të shumta biznesi mund të punonin në të njëjtën fushë të kërkesës. Ekstrapolimi i rezultateve të mëparshme të performancës humbi besueshmërinë e tij dhe, më e rëndësishmja, nuk lejoi vlerësimin ndryshimet e mundshme kushtet mjedisore në të gjithë diversitetin e tyre. Prandaj, më duhej të mësoja të "shikoja jashtë", të studioja mjedisin e kompanisë nga pikëpamja e tendencave individuale, rreziqeve, mundësive që dalin nga gjendja e këtij mjedisi.

Njësia e një analize të tillë është zona strategjike ekonomike (SZH) - një segment i veçantë i mjedisit në të cilin firma ka (ose dëshiron të ketë) qasje. Hapi i parë në analizën e strategjisë është identifikimi i fushave të përshtatshme, hetimi i tyre jashtë marrëdhënies me strukturën e firmës ose produktet e saj aktuale. Rezultati i një analize të tillë është një vlerësim i perspektivës që hapet për këdo në këtë fushë. Një konkurrent me përvojë të arsyeshme përsa i përket rritjes, marzheve të fitimit, stabilitetit dhe teknologjisë në hapin tjetër ka nevojë për këtë informacion në mënyrë që të vendosë se si firma do të konkurrojë me firmat e tjera në fushën përkatëse.

Vlerësimi i perspektivës nga pikëpamja e mjedisit të jashtëm u ndërmor për herë të parë në Departamentin Amerikan të Mbrojtjes nga R.

Në botën sipërmarrëse, General Electric, një firmë amerikane, u bë nismëtare, duke propozuar, përveç këtij koncepti, idenë e një qendre strategjike të biznesit (SCC) - një njësi e brendshme organizative përgjegjëse për zhvillimin e pozicioneve strategjike të kompanisë në një ose disa zona ekonomike.

Marrëdhënia midis koncepteve të një zone strategjike ekonomike dhe një qendre strategjike ekonomike është treguar në Fig. 2.2.1. Pjesa e sipërme e figurës tregon se SZH karakterizohet si nga një lloj kërkese (nevojash) ashtu edhe nga një teknologji e caktuar. Për shembull, para vitit 1950, nevoja për të amplifikuar sinjalet e dobëta elektrike u plotësua nga teknologjia e tubave vakum. Shpikur në 1948, tranzistori u bë baza kryesore e konkurrencës në teknologjinë gjysmëpërçuese.

Nevoja për të amplifikuar sinjalet e dobëta së bashku me teknologjinë gjysmëpërçuese është një SZH, perspektivat për të cilat filluan të zbehen pas vitit 1950. E njëjta nevojë plus teknologji transistor është një fushë tjetër, jashtëzakonisht premtuese në atë kohë.

Siç tregon ky shembull, sapo një teknologji të zëvendësohet me një tjetër, problemi i marrëdhënies së tyre bëhet çështje e zgjedhjes më të rëndësishme strategjike për kompaninë: të mbajë (dhe për sa kohë) teknologjinë tradicionale ose të kalojë në një të re , për shkak të së cilës një pjesë e caktuar e produkteve të kompanisë vjetërohet. ... Ka shumë shembuj se si firmat që nuk përfitojnë nga zhvillimi i SZH i ruajnë produktet e tyre të vjetra edhe pasi ato janë të vjetruara.

Oriz. 2.2.1. Zonat strategjike ekonomike dhe qendrat strategjike ekonomike

Si pjesa e poshtme e Fig. 1, pas zgjedhjes së një SZH, firma duhet të zhvillojë një gamë të përshtatshme produktesh. Përgjegjësia për zgjedhjen e fushës së veprimtarisë, zhvillimin e produkteve konkurruese dhe strategjitë e shitjes bie mbi SCC. Sapo të zhvillohet sfera e produkteve, përgjegjësia për realizimin e fitimit bie mbi ndarjet e rrymës aktivitetet tregtare.

Kur një firmë e trajton këtë koncept për herë të parë, ajo duhet të vendosë për vete një pyetje të rëndësishme në lidhje me natyrën e marrëdhënies midis departamenteve - strategjike dhe tregtare.

Për të shmangur këtë përgjegjësi të dyfishtë strategjike, General Electric gjeti një zgjidhje tjetër. Ajo bëri punën e vështirë - ajo shpërndau departamentet e saj të aktiviteteve aktuale tregtare (grupet e fabrikave, zyrat e projektimit, zyrat e shitjes, etj. - Afërsisht. Redaktimi shkencor.) Midis SCC në mënyrë që këto të fundit të ishin përgjegjëse jo vetëm për planifikimin dhe zbatimin e strategji, por edhe për rezultatin përfundimtar - fitimi.

Kjo qasje bëri të mundur heqjen dorë nga transferimi i strategjisë "përgjatë rrugës" dhe e bëri SCC përgjegjës si për fitimet ashtu edhe për humbjet. Sidoqoftë, siç kanë gjetur General Electric dhe kompani të tjera, struktura organizative ekzistuese nuk korrespondon plotësisht me SCC -në e krijuar rishtazi, gjë që e bën të pamundur ndarjen e përgjegjësive qartë dhe pa mëdyshje.

Zgjidhja e tretë është riorganizimi i kompanisë në bazë të SCC në mënyrë që secila prej tyre të korrespondojë me një ndarje të aktivitetit aktual tregtar. Ky opsion, i cili në shikim të parë është aq i thjeshtë, ka vështirësitë e veta, pasi kriteri kryesor për formimin e SCC brenda organizatës - efektiviteti i zhvillimit në këtë drejtim strategjik - është vetëm një nga parametrat përcaktues Struktura organizative në përgjithësi Ka të tjera: përdorim efikas i teknologjisë dhe nivele të larta përfitimi. Riorganizimi në bazë të SCC, duke maksimizuar efektivitetin e sjelljes strategjike, në të njëjtën kohë mund të zvogëlojë treguesit e përfitimit të kompanisë ose thjesht të jetë një detyrë e pamundur për ndonjë arsye të lidhur me teknologjinë (në Kapitullin 4.3. Ne do të shqyrtojmë problemin të përafrimit të zhvillimeve strategjike me aktivitetet aktuale në strukturën organizative).

Nga sa më sipër mund të shihet se problemi i shpërndarjes së përgjegjësisë midis KDS të kompanisë nuk është aspak i thjeshtë dhe zgjidhja e tij mund të jetë e ndryshme çdo herë. Sidoqoftë, tashmë është e njohur mirë nga përvoja se koncepti i SZH dhe SZH është mjet i nevojshëm duke i siguruar firmës një ide të qartë se çfarë mund të bëhet mjedisi i saj në të ardhmen, e cila është jashtëzakonisht e rëndësishme për marrjen e vendimeve strategjike efektive.

Strukturat e planifikimit organizativ

Procesi i planifikimit përfshin:

Së pari, menaxhmenti i lartë i organizatës;

Së dyti, ekipi i planifikimit;

Së treti, drejtuesit dhe specialistët e departamenteve.

Ideali, siç u tregua tashmë, është një situatë e tillë kur të gjithë punonjësit e organizatës përfshihen në diskutimin dhe hartimin e planeve.

Si shpërndahen përgjegjësitë midis pjesëmarrësve në aktivitetet e planifikuara?

Menaxhmenti i lartëështë arkitekti i procesit të planifikimit, përcakton fazat kryesore të tij dhe sekuencën e planifikimit.

Menaxhmenti i lartë duhet ta bëjë procesin e planifikimit të arritshëm dhe të kuptueshëm për çdo punonjës të organizatës, ai duhet të jetë në gjendje të përfshijë punonjësit e tij në të sa më shumë që të jetë e mundur.

Një funksion tjetër i menaxhmentit të lartë është të formulojë strategjinë e firmës dhe të marrë vendime strategjike të planifikimit. Menaxhmenti i kompanisë përcakton qëllimet e përgjithshme të zhvillimit të saj dhe mënyrat kryesore për t'i arritur ato. Zhvillimi i strategjisë kërkon aftësi analitike dhe të menduarit në shkallë të gjerë nga menaxhmenti i lartë.

Menaxhimi i mesëm dhe i ulët, dhe specialistët divizionet janë të angazhuara në zhvillimin e planeve operacionale. Detyrat e specialistëve përfshijnë gjithashtu analizën e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës, duke bërë parashikime. Shefat e departamenteve dhe punonjës me kohë të plotë janë të bashkuar në vlerësimin e strategjive alternative të propozuara për organizatën.

Funksionet e ekipit të planifikimit do të diskutohen veçmas në një nga paragrafët e mëposhtëm.

Vitet e fundit, në shumë organizata të mëdha, funksionon

planifikimi strategjik transferohet në departamente, domethënë ka decentralizimi planifikimi ndërkompani.

Ky proces kryhet si më poshtë.

1. E gjithë sfera e aktiviteteve të organizatës ndahet në segmente kryesore - ekziston një "segmentim strategjik" (termi u propozua nga një firmë e mirënjohur e specializuar në analizën dhe zhvillimin e strategjive - "Boston Consulting Group" - BCG )

2. Ka një rishpërndarje të fuqive strategjike në favor të drejtuesve të segmenteve.

Administrata e lartë mbetet përgjegjëse për drejtimin e përgjithshëm të zhvillimit të organizatës: vendndodhjen dhe strukturën e investimeve kapitale, vëllimin e përgjithshëm të prodhimit dhe fitimet. Përveç kësaj, menaxhmenti qendror përcakton kufizimet e burimeve (kryesisht financiare) në aktivitetet e niveleve më të ulëta.

Decentralizimi i shërbimit të planifikimit kryhet - numri i departamentit qendror zvogëlohet, departamentet e planifikimit po krijohen në terren.

3. Një qendër strategjike ekonomike (SCC) është duke u formuar në nivelin e një nënndarjeje të veçantë. Ai zhvillon dhe zbaton të tijën planet strategjike... Shembuj të kompanive që kanë krijuar SCC janë kompania e mirënjohur amerikane General Electric, kompania britanike Imperial Chemical Industries dhe disa të tjera.

Avantazhet e SCC:

=> SCC lejon shqyrtimin më të saktë të kushteve ekonomike në nivelin e ndarjeve të mëdha individuale, krijon mundësi për përshtatje më fleksibile të ndarjeve ndaj konsumatorëve, ndaj mjedisit të jashtëm në tërësi;

=> brenda kuadrit të SCC, koha për kalimin e informacionit bazë zvogëlohet, vendimmarrja përshpejtohet;

=> ekzistenca e SCC bën të mundur një pjesëmarrje më të gjerë të punëtorëve në planifikimin e aktiviteteve të tyre.

Disavantazhet e SCC:

=> mbingarkesa e informacionit të menaxhmentit të lartë të kompanisë rritet ndjeshëm, pasi informacioni tani gjenerohet njëkohësisht në disa vende; => ekziston një kërcënim që vetë strategjia dhe taktikat e veprimeve të organizatës do të varrosen nën ortekët e aktiviteteve të planifikuara në qendrën bujqësore dhe shërbimet qendrore të kompanisë (furnizimi i tepërt i planifikimit);

=> ekziston rreziku i gërryerjes së qëllimeve të korporatës dhe zëvendësimi i tyre me një mori qëllimesh të pakoordinuara të departamenteve.

Nëse për firmat e mëdha një tendencë e theksuar është decentralizimi i aktiviteteve të planifikimit, atëherë organizatat e vogla, përkundrazi, përpiqen për një centralizim më të madh të planifikimit, krijimin dhe zgjerimin e një shërbimi të planifikimit qendror.

3. P CONRMBAJTJA DHE ORGANIZIMI I PLANIFIKIMIT TTER BRENDSHM

3.3 Skemat e planifikimit në një organizatë ekonomike

3.3.3. Qendrat strategjike të biznesit

Vitet e fundit, në shumë organizata të mëdha, funksionet e planifikimit strategjik janë transferuar në departamente, domethënë, decentralizimi planifikimi ndërkompani. Ky proces kryhet si më poshtë.

1) E gjithë sfera e aktiviteteve të organizatës ndahet në segmente kryesore - ndodh "segmentimi strategjik" (termi u propozua nga një firmë e mirënjohur e specializuar në analizën dhe zhvillimin e strategjive - "Boston Consulting Group" - BCG).

2) Ka një rishpërndarje të fuqive strategjike në favor të drejtuesve të segmenteve.

Administrata e lartë mbetet përgjegjëse për drejtimin e përgjithshëm të zhvillimit të organizatës: vendndodhjen dhe strukturën e investimeve, vëllimin e përgjithshëm të prodhimit dhe fitimet. Përveç kësaj, menaxhmenti qendror përcakton kufizimet e burimeve (kryesisht financiare) në aktivitetet e niveleve më të ulëta.

Decentralizimi i shërbimit të planifikimit kryhet - numri i departamentit qendror zvogëlohet, departamentet e planifikimit po krijohen në terren.

3) Një qendër strategjike ekonomike (SCC) është duke u formuar në nivelin e një njësie të veçantë. Ai është i angazhuar në zhvillimin dhe zbatimin e planeve të tij strategjike. Shembuj të kompanive që kanë krijuar SCC janë kompania e mirënjohur amerikane General Electric, kompania britanike Imperial Chemical Industries dhe disa të tjera.

Avantazhet e SCC:

SCC lejon shqyrtimin më të saktë të kushteve ekonomike në nivelin e ndarjeve të mëdha individuale, krijon mundësi për përshtatje më fleksibile të ndarjes ndaj konsumatorëve, ndaj mjedisit të jashtëm në tërësi;

Brenda kuadrit të SCC, koha për kalimin e informacionit bazë zvogëlohet, vendimmarrja përshpejtohet;

Ekzistenca e SCC bën të mundur një pjesëmarrje më të gjerë të punëtorëve në planifikimin e aktiviteteve të tyre.

Disavantazhet e SCC:

Mbipopullimi i informacionit të menaxhmentit të lartë të kompanisë po rritet ndjeshëm, pasi informacioni tani gjenerohet njëkohësisht në disa vende;

Ekziston një kërcënim që vetë strategjia dhe taktikat e veprimeve të organizatës do të varrosen nën ortekët e aktiviteteve të planifikuara në qendrën bujqësore dhe shërbimet qendrore të kompanisë (furnizimi i tepërt i planifikimit);

Zonat strategjike ekonomike - SZH (strategjia e biznesit - SBU) - një grupim i zonave të biznesit bazuar në alokimin e disa elementeve të rëndësishëm strategjikisht të përbashkët për të gjitha zonat. Elementë të tillë mund të përfshijnë një gamë të mbivendosur konkurrentësh që janë relativisht të afërt qëllimet strategjike, mundësia e planifikimit të unifikuar strategjik, faktorët kryesorë të suksesit të përbashkët, aftësitë teknologjike.

Rëndësia menaxheriale e konceptit SZH është se ai u mundëson kompanive të larmishme të racionalizojnë organizimin e fushave të ndryshme të biznesit. SBA gjithashtu ndihmojnë në zvogëlimin e kompleksitetit të përgatitjes së një strategjie korporative dhe ndërveprimin e fushave të biznesit të një firme në industri të ndryshme.

SZH gjithashtu mund të konsiderohet si një segment i veçantë i mjedisit të tregut në të cilin kompania ka ose dëshiron të ketë qasje.

Zonat strategjike ekonomike dhe qendrat strategjike ekonomike

Strategjia është një mjet kompleks dhe potencialisht i fuqishëm me të cilin firma moderne mund të përballojë kushtet në ndryshim. Por ky nuk është një mjet i lehtë, dhe zbatimi dhe përdorimi i tij nuk është i lirë, edhe pse e justifikon veten me interes. Strategjia është një mjet që mund të ndihmojë seriozisht një kompani që gjendet në një mjedis paqëndrueshmërie që ka humbur prestigjin e saj. Prandaj, strategjia meriton vëmendjen më serioze si një mjet menaxhimi, por ne duhet të kuptojmë se ajo në asnjë mënyrë nuk plotëson sjelljen natyrore të njerëzve që punojnë në organizatë, dhe ata e trajtojnë atë pa ndonjë entuziazëm.

Kur planifikimi strategjik hyri në praktikë në vitet 1960, diversifikimi i aktiviteteve të firmës u bë fokusi i saj kryesor. Ndërsa, për shkak të paqëndrueshmërisë së teknologjisë, ndryshimeve në mjedisin konkurrues, ngadalësimit të ritmeve të rritjes, shfaqjes së kufizimeve socio-politike, etj. numri i detyrave të një natyre strategjike u rrit, u bë gjithnjë e më e qartë se thjesht duke shtuar lloje të reja të aktiviteteve, ishte e pamundur të zgjidheshin të gjitha problemet që kishin dalë. Prandaj, në vitet '70, vëmendja e strategëve kaloi nga diversifikimi në manipulimin e një grupi të tërë të industrive, lloje të aktiviteteve në të cilat firma është e specializuar.

Kjo u përshpejtua nga fakti se lloje te ndryshme aktivitetet që zotëronte firma gradualisht filluan të ndryshojnë gjithnjë e më shumë midis tyre në tregues të tillë si perspektiva për rritje të mëtejshme, përfitim dhe dobësi strategjike të ndërmarrjes. Kontributi më i madh në konceptin e analizës së rekrutimit të një firme në industri u dha nga Grupi Këshillimor i Bostonit (BCG), i cili propozoi një metodë të njohur si matrica BCG. Të tjerët kanë zhvilluar konceptin origjinal me matrica të reja, më të mëdha.

Në fazat e hershme, zhvillimi i strategjisë filloi duke përcaktuar "në cilën industri është firma". Kjo ishte pikëpamja e pranuar përgjithësisht e kufijve që e veçonin firmën dhe përcaktonin kufijtë e jashtëm të rritjes dhe diversifikimit që ajo mund të pretendonte. Në sytë e strategëve të hershëm, përcaktimi i "industrisë në të cilën ne operojmë" dhe zbulimi i pikave të forta dhe të dobëta të firmës ishte e barabartë me përcaktimin e kufijve të përqendrimit në fushat tradicionale të biznesit.

Nga fillimi i viteve 1960, shumica e firmave të mesme dhe të gjitha ato të mëdha pa përjashtim u shndërruan në komplekse që bashkojnë prodhimin e produkteve të ndryshme dhe hyjnë në tregje të shumta produktesh me të. Dhe nëse në gjysmën e parë të shekullit shumica e këtyre tregjeve u rritën me shpejtësi dhe ruajtën atraktivitetin e tyre, atëherë në fillim të viteve '60 perspektivat për evolucionin e tyre ishin shumë të ndryshme - nga lulëzimi në rënie. Kjo mospërputhje ka lindur për shkak të dallimeve në shkallën e ngopjes së kërkesës, kushtet lokale ekonomike, politike dhe sociale, konkurrencën dhe shkallën e rinovimit të teknologjisë.

U bë gjithnjë e më e qartë se përparimi në industri të reja në asnjë mënyrë nuk do ta ndihmonte kompaninë të zgjidhë të gjitha problemet e saj strategjike ose të përdorë të gjitha mundësitë, pasi detyrat e reja u ngritën pikërisht në sferën e aktiviteteve të saj tradicionale. Prandaj, analiza e strategjisë gjithnjë e më shumë u përqëndrua në perspektivat e grupit të industrive në të cilat firma ishte përfshirë tashmë. Rrjedhimisht, hapi i parë në analizë nuk ishte më "përcaktimi i industrisë në të cilën firma operon", por zhvillimi i ideve për tërësinë e atyre aktiviteteve të shumta në të cilat është e angazhuar.

Kjo kërkoi që menaxherët të ndryshojnë rrënjësisht këndin e tyre të shikimit. Nga mesi i shekullit, ishte e nevojshme të mësohej të shiheshin perspektivat e firmës sikur "nga brenda", duke perceptuar të ardhmen e saj përmes syve të njësive të ndryshme organizative dhe nga pikëpamja e grupeve tradicionale të produkteve të prodhuara nga firma Perspektivat zakonisht përcaktoheshin duke ekstrapoluar performancën e divizioneve të firmës. Sidoqoftë, në fillim të viteve 1970, secila ndarje zakonisht i shërbente një grupi të tërë tregjesh me perspektiva shumë të ndryshme dhe, në të njëjtën kohë, disa divizione mund të punonin në të njëjtën fushë të kërkesës. Ekstrapolimi i rezultateve të mëparshme të performancës humbi besueshmërinë e tij dhe, më e rëndësishmja, nuk lejoi vlerësimin e ndryshimeve të mundshme në kushtet e mjedisit në të gjithë diversitetin e tyre. Prandaj, më duhej të mësoja të "shikoja jashtë", të studioja mjedisin e kompanisë nga pikëpamja e tendencave individuale, rreziqeve, mundësive që dalin nga gjendja e këtij mjedisi.

Njësia e një analize të tillë është zona strategjike ekonomike (SZH) - një segment i veçantë i mjedisit në të cilin firma ka (ose dëshiron të ketë) qasje. Hapi i parë në analizën e strategjisë është identifikimi i zonave të përshtatshme, eksplorimi i tyre jashtë marrëdhënies me strukturën e firmës ose produktet e saj aktuale. Rezultati i një analize të tillë është një vlerësim i perspektivës që hapet për këdo në këtë fushë. Një konkurrent me përvojë të arsyeshme përsa i përket rritjes, marzheve të fitimit, stabilitetit dhe teknologjisë në hapin tjetër ka nevojë për këtë informacion në mënyrë që të vendosë se si firma do të konkurrojë me firmat e tjera në fushën përkatëse.

Vlerësimi i perspektivës nga pikëpamja e mjedisit të jashtëm u ndërmor për herë të parë në Departamentin Amerikan të Mbrojtjes nga McNamara R. dhe Hitchm J., të cilët zhvilluan parimin e misioneve të ndara luftarake - ekuivalenti ushtarak i konceptit të zonave strategjike të menaxhimit.

Pas zgjedhjes së një SZH, firma duhet të zhvillojë një gamë të përshtatshme produktesh. Përgjegjësia për zgjedhjen e fushës së veprimtarisë, zhvillimin e produkteve konkurruese dhe strategjitë e shitjes bie mbi SCC. Pasi të krijohet një linjë produktesh, përgjegjësia për realizimin e fitimit bie mbi njësinë e biznesit në biznesin aktual.

Kur një firmë e trajton këtë koncept për herë të parë, ajo duhet të vendosë për vete një pyetje të rëndësishme në lidhje me natyrën e marrëdhënies midis departamenteve - strategjike dhe tregtare. Për shembull, McNamara, duke filluar të zhvillojë këtë koncept, zbuloi se llojet kryesore të forcave taktike - ushtria, marina, aviacioni dhe marinsat - ndërhyjnë dhe shpesh kundërshtojnë njëra -tjetrën në zgjidhjen e misioneve të veçanta luftarake të parandalimit strategjik, mbrojtjen ajrore të Shteteve të Bashkuara, operacionet e kufizuara ushtarake, etj. Zgjidhja e McNamara ishte krijimi i divizioneve të reja që planifikonin strategjikisht detyrat e veçanta përkatëse. Vendimet strategjike të zhvilluara prej tyre kalojnë "përtej rrugës" - tek departamentet përkatëse për zbatim. Kështu, sipas planit të McNamara, ndarjet strategjike ishin përgjegjëse vetëm për zhvillimin e strategjisë së planifikuar, dhe departamentet - për zbatimin e saj. Kjo ndarje shkaktoi konfuzion dhe humbje të koordinimit, veçanërisht për faktin se disa departamente shpesh kryenin përgjegjësitë e njësive strategjike. Kështu, për shembull, si marina ashtu edhe aviacioni ushtarak ishin përgjegjës për zhvillimin e funksioneve individuale të parandalimit strategjik.

Për të shmangur këtë përgjegjësi të dyfishtë strategjike, General Electric gjeti një zgjidhje tjetër. Ajo bëri punën e vështirë - ajo shpërndau departamentet e saj të aktiviteteve aktuale tregtare (grupet e fabrikave, zyrat e projektimit, zyrat e shitjes, etj.) Midis SCC në mënyrë që këto të fundit të ishin përgjegjëse jo vetëm për planifikimin dhe zbatimin e strategjisë, por edhe për rezultati përfundimtar - fitimi.

Kjo qasje bëri të mundur heqjen dorë nga transferimi i strategjisë "përgjatë rrugës" dhe e bëri SCC përgjegjës si për fitimet ashtu edhe për humbjet. Sidoqoftë, siç kanë gjetur General Electric dhe kompani të tjera, struktura organizative ekzistuese nuk korrespondon plotësisht me qendrat strategjike të biznesit strategjik (SCC), gjë që e bën të pamundur ndarjen e përgjegjësive në mënyrë të qartë dhe të qartë.

Zgjidhja e tretë është riorganizimi i kompanisë në bazë të SCC në mënyrë që secila prej tyre të korrespondojë me një ndarje të aktivitetit aktual tregtar. Ky opsion, i cili në shikim të parë është kaq i thjeshtë, ka vështirësitë e veta, pasi kriteri kryesor për formimin e SCC brenda organizatës - efektiviteti i zhvillimit në këtë drejtim strategjik - është vetëm një nga parametrat përcaktues të strukturës organizative në tërësi. Ka të tjera: përdorim efikas i teknologjisë dhe nivele të larta përfitimi. Riorganizimi në bazë të SCC, duke maksimizuar efektivitetin e sjelljes strategjike, në të njëjtën kohë mund të zvogëlojë treguesit e përfitimit të kompanisë ose thjesht të rezultojë një detyrë e pamundur për ndonjë arsye të lidhur me teknologjinë.

Nga sa më sipër mund të shihet se problemi i shpërndarjes së përgjegjësisë midis KDS të kompanisë nuk është aspak i thjeshtë dhe zgjidhja e tij mund të jetë e ndryshme çdo herë. Sidoqoftë, tashmë është e njohur mirë nga përvoja se koncepti i SZH dhe SZH është një mjet i nevojshëm që i siguron një firme një ide të qartë se çfarë mund të bëhet mjedisi i saj në të ardhmen, i cili është jashtëzakonisht i rëndësishëm për marrjen e vendimeve strategjike efektive.