სტრატეგიული ეკონომიკური ზონები და სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრები. სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრი. სტრატეგიული ეკონომიკური ზონების კომპლექტის ანალიზი

აქ, სტრატეგიული ეკონომიკური ზონა გაგებულია, როგორც გარემოს ცალკეული სეგმენტი, რომელზეც ფირმას აქვს (ან სურს მიიღოს) წვდომა. სტრატეგიული ბიზნეს ცენტრი არის ინტეგრირებული ორგანიზაციული ერთეული, რომელიც პასუხისმგებელია კომპანიის სტრატეგიული პოზიციების განვითარებაზე ერთ ან მეტ სტრატეგიულ ბიზნეს სფეროში.

უნივერსიტეტის ფარგლებში სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრი, ჩვენი აზრით, შეიძლება ხასიათდებოდეს შემდეგი მახასიათებლებით

ცხადია, რომ მენეჯმენტის დაყოფის საფუძველზე, ცალკეულ ბიზნეს ერთეულებს - (ფაკულტეტებს), საგანმანათლებლო და კვლევით ცენტრებს ენიჭება სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრების როლი.

კომბინაცია (ან კომბინაცია). საწარმოს ასეთი ოპერატიული სტრატეგია აერთიანებს სტრატეგიული ეკონომიკური ზონების ან სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრების კერძო სტრატეგიების სხვადასხვა ტიპს. ეს სტრატეგია უმეტესობისთვისაა დამახასიათებელი დიდი საწარმოები(ორგანიზაციები) საწარმოო საქმიანობის ფართო ინდუსტრიული და რეგიონული დივერსიფიკაციით. შესაბამისად, ასეთი საწარმოების (ორგანიზაციების) საინვესტიციო სტრატეგია დიფერენცირებულია სტრატეგიული მენეჯმენტის ცალკეული ობიექტების კონტექსტში და ემორჩილება მათ განვითარების სხვადასხვა სტრატეგიულ მიზნებს.

ამ პრობლემის გადაწყვეტა ეკონომიკურ ლიტერატურაში შემოთავაზებულია განხორციელდეს მისი დეცენტრალიზებულ ცენტრებად - სტრატეგიულ ბიზნეს ერთეულებად (SCU), სტრატეგიულ ბიზნეს ცენტრებად (SCC). ამ განყოფილების იდეა იმაში მდგომარეობს, რომ თითოეული, მაგალითად, ზონა ან ცენტრი შეიძლება ჩაითვალოს დამოუკიდებელ ბიზნესად. მაგალითად, გამოირჩევა "სტრატეგიული ბიზნეს სფეროები", რომლებიც ხასიათდება შემდეგი მახასიათებლებით

SZH- ის განმარტება ხდება ფირმის სტრუქტურისა და მისი პროდუქტებისგან დამოუკიდებლად. SZH– ის გამოყოფის შემდეგ იქმნება სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრი, რომელიც არის შიდა ფირმის ორგანიზაციული ერთეული, რომელიც პასუხისმგებელია კომპანიის სტრატეგიული პოზიციების შემუშავებაზე ერთ ან რამდენიმე ეკონომიკურ ზონაში. სტრატეგიული ბიზნეს ცენტრი) პასუხისმგებელია საქმიანობის სფეროს შერჩევაზე, კონკურენტუნარიანი პროდუქტების შემუშავებაზე და გაყიდვების სტრატეგიებზე.

ვ ბოლო წლებისტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრების გამოყოფა, რომელსაც ხელმძღვანელობს "ბიზნესის მართვის ტიპი" (ვიცე -პრეზიდენტი პასუხისმგებელია დაქვემდებარებულ ბაზარზე) ითვლება პერსპექტიულად.

საწარმოო და საქმიანი ერთეულები დაჯგუფდა სტრატეგიულ ბიზნეს ცენტრებში (SCC), რომლებიც ორიენტირებული იყო პროდუქციის (მომსახურების) გაყიდვის სპეციფიკურ ბაზარზე და რესურსების კომპლექსურ უზრუნველყოფაზე. SCC– ს დაევალა წარმოებისა და გაყიდვების გრძელვადიანი გეგმები, რაც გახდა ნაწილიკორპორაციის გრძელვადიანი გეგმა. განხორციელებული რეორგანიზაციის მნიშვნელოვანი მახასიათებელი იყო ის, რომ SCC შეიქმნა მენეჯმენტის იერარქიის სხვადასხვა დონეზე, განყოფილებების ჯგუფის მენეჯმენტის დონეზე, განყოფილებების დონეზე და წარმოების განყოფილებებში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საქმიანობის სტრატეგიული ფოკუსის გაძლიერება შესაძლებელია ყველა არსებული მენეჯმენტის სტრუქტურაში.

კომპანიებს აქვთ უზარმაზარი რაოდენობის მარკეტინგული და ფინანსური მონაცემები, რომლებიც არასოდეს შეიძლება გამოყენებულ იქნას მარკეტინგული გადაწყვეტილებების მისაღებად, თუ ისინი არ იქნება ორგანიზებული IIA– ს გარშემო. IIA– ს შექმნის ერთ – ერთი სარგებელი ის არის, რომ ფინანსური მონაცემები გარდაიქმნება ფორმაში, რომლის გამოყენება მარკეტინგის მენეჯერების მიერ არის შესაძლებელი. ტრადიციულად, კომპანიის მომგებიანობის დამახასიათებელი მონაცემები გამოითვლება საბუღალტრო და ფინანსური ანგარიშგების მიზნებისათვის. ამან წარმოშვა ორი პრობლემა. ჯერ ერთი, ეს მონაცემები შეიძლება ზედმეტად გაერთიანდეს (მაგალითად, მომგებიანობა განყოფილებების ან კომპანიის სტრატეგიული ბიზნეს ცენტრების მიხედვით), რაც მათ შეუსაბამოდ აქცევს პროდუქტის დონეზე მარკეტინგული გადაწყვეტილებების მიღებას და, მეორეც, საქონლით მარკეტინგული ხარჯების თვითნებურ განაწილებას შეუძლია შექმნას არასწორი წარმოდგენები მათი რეალური მომგებიანობის შესახებ.

დაიმახსოვრეთ რას ნიშნავს შემდეგი ტერმინები: სტრატეგია, რესურსების განაწილების პრიორიტეტები, სტრატეგიული მიზანი, პროგნოზირება, პორტფელის ანალიზი, პორტფელის დაგეგმვა, სტრატეგიული ეკონომიკური ზონა, სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრი.

როგორია ცნებებისა და სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრების ურთიერთობა

თუ კომპანია ერთ ინდუსტრიულ საქმიანობას ეწევა, მაშინ კორპორატიული დონეარ არსებობს და მუშავდება სტრატეგია სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრის ან მოგების ცენტრისათვის, ე.ი. ბიზნესის დონეზე.

მეხუთე საფეხურზე, ამოცანების ორი ჯგუფის (მოკლევადიანი და სტრატეგიული) გარდა, ხორციელდება მათი განხორციელებიდან მოგების მიღების პასუხისმგებლობის განაწილება. უფრო მეტიც, იგი ენიჭება ოპერატიულ საწარმოო და ეკონომიკურ ერთეულებს და პასუხისმგებლობას სტრატეგიული განვითარება- სტრატეგიულ ბიზნეს ცენტრებზე (SCHs) ან სტრატეგიულ ბიზნეს ერთეულებზე (SCS), რომლებიც ქმნიან საწარმოს (ფირმის) ბიზნეს პორტფელს.

სტრატეგიული საინვესტიციო ცენტრი არის საწარმოს (ორგანიზაციის) დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეული, რომელიც სპეციალიზირებულია გარკვეული ფუნქციების ან საინვესტიციო საქმიანობის სფეროების შესრულებაში, ინდივიდუალური სტრატეგიული ეკონომიკური ზონებისა და მთლიანად საწარმოს ეფექტური ეკონომიკური საქმიანობის უზრუნველსაყოფად. ასეთი ცენტრების საინვესტიციო სტრატეგია შემოიფარგლება მათი საქმიანობის ფუნქციონალური სფეროებით და ემორჩილება საწარმოს ზოგადი სტრატეგიული საინვესტიციო მენეჯმენტის ამოცანებს.

სტრატეგიული დაგეგმვის კომპეტენტური განხორციელების ორგანიზაციებმა ნათლად უნდა განსაზღვრონ თავიანთი წარმოების და ეკონომიკური საქმიანობის სფეროები, სხვა ტერმინოლოგიით - სტრატეგიული ეკონომიკური ერთეულები (СХЕ), სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულები (SEB) ან ბიზნეს ცენტრები. SCU– ს გაჩენა განპირობებულია ორგანიზაციის ზომის ზრდით და მოთხოვნებით ეფექტური მენეჯმენტის უზრუნველსაყოფად. ბრინჯი 2.1 ახასიათებს წარმოების (1) და მენეჯმენტის (2) ხარჯების დინამიკას, ისევე როგორც მთლიან ხარჯებს (3). ნახ. 2.1 აქედან გამომდინარეობს, რომ ეკონომიკური მიზეზების გამო, ორგანიზაციის მთლიანობა არ უნდა აღემატებოდეს გარკვეულ ზომებს, რის შემდეგაც ორგანიზაციის დაყოფის ამოცანა დგება გარკვეული ორგანიზაციული და სამართლებრივი პრინციპების საფუძველზე. ერთ – ერთი ასეთი პრინციპია CXE– ის გამოყოფა.

პირველად ეს მიდგომა განხორციელდა ამერიკული კომპანია General Electric- ის სტრუქტურაში. სტრატეგიული ბიზნეს განყოფილებების ჩამოყალიბებამ კორპორაცია ელექტრო ძრავების სპეციალიზირებული მწარმოებელიდან გადააქცია შეერთებული შტატების ერთ -ერთ ყველაზე დივერსიფიცირებულ კომპანიად. კორპორაციას ჰქონდა დაახლოებით 200 ავტონომიური ფილიალი - მოგების ცენტრები. ფილიალების ავტონომია ხშირად ეწინააღმდეგებოდა კორპორატიულ ინტერესებს, ძნელი იყო ასეთი რაოდენობის სტრუქტურული დანაყოფების ცენტრალიზებული მართვა, კომპანიის ეფექტურობა მცირდებოდა. ამრიგად, ყველა სახის ბიზნესი იყოფა 43 იზოლირებულ ეკონომიკურ ორგანიზაციად.

წარმოება- ეს არის სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრები. TNC– ების მართვის მნიშვნელოვანი ეკონომიკური ჯგუფია ჯგუფის დონე

სტრატეგიული ბიზნეს ცენტრი (SCH) არის შიდა ორგანიზაციული ერთეული, რომელიც პასუხისმგებელია კომპანიის სტრატეგიული პოზიციების შემუშავებაზე ბიზნესის ერთ ან მეტ სფეროში და მისი საქმიანობის საბოლოო შედეგზე. პირველი ასეთი სტრუქტურული ერთეული შემოიღო ამერიკულმა კომპანიამ General Electric– მა, რომელმაც SCS– ს მიანიჭა ოპერატიული და ეკონომიკური განყოფილებები (წარმოების განყოფილებები, გაყიდვების ორგანიზაციები), პასუხისმგებელი არა მხოლოდ სტრატეგიის დაგეგმვასა და განხორციელებაზე, არამედ საბოლოო შედეგზე - მოგება. General Electric– ის შემდეგ, მრავალი სხვა ამერიკული კომპანია გაჰყვა SCS– ის შექმნის გზას. SCS- ის ფორმირების მთავარი კრიტერიუმია განვითარების ეფექტურობა კონკრეტული სტრატეგიული მიმართულებით, ტექნოლოგიის ეფექტური გამოყენება და მომგებიანობის მაღალი დონე. სტრატეგიული დაგეგმვის ობიექტებია ფირმის საქმიანობის დივერსიფიკაცია.

დასავლეთ ევროპის ქვეყნების კომპანიებსა და იაპონიაში, წარმოების ერთეულები ოდნავ განსხვავებულ როლს ასრულებენ. მართვის დეცენტრალიზებულ ფორმაზე გადასვლისთანავე, წარმოების განყოფილებები ასრულებენ თავიანთი შვილობილი კომპანიების საქმიანობის კოორდინატორების როლს, რომლებსაც აქვთ ოპერატიული, ეკონომიკური, ფინანსური და სამართლებრივი დამოუკიდებლობა. ამავდროულად, შვილობილი კომპანიები თავად არიან არა მხოლოდ მოგების ცენტრები, არამედ პასუხისმგებლობის ცენტრებიც. ეს უკანასკნელი ნიშნავს იმას, რომ ისინი დამოუკიდებლად ავითარებენ წარმოების საქმიანობის სტრატეგიულ მიმართულებებს მათთვის მინიჭებული პროდუქციის ასორტიმენტის ფარგლებში, ატარებენ კვლევას და განვითარებას, იდენტიფიცირებენ პროდუქციის პოტენციურ მომხმარებლებს, ახორციელებენ მათ წარმოებას და გაყიდვებს, უზრუნველყოფენ კაპიტალურ ინვესტიციებს მოდერნიზაციისათვის. წარმოება, მათი საწარმოების მატერიალური და ტექნიკური მიწოდების ორგანიზება. ... როგორც მოგების ცენტრები, ისინი სრულად არიან პასუხისმგებელნი კონცერნის მენეჯმენტის მიერ დადგენილ ანაზღაურებაზე, ინარჩუნებენ დამოუკიდებელ ბალანსებს და აქვთ ცალკე მოგება -ზარალის ანგარიშები, რომლებიც შედგენილია ერთი ფორმით და შედის კომპანიის კონსოლიდირებულ ბალანსში. რა წარმოების დეპარტამენტის ფუნქციები მოიცავს მისთვის მინიჭებული შვილობილი კომპანიების საქმიანობის კონტროლს და კოორდინაციას, როგორც წესი, კვლევის, წარმოების, გაყიდვების და ფინანსების შემდეგ უმნიშვნელოვანეს სფეროებში.

სტრატეგიული დაგეგმვის ანალიზის ძირითადი ობიექტია მენეჯმენტის სტრატეგიული ცენტრი, რომელიც აერთიანებს კომპანიის რამდენიმე საწარმოო განყოფილებას, მოქმედებს ბაზარზე, როგორც დამოუკიდებელი ეკონომიკური ერთეული - მოგების ცენტრი.

ჩვენ გვჯერა, რომ სტრატეგიული ეკონომიკური ზონებისა და სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრების კონცეფცია 2, ჩამოყალიბებული ი. ანსოფის მიერ, ძალიან ნაყოფიერია.

საზღვარგარეთ მათ უწოდებენ სტრატეგიულ ეკონომიკურ ცენტრებს (SCC). ისინი წარმოადგენენ შიდა გადაზიდვის სტრუქტურულ ერთეულს ეკონომიკური დამოუკიდებლობით, რომელიც ჩამოყალიბებულია ტექნოლოგიური, ასორტიმენტის, შესაბამისი პროდუქტებისა და მომსახურების სამომხმარებლო ერთიანობის პრინციპით, ვითარდება, იწარმოება და იყიდება ბაზარზე.

დივერსიფიცირებულ საწარმოებში სინერგიის პრინციპების დანერგვა ადვილი არ არის. სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრების ხელმძღვანელები, რომლებიც თავიანთი ინტერესებით არ არიან დაკავშირებული სხვა სკკ -ებთან, თავს არიდებენ ერთმანეთზე დამოკიდებულებას. ამრიგად, ფირმის მენეჯმენტმა უნდა გააკეთოს ბევრი ძალისხმევა, რათა დაამტკიცოს ამ პრინციპის მნიშვნელობა სტრუქტურული ერთეულების მენეჯერებისთვის.

და - უკანასკნელი. კომპანიის საქმიანობა შეიძლება დივერსიფიცირებული იყოს რამდენიმე მიმართულებით, ხოლო ცალკეული მიმართულება ხშირად შეესაბამება განყოფილებას, რომელიც დაკავებულია მომხმარებელთა გარკვეული ჯგუფის მომსახურებით და დგას გარკვეული კონკურენტების წინაშე. თითოეული მიმართულება შეიძლება იყოს ავტონომიური სტრატეგიის თვალსაზრისით, ე.ი. შექმნას სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრი (SBU - სტრატეგიის ბიზნეს ერთეული). კორპორატიული გეგმის მთავარი კომპონენტია თითოეული ასეთი ერთეულისთვის რესურსების გამოყოფა. სტრატეგიული გადაწყვეტილებები კორპორაციულ დონეზე, როგორც წესი, მოიცავს შესყიდვებს, დივესტივაციებს და სხვა სახის დივერსიფიკაციას. აქ, მარკეტინგის დაგეგმვის როლი ასევე არის შესაძლებლობებისა და საფრთხეების იდენტიფიცირება

ადრეულ ეტაპზე სტრატეგიის შემუშავება დაიწყო იმის განსაზღვრით, თუ რა ინდუსტრიაშია ფირმა. ეს იყო საყოველთაოდ მიღებული შეხედულება იმ საზღვრების შესახებ, რომლებიც ფირმას გამოარჩევდა და განსაზღვრავდა ზრდისა და დივერსიფიკაციის გარე საზღვრებს, რომელთა მოთხოვნაც მას შეეძლო. მაგალითად, თ.ლევიტი, რომელმაც 60 -იან წლებში დაგმო რკინიგზა და ნავთობკომპანიებსიმის გამო, რომ მათ ვერ დაადგინეს მათი შინაარსი სამეწარმეო საქმიანობა, მიიწვია მათ გამოეცხადებინათ თავიანთი ინდუსტრიული კუთვნილება - პირველი ტრანსპორტირებისთვის, მეორე კი ენერგიის მიმართულებით.

ადრეული სტრატეგიების თვალში, განისაზღვრა "ინდუსტრია, რომელშიც ჩვენ ვმუშაობთ" და გაერკვნენ ძლიერი მხარეები და სისუსტეებიფირმა ტოლფასი იყო ბიზნესის ტრადიციულ სფეროებზე ყურადღების მიქცევის.

60-იანი წლების დასაწყისისთვის, საშუალო ზომის ფირმები და ყველა დიდი, გამონაკლისის გარეშე, გადაიქცა კომპლექსებად, რომლებიც აერთიანებს მრავალფეროვანი პროდუქციის წარმოებას და შემოდის მასთან მრავალრიცხოვან პროდუქტების ბაზრებზე. და თუ საუკუნის პირველ ნახევარში ამ ბაზრების უმეტესობა სწრაფად გაიზარდა და შეინარჩუნა მიმზიდველობა, 60 -იანი წლების დასაწყისისთვის მათი ევოლუციის პერსპექტივები ძალიან განსხვავებული აღმოჩნდა - ბუმიდან დაცემამდე. ეს შეუსაბამობა წარმოიშვა მოთხოვნათა გაჯერების ხარისხის, ადგილობრივი ეკონომიკური, პოლიტიკური და სოციალური პირობების, კონკურენციისა და ტექნოლოგიის განახლების სიჩქარის განსხვავებების გამო.

უფრო და უფრო აშკარა გახდა, რომ ახალ ინდუსტრიებში წინსვლა არანაირად არ დაეხმარება კომპანიას გადაჭრას თავისი სტრატეგიული პრობლემები ან გამოიყენოს ყველა შესაძლებლობა, რადგან ახალი ამოცანები წარმოიშვა ზუსტად მისი ტრადიციული საქმიანობის სფეროში. ამიტომ, სტრატეგიის ანალიზი სულ უფრო მეტად ორიენტირებული იყო იმ ინდუსტრიების იმ პერსპექტივებზე, რომლებშიც ფირმა უკვე იყო ჩართული. შესაბამისად, ანალიზის პირველი ნაბიჯი აღარ იყო "ინდუსტრიის განსაზღვრა, რომელშიც ფირმა მუშაობს", არამედ იდეების განვითარება იმ მრავალრიცხოვანი საქმიანობის მთლიანობის შესახებ, რომელშიც ის არის დაკავებული.

ეს მოითხოვს მენეჯერებს რადიკალურად შეცვალონ თავიანთი ხედვის კუთხე. საუკუნის შუა პერიოდისათვის აუცილებელი იყო ვისწავლოთ კომპანიის პერსპექტივების დანახვა, თითქოს "შიგნიდან", მისი მომავლის აღქმა სხვადასხვა ორგანიზაციული ერთეულების თვალით და წარმოებული პროდუქციის ტრადიციული ჯგუფების თვალსაზრისით. კომპანია. როგორც წესი, პერსპექტივები განისაზღვრებოდა ფირმის დანაყოფების მუშაობის ექსტრაპოლაციით. თუმცა, 1970 -იანი წლების დასაწყისისთვის, თითოეული ბიზნეს ერთეული, როგორც წესი, ემსახურებოდა ბაზრების მთელ ჯგუფს ძალიან განსხვავებული პერსპექტივებით და, ამავე დროს, მრავალ ბიზნეს ერთეულს შეეძლო მუშაობა მოთხოვნის ერთსა და იმავე სფეროში. შესრულების წინა შედეგების ექსტრაპოლაციამ დაკარგა საიმედოობა და, რაც მთავარია, შეფასების საშუალება არ მისცა შესაძლო ცვლილებებიგარემო პირობები მათი მრავალფეროვნებით. ამიტომ, მე უნდა ვისწავლო "გარედან ყურება", კომპანიის გარემოს შესწავლა ინდივიდუალური ტენდენციების, საფრთხეების, შესაძლებლობების თვალსაზრისით, რომლებიც წარმოიქმნება ამ გარემოს მდგომარეობიდან.

ასეთი ანალიზის ერთეულია სტრატეგიული ეკონომიკური ზონა (SZH) - გარემოს ცალკეული სეგმენტი, რომელზეც ფირმას აქვს (ან სურს მიიღოს) წვდომა. სტრატეგიის ანალიზის პირველი ნაბიჯი არის შესაბამისი სფეროების იდენტიფიცირება, მათი გამოკვლევა ფირმის სტრუქტურასთან ან მის ახლანდელ პროდუქტებთან ურთიერთობის მიღმა. ამგვარი ანალიზის შედეგი არის იმ პერსპექტივის შეფასება, რომელიც იხსნება ამ სფეროში არავისთვის. მომდევნო ეტაპზე გამოცდილ კონკურენტს ზრდის, მოგების ზღვარი, სტაბილურობა და ტექნოლოგია ეს ინფორმაცია სჭირდება იმისათვის, რომ გადაწყვიტოს რამდენად ზუსტად აპირებს ფირმა კონკურენციას შესაბამის სფეროში სხვა ფირმებთან.

გარე გარემოს თვალსაზრისით პერსპექტივის შეფასება პირველად განხორციელდა აშშ -ს თავდაცვის დეპარტამენტში რ.

სამეწარმეო სამყაროში, ამერიკული ფირმა General Electric გახდა ინიციატორი, რომელმაც ამ კონცეფციის გარდა შემოგვთავაზა სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრის (SCC) იდეა - შიდა ორგანიზაციული ერთეული, რომელიც პასუხისმგებელია კომპანიის სტრატეგიული პოზიციების შემუშავებაზე. ან რამდენიმე ეკონომიკური ზონა.

სტრატეგიული ეკონომიკური ზონისა და სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრის ცნებებს შორის ურთიერთობა ნაჩვენებია ნახ. 2.2.1. ფიგურის ზედა ნაწილი გვიჩვენებს, რომ SZH ხასიათდება როგორც გარკვეული ტიპის მოთხოვნილებით (მოთხოვნილებებით), ასევე გარკვეული ტექნოლოგიით. მაგალითად, 1950 წლამდე, სუსტი ელექტრული სიგნალების გაძლიერების მოთხოვნილება დაკმაყოფილდა ვაკუუმ მილის ტექნოლოგიით. გამოიგონეს 1948 წელს, ტრანზისტორი გახდა კონკურენციის საყრდენი ნახევარგამტარების ტექნოლოგიაში.

სუსტი სიგნალების გაძლიერების აუცილებლობა ნახევარგამტარების ტექნოლოგიასთან ერთად არის ერთი SZX, რომლის პერსპექტივები ქრებოდა 1950 წლის შემდეგ. იგივე მოთხოვნილება პლუს ტრანზისტორი ტექნოლოგია არის სხვა სფერო, იმ დროს ძალიან პერსპექტიული.

როგორც ეს მაგალითი გვიჩვენებს, როგორც კი ერთი ტექნოლოგია შეიცვლება მეორით, მათი ურთიერთობის პრობლემა ხდება კომპანიის უმნიშვნელოვანესი სტრატეგიული არჩევანი: შეინარჩუნოს (და რამდენ ხანს) ტრადიციული ტექნოლოგია ან გადავიდეს ახალზე , რის გამოც კომპანიის პროდუქციის გარკვეული ნაწილი მოძველებულია. ... ბევრი მაგალითია იმისა, თუ როგორ ინარჩუნებენ ფირმები, რომლებიც არ სარგებლობენ SZH– ის განვითარებით, ძველ პროდუქტებს მათი მოძველების შემდეგაც კი.

ბრინჯი 2.2.1. სტრატეგიული ეკონომიკური ზონები და სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრები

როგორც ნახ. 1, SZH– ის არჩევის შემდეგ, ფირმამ უნდა შეიმუშაოს პროდუქციის შესაბამისი ასორტიმენტი. პასუხისმგებლობა საქმიანობის სფეროს არჩევის, კონკურენტუნარიანი პროდუქტებისა და გაყიდვების სტრატეგიების შემუშავებაზეა SCC. მას შემდეგ, რაც პროდუქციის ხაზი შემუშავდება, მოგების რეალიზების პასუხისმგებლობა ეკისრება მიმდინარე დივიზიებს კომერციული საქმიანობა.

როდესაც ფირმა პირველად მიმართავს ამ კონცეფციას, მან თავად უნდა გადაწყვიტოს მნიშვნელოვანი საკითხი დეპარტამენტებს შორის ურთიერთობის ხასიათის შესახებ - სტრატეგიული და კომერციული.

ამ ორმაგი სტრატეგიული პასუხისმგებლობის თავიდან ასაცილებლად, General Electric– მა სხვა გამოსავალი იპოვა. მან მძიმე სამუშაო გააკეთა - მან გაავრცელა თავისი განყოფილებები მიმდინარე კომერციული საქმიანობისათვის (ქარხნების ჯგუფები, დიზაინის ბიუროები, გაყიდვების ოფისები და ა.შ. - დაახლ. სამეცნიერო რედაქცია) SCC– ს შორის ისე, რომ ეს უკანასკნელი პასუხისმგებელი იყო არა მხოლოდ დაგეგმვასა და განხორციელებაზე. სტრატეგია, არამედ საბოლოო შედეგი - მოგების მიღება.

ამ მიდგომამ შესაძლებელი გახადა სტრატეგიის გადარიცხვა "გზის გასწვრივ" და SCC პასუხისმგებელი გახდა როგორც მოგებაზე, ასევე ზარალზე. თუმცა, როგორც General Electric– მა და სხვა კომპანიებმა დაადგინეს, არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურა სრულად არ შეესაბამება ახლად შექმნილ SCC– ს, რაც შეუძლებელს ხდის პასუხისმგებლობის მკაფიოდ და ცალსახად გაზიარებას.

მესამე გამოსავალი არის კომპანიის რეორგანიზაცია SCC– ის საფუძველზე ისე, რომ თითოეული მათგანი შეესაბამებოდეს მიმდინარე კომერციული საქმიანობის ერთ განყოფილებას. ამ ვარიანტს, რომელიც ერთი შეხედვით ასე მარტივია, აქვს თავისი სირთულეები, რადგან ორგანიზაციაში SCC– ის ფორმირების მთავარი კრიტერიუმი - ამ სტრატეგიული მიმართულებით განვითარების ეფექტურობა - მხოლოდ ერთ – ერთი განმსაზღვრელი პარამეტრია ორგანიზაციული სტრუქტურასაერთოდ არის სხვა: ტექნოლოგიის ეფექტური გამოყენება და მომგებიანობის მაღალი დონე. SCC– ზე დაფუძნებული რეორგანიზაცია, სტრატეგიული ქცევის ეფექტურობის მაქსიმალურად გაზრდისას, შეიძლება ამავდროულად შეამციროს კომპანიის მომგებიანობის მაჩვენებლები ან უბრალოდ შეუძლებელი ამოცანა აღმოჩნდეს რაიმე მიზეზით ტექნოლოგიასთან დაკავშირებული (თავი 4.3. ჩვენ განვიხილავთ გათანაბრების პრობლემას სტრატეგიული განვითარება ორგანიზაციული სტრუქტურის მიმდინარე საქმიანობით).

ზემოაღნიშნულიდან ჩანს, რომ კომპანიის SCC- ს შორის პასუხისმგებლობის განაწილების პრობლემა სულაც არ არის მარტივი და მისი გადაწყვეტა ყოველ ჯერზე განსხვავებული შეიძლება იყოს. მიუხედავად ამისა, უკვე კარგად არის ცნობილი გამოცდილებიდან, რომ SZH და SZH კონცეფციაა საჭირო ინსტრუმენტიმიაწოდოს ფირმას მკაფიო წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ რა შეიძლება გახდეს მისი გარემო მომავალში, რაც ძალზე მნიშვნელოვანია ეფექტური სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მისაღებად.

ორგანიზაციული დაგეგმვის სტრუქტურები

დაგეგმვის პროცესი მოიცავს:

პირველი, ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტი;

მეორე, დაგეგმვის ჯგუფი;

მესამე, განყოფილებების ხელმძღვანელები და სპეციალისტები.

იდეალი, როგორც უკვე აღინიშნა, არის ისეთი სიტუაცია, როდესაც ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელი ჩართულია დისკუსიაში და გეგმების შემუშავებაში.

როგორ ნაწილდება პასუხისმგებლობა დაგეგმილი ღონისძიებების მონაწილეებს შორის?

Ტოპ მენეჯმენტიარის დაგეგმვის პროცესის არქიტექტორი, განსაზღვრავს მის ძირითად ფაზებს და დაგეგმვის თანმიმდევრობას.

უმაღლესი მენეჯმენტი უნდა გახდეს დაგეგმვის პროცესი ხელმისაწვდომი და გასაგები ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლისთვის, მას უნდა შეეძლოს შეძლებისდაგვარად ჩართოს თავისი თანამშრომლები მასში.

უფროსი მენეჯმენტის კიდევ ერთი ფუნქციაა ფირმის სტრატეგიის ჩამოყალიბება და სტრატეგიული დაგეგმვის გადაწყვეტილებების მიღება. კომპანიის მენეჯმენტი განსაზღვრავს მისი განვითარების ზოგად მიზნებს და მათი მიღწევის ძირითად გზებს. სტრატეგიის შემუშავება მოითხოვს ანალიტიკური უნარ-ჩვევებს და უფროსი მენეჯმენტის ფართომასშტაბიან აზროვნებას.

საშუალო და დაბალი მენეჯმენტი,და სპეციალისტებიგანყოფილებები ჩართულნი არიან ოპერატიული გეგმების შემუშავებაში. სპეციალისტების მოვალეობები ასევე მოიცავს ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს ანალიზს, პროგნოზების გაკეთებას. განყოფილებების უფროსები და სრულ განაკვეთზე დასაქმებულებიგაერთიანებულნი არიან ორგანიზაციისათვის შემოთავაზებული ალტერნატიული სტრატეგიების შეფასებაში.

დაგეგმვის ჯგუფის ფუნქციები ცალკე იქნება განხილული ერთ – ერთ მომდევნო პარაგრაფში.

ბოლო წლებში ბევრ მსხვილ ორგანიზაციაში ფუნქციონირებს

სტრატეგიული დაგეგმვა გადაეცემა დეპარტამენტებს, ანუ არსებობს დეცენტრალიზაციაკომპანიათაშორისი დაგეგმვა.

ეს პროცესი ხორციელდება შემდეგნაირად.

1. ორგანიზაციის საქმიანობის მთელი სპექტრი დაყოფილია ძირითად სეგმენტებად - არსებობს „სტრატეგიული სეგმენტაცია“ (ტერმინი შემოთავაზებულია ცნობილი ფირმის მიერ, რომელიც სპეციალიზირებულია სტრატეგიების ანალიზსა და შემუშავებაში - „Boston Consulting Group“ - BCG ).

2. ხდება სტრატეგიული უფლებამოსილების გადანაწილება სეგმენტის ლიდერების სასარგებლოდ.

უმაღლესი ადმინისტრაცია კვლავ პასუხისმგებელია ორგანიზაციის განვითარების ზოგად მიმართულებაზე: ინვესტიციების ადგილმდებარეობა და სტრუქტურა, წარმოების მთლიანი მოცულობა და მოგება. გარდა ამისა, ცენტრალური მენეჯმენტი განსაზღვრავს რესურსების (ძირითადად ფინანსურ) შეზღუდვებს ქვედა დონის საქმიანობაზე.

ხორციელდება დაგეგმვის სამსახურის დეცენტრალიზაცია - მცირდება ცენტრალური განყოფილების რაოდენობა, იქმნება დარგში დაგეგმვის განყოფილებები.

3. სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრი (SCC) იქმნება ცალკეული ქვედანაყოფის დონეზე. ის ავითარებს და ახორციელებს საკუთარ სტრატეგიული გეგმები... მაგალითები კომპანიებისა, რომლებმაც შექმნეს SCC არის ცნობილი ამერიკული კომპანია General Electric, ბრიტანული კომპანია Imperial Chemical Industries და სხვა.

SCC– ის უპირატესობები:

=> SCC იძლევა ეკონომიკური პირობების ყველაზე ზუსტ განხილვას ცალკეული მსხვილი განყოფილებების დონეზე, ქმნის შესაძლებლობებს მომხმარებლებისადმი განყოფილებების უფრო მოქნილი ადაპტაციისათვის, მთლიანად გარე გარემოსთვის;

=> SCC- ის ფარგლებში მცირდება ძირითადი ინფორმაციის გადაცემის დრო, დაჩქარებულია გადაწყვეტილების მიღება;

=> SCC– ის არსებობა შესაძლებელს ხდის მუშაკების უფრო ფართო მონაწილეობას მათი საქმიანობის დაგეგმვაში.

SCC– ს უარყოფითი მხარეები:

=> კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის ინფორმაციის გადატვირთვა მკვეთრად იზრდება, რადგან ინფორმაცია ახლა ერთდროულად წარმოიქმნება რამდენიმე ადგილას; => არსებობს საფრთხე, რომ ორგანიზაციის ქმედებების სტრატეგია და ტაქტიკა ჩაფლული იქნება სოფლის მეურნეობის ცენტრში და კომპანიის ცენტრალურ სამსახურებში დაგეგმილი საქმიანობის ზვავების ქვეშ (დაგეგმვის გადაჭარბება);

=> არსებობს კორპორატიული მიზნების გაფუჭების საფრთხე და მათი ჩანაცვლება დეპარტამენტების არაკოორდინირებული მიზნებით.

თუ მსხვილი ფირმებისთვის გამოხატული ტენდენციაა დაგეგმვის საქმიანობის დეცენტრალიზაცია, მაშინ მცირე ორგანიზაციები, პირიქით, ისწრაფვიან დაგეგმვის უფრო ცენტრალიზაციისკენ, ცენტრალური დაგეგმვის სამსახურის შექმნისა და გაფართოებისკენ.

3. შინაგანი დაგეგმარების შინაარსი და ორგანიზაცია

3.3. ეკონომიკური ორგანიზაციის სქემების დაგეგმვა

3.3.3. სტრატეგიული ბიზნეს ცენტრები

ბოლო წლებში ბევრ მსხვილ ორგანიზაციაში სტრატეგიული დაგეგმვის ფუნქციები გადავიდა დეპარტამენტებზე, ანუ დეცენტრალიზაციაკომპანიათაშორისი დაგეგმვა. ეს პროცესი ხორციელდება შემდეგნაირად.

1) ორგანიზაციის საქმიანობის მთელი სპექტრი იყოფა ძირითად სეგმენტებად - ხდება "სტრატეგიული სეგმენტაცია" (ტერმინი შემოთავაზებულია ცნობილი ფირმის მიერ, რომელიც სპეციალიზირებულია სტრატეგიების ანალიზსა და შემუშავებაში - "Boston Consulting Group" - BCG).

2) ხდება სტრატეგიული უფლებამოსილების გადანაწილება სეგმენტის ლიდერების სასარგებლოდ.

უმაღლესი ადმინისტრაცია კვლავ პასუხისმგებელია ორგანიზაციის განვითარების ზოგად მიმართულებაზე: ინვესტიციების ადგილმდებარეობა და სტრუქტურა, წარმოების მთლიანი მოცულობა და მოგება. გარდა ამისა, ცენტრალური მენეჯმენტი განსაზღვრავს რესურსების (ძირითადად ფინანსურ) შეზღუდვებს ქვედა დონის საქმიანობაზე.

ხორციელდება დაგეგმვის სამსახურის დეცენტრალიზაცია - მცირდება ცენტრალური განყოფილების რაოდენობა, იქმნება დარგში დაგეგმვის განყოფილებები.

3) სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრი (SCC) იქმნება ცალკეული ერთეულის დონეზე. ის დაკავებულია საკუთარი სტრატეგიული გეგმების შემუშავებითა და განხორციელებით. მაგალითები კომპანიებისა, რომლებმაც შექმნეს SCC არის ცნობილი ამერიკული კომპანია General Electric, ბრიტანული კომპანია Imperial Chemical Industries და სხვა.

SCC– ის უპირატესობები:

SCC საშუალებას გაძლევთ გაითვალისწინოთ ყველაზე ზუსტი ეკონომიკური პირობები ცალკეული დიდი განყოფილებების დონეზე, ქმნის შესაძლებლობებს მომხმარებლებისადმი განყოფილების უფრო მოქნილი ადაპტაციისთვის, მთლიანად გარე გარემოზე;

SCC- ის ფარგლებში მცირდება ძირითადი ინფორმაციის გაცემის დრო, დაჩქარებულია გადაწყვეტილების მიღება;

SCC– ის არსებობა შესაძლებელს ხდის მუშაკების უფრო ფართო მონაწილეობას მათი საქმიანობის დაგეგმვაში.

SCC– ს უარყოფითი მხარეები:

კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის ინფორმაციის გადატვირთვა მკვეთრად იზრდება, ვინაიდან ინფორმაცია ახლა ერთდროულად წარმოიქმნება რამდენიმე ადგილას;

არსებობს საფრთხე, რომ ორგანიზაციის ქმედებების სტრატეგია და ტაქტიკა ჩაფლული იქნება სოფლის მეურნეობის ცენტრში დაგეგმილი საქმიანობის ზვავებში და კომპანიის ცენტრალურ სამსახურებში (დაგეგმვის გადაჭარბება);

სტრატეგიული ეკონომიკური ზონები - SZH (stratebusinessunitunit - SBU) - ბიზნეს ზონების დაჯგუფება, რომელიც დაფუძნებულია ყველა სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ზოგიერთი სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ელემენტის გამოყოფაზე. ასეთი ელემენტები შეიძლება შეიცავდეს კონკურენტების გადაფარვას, რომლებიც შედარებით ახლოსაა სტრატეგიული მიზნები, ერთიანი სტრატეგიული დაგეგმვის შესაძლებლობა, წარმატების საერთო ძირითადი ფაქტორები, ტექნოლოგიური შესაძლებლობები.

SZH კონცეფციის მენეჯერული მნიშვნელობა იმაში მდგომარეობს იმაში, რომ იგი დივერსიფიცირებულ კომპანიებს აძლევს შესაძლებლობას მოახდინონ რაციონალიზაცია ბიზნესის სხვადასხვა სფეროების ორგანიზაციისათვის. SBA ასევე ხელს უწყობს კორპორატიული სტრატეგიის მომზადების სირთულის შემცირებას და ფირმის ბიზნეს სფეროების ურთიერთქმედებას სხვადასხვა ინდუსტრიაში.

SZH ასევე შეიძლება ჩაითვალოს საბაზრო გარემოს ცალკეულ სეგმენტად, რომელზეც კომპანიას აქვს ან სურს ჰქონდეს წვდომა.

სტრატეგიული ეკონომიკური ზონები და სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრები

სტრატეგია არის რთული და პოტენციურად ძლიერი ინსტრუმენტი, რომლითაც თანამედროვე ფირმას შეუძლია გაუძლოს ცვალებად პირობებს. მაგრამ ეს არ არის ადვილი ინსტრუმენტი და მისი განხორციელება და გამოყენება არ არის იაფი, თუმცა ინტერესით ამართლებს თავს. სტრატეგია არის ინსტრუმენტი, რომელსაც შეუძლია სერიოზულად დაეხმაროს კომპანიას, რომელიც აღმოჩნდება არასტაბილურობის გარემოში, რომელმაც დაკარგა თავისი პრესტიჟი. ამრიგად, სტრატეგია იმსახურებს ყველაზე სერიოზულ ყურადღებას, როგორც მართვის ინსტრუმენტს, მაგრამ უნდა გავაცნობიეროთ, რომ ის არანაირად არ ავსებს ორგანიზაციაში მომუშავე ადამიანების ბუნებრივ ქცევას და ისინი მას ყოველგვარი ენთუზიაზმის გარეშე ეპყრობიან.

როდესაც 1960 -იან წლებში სტრატეგიული დაგეგმვა პრაქტიკაში შევიდა, ფირმის საქმიანობის დივერსიფიკაცია გახდა მისი მთავარი აქცენტი. როგორც ტექნოლოგიების არასტაბილურობის გამო, კონკურენტულ გარემოში ცვლილებები, ზრდის ტემპის შენელება, სოციალურ-პოლიტიკური შეზღუდვების გაჩენა და ა. გაიზარდა სტრატეგიული ხასიათის ამოცანების რიცხვი, უფრო და უფრო აშკარა გახდა, რომ ახალი ტიპის საქმიანობის უბრალოდ დამატებით შეუძლებელი იყო წარმოქმნილი ყველა პრობლემის მოგვარება. ამრიგად, 70 -იან წლებში სტრატეგიების ყურადღება დივერსიფიკაციიდან გადავიდა ინდუსტრიების მთელი რიგის მანიპულირებაზე, საქმიანობის ტიპებზე, რომლებშიც ფირმა სპეციალიზირებულია.

ეს დააჩქარა იმით, რომ განსხვავებული სახეობებისაქმიანობამ, რომელიც ფირმამ აითვისა, თანდათან უფრო და უფრო მეტად განასხვავებდა მათ შორის ისეთ მაჩვენებლებს, როგორიცაა საწარმოს შემდგომი ზრდის, მომგებიანობისა და სტრატეგიული დაუცველობის პერსპექტივები. ფირმის ინდუსტრიის დაქირავების ანალიზის კონცეფციის შემუშავებაში უდიდესი წვლილი შეიტანა ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფმა (BCG), რომელმაც შემოგვთავაზა მეთოდი, რომელიც ცნობილია როგორც "BCG მატრიცა". სხვებმა შეიმუშავეს ორიგინალური კონცეფცია ახალი, უფრო დიდი მატრიცებით.

ადრეულ ეტაპზე სტრატეგიის შემუშავება დაიწყო იმის განსაზღვრით, თუ რა ინდუსტრიაშია ფირმა. ეს იყო საყოველთაოდ მიღებული შეხედულება იმ საზღვრების შესახებ, რომლებიც ფირმას გამოარჩევდა და განსაზღვრავდა ზრდისა და დივერსიფიკაციის გარე საზღვრებს, რომელთა მოთხოვნაც მას შეეძლო. ადრეული სტრატეგიების თვალში, „ინდუსტრიის განსაზღვრა, რომელშიც ჩვენ ვმუშაობთ“ და ფირმის ძლიერი და სუსტი მხარეების გააზრება იყო ტრადიციული ბიზნეს სფეროებზე ფოკუსირების საზღვრების განსაზღვრის ტოლფასი.

1960-იანი წლების დასაწყისისთვის, საშუალო ზომის ფირმები და ყველა მსხვილი, გამონაკლისის გარეშე, გადაიქცა კომპლექსებად, რომლებიც აერთიანებს მრავალფეროვანი პროდუქციის წარმოებას და შემოდის მასთან მრავალრიცხოვან პროდუქტების ბაზრებზე. და თუ საუკუნის პირველ ნახევარში ამ ბაზრების უმეტესობა სწრაფად გაიზარდა და შეინარჩუნა მიმზიდველობა, 60 -იანი წლების დასაწყისისთვის მათი ევოლუციის პერსპექტივები ძალიან განსხვავებული აღმოჩნდა - ბუმიდან დაცემამდე. ეს შეუსაბამობა წარმოიშვა მოთხოვნის გაჯერების ხარისხის, ადგილობრივი ეკონომიკური, პოლიტიკური და სოციალური პირობების, კონკურენციისა და ტექნოლოგიის განახლების სიჩქარის განსხვავებების გამო.

უფრო და უფრო აშკარა გახდა, რომ ახალ ინდუსტრიებში წინსვლა არანაირად არ დაეხმარება კომპანიას თავისი სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრაში ან ყველა შესაძლებლობის გამოყენებაში, რადგან ახალი ამოცანები წარმოიშვა ზუსტად მისი ტრადიციული საქმიანობის სფეროში. ამიტომ, სტრატეგიის ანალიზი სულ უფრო მეტად ორიენტირებული იყო იმ ინდუსტრიების იმ პერსპექტივებზე, რომლებშიც ფირმა უკვე იყო ჩართული. შესაბამისად, ანალიზის პირველი ნაბიჯი აღარ იყო "ინდუსტრიის განსაზღვრა, რომელშიც ფირმა მუშაობს", არამედ იდეების განვითარება იმ მრავალრიცხოვანი საქმიანობის მთლიანობის შესახებ, რომელშიც ის არის დაკავებული.

ეს მოითხოვს მენეჯერებს რადიკალურად შეცვალონ თავიანთი ხედვის კუთხე. საუკუნის შუა პერიოდისათვის აუცილებელი იყო ვისწავლოთ კომპანიის პერსპექტივების დანახვა, თითქოს "შიგნიდან", მისი მომავლის აღქმა სხვადასხვა ორგანიზაციული ერთეულების თვალით და წარმოებული პროდუქციის ტრადიციული ჯგუფების თვალსაზრისით. კომპანია. როგორც წესი, პერსპექტივები განისაზღვრებოდა ფირმის დანაყოფების მუშაობის ექსტრაპოლაციით. თუმცა, 1970 -იანი წლების დასაწყისისთვის, თითოეული განყოფილება ჩვეულებრივ ემსახურებოდა ბაზრების მთელ ჯგუფს ძალიან განსხვავებული პერსპექტივებით და, ამავე დროს, რამდენიმე განყოფილება შეიძლება მუშაობდეს მოთხოვნის ერთსა და იმავე სფეროში. შესრულების წინა შედეგების ექსტრაპოლაციამ დაკარგა საიმედოობა და, რაც მთავარია, არ დაუშვა გარემო პირობების შესაძლო ცვლილებების შეფასება მათი მრავალფეროვნებით. ამიტომ, მე უნდა ვისწავლო "გარედან ყურება", კომპანიის გარემოს შესწავლა ინდივიდუალური ტენდენციების, საფრთხეების, შესაძლებლობების თვალსაზრისით, რომლებიც წარმოიქმნება ამ გარემოს მდგომარეობიდან.

ასეთი ანალიზის ერთეულია სტრატეგიული ეკონომიკური ზონა (SZH) - გარემოს ცალკეული სეგმენტი, რომელზეც ფირმას აქვს (ან სურს მიიღოს) წვდომა. სტრატეგიის ანალიზის პირველი ნაბიჯი არის შესაბამისი ზონების გამოვლენა, მათი შესწავლა ფირმის სტრუქტურასთან ან მის ახლანდელ პროდუქტებთან ურთიერთობის მიღმა. ამგვარი ანალიზის შედეგი არის იმ პერსპექტივის შეფასება, რომელიც იხსნება ამ სფეროში არავისთვის. მომდევნო ეტაპზე გამოცდილ კონკურენტს ზრდის, მოგების ზღვარი, სტაბილურობა და ტექნოლოგია ეს ინფორმაცია სჭირდება იმისათვის, რომ გადაწყვიტოს რამდენად ზუსტად აპირებს ფირმა კონკურენციას შესაბამის სფეროში სხვა ფირმებთან.

გარე სამყაროს თვალსაზრისით პერსპექტივის შეფასება პირველად განხორციელდა აშშ -ს თავდაცვის დეპარტამენტში მაკნამარა რ -სა და ჰიჩმ ჯ -ს მიერ, რომლებმაც შეიმუშავეს ცალკეული საბრძოლო მისიების პრინციპი - სტრატეგიული ზონების კონცეფციის სამხედრო ექვივალენტი. მენეჯმენტის.

SZH– ის შერჩევის შემდეგ, ფირმამ უნდა შეიმუშაოს პროდუქციის შესაბამისი ასორტიმენტი. პასუხისმგებლობა საქმიანობის სფეროს არჩევის, კონკურენტუნარიანი პროდუქტებისა და გაყიდვების სტრატეგიების შემუშავებაზეა SCC. პროდუქტის ხაზის შემუშავების შემდეგ, მოგების რეალიზების პასუხისმგებლობა ეკისრება ბიზნეს ერთეულს მიმდინარე ბიზნესში.

როდესაც ფირმა პირველად მიმართავს ამ კონცეფციას, მან თავად უნდა გადაწყვიტოს მნიშვნელოვანი საკითხი დეპარტამენტებს შორის ურთიერთობის ხასიათის შესახებ - სტრატეგიული და კომერციული. მაგალითად, მაკნამარამ, ამ კონცეფციის შემუშავებით, აღმოაჩინა, რომ ტაქტიკური ძალების ძირითადი ტიპები - არმია, საზღვაო ძალები, ავიაცია და საზღვაო ქვეითები - ერევიან და ხშირად ეწინააღმდეგებიან ერთმანეთს სტრატეგიული აღკვეთის ცალკეული საბრძოლო მისიების გადაწყვეტაში, შეერთებული შტატების საჰაერო თავდაცვა, შეზღუდული სამხედრო ოპერაციები და ა.შ. მათ მიერ შემუშავებული სტრატეგიული გადაწყვეტილებები გადაეცემა "გზის გასწვრივ" - შესაბამის დეპარტამენტებს განსახორციელებლად. ამრიგად, მაკნამარას გეგმის თანახმად, სტრატეგიული დანაყოფები პასუხისმგებელი იყვნენ მხოლოდ დაგეგმილი სტრატეგიის შემუშავებაზე, ხოლო დეპარტამენტები - მის განხორციელებაზე. ამ დაყოფამ გამოიწვია დაბნეულობა და კოორდინაციის დაკარგვა, განსაკუთრებით იმის გამო, რომ ზოგიერთი დეპარტამენტი ხშირად ასრულებდა სტრატეგიული ერთეულების პასუხისმგებლობას. მაგალითად, როგორც საზღვაო, ასევე სამხედრო ავიაცია იყო პასუხისმგებელი სტრატეგიული აღკვეთის ინდივიდუალური ფუნქციების შემუშავებაზე.

ამ ორმაგი სტრატეგიული პასუხისმგებლობის თავიდან ასაცილებლად, General Electric– მა სხვა გამოსავალი იპოვა. მან შეასრულა მძიმე სამუშაო - მან განაწილდა თავისი განყოფილებები მიმდინარე კომერციული საქმიანობის (ქარხნების ჯგუფები, დიზაინის ბიუროები, გაყიდვების ოფისები და ა.შ.) SCC– ს შორის ისე, რომ ეს უკანასკნელი პასუხისმგებელი იყო არა მხოლოდ სტრატეგიის დაგეგმვასა და განხორციელებაზე, არამედ საბოლოო შედეგი - მოგების მიღება.

ამ მიდგომამ შესაძლებელი გახადა სტრატეგიის გადარიცხვა "გზის გასწვრივ" და SCC პასუხისმგებელი გახდა როგორც მოგებაზე, ასევე ზარალზე. თუმცა, როგორც General Electric- მა და სხვა კომპანიებმა დაადგინეს, არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურა სრულად არ შეესაბამება ახლადშექმნილ სტრატეგიულ ბიზნეს ცენტრებს (SCC), რაც შეუძლებელს ხდის პასუხისმგებლობის მკაფიოდ და ცალსახად გაზიარებას.

მესამე გამოსავალი არის კომპანიის რეორგანიზაცია SCC– ის საფუძველზე ისე, რომ თითოეული მათგანი შეესაბამებოდეს მიმდინარე კომერციული საქმიანობის ერთ განყოფილებას. ამ ვარიანტს, რომელიც, ერთი შეხედვით, ასე მარტივია, აქვს თავისი სირთულეები, ვინაიდან ორგანიზაციაში SCC- ის ფორმირების მთავარი კრიტერიუმი - ამ სტრატეგიული მიმართულებით განვითარების ეფექტურობა - ორგანიზაციის მხოლოდ ერთ -ერთი განმსაზღვრელი პარამეტრია. სტრუქტურა მთლიანად. არის სხვა: ტექნოლოგიის ეფექტური გამოყენება და მომგებიანობის მაღალი დონე. SCC– ის საფუძველზე რეორგანიზაციამ, სტრატეგიული ქცევის ეფექტურობის მაქსიმალურად გაზრდა, შეიძლება ამავდროულად შეამციროს კომპანიის მომგებიანობის მაჩვენებლები ან უბრალოდ შეუძლებელი ამოცანა აღმოჩნდეს რაიმე მიზეზით ტექნოლოგიასთან დაკავშირებული.

ზემოაღნიშნულიდან ჩანს, რომ კომპანიის SCC- ს შორის პასუხისმგებლობის განაწილების პრობლემა სულაც არ არის მარტივი და მისი გადაწყვეტა ყოველ ჯერზე განსხვავებული შეიძლება იყოს. მიუხედავად ამისა, უკვე გამოცდილებით არის ცნობილი, რომ SZH და SZH კონცეფცია არის აუცილებელი ინსტრუმენტი, რომელიც აძლევს ფირმას მკაფიო წარმოდგენას იმის შესახებ, თუ რა გახდება მისი გარემო მომავალში, რაც ძალზე მნიშვნელოვანია ეფექტური სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მისაღებად.