Strategik iqtisodiy zonalar va strategik iqtisodiy markazlar. Strategik iqtisodiy markaz. Strategik iqtisodiy zonalar majmuini tahlil qilish

Bu erda strategik iqtisodiy zona - bu firma kirishi mumkin bo'lgan (yoki olishni xohlaydigan) muhitning alohida segmenti sifatida tushuniladi. Strategik biznes markazi - bu bir yoki bir nechta strategik biznes sohalarida kompaniyaning strategik pozitsiyalarini rivojlantirish uchun mas'ul bo'lgan firma ichidagi tashkiliy birlik.

Universitet doirasida strategik iqtisodiy markaz, bizning fikrimizcha, quyidagi xususiyatlar bilan tavsiflanishi mumkin

Shubhasiz, bo'linish asosida boshqaruvni qurishda alohida biznes bo'linmalari - (fakultetlar), o'quv va tadqiqot markazlariga strategik iqtisodiy markazlar vazifasi yuklatilgan.

Kombinatsiya (yoki kombinatsiya). Korxonaning bunday operatsion strategiyasi ko'rib chiqilayotgan strategik iqtisodiy zonalar yoki strategik iqtisodiy markazlarning har xil turdagi xususiy strategiyalarini birlashtiradi. Bu strategiya ko'pchilikka xosdir yirik korxonalar(tashkilotlar) operatsion faoliyatining keng sanoat va mintaqaviy diversifikatsiyasiga ega. Shunga ko'ra, bunday korxonalarning (tashkilotlarning) investitsiya strategiyasi strategik boshqaruvning alohida ob'ektlari kontekstida farqlanadi, ularni rivojlantirishning turli strategik maqsadlariga bo'ysunadi.

Iqtisodiy adabiyotlarda bu muammoning echimini uni markazlashtirilmagan markazlarga - strategik biznes bo'linmalariga (SCU), strategik biznes markazlariga (SCC) bo'lish orqali amalga oshirish taklif etiladi. Bu bo'linish g'oyasi shundaki, har bir, masalan, bir zonani yoki markazni mustaqil biznes deb hisoblash mumkin. Masalan, "strategik biznes sohalari" ajratiladi, ular quyidagi xususiyatlar bilan tavsiflanadi

SZH ta'rifi firma va uning mahsulotlarining tuzilishiga bog'liq emas. SZH ajratilgandan so'ng, bir yoki bir nechta iqtisodiy zonalarda kompaniyaning strategik pozitsiyalarini ishlab chiqish uchun mas'ul bo'lgan firma ichidagi tashkiliy bo'linma bo'lgan strategik iqtisodiy markaz shakllanmoqda. Strategik biznes markazi) faoliyat sohasini tanlash, raqobatbardosh mahsulotlar va sotish strategiyasini ishlab chiqish uchun javobgardir.

V oxirgi yillar"boshqariladigan biznes turi" (bo'ysunuvchi bozor uchun mas'ul vitse -prezident) boshchiligidagi strategik iqtisodiy markazlarni ajratish istiqbolli hisoblanadi.

Ishlab chiqarish va biznes bo'linmalari mahsulotlarni (xizmatlarni) real sotish bozoriga va resurslarni kompleks etkazib berishga yo'naltirilgan strategik biznes markazlariga (SCC) guruhlangan. SCCga uzoq muddatli ishlab chiqarish va sotish rejalari ishonib topshirildi qismi korporatsiyaning uzoq muddatli rejasi. Amalga oshirilgan qayta tashkil etishning muhim xususiyati shundaki, SCClar boshqaruv ierarxiyasining turli darajalarida bo'limlarni guruhli boshqarish darajasida, bo'limlar darajasida va ishlab chiqarish bo'linmalari tarkibida tuzilgan. Boshqacha qilib aytganda, faoliyatning strategik yo'nalishi kuchayishini barcha mavjud boshqaruv tuzilmalarida kuzatish mumkin.

Kompaniyalar katta miqdordagi marketing va moliyaviy ma'lumotlarga ega, agar ular IIA atrofida tashkil etilmasa, marketing qarorlarini qabul qilishda hech qachon ishlatilmasligi mumkin. IIA tuzishning afzalliklaridan biri shundaki, moliyaviy ma'lumotlar marketing menejerlari foydalanishi mumkin bo'lgan shaklga aylanadi. An'anaga ko'ra, kompaniyaning rentabelligini tavsiflovchi ma'lumotlar buxgalteriya hisobi va moliyaviy hisobot uchun hisoblanadi. Bu ikkita muammo tug'dirdi. Birinchidan, bu ma'lumotlar haddan tashqari to'planishi mumkin (masalan, bo'linmalar yoki kompaniyaning strategik biznes markazlari rentabelligi), bu ularni mahsulot darajasida marketing qarorlarini qabul qilish uchun yaroqsiz holga keltiradi, ikkinchidan, tovarlarning marketing xarajatlarini o'zboshimchalik bilan taqsimlanishi. ularning haqiqiy rentabelligi haqidagi noto'g'ri fikrlar.

Quyidagi atamalar nimani anglatishini eslang: strategiya, resurslarni taqsimlash ustuvorliklari, strategik maqsad, prognozlash, portfel tahlili, portfelni rejalashtirish, strategik iqtisodiy zona, strategik iqtisodiy markaz.

Kontseptsiyalar va strategik iqtisodiy markazlarning o'zaro bog'liqligi

Agar kompaniya yakka tartibdagi faoliyat bilan shug'ullansa, demak korporativ daraja yo'q va strategik iqtisodiy markaz yoki foyda markazi uchun strategiya ishlab chiqilmoqda, ya'ni. biznes darajasida.

Beshinchi bosqichda, ikkita guruh vazifalarini belgilashdan tashqari (qisqa muddatli va strategik), ularni amalga oshirishdan foyda olish uchun javobgarlikni taqsimlash amalga oshiriladi. Bundan tashqari, u ishlab chiqarish -xo'jalik bo'linmalarining zimmasiga yuklatilgan va javobgarlik strategik rivojlanish- korxonaning (firmaning) biznes portfelini tashkil etuvchi strategik biznes markazlariga (SCH) yoki strategik biznes bo'linmalariga (SCS).

Strategik investitsiya markazi - bu alohida strategik iqtisodiy zonalar va umuman korxonaning samarali iqtisodiy faoliyatini ta'minlaydigan, investitsiya faoliyatining muayyan funktsiyalari yoki sohalarini bajarishga ixtisoslashgan korxona (tashkilot) ning mustaqil tarkibiy bo'linmasi. Bunday markazlarning investitsiya strategiyasi ularning faoliyatining funktsional sohalari bilan chegaralanadi va korxonaning umumiy strategik investitsion boshqaruv vazifalariga bo'ysunadi.

Strategik rejalashtirishni malakali amalga oshirish uchun tashkilotlar o'z ishlab chiqarish va iqtisodiy faoliyat yo'nalishlarini aniq belgilashlari kerak, boshqa terminologiyada - strategik iqtisodiy bo'linmalar (SXE), strategik biznes bo'linmalari (SEB) yoki biznes markazlari. SCU ning paydo bo'lishi tashkilot hajmining o'sishi va samarali boshqaruvni ta'minlash talablari bilan bog'liq. Guruch. 2.1. ishlab chiqarish (1) va boshqaruv (2) xarajatlari dinamikasini, shuningdek umumiy xarajatlarni (3) tavsiflaydi. Anjir. 2.1. bundan kelib chiqadiki, iqtisodiy sabablarga ko'ra, umuman olganda tashkilot hajmi ma'lum hajmlardan oshmasligi kerak, shundan so'ng tashkilotni bo'linish vazifasi ma'lum tashkiliy -huquqiy tamoyillar asosida paydo bo'ladi. Bu tamoyillardan biri CXEni ajratishdir.

Birinchi marta bu yondashuv Amerikaning General Electric kompaniyasi tarkibida amalga oshirildi. Strategik biznes bo'linmalarining shakllanishi korporatsiyani ixtisoslashgan elektromotor ishlab chiqaruvchisidan AQShning eng ko'p tarmoqli kompaniyalaridan biriga aylantirdi. Korporatsiyaning 200 ga yaqin avtonom filiallari - foyda markazlari bor edi. Filiallarning avtonomiyasi ko'pincha korporativ manfaatlarga zid edi, bunday tarkibiy bo'linmalarni markaziy boshqarish qiyin edi, kompaniyaning samaradorligi pasayib ketdi. Shunday qilib, barcha turdagi tadbirkorlik sub'ektlari 43 alohida iqtisodiy tashkilotlarga bo'lindi.

Ishlab chiqarish- Bu strategik iqtisodiy markazlar. TMKlarni boshqarishning muhim iqtisodiy guruhi - bu guruh darajasi

Strategik biznes markazi (SCH) - bu bir yoki bir nechta biznes sohalarida kompaniyaning strategik pozitsiyalarini ishlab chiqish va uning yakuniy natijasi uchun mas'ul bo'lgan ichki tashkiliy birlik. Birinchi bunday tarkibiy bo'linmani SCSga nafaqat strategiyani rejalashtirish va amalga oshirish uchun, balki yakuniy natija uchun ham javobgar bo'lgan operatsion va iqtisodiy bo'linmalarni (ishlab chiqarish bo'limlari, savdo tashkilotlari) tayinlagan General Electric kompaniyasi kiritdi. foyda. General Electric kompaniyasidan keyin ko'plab boshqa Amerika kompaniyalari SCSni yaratish yo'lini tutdilar. SCSni shakllantirishning asosiy mezoni - bu aniq strategik yo'nalishdagi rivojlanish samaradorligi, texnologiyadan samarali foydalanish va yuqori rentabellikdir. Strategik rejalashtirish ob'ektlari - bu firma faoliyatini diversifikatsiya qilish.

G'arbiy Evropa mamlakatlari va Yaponiyada kompaniyalarda ishlab chiqarish bo'linmalari biroz boshqacha rol o'ynaydi. Boshqarishning markazlashmagan shakliga o'tish bilan ishlab chiqarish bo'limlari operatsion, iqtisodiy, moliyaviy va huquqiy mustaqillikka ega bo'lgan sho''ba korxonalari faoliyatini muvofiqlashtiruvchi rolini o'ynaydi. Shu bilan birga, sho'ba korxonalarning o'zi nafaqat foyda markazlari, balki mas'uliyat markazlari hamdir. Ikkinchisi, ular o'zlariga belgilangan mahsulotlar assortimenti doirasida ishlab chiqarish faoliyatining strategik yo'nalishlarini mustaqil ravishda ishlab chiqishlarini, tadqiqot va tajriba -konstruktorlik ishlarini olib borishni, mahsulotning potentsial iste'molchilarini aniqlashni, ularni ishlab chiqarish va sotishni amalga oshirishni, modernizatsiya qilish uchun zarur kapital qo'yilmalarni taqdim etishini bildiradi. ishlab chiqarish, o'z korxonalarini moddiy -texnik ta'minlashni tashkil etish. ... Foyda markazlari sifatida ular konsern rahbariyati tomonidan belgilangan daromadlilik stavkasi uchun to'liq javobgardir, mustaqil balansni yuritadi va alohida shaklda tuzilgan va kompaniyaning konsolidatsiyalangan balansiga kiritilgan alohida daromad va zarar hisoblariga ega. . Ishlab chiqarish bo'limining vazifalari, odatda, tadqiqot, ishlab chiqarish, sotish va moliya sohasidagi quyidagi eng muhim sohalarda unga yuklangan sho'ba korxonalari faoliyatini nazorat qilish va muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi.

Strategik rejalashtirishni tahlil qilishning asosiy ob'ekti - bu kompaniyaning bir nechta ishlab chiqarish bo'limlarini birlashtirgan, bozorda mustaqil iqtisodiy birlik - foyda markazi sifatida ishlaydigan strategik boshqaruv markazi.

I. Ansoff tomonidan ishlab chiqilgan strategik iqtisodiy zonalar va strategik iqtisodiy markazlar 2 kontseptsiyasi juda samarali deb hisoblaymiz.

Chet elda ular strategik iqtisodiy markazlar (SCC) deb nomlanadi. Bu bozorda ishlab chiqarilayotgan, ishlab chiqariladigan va sotiladigan tegishli mahsulotlar va xizmatlarning texnologik, assortimenti, iste'molchilar birligi tamoyiliga muvofiq tashkil etilgan iqtisodiy mustaqillikka ega bo'lgan ichki yuk tashuvchi tarkibiy bo'linma.

Ko'p tarmoqli korxonalarda sinergiya tamoyillarini amalga oshirish oson emas. Boshqa SCClar bilan manfaatlari bilan bog'liq bo'lmagan strategik iqtisodiy markazlarning rahbarlari bir -biriga qaram bo'lishdan qochishadi. Shu sababli, firma rahbariyati tarkibiy bo'linmalar menejerlariga ushbu tamoyilning ahamiyatini isbotlash uchun ko'p harakat qilishi kerak.

Va - oxirgi. Kompaniya faoliyatini bir necha yo'nalishlarda diversifikatsiya qilish mumkin, alohida yo'nalish esa ko'pincha iste'molchilarning ma'lum bir guruhiga xizmat ko'rsatuvchi va ma'lum raqobatchilarga duch keladigan bo'limga to'g'ri keladi. Har bir yo'nalish strategiya nuqtai nazaridan avtonom bo'lishi mumkin, ya'ni. strategik iqtisodiy markazni (SBU - strateggi biznes birligi) shakllantirish. Korporativ rejaning asosiy komponenti - bu har bir birlik uchun resurslarni taqsimlash. Korporativ darajadagi strategik qarorlar odatda sotib olish, ajratish va boshqa xilma -xillikni o'z ichiga oladi. Bu erda marketingni rejalashtirishning roli, shuningdek, yuzaga keladigan imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashdan iborat

Dastlabki bosqichlarda strategiyani ishlab chiqish "firma qaysi sohada" ekanligini aniqlashdan boshlandi. Bu firmani ajratib turadigan va o'sish va diversifikatsiya qilish uchun tashqi chegaralarni belgilaydigan chegaralarning umumiy qabul qilingan ko'rinishi edi. Masalan, 60 -yillarda temir yo'lni va neft kompaniyalari chunki ular o'z mazmunini aniqlay olmadilar tadbirkorlik faoliyati, ularni sanoatga tegishli ekanligini e'lon qilishga taklif qildi - birinchisi transport, ikkinchisi energiya.

Dastlabki strateglar nazarida "biz faoliyat ko'rsatayotgan sohani" aniqlash va kuchli tomonlarini aniqlash zaifliklar firma an'anaviy biznes sohalariga e'tibor chegaralarini belgilash bilan teng edi.

60-yillarning boshlariga kelib, aksariyat o'rta firmalar va barcha yirik korxonalar har xil mahsulot ishlab chiqarishni birlashtiradigan va u bilan ko'plab mahsulotlar bozoriga chiqadigan komplekslarga aylandi. Agar asrning birinchi yarmida bu bozorlarning aksariyati tez sur'atlar bilan o'sib, jozibadorligini saqlab qolgan bo'lsa, 60 -yillarning boshlariga kelib ularning evolyutsiyasi istiqbollari tubdan farq qilar edi - bomdan to pasayishgacha. Bu nomuvofiqlik talabni qondirish darajasi, mahalliy iqtisodiy, siyosiy va ijtimoiy sharoitlar, raqobat va texnologiyalarni yangilash tezligidagi farq tufayli yuzaga kelgan.

Yangi sanoatning rivojlanishi kompaniyaning strategik muammolarini hal qilishga yoki barcha imkoniyatlardan foydalanishga hech qanday yordam bermasligi aniq bo'la boshladi, chunki aynan uning an'anaviy faoliyat sohasida yangi vazifalar paydo bo'ldi. Shunday qilib, strategiya tahlili tobora ko'proq firma ishtirok etgan sohalar istiqbollariga qaratildi. Shunday qilib, tahlilning birinchi bosqichi endi "firma faoliyat ko'rsatadigan sohani belgilash" emas, balki u shug'ullanadigan ko'plab tadbirlar haqida fikrlarni ishlab chiqish edi.

Bu menejerlardan o'z qarashlarini tubdan o'zgartirishni talab qildi. Asrning o'rtalariga kelib, kompaniyaning istiqbolini "ichkaridan" ko'rishni, uning kelajagini turli tashkiliy bo'linmalarning ko'zlari va ishlab chiqargan an'anaviy mahsulot guruhlari nuqtai nazaridan ko'rishni o'rganish kerak edi. korxona. Istiqbollar odatda firma bo'linmalarining ish faoliyatini ekstrapolyatsiya qilish yo'li bilan aniqlanadi. Biroq, 1970 -yillarning boshlariga kelib, har bir bo'linma, odatda, har xil nuqtai nazarga ega bo'lgan bozorlarning butun guruhiga xizmat ko'rsatdi va shu bilan birga, bir xil talab sohasida bir nechta bo'linmalar ishlashi mumkin edi. Oldingi ishlash natijalarini ekstrapolyatsiya qilish ishonchliligini yo'qotdi va, eng muhimi, baholashga imkon bermadi mumkin bo'lgan o'zgarishlar atrof -muhit sharoitlari ularning xilma -xilligi. Shuning uchun men "tashqariga qarashni" o'rganishim kerak edi, bu muhitning holatidan kelib chiqadigan individual tendentsiyalar, xavflar, imkoniyatlar nuqtai nazaridan kompaniya muhitini o'rganish.

Bunday tahlilning birligi - strategik iqtisodiy zona (SZH) - bu firma kirish huquqiga ega bo'lgan (yoki olishni xohlaydigan) muhitning alohida qismi. Strategiyani tahlil qilishning birinchi bosqichi - tegishli sohalarni aniqlash, ularni firma tuzilishi yoki uning hozirgi mahsulotlari bilan aloqadan tashqarida tekshirish. Bunday tahlil natijasi bu sohada har kimga ochiladigan istiqbolni baholashdir. Keyingi bosqichda o'sish, foyda marjasi, barqarorlik va texnologiya nuqtai nazaridan tajribali raqobatchiga, firma tegishli sohadagi boshqa firmalar bilan qanday raqobatlashishini hal qilish uchun bu ma'lumot kerak.

Tashqi muhit nuqtai nazaridan baholashni AQSh Mudofaa vazirligida birinchi bo'lib R.

Tadbirkorlik dunyosida Amerikaning General Electric firmasi tashabbuskor bo'lib, bu kontseptsiyaga qo'shimcha ravishda, strategik iqtisodiy markaz (SCC) g'oyasini taklif qildi - kompaniyaning strategik pozitsiyalarini bir joyda rivojlantirish uchun mas'ul bo'lgan ichki tashkiliy birlik. yoki bir nechta iqtisodiy zonalar.

Strategik iqtisodiy zona va strategik iqtisodiy markaz tushunchalari o'rtasidagi bog'liqlik rasmda ko'rsatilgan. 2.2.1. Rasmning yuqori qismi shuni ko'rsatadiki, SZH ham ma'lum turdagi talab (ehtiyojlar), ham ma'lum texnologiya bilan ajralib turadi. Masalan, 1950 yilgacha kuchsiz elektr signallarini kuchaytirish zarurati vakuumli quvur texnologiyasi yordamida qondirilgan. 1948 yilda ixtiro qilingan tranzistor yarimo'tkazgich texnologiyasi bo'yicha raqobatning asosiy tayanchiga aylandi.

Yarimo'tkazgichli texnologiya bilan birgalikda kuchsiz signallarni kuchaytirish zarurati 1950 yildan keyin so'nishni boshlagan bitta SZH dir. Xuddi shu ehtiyoj va tranzistor texnologiyasi - bu o'sha paytda juda istiqbolli bo'lgan boshqa sohadir.

Bu misol ko'rsatib turibdiki, bitta texnologiya boshqasiga almashtirilsa, ularning nisbati muammosi kompaniya uchun eng muhim strategik tanlov masalasiga aylanadi: an'anaviy texnologiyani saqlab qolish (va qancha vaqt) yoki yangisiga o'tish. , shuning uchun kompaniya mahsulotlarining ma'lum qismi eskiradi. ... SZH rivojlanishidan foyda ko'rmaydigan firmalar eski mahsulotlarini eskirganidan keyin ham saqlab qolishlariga ko'plab misollar mavjud.

Guruch. 2.2.1. Strategik iqtisodiy zonalar va strategik iqtisodiy markazlar

Shaklning pastki qismi sifatida. 1, SZH ni tanlagandan so'ng, firma tegishli mahsulot turini ishlab chiqishi kerak. Faoliyat sohasini tanlash, raqobatbardosh mahsulotlar va sotish strategiyasini ishlab chiqish mas'uliyati SCC zimmasiga yuklatilgan. Mahsulotlar assortimenti ishlab chiqilgach, foydani amalga oshirish uchun javobgarlik oqim bo'linmalariga yuklanadi tijorat faoliyati.

Firma bu kontseptsiyaga birinchi marta murojaat qilganda, u o'zi uchun bo'limlar - strategik va tijorat munosabatlarining mohiyati to'g'risida muhim savolni hal qilishi kerak.

Bu ikki tomonlama strategik javobgarlikdan qochish uchun General Electric boshqa echimni topdi. U mashaqqatli ish qildi - u o'z bo'limlarini joriy tijorat faoliyati bilan taqsimladi (fabrikalar guruhlari, dizayn byurolari, savdo ofislari va boshqalar. - Taxminan. Ilmiy tahr.). strategiya, lekin ayni paytda yakuniy natija uchun - foyda olish.

Bu yondashuv "yo'l bo'ylab" strategiyasini o'tkazishdan qutulishga imkon berdi va SCCni ham foyda, ham zarar uchun javobgar qildi. Biroq, General Electric va boshqa kompaniyalar aniqlaganidek, mavjud tashkiliy tuzilma yangi tashkil etilgan SCCga to'liq mos kelmaydi, bu esa javobgarlikni aniq va bir xilda bo'lishishning iloji yo'q.

Uchinchi yechim - kompaniyani SCC asosida qayta tashkil etish, shunda ularning har biri joriy tijorat faoliyatining bitta bo'linmasiga to'g'ri keladi. Bir qarashda juda oddiy bo'lgan bu variantning o'ziga xos qiyinchiliklari bor, chunki tashkilot ichida SCCni shakllantirishning asosiy mezoni - bu strategik yo'nalishdagi rivojlanish samaradorligi - belgilovchi parametrlardan faqat bittasi. tashkiliy tuzilma umuman. Boshqalar ham bor: texnologiyadan samarali foydalanish va yuqori rentabellik. SCC asosida qayta tashkil etish strategik xatti -harakatlarning samaradorligini maksimal darajada oshirishi bilan bir vaqtda kompaniyaning rentabellik ko'rsatkichlarini kamaytirishi yoki texnologiya bilan bog'liq biron sababga ko'ra imkonsiz vazifaga aylanishi mumkin (4.3 -bobda. Biz muvofiqlashtirish muammosini ko'rib chiqamiz). tashkiliy tuzilmadagi joriy faoliyat bilan strategik o'zgarishlar).

Yuqoridagilardan ko'rinib turibdiki, kompaniyaning SCC o'rtasida mas'uliyatni taqsimlash muammosi oddiy emas va uning echimi har safar boshqacha bo'lishi mumkin. Shunga qaramay, SZH va SZH tushunchasi tajribadan ma'lum kerakli vosita samarali strategik qarorlar qabul qilish uchun nihoyatda muhim bo'lgan kelajakda firma o'z muhitini qanday o'zgartirishi haqida aniq tasavvurga ega bo'lish.

Tashkiliy rejalashtirish tuzilmalari

Rejalashtirish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Birinchidan, tashkilotning yuqori rahbariyati;

Ikkinchidan, rejalashtirish guruhi;

Uchinchidan, bo'lim boshliqlari va mutaxassislari.

Ideal, yuqorida aytib o'tilganidek, tashkilotning barcha xodimlari rejalarni muhokama qilish va tuzishda ishtirok etadigan vaziyatdir.

Rejalashtirilgan tadbirlar ishtirokchilari o'rtasida vazifalar qanday taqsimlanadi?

Yuqori boshqaruv rejalashtirish jarayonining me'mori, uning asosiy bosqichlari va rejalashtirish ketma -ketligini belgilaydi.

Yuqori menejment rejalashtirish jarayonini tashkilotning har bir xodimi uchun tushunarli va tushunarli bo'lishi kerak, u o'z xodimlarini iloji boricha jalb qila olishi kerak.

Yuqori menejmentning yana bir vazifasi - firma strategiyasini shakllantirish va strategik rejalashtirish qarorlarini qabul qilish. Kompaniya rahbariyati uning rivojlanishining umumiy maqsadlarini va ularga erishishning asosiy yo'llarini belgilaydi. Strategiyani ishlab chiqish yuqori rahbariyatdan tahliliy ko'nikmalarni va keng ko'lamli fikrlashni talab qiladi.

O'rta va quyi boshqaruv, va yana mutaxassislar bo'linmalar operatsion rejalarni ishlab chiqish bilan shug'ullanadilar. Mutaxassislarning vazifalariga tashkilotning ichki va tashqi muhitini tahlil qilish, bashorat qilish kiradi. Bo'lim boshliqlari va to'la vaqtli xodimlar tashkilot uchun taklif qilingan muqobil strategiyalarni baholashda birlashadilar.

Rejalashtirish guruhining funktsiyalari keyingi paragraflardan birida alohida muhokama qilinadi.

So'nggi yillarda ko'plab yirik tashkilotlarda vazifalar

strategik rejalashtirish bo'limlarga o'tkaziladi, ya'ni bor markazsizlashtirish kompaniyalararo rejalashtirish.

Bu jarayon quyidagicha amalga oshiriladi.

1. Tashkilotning butun faoliyat doirasi asosiy segmentlarga bo'linadi - "strategik segmentatsiya" mavjud (bu atama strategiyalarni tahlil qilish va ishlab chiqishga ixtisoslashgan taniqli firma tomonidan taklif qilingan - "Boston Consulting Group" - BCG) ).

2. Strategik vakolatlar segment rahbarlari foydasiga qayta taqsimlanishi mavjud.

Tashkilot rivojlanishining umumiy yo'nalishi: investitsiyalarning joylashuvi va tarkibi, ishlab chiqarishning umumiy hajmi va foyda uchun yuqori ma'muriyat javobgar bo'lib qoladi. Bundan tashqari, markaziy boshqaruv quyi bo'g'inlar faoliyatiga resurs (asosan moliyaviy) cheklovlarni belgilaydi.

Rejalashtirish xizmatini markazsizlashtirish amalga oshiriladi - markaziy bo'lim soni kamayadi, joylarda rejalashtirish bo'limlari yaratilmoqda.

3. Alohida bo'linma darajasida strategik iqtisodiy markaz (SCC) shakllantirilmoqda. U o'z uslubini ishlab chiqadi va amalga oshiradi strategik rejalar... SCCni yaratgan kompaniyalarga Amerikaning taniqli General Electric kompaniyasi, Britaniyaning Imperial Chemical Industries kompaniyasi va boshqalar misol bo'la oladi.

SCC ning afzalliklari:

=> SCC alohida yirik bo'linmalar darajasida iqtisodiy sharoitlarni eng to'g'ri ko'rib chiqishga imkon beradi, bo'linmalarni iste'molchilarga, umuman tashqi muhitga moslashuvchan moslashuvi uchun imkoniyatlar yaratadi;

=> SCC doirasida asosiy ma'lumotlarni uzatish vaqti qisqaradi, qaror qabul qilish tezlashadi;

=> SCC ning mavjudligi ishchilarni o'z faoliyatini rejalashtirishda kengroq ishtirok etishiga imkon beradi.

SCC ning kamchiliklari:

=> kompaniyaning yuqori menejmenti ma'lumotlarining haddan tashqari yuklanishi keskin oshadi, chunki ma'lumot bir vaqtning o'zida bir nechta joylarda ishlab chiqariladi; => tashkilotning strategiyasi va taktikasining o'zi qishloq xo'jaligi markazida va kompaniyaning markaziy xizmatlarida rejalashtirilgan tadbirlar ostida qolishi xavfi bor (rejalashtirishni ortiqcha etkazib berish);

=> korporativ maqsadlarni yo'q qilish va ularni bo'limlarning kelishilmagan maqsadlari bilan almashtirish xavfi mavjud.

Agar yirik firmalar uchun rejalashtirish faoliyatini markazsizlashtirish tendentsiyasi aniq tendentsiya bo'lsa, unda kichik tashkilotlar, aksincha, rejalashtirishni yanada markazlashtirishga, markaziy rejalashtirish xizmatini yaratishga va kengaytirishga intilishadi.

3. ICHKI PLANLASHNING MAZMUNI VA TASHKILI

3.3. Iqtisodiy tashkilotda rejalashtirish sxemalari

3.3.3. Strategik biznes markazlari

So'nggi yillarda ko'plab yirik tashkilotlarda strategik rejalashtirish funktsiyalari bo'limlarga o'tkazildi, ya'ni. markazsizlashtirish kompaniyalararo rejalashtirish. Bu jarayon quyidagicha amalga oshiriladi.

1) Tashkilot faoliyatining butun doirasi asosiy segmentlarga bo'linadi - "strategik segmentatsiya" sodir bo'ladi (atamani strategiyalarni tahlil qilish va ishlab chiqishga ixtisoslashgan taniqli firma taklif qilgan - "Boston Consulting Group" - BCG).

2) strategik vakolatlar segment rahbarlari foydasiga qayta taqsimlanishi mavjud.

Tashkilot rivojlanishining umumiy yo'nalishi: investitsiyalarning joylashuvi va tarkibi, ishlab chiqarishning umumiy hajmi va foyda uchun yuqori ma'muriyat javobgar bo'lib qoladi. Bundan tashqari, markaziy boshqaruv quyi bo'g'inlar faoliyatiga resurs (asosan moliyaviy) cheklovlarni belgilaydi.

Rejalashtirish xizmatini markazsizlashtirish amalga oshiriladi - markaziy bo'lim soni kamayadi, joylarda rejalashtirish bo'limlari yaratilmoqda.

3) Alohida bo'linma darajasida strategik iqtisodiy markaz (SCC) shakllantirilmoqda. U o'zining strategik rejalarini ishlab chiqish va amalga oshirish bilan shug'ullanadi. SCCni yaratgan kompaniyalarga Amerikaning taniqli General Electric kompaniyasi, Britaniyaning Imperial Chemical Industries kompaniyasi va boshqalar misol bo'la oladi.

SCC ning afzalliklari:

SCC sizga alohida yirik bo'linmalar darajasida eng aniq iqtisodiy sharoitlarni hisobga olishga imkon beradi, bo'linishning iste'molchilarga, umuman tashqi muhitga moslashuvchan moslashuvi uchun imkoniyatlar yaratadi;

SCC doirasida asosiy ma'lumotlarni uzatish vaqti qisqaradi, qaror qabul qilish tezlashadi;

SCCning mavjudligi ishchilarni o'z faoliyatini rejalashtirishda kengroq ishtirok etishiga imkon beradi.

SCC ning kamchiliklari:

Kompaniya yuqori menejmenti ma'lumotlarining haddan tashqari yuklanishi keskin oshib bormoqda, chunki hozirda ma'lumotlar bir vaqtning o'zida bir nechta joylarda ishlab chiqariladi;

Tashkilotning strategiyasi va taktikasining o'zi qishloq xo'jaligi markazida va kompaniyaning markaziy xizmatlarida rejalashtirilgan tadbirlar ostida qolishi xavfi mavjud (rejalashtirishni ortiqcha etkazib berish);

Strategik iqtisodiy zonalar - SZH (strategik biznes birligi - SBU) - barcha zonalar uchun umumiy bo'lgan ba'zi strategik muhim elementlarni ajratishga asoslangan biznes zonalar guruhi. Bunday elementlar bir -biriga yaqin bo'lgan raqobatchilar doirasini o'z ichiga olishi mumkin strategik maqsadlar, yagona strategik rejalashtirish imkoniyati, muvaffaqiyatning umumiy asosiy omillari, texnologik imkoniyatlar.

SZH kontseptsiyasining boshqaruv ahamiyati shundaki, u ko'p tarmoqli kompaniyalarga turli biznes sohalarini tashkil etishni ratsionalizatsiya qilish imkonini beradi. SBA, shuningdek, korporativ strategiyani tayyorlashning murakkabligini kamaytirishga yordam beradi va firmalarning biznes sohalarining tarmoqlararo o'zaro ta'sirini kamaytiradi.

SZH kompaniyasi kirish huquqiga ega bo'lgan yoki xohlagan bozor muhitining alohida segmenti sifatida qaralishi mumkin.

Strategik iqtisodiy zonalar va strategik iqtisodiy markazlar

Strategiya - bu zamonaviy firma o'zgaruvchan sharoitlarga dosh bera oladigan murakkab va potentsial kuchli vosita. Ammo bu oson vosita emas va uni amalga oshirish va ishlatish arzon emas, garchi u o'zini qiziqish bilan oqlasa. Strategiya - bu obro'sini yo'qotgan beqarorlik muhitiga tushib qolgan kompaniyaga jiddiy yordam beradigan vosita. Shunday qilib, strategiya boshqaruv vositasi sifatida eng jiddiy e'tiborga loyiqdir, lekin shuni tushunishimiz kerakki, u tashkilotda ishlaydigan odamlarning tabiiy xatti -harakatlarini hech qanday tarzda to'ldirmaydi va ular bunga hech qanday ishtiyoqsiz munosabatda bo'lishadi.

1960 -yillarda strategik rejalashtirish amaliyotga kirgach, firma faoliyatini diversifikatsiya qilish uning asosiy yo'nalishiga aylandi. Texnologiyalarning beqarorligi, raqobat muhitining o'zgarishi, o'sish sur'atlarining pasayishi, ijtimoiy-siyosiy cheklovlarning paydo bo'lishi va boshqalar. strategik xarakterga ega bo'lgan vazifalar soni o'sib bordi, shundan keyingina aniq bo'ldiki, yangi faoliyat turlarini qo'shish orqali yuzaga kelgan muammolarni hal qilish mumkin emas edi. Shu sababli, 70 -yillarda strateglarning e'tiborini diversifikatsiyadan firma ixtisoslashgan faoliyat turlarining butun majmuasini manipulyatsiyaga o'tkazishdi.

Bu tezlashdi, chunki har xil turlari Firma o'zlashtirgan faoliyati asta -sekin korxonaning kelgusi o'sish istiqbollari, rentabelligi va strategik zaifligi kabi ko'rsatkichlar nuqtai nazaridan farq qila boshladi. Firmaning ishga qabul qilinishini tahlil qilish kontseptsiyasiga eng katta hissa BCG matritsasi deb nomlangan usulni taklif qilgan Boston Advisory Group (BCG) tomonidan qo'shildi. Boshqalar yangi kontseptsiyani yangi, kattaroq matritsalar bilan ishlab chiqdilar.

Dastlabki bosqichlarda strategiyani ishlab chiqish "firma qaysi sohada" ekanligini aniqlashdan boshlandi. Bu firmani ajratib turadigan va o'sish va diversifikatsiya qilish uchun tashqi chegaralarni belgilaydigan chegaralarning umumiy qabul qilingan ko'rinishi edi. Dastlabki strateglar nazarida "biz faoliyat yuritayotgan sohani" aniqlash va firmaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash an'anaviy biznes sohalariga e'tibor chegaralarini belgilash bilan barobar edi.

1960-yillarning boshlariga kelib, aksariyat o'rta firmalar va barcha yirik kompaniyalar, har xil mahsulot ishlab chiqarishni birlashtiradigan va u bilan ko'plab mahsulotlar bozoriga chiqadigan komplekslarga aylandi. Va agar asrning birinchi yarmida bu bozorlarning aksariyati tez sur'atlar bilan o'sib, jozibadorligini saqlab qolgan bo'lsa, 60 -yillarning boshlarida ularning evolyutsiyasi istiqbollari juda boshqacha bo'lib chiqdi - bomdan to pasayishgacha. Bu nomuvofiqlik talabni qondirish darajasi, mahalliy iqtisodiy, siyosiy va ijtimoiy sharoitlar, raqobat va texnologiyalarni yangilash tezligidagi farq tufayli yuzaga kelgan.

Yangi sohalarga o'tish kompaniyaning strategik muammolarini hal qilishga yoki barcha imkoniyatlardan foydalanishga hech qanday yordam bermasligi tobora ravshan bo'la boshladi, chunki aynan uning an'anaviy faoliyat sohasida yangi vazifalar paydo bo'ldi. Shunday qilib, strategiya tahlili tobora ko'proq firma ishtirok etgan sohalar istiqbollariga qaratildi. Shunday qilib, tahlilning birinchi bosqichi endi "firma faoliyat ko'rsatadigan sohani belgilash" emas, balki u shug'ullanadigan ko'plab tadbirlar haqida fikrlarni ishlab chiqish edi.

Bu menejerlardan o'z qarashlarini tubdan o'zgartirishni talab qildi. Asrning o'rtalariga kelib, kompaniyaning istiqbolini "ichkaridan" ko'rishni, uning kelajagini turli tashkiliy bo'linmalarning ko'zlari va ishlab chiqargan an'anaviy mahsulot guruhlari nuqtai nazaridan ko'rishni o'rganish kerak edi. korxona. Istiqbollar odatda firma bo'linmalarining ish faoliyatini ekstrapolyatsiya qilish yo'li bilan aniqlanadi. Biroq, 1970 -yillarning boshlariga kelib, har bir bo'linma, odatda, har xil nuqtai nazarga ega bo'lgan bozorlarning butun guruhiga xizmat ko'rsatdi va shu bilan birga, bir xil talab sohasida bir nechta bo'linmalar ishlashi mumkin edi. Oldingi ishlash natijalarini ekstrapolyatsiya qilish ishonchliligini yo'qotdi va eng muhimi, atrof -muhit sharoitidagi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni ularning xilma -xilligini baholashga imkon bermadi. Shuning uchun men "tashqariga qarashni" o'rganishim kerak edi, bu muhitning holatidan kelib chiqadigan individual tendentsiyalar, xavflar, imkoniyatlar nuqtai nazaridan kompaniya muhitini o'rganish.

Bunday tahlilning birligi - strategik iqtisodiy zona (SZH) - bu firma kirish huquqiga ega bo'lgan (yoki olishni xohlaydigan) muhitning alohida qismi. Strategiyani tahlil qilishning birinchi bosqichi - tegishli sohalarni aniqlash, ularni firma tuzilishi yoki uning hozirgi mahsulotlari bilan aloqadan tashqarida o'rganish. Bunday tahlil natijasi bu sohada har kimga ochiladigan istiqbolni baholashdir. Keyingi bosqichda o'sish, foyda marjasi, barqarorlik va texnologiya nuqtai nazaridan tajribali raqobatchiga, firma tegishli sohadagi boshqa firmalar bilan qanday raqobatlashishini hal qilish uchun bu ma'lumot kerak.

Tashqi muhit nuqtai nazaridan nuqtai nazarni baholash birinchi marta AQSh Mudofaa vazirligida, alohida jangovar missiyalar printsipini ishlab chiqqan McNamara R. va Xitchm J. tomonidan amalga oshirildi - strategik zonalar kontseptsiyasining harbiy ekvivalenti. boshqaruv.

SZH ni tanlagandan so'ng, firma tegishli mahsulot turini ishlab chiqishi kerak. Faoliyat sohasini tanlash, raqobatbardosh mahsulotlar va sotish strategiyasini ishlab chiqish mas'uliyati SCC zimmasiga yuklatilgan. Mahsulotlar tarmog'i ishlab chiqilgandan so'ng, foydani amalga oshirish uchun mas'uliyat joriy biznesda bo'linma zimmasiga yuklanadi.

Firma bu kontseptsiyaga birinchi marta murojaat qilganda, u o'zi uchun bo'limlar - strategik va tijorat munosabatlarining mohiyati to'g'risida muhim savolni hal qilishi kerak. Masalan, McNamara, bu kontseptsiyani ishlab chiqa boshlaganida, taktik kuchlarning asosiy turlari - armiya, flot, aviatsiya va dengiz piyodalari - strategik jilovlashning alohida jangovar topshiriqlarini hal qilishga aralashishini va tez -tez bir -biriga zid ekanligini aniqladi. cheklangan harbiy operatsiyalar va h.k. McNamara -ning yechimi tegishli bo'linmalarni strategik rejalashtiradigan yangi bo'linmalar yaratish edi. Ular tomonidan ishlab chiqilgan strategik qarorlar "yo'l bo'ylab" - tegishli bo'limlarga amalga oshirish uchun yuboriladi. Shunday qilib, Maknamara rejasiga ko'ra, strategik bo'linmalar faqat rejalashtirilgan strategiyani ishlab chiqish uchun, bo'limlar esa - uni amalga oshirish uchun javobgardir. Bu bo'linish chalkashlik va muvofiqlashtirishni yo'qotishiga olib keldi, ayniqsa, ba'zi bo'limlar ko'pincha strategik bo'linmalar zimmasiga yuklangan vazifalarni bajarganligi sababli. Masalan, dengiz floti ham, harbiy aviatsiya ham strategik jilovlashning individual funktsiyalarini ishlab chiqish uchun javobgardir.

Bu ikki tomonlama strategik javobgarlikdan qochish uchun General Electric boshqa echimni topdi. U juda og'ir ish qildi - u o'z tijorat faoliyati bo'limlarini (o'simliklar guruhlari, dizayn byurolari, savdo ofislari va boshqalar) SCC o'rtasida taqsimladi, shunda ular nafaqat strategiyani rejalashtirish va amalga oshirish uchun, balki yakuniy natija - daromad olish.

Bu yondashuv "yo'l bo'ylab" strategiyasini o'tkazishdan qutulishga imkon berdi va SCCni ham foyda, ham zarar uchun javobgar qildi. Biroq, General Electric va boshqa kompaniyalar aniqlaganidek, mavjud tashkiliy tuzilma yangi tashkil etilgan strategik biznes markazlariga (SCC) to'liq mos kelmaydi, bu esa javobgarlikni aniq va bir xilda bo'lishishning imkonsizligini ko'rsatadi.

Uchinchi yechim - kompaniyani SCC asosida qayta tashkil etish, shunda ularning har biri joriy tijorat faoliyatining bitta bo'linmasiga to'g'ri keladi. Bir qarashda juda oddiy bo'lgan bu variantning o'ziga xos qiyinchiliklari bor, chunki tashkilot ichida SCCni shakllantirishning asosiy mezoni - bu strategik yo'nalishdagi rivojlanish samaradorligi - bu tashkilotni belgilovchi parametrlaridan faqat bittasi. umuman tuzilish. Boshqalar ham bor: texnologiyadan samarali foydalanish va yuqori rentabellik. SCC asosida qayta tashkil etish, strategik xatti -harakatlarning samaradorligini maksimal darajada oshirishi bilan bir vaqtda, kompaniyaning rentabellik ko'rsatkichlarini kamaytirishi yoki biron sababga ko'ra texnologiya bilan bog'liq imkonsiz vazifaga aylanishi mumkin.

Yuqoridagilardan ko'rinib turibdiki, kompaniya SCC o'rtasida mas'uliyatni taqsimlash muammosi oddiy emas va har safar uning echimi boshqacha bo'lishi mumkin. Shunday bo'lsa -da, tajribadan ma'lumki, SZH va SZH kontseptsiyasi firmaning kelajakda qanday muhitga aylanishi mumkinligi to'g'risida aniq tasavvurga ega bo'ladigan zarur vosita bo'lib, bu samarali strategik qarorlar qabul qilish uchun juda muhimdir.