Produktens och företagets konkurrensfördelar. Nationella förutsättningars inflytande på framgång i konkurrens. Konfiguration av global strategiaktivitet

Vi skickar materialet till dig:

Från den här artikeln kommer du att lära dig:

• Vad är ett företags konkurrensfördel
• Vilka är typerna och källorna till företagets konkurrensfördelar
• Vilka är företagets naturliga och konstgjorda konkurrensfördelar
• Hur man korrekt beskriver företagets konkurrensfördelar
• Hur man bedömer ett företags konkurrensfördelar
• Hur man undviker misstag i bildandet av företagets konkurrensfördelar

Företagets hanteringssystem för marknadsmöjligheter "producerar" en sådan "produkt" som konkurrensfördelar. Inget företag kan existera om det inte finns någon efterfrågan på dess produkter (tjänster), precis som i avsaknad av konkurrensfördelar kan det inte vara fråga om marknadsmöjligheter. Förtjänsten med företagets konkurrensfördelar är dess erkännande på marknaden och skydd mot effekterna av konkurrenskrafter. Om det inte finns några konkurrensfördelar kan företaget helt enkelt inte vara konkurrenskraftigt.

Vilka är företagets konkurrensfördelar

Under företagets konkurrensfördelar förstås sådana egenskaper och egenskaper hos varumärket eller produkten, tack vare vilka organisationen objektivt överträffar sina konkurrenter. Den ekonomiska sfären utvecklas inte i avsaknad av konkurrensfördelar. De är en integrerad del av företagets företagsstil. Dessutom skyddar de den från konkurrentattacker.

Ett företags hållbara konkurrensfördel är utarbetandet av en företagsutvecklingsplan som säkerställer vinst och realisering av de mest lovande möjligheterna. Ett obligatoriskt krav för denna plan är att den inte ska användas av verkliga eller förmodade konkurrerande företag. De bör inte heller tillåtas att anta resultaten av dess genomförande.

Utvecklingen av ett företags konkurrensfördelar baseras på dess mål och mål, vars uppnående beror på organisationens position på marknaden för varor och tjänster, samt på hur framgångsrik implementeringen är. För att skapa en grund som gör att du effektivt kan utveckla faktorerna för företagets konkurrensfördelar, såväl som bildandet av ett starkt förhållande mellan denna process och de förhållanden som finns på marknaden, är det nödvändigt att återuppbygga det fungerande systemet.

Vilka typer av konkurrensfördelar har ett företag? Det finns två av dem:

Vilka är de viktigaste källorna till företagets konkurrensfördelar

Konkurrensfördelar med företaget har en ganska väletablerad struktur. Michael Porter identifierade tre huvudkällor för att utveckla ett företags konkurrensfördelar: differentiering, kostnad och fokus. Låt oss prata om dem mer i detalj:

• Differentiering

När du börjar implementera denna strategi för företagets konkurrensfördelar, måste du komma ihåg att den är baserad på ett effektivt tillhandahållande av tjänster till konsumenter, såväl som presentationen av företagets varor / tjänster i bästa ljus.

• Kostar

Implementeringen av denna strategi är baserad på sådana konkurrensfördelar för företaget: minimala kostnader för personal och skala, automatisering av alla processer, förmågan att använda begränsade resurser, arbete med teknologier som syftar till att minska produktionskostnaderna och att ha ett patent.

• Fokus

Denna strategi bygger på samma källor som beskrivits ovan, men målgruppen som omfattas av den accepterade konkurrensfördelen är ganska liten. Konsumenter utanför företaget kan vara missnöjda med denna konkurrensfördel hos företaget, eller så har det ingen effekt på dem.

Alla företag har konkurrensfördelar relaterade till gruppen naturliga (grundläggande) sådana. Alla omfattas dock inte. Detta görs inte av organisationer som anser att deras konkurrensfördelar är uppenbara eller förtäckta under allmänt accepterade klyschor.

Företagets främsta konkurrensfördelar inkluderar följande:

Konkurrensfördelar av företaget på exempel av olika affärsområden

Vilka är byggföretagens konkurrensfördelar:

• Närvaro av egen designavdelning.
• Personalen bemannas endast av högt kvalificerade specialister.
• Tillgång till anläggningar som redan har tagits i drift.
• Ett stycke med en detaljerad beräkning som bevisar den lägre prisnivån för företag N.
• Tillgång till en flotta av egen konstruktion och hjälputrustning.
• Alla typer av försäkringar utfärdade för varje arbetare, vilket ger all personal ett fullständigt socialt paket, tillgång till särskilda tillstånd.
• Tillhandahållande av säsongsrabatter från företaget (priserna är lägre på vintern).
• Teknisk kontroll av varje objekt.
• Fast byggkostnad, förhandlad innan arbetets start. Garanterar att bevara den även om rubelns växelkurs försvagas.
• Garanti för levererade varor. Inte blind följa modetrender och användningen av mycket dyra material, och det medvetna valet av det bästa och mest prisvärda, redan bevisat.
• Hög hastighet för beräkning av kostnaden för arbetet (till exempel en halvtimme). Kanske finns det en online-kalkylator på sajten.
• Full cykel av arbeten. När arbetet utförs av ett företag är kunderna mindre oroliga för processen.

Transportföretag kan ha följande konkurrensfördelar:

• Återbetalning av N% av ordervärdet vid försening med N minuter/timmar.
• Fri vidarebefordran vid beställning från … .
• Inga mellanhänder: du anförtrodde oss lasten, vi kommer att leverera den själva.
• Utrustningen av fordon med navigatorer och satellitradio, vilket gör det möjligt att spåra lastens plats när som helst på dygnet.
• Garanterad renlighet av fordon, frånvaro av obehagliga lukter som kan absorberas av lasten.
• Gratis packning.
• En bra flotta av utlandstillverkad utrustning, en liten andel (0,004) av haverier från antalet av alla resor.
• Lägre pris per kilometer än konkurrenterna, möjligt pga massinköp bränsle.
• En imponerande mängd gods som transporterades under företagets existens ("Chaufförer transporterade N last på N år", eller "Kört N miljoner (tusen) kilometer").
• Även om du inte har någon aning om organisationen av godstransporter, kommer vi inte att tjäna pengar på dig. Våra villkor är gynnsamma och lika för alla.

Konkurrensfördelar för organisationer som verkar inom handeln:

Vi kontrollerar noggrant kvaliteten på köpta varor och vägrar att köpa andra klassens produkter.

• Vi lämnar garanti för produkten, servar den efter försäljningen.
• Produkter köps i bulk, så vi kan sälja dem till låga priser.
• Vi analyserar hela tiden marknaden för att hitta de bästa produkterna.
• Vi lyssnar på våra kunder, försöker förstå dem och tillgodose deras behov.
• Våra marknadsföringsaktiviteter kännetecknas inte av aggression: vi tvingar inte på våra produkter.
• Vårt outlet är bekvämt beläget, det är lätt att köra dit, vi har utrustade ramper m.m.
• Kampanjer hålls regelbundet, inom vilka varor kan köpas mycket billigare.
• Vi ger råd till de bästa och påtvingar inte det överväldigande och dyra.
• Situationer när produkter inte passar dig är normala. I sådana fall garanterar vi en återbetalning full kostnad varor utan långvariga förfaranden.

Skicka in din ansökan

Tillverkare har sina egna konkurrensfördelar. Låt oss lista dem:

• Teknikerna som används förbättras ständigt, varorna som produceras håller hög kvalitet.
• Arbeta med ett förmånsbeskattningssystem (låga tariffer för el, billiga råvaror), som gör det möjligt att sätta låga priser på produkter.
• Ett team av högt kvalificerade ingenjörsspecialister.
• Möjligheten att öka produktionsvolymerna utan att kompromissa med kvaliteten på varorna.
• Inga regionala markeringar.
• Produkter av högre kvalitet jämfört med förra året.
• Seriösa kunder (lista).
• Frånvaro av icke-målkostnader, omstrukturering av produktionen, på grund av vilket det är möjligt att sänka priserna på produkter för slutkonsumenter.
• Direktförsäljning (brist på mellanhänder).
• Närvaron av gamla anställda som kan förmedla sin rika erfarenhet till unga yrkesverksamma.

Konkurrensfördelar för internationella företag på exemplet med Toyota

1. Högkvalitativa produkter. Företagets främsta konkurrensfördel är en bil på toppnivå. I Ryssland köptes 2015 cirka 120 000 Toyota-bilar. Den avgörande rollen för denna konkurrensfördel för företaget uttrycktes av dess ex-president Fujio Cho. Genom att köpa en bil från detta företag kan en person vara säker på att den producerades med hjälp av en rad moderna tekniska utvecklingar.
2. Brett modellutbud. I Toyotas utställningslokaler kan du köpa vilken modell som helst av en bil av detta märke: Toyota Corolla (den största fördelen är kompakthet), Toyota Avensis (uppskattad för sin mångsidighet och komfort), Toyota Prius (ny modell), Toyota Camry (en hel serie). antal bilar presenteras), Toyota Verso (familjeformat), Toyota RAV4 (små stadsjeepar), Toyota Land Cruiser 200 och Land Cruiser Prado (populära moderna stadsjeepar), Toyota Highlander (allhjulsdrivna crossovers), Toyota Hiace (kännetecknas av bekvämlighet och kompakthet). Detta är också en viktig konkurrensfördel: från de presenterade modellerna kan du välja en bil för personer med olika preferenser och ekonomiska möjligheter.
3. Effektiv marknadsföring. En utmärkt konkurrensfördel för företaget är certifieringen av bilar med inspektioner från Toyota Tested. De som har köpt en bil av detta märke i Ryssland får hjälp dygnet runt, det vill säga tekniska supporttjänster arbetar ständigt. Det finns ett inbytesprogram för bilköp som gör att du kan förenkla processen att köpa bil genom förmånliga erbjudanden från företaget.
4. Kunden kommer först. Denna konkurrensfördel är också mycket betydande. Företaget säkrade det för sig självt genom att utveckla programmet Personal & Premium 2010. Den presenterades på den internationella bilmässan i Moskva. I programmet ingår förmånliga erbjudanden för köp av bil på kredit. Anställda i organisationen New Car Buy Survey fann att lojaliteten hos våra landsmän är den högsta mot Toyota.
5. Effektiv företagsledning. Vad är företagets konkurrensfördel? Hon har utvecklat ett ERP-program som gör det möjligt att kontrollera alla försäljningsaktiviteter av Toyota-bilar i Ryssland online med hög effektivitet. Utvecklingsåret för detta program är 2003. Detta är en unik konkurrensfördel för företaget, eftersom detta program kombineras med marknadssituationen, med olika funktioner för att göra affärer i Ryssland, med dess nuvarande lagstiftning. Toyota har ytterligare en konkurrensfördel - närvaron av en holistisk företagsstruktur skapad för att hjälpa företaget och dess partners att snabbt driva information om tillgängligheten av vissa bilmodeller i utställningslokaler, lager etc. Dessutom lagrar Microsoft Dynamics AX alla dokument för utförda med autodrift.

Vilka konkurrensfördelar med företaget kallas "konstgjorda"

Konstgjorda konkurrensfördelar kan användas av ett företag i avsaknad av specialerbjudanden för att berätta om sig själv.

I vilka fall är det nödvändigt:

• Konfigurationen av företag som konkurrerar med företaget är liknande (det vill säga de har samma konkurrensfördelar).
• Företaget kan inte hänföras till varken små eller stora företag (det vill säga dess sortimentsportfölj är inte särskilt stor, det finns inget snävt fokus och varukostnaden är standard).
• Företaget har precis börjat utvecklas, har ännu inte utvecklat någon kundbas, är inte särskilt populärt bland konsumenterna och har inga speciella konkurrensfördelar. I grund och botten händer detta när människor inte längre vill arbeta för någon, de slutar och öppnar ett eget företag.

I det här fallet krävs utveckling av konstgjorda konkurrensfördelar för företaget, såsom:

Tillagt värde. En organisation säljer till exempel datorer, men kan inte konkurrera på prissättning. Sedan finns det möjlighet att använda en sådan konkurrensfördel för företaget: att installera ett operativsystem och standardprogramvara på datorer gör det möjligt att sälja utrustning till ett något högre pris. Detta är mervärdet, som även inkluderar olika kampanjer och bonusprogram.

Personlig anpassning. Det är vettigt för ett företag att ha en sådan konkurrensfördel om konkurrenter gömmer sig bakom standardklyschor. Personlig anpassning består av att visa organisationens ansikte och att tillämpa WHY-formeln. Denna konkurrensfördel fungerar effektivt inom alla verksamhetsområden.

Ansvar. Skiljer sig i effektivitet. Utmärkt är kombinationen av ansvar med personlig anpassning. Konsumenter kommer att vara mer villiga att köpa varor/tjänster i vetskap om att tillverkaren garanterar deras kvalitet och säkerhet.

garantier. Det finns två typer av garantier: för omständigheter (till exempel en garanti för ansvar - tillhandahållande av varor gratis om kassörskan inte utfärdar en check) och för en produkt/tjänst (till exempel möjligheten att returnera eller byta varor inom en viss tid efter köpet).

Recensioner. Om de kommer från riktiga kunder. Potentiella konsumenter bryr sig om statusen för personer som lämnar recensioner om ditt företag. Fördelen fungerar utmärkt om svaren lämnas på en särskild blankett som har en bestyrkt underskrift av personen.

Demonstration. En av företagets främsta konkurrensfördelar. Om hon inte har några eller om de inte är uppenbara kan du skapa en presentation av din produkt med illustrationer. Serviceorganisationer uppmuntras att göra presentationer i videoformat. Det viktigaste är att korrekt fokusera på produktens egenskaper.

Fall. Frånvaron av ärenden är inte utesluten, särskilt för nya företag. I det här fallet är utvecklingen av konstgjorda fall möjlig. Deras kärna är att tillhandahålla tjänster till sig själva, potentiella kunder eller befintliga på grundval av ömsesidig offset. Så du kommer att få ett ärende som visar ditt företags professionalism.

Unikt säljerbjudande. Vi har redan pratat om det ovan. Innebörden av denna konkurrensfördel är att företaget arbetar med viss detalj eller tillhandahåller information som skiljer det från konkurrenterna. Företaget "Practicum Group", som bedriver olika utbildningar, har unika säljerbjudanden. Denna konkurrensfördel är effektiv.

Hur man hittar och korrekt beskriver företagets huvudsakliga konkurrensfördelar

Alla företag har sina egna fördelar. Även om de inte sticker ut på något sätt – varken i sortiment, eller i priser. Även om du tycker att ditt företag är helt mediokert måste du definitivt förstå dess fördelar. Det enklaste sättet att göra detta är genom att intervjua dina kunder. Dessutom kan deras svar vara oväntade och överraskande för dig.

Någon kommer att förklara samarbetet med dig genom närheten till platsen (geografiskt). Någon litar på dig, någon gillar bara ditt företag. Att samla in och analysera denna information i detalj hjälper dig att öka din inkomst.

Men sökandet efter dina förmåner slutar inte där. Skriv ner på ett papper vad ditt företags styrkor och svagheter är. Försök samtidigt att vara objektiv. Det vill säga ange vad du har och vad du ännu inte har. Skriv inte abstrakt, utan gör dina tankar konkreta.

Här är några exempel:

Nämn till exempel på webbplatsen, du behöver inte om alla dina konkurrensfördelar. Uppgiften för detta steg är att hitta det största antalet starka och svagheter företag. Detta är en viktig utgångspunkt.

Analysera sedan dina svagheter och ta reda på hur du kan spela dem till din fördel. Formeln för detta är enkel:

Ja, vi har "fel", men det här "fördel".

Här är några exempel:

Tanken är tydlig. Så du kan få konkurrensfördelar av flera slag samtidigt:

• Naturlig(de faktauppgifter du har som skiljer dig från konkurrenterna).
• artificiell(förstärkare som också skiljer dig från konkurrenterna - garantier, individuellt tillvägagångssätt, etc.).
• "Skiftare" förvandlas dina svagheter till fördelar. Detta är ett tillägg till de två första punkterna.

Nu måste du rangordna de identifierade konkurrensfördelarna för företaget på ett sådant sätt att längst ner på listan är de minst betydande för konsumenterna, och sedan redigera listan. Den ska vara kort, tillgänglig och begriplig.

Analys av företagets konkurrensfördelar och deras bedömning

Ungefär 90% av affärsmännen analyserar inte sina konkurrenter, och på grundval av det är det faktiskt möjligt att utveckla företagets konkurrensfördelar. Det finns bara ett utbyte av ny teknik, det vill säga företag lånar konkurrenters idéer. Det spelar ingen roll vems innovativa idé det var, det kommer fortfarande att användas av andra.

Således såg ljuset följande klichéer:

• Högt kvalificerad specialist.
• Personligt förhållningssätt.
• Den högsta kvaliteten.
• Konkurrenskraftig kostnad.
• Förstklassig service.

Det finns andra, och ingen av dem kan faktiskt kallas en konkurrensfördel för företaget, eftersom ingen organisation kommer att säga vad som producerar produkt av dålig kvalitet och är bemannad av oerfarna proffs.

Det finns dock ett annat sätt att se på det. Om företag har få konkurrensfördelar blir det lättare för nykomlingar att utvecklas och attrahera potentiella kunder. Detta ger publiken ett större urval.

Därför, för att ge konsumenterna gynnsamma villkor för köpet och positiva känslor från det, behövs en kompetent studie av konkurrensfördelar i företagets strategi. Först och främst bör kunden vara nöjd inte med produkten, utan med företaget.

Hur framgångsrika ett företags konkurrensfördelar är kan förstås genom att fullt ut utvärdera för- och nackdelar med företagets position i konkurrensen och jämföra resultatet av bedömningen med konkurrenternas data. För analys kan du använda metoden för exponentiell bedömning av KFU.

Med ett smart förhållningssätt för att utveckla en handlingsplan är det möjligt att vända konkurrenternas svagheter till dina konkurrensfördelar.

Vad bör analyseras:

1. Är företaget stabilt när det gäller att skydda sin position när marknadssituationen förändras inom dess verksamhetssfär, under hård konkurrens, i närvaro av starka konkurrensfördelar för andra företag?
2. Har företaget effektiva konkurrensfördelar? Eller räcker de inte till? Eller inte alls?
3. Är det möjligt att nå framgång i konkurrensen om man följer den befintliga handlingsplanen (vilken position har företaget i konkurrenssystemet)?
4. Hur stabilt är företaget i dagsläget?

Du kan analysera konkurrenternas aktiviteter med hjälp av metoden för viktade eller ovägda uppskattningar. I det första fallet måste du multiplicera företagets poäng för en specifik indikator på konkurrensmöjligheter (från 1 till 10) med deras vikt. I det andra fallet antas samma betydelse för alla effektivitetsfaktorer. Implementeringen av företagets konkurrensfördelar är mest effektivt om det har de högsta betygen.

Specialisters uppgift i det sista skedet är att identifiera strategiska misstag som negativt påverkar bildandet av företagets konkurrensfördelar. För att programmet ska vara effektivt är det nödvändigt att i det beskriva sätt att lösa en svår situation.

Det vill säga, i detta skede är det nödvändigt att skapa en enda lista över problem som måste lösas omedelbart för att skapa konkurrensfördelar för företaget och dess strategi. Denna lista är framtagen på basis av resultaten av en bedömning av organisationens verksamhet, marknadssituationen och konkurrenternas position.

För att identifiera de befintliga problemen måste du svara på följande frågor:

I vilka situationer kommer det nuvarande programmet inte att skydda företaget från problem - både interna och externa?

Vilken nivå av skydd mot åtgärder som för närvarande vidtas av konkurrenter ger den antagna strategin?

Stöder det nuvarande programmet konkurrensfördelar, kombineras de med det?

Hur kan du förlora ditt företags konkurrensfördel?

Varje konkurrensfördel har en begränsad resurs, så företagets position på marknaden beror på hur många konkurrensfördelar det har, hur betydande de är (tillgängliga för konkurrenter) och hur lång livscykeln för konkurrensfördelen är. Ju mer unika och svåråtkomliga fördelar, och ju längre livscykel de har, desto starkare är företagets strategiska position.

Miljöfaktorer kan förändras, vilket påverkar företagets konkurrensfördelar och kan leda till att de minskar eller till och med försvinner.

Orsaker till att förlora konkurrensfördelar:

• Försämring av faktorförhållandena (ökning av kostnader, minskning av utbildningsnivån och personalens kvalifikationer, etc.).
• Minskad investeringsattraktionskraft och innovativ potential (det är oundvikligt om vi skjuter upp organisatoriska förändringar, fruktar en minskning av inkomsten och vill inte investera i framtiden).
• Minskad anpassningsförmåga (byråkratisering, arbete med föråldrad utrustning, tar för lång tid att utveckla nya produkter).
• Försvagningen av konkurrensen (på grund av stärkandet av monopolisternas ställning, införandet av höga tullar på importerade produkter av staten).
• Den låga inkomstnivån för majoriteten av befolkningen, som ett resultat av vilket människors krav på kvalitet och utbud av varor minskar.

Om det används klokt varumärke företag (varumärke), är det möjligt att öka vinster och försäljning, utöka sortimentet, informera konsumenter om produkternas exklusiva egenskaper, stanna inom detta verksamhetsområde och införa effektiva utvecklingsmetoder. Därför är varumärket en konkurrensfördel för företaget.

Om chefen inte inser detta, kommer han inte att kunna ta sitt företag till ledarna. Men ett varumärke är en mycket dyr konkurrensfördel. För att implementera det behöver du ha speciella ledaregenskaper och erfarenhet av varumärket, för att veta hur du ska positionera företaget.

Ett varumärke utvecklas i flera steg:

Steg 1. Målsättning:

• mål och mål för företaget formuleras (detta sker när alla konkurrensfördelar bildas);
• fastställer hur betydelsefullt varumärket är inom företaget;
• varumärkets position är etablerad (parametrar, långsiktiga, konkurrensfördelar för företaget);
• mätbara varumärkeskriterier (KPI) definieras.

Steg 2. Utvecklingsplanering:

• de tillgängliga resurserna utvärderas (ett enda steg för att skapa en konkurrensfördel);
• kunder och artister är godkända;
• villkor för utveckling bestäms;
• ytterligare mål eller hinder identifieras.

Steg 3. Bedömning av varumärkets nuvarande position (för befintliga varumärken):

• hur populärt det är bland konsumenter;
• Är potentiella köpare medvetna om det?
• om potentiella kunder attraheras av varumärket;
• Vilken är nivån på varumärkeslojalitet?

Steg 4. Bedömning av läget på marknaden:

• konkurrenter utvärderas (det första steget i bildandet av företagets konkurrensfördelar);
• potentiella kunder utvärderas (baserat på studier av deras preferenser och behov);
• försäljningsmarknaden uppskattas (utbud, efterfrågan, utveckling).

Steg 5. Formuleringen av kärnan i varumärket:

• varumärkets syfte, position och fördelar för potentiella kunder bestäms;
• varumärkets exklusivitet avslöjas (konkurrensfördelar, värde, funktioner);
• varumärkesattribut (komponenter, utseende, huvudidé) utvecklas.

Steg 6. Varumärkeshanteringsplanering:

• marknadsföringselement utvecklas, varumärkeshanteringsprocessen förklaras (fast i varumärkesboken);
• ansvariga för varumärkesreklam utses.

Steg 7. Introduktion och varumärkeskännedom (detta steg avgör om företagets konkurrensfördel när det gäller varumärkesfrämjande kommer att bli framgångsrik):

• en medieplan upprättas;
• Produktion och distribution av reklammaterial;
• multifunktionella lojalitetsprogram håller på att utvecklas.

Steg 8. Analys av effektiviteten hos varumärket och det utförda arbetet:

• de kvantitativa parametrarna för varumärket (KPI) som fastställts i det första steget utvärderas;
• faktiska resultat jämförs med de planerade;
• strategin justeras.

6 vanliga misstag för att skapa en konkurrensfördel för företag

1. Brist på specificitet.

Användning av marknadsföringsklyschor och hackade fraser, efterlevnad av allmänt accepterade regler, brist på specifikt fokus på vissa produkter.

Använd inte sådana smutsiga formuleringar:

"Vårt innehåll är unikt."

"Vi är bäst."

– "Vi har mest hög kvalitet varor".

"Bara vi har ett stort urval av varor."

Att erbjuda SÅDAN konkurrensfördelar till din publik innebär att visa respektlöshet mot den. Förvänta dig inte att dina konkurrenter presenterar sina fördelar på ett annat sätt, kallar sin produkt för vanlig, känner igen den genomsnittliga kvalitetsnivån och förklarar att sortimentet inte är tillräckligt stort.

2. Anonymitet.

Ett anonymt uttalande innebär att det är omöjligt att identifiera dess författare och förstå på vilka grunder det gjordes. Till exempel: "Vi säljer de bästa kvalitetsprodukterna i stan." Vems påstående är detta och var finns bevisen för det?

3. Ounderbyggd.

Kom ihåg att dina ogrundade och bristande konkreta fakta är en anledning för köpare att inte lita på dig. I det här fallet är det möjligt att undvika att förlora en kund endast om denne är lojal mot produkten, varumärket, tillverkaren, butiken etc.

4. Det går inte att verifiera.

Det vill säga, uttalanden från konsulten/säljchefen kan inte verifieras för tillfället, eller de kan inte verifieras i princip. Till exempel: "Vårt företag är det enda ...".

5. Brist på jämförelse.

Använd som bevis på specifika fakta, värden på indikatorer, men utan jämförelse. Och en fördel är något bättre än något annat. Till exempel: "Råvarorna till våra produkter är miljövänliga material."

6. Adresslöshet.

Varje konkurrensfördel har både för- och nackdelar. Det beror på från vilken sida man ser det. Det kommer inte att vara effektivt om det inte är klart definierat för vem det är avsett. Till exempel: ”Våra högtalare har en snygg design. Vi rekommenderar att du uppmärksammar dem. Denna serie är mer raffinerad än sin motsvarighet, producerad av X. Även om produkten jämförs med andra analoger, finns det dock ingen inriktning.

Strategisk ledning är utformad för att säkerställa företagets överlevnad på lång sikt. När det kommer till överlevnad i en konkurrensutsatt marknadsmiljö är det naturligtvis ingen tvekan om att företaget kan dra ut på en eländig tillvaro. Det är mycket viktigt att förstå att så snart någon från de som är förknippade med företaget, blir denna anslutning inte en glädje, han flyttar bort från företaget, och efter ett tag dör det. Därför innebär överlevnad på lång sikt automatiskt att företaget ganska framgångsrikt klarar av sina uppgifter, vilket ger tillfredsställelse för dem som går in i sfären av dess affärsinteraktion med dess aktiviteter. Först och främst gäller detta kunder, anställda i företaget och dess ägare.

Konceptet med konkurrensfördelar

Hur kan en organisation säkerställa sin långsiktiga överlevnad, som måste vara inneboende i den för att den ska klara av sina uppgifter? Svaret på denna fråga är ganska uppenbart: organisationen måste producera en produkt som konsekvent kommer att hitta köpare. Detta innebär att produkten för det första måste vara så intressant för köparen att denne är beredd att ge pengar för den, och för det andra mer intressant för köparen än en produkt som liknar eller liknar konsumentkvaliteter som produceras av andra företag. Om en produkt har dessa två egenskaper, så sägs produkten ha konkurrensfördelar.

Därför kan ett företag framgångsrikt existera och utvecklas endast om dess produkt har konkurrensfördelar. Strategisk ledning krävs för att skapa konkurrensfördelar.

Att överväga frågan om att skapa och upprätthålla konkurrensfördelar involverar en analys av förhållandet och följaktligen samspelet mellan tre ämnen i marknadsmiljön. Det första ämnet är "vårt" företag som producerar en viss produkt. ect är en köpare som kan eller kanske inte köper denna produkt Den tredje mördaren är konkurrenter som är redo att sälja sina produkter till köparen som kan tillfredsställa samma behov som och en produkt tillverkad av "vårt" företag. Det viktigaste i denna marknad "kärlek" triangel är köparen. Därför är konkurrensfördelarna med en produkt värdet för köparen som ingår i produkten, vilket uppmuntrar honom att köpa denna produkt. Konkurrensfördelar uppstår inte nödvändigtvis av att jämföra "vårt" företags produkt med konkurrenters produkter. Det kan vara så att det inte finns några företag på marknaden som erbjuder en konkurrenskraftig produkt, men produkten från "vårt" företag är inte till salu. Det innebär att det inte har tillräckligt värde för köparen eller konkurrensfördelar.

Typer av konkurrensfördelar

Vad skapar konkurrensfördelar? Man tror att det finns två möjligheter till detta. För det första kan själva produkten ha konkurrensfördelar. En typ av konkurrensfördelar med en produkt är dess prisfunktion. Mycket ofta köper köparen en produkt bara för att den är billigare än andra produkter med liknande konsumentegenskaper. Ibland köps en produkt bara för att den är väldigt billig. Sådana köp kan förekomma även om produkten inte har någon nytta för köparen.

Den andra typen av konkurrensfördelar är differentiering. I det här fallet talar vi om det faktum att produkten har särdrag som gör den attraktiv för köparen. Differentiering är inte nödvändigtvis relaterad till produktens konsumentegenskaper (bruksegenskaper) (tillförlitlighet, användarvänlighet, goda funktionella egenskaper etc.). Det kan uppnås på bekostnad av sådana egenskaper som inte har något att göra med dess utilitaristiska konsumentegenskaper, till exempel på bekostnad av varumärket.

För det andra, förutom att skapa en konkurrensfördel i en produkt, kan ett företag försöka skapa en konkurrensfördel i sin produkt. marknadsposition. Detta uppnås genom att säkra köparen, eller, med andra ord, genom att monopolisera en del av marknaden. I princip strider denna situation mot marknadsförhållandena, eftersom köparen i den berövas möjligheten att välja. Dock i verklig övning många företag lyckas inte bara skapa en sådan konkurrensfördel för sin produkt, utan också att behålla den under lång tid.

Strategi för att skapa konkurrensfördelar

Det finns tre strategier för att skapa konkurrensfördelar. Den första strategin är prisledarskap. Med denna strategi är fokus för företaget i utvecklingen och produktionen av produkten kostnad. De viktigaste källorna för att skapa prisfördelar är:

Rationell företagsledning baserad på samlad erfarenhet;

Stordriftsfördelar genom att minska kostnaderna per produktionsenhet med en ökning av produktionsvolymen;

Besparingar på mångfald som ett resultat av kostnadsminskning på grund av den synergistiska effekten som uppstår vid produktion av olika produkter;

Optimering av företagsintern kommunikation, vilket bidrar till att minska företagets kostnader;

Integration av distributionsnät och försörjningssystem;

Optimering av företagets verksamhet i tid;

Det geografiska läget för företagets verksamhet, vilket gör det möjligt att uppnå kostnadsminskningar genom användning av lokala funktioner.

Väcka till liv prissättningsstrategi För att skapa en konkurrensfördel för en produkt bör ett företag inte glömma att dess produkt samtidigt måste uppfylla en viss nivå av differentiering. Endast i detta fall kan prisledarskap ge en betydande effekt. Om kvaliteten på prisledarens produkt är avsevärt lägre än kvaliteten på liknande produkter, kan det krävas en så kraftig prissänkning för att skapa en priskonkurrensfördel att det kan leda till negativa konsekvenser för företaget. Man bör dock komma ihåg att prisledarskapsstrategin och differentieringsstrategin inte bör blandas, och ännu mer bör man inte försöka implementera dem samtidigt.

Differentieringär den andra strategin för att skapa konkurrensfördelar. Med denna strategi försöker företaget ge produkten något särskiljande, ovanligt, som köparen kan gilla och som köparen är villig att betala för. En differentieringsstrategi syftar till att göra en produkt annorlunda än vad konkurrenterna gör. För att uppnå detta måste företaget gå längre än produktens funktionella egenskaper.

Företag använder inte nödvändigtvis differentiering för att få en prispremie. Differentiering kan bidra till att öka försäljningen genom att öka antalet sålda produkter eller genom att stabilisera konsumtionen, oavsett fluktuationer i efterfrågan på marknaden.

Vid implementering av en strategi för att skapa konkurrensfördelar genom differentiering är det mycket viktigt att fokusera på konsumenternas prioriteringar och köparens intressen. Tidigare har det sagts att differentieringsstrategin går ut på att skapa en produkt som är unik på sitt sätt, annorlunda än konkurrenternas produkter. Men det är viktigt att komma ihåg att för att ha en konkurrensfördel är det nödvändigt att produktens ovanlighet, dess nyhet eller unika är av värde för köparen. Därför förutsätter differentieringsstrategin, som utgångspunkt, studiet av konsumentens intressen. För detta behöver du:

Det räcker att tydligt presentera inte bara vem köparen är, utan vem som fattar beslutet om köpet;

Att studera konsumentkriterier efter vilka ett val görs vid köp av en produkt (pris, funktionella egenskaper, garantier, leveranstid, etc.);

Bestäm de faktorer som formar köparens uppfattning om produkten (informationskällor om produktens egenskaper, bild, etc.).

Efter det, baserat på förmågan att skapa en produkt med en lämplig grad av differentiering och ett lämpligt pris (priset bör tillåta köparen att köpa en differentierad produkt), kan företaget börja utveckla och tillverka denna produkt.

En tredje strategi som ett företag kan använda för att skapa konkurrensfördelar i sin produkt är fokusera på specifika konsumenters intressen. I det här fallet skapar företaget sin produkt specifikt för specifika kunder. Koncentrerat produktskapande är förknippat med det faktum att antingen ett ovanligt behov hos en viss grupp människor tillgodoses (i detta fall är företagets produkt mycket specialiserad), eller så skapas ett specifikt system för tillgång till produkten (systemet för försäljning och leverera produkten). Genom att följa en strategi för koncentrerat skapande av konkurrensfördelar kan företaget använda både prisattraktion för köpare och differentiering på samma gång.

Som kan ses har alla tre strategierna för att skapa konkurrensfördelar betydande särdrag som gör att vi kan dra slutsatsen att företaget tydligt måste definiera för sig själv vilken strategi det ska implementera, och i inget fall blanda dessa strategier. Samtidigt bör det noteras att det finns ett visst samband mellan dessa strategier, och detta bör också beaktas av företagen när de skapar konkurrensfördelar.

Navigering

Företag konkurrerar på den internationella marknaden, inte länder. Det är nödvändigt att förstå hur ett företag skapar och upprätthåller konkurrensfördelar för att förstå landets roll i denna process. För närvarande begränsas inte företagens konkurrenskraft av gränserna för deras hemland. De globala strategiernas roll för att skapa konkurrensfördelar bör tas upp Särskild uppmärksamhet eftersom dessa strategier helt förändrar hemlandets roll.

Låt oss börja med de grundläggande principerna konkurrensstrategi. I konkurrensen på den inhemska och internationella marknaden sammanfaller många principer. Vi tittar sedan på sätt att förbättra konkurrensfördelar genom global konkurrens.

Konkurrensstrategi

För att förstå konkurrensens natur är den grundläggande enheten industrin (oavsett om den är förädling eller från tjänstesektorn), det vill säga en grupp konkurrenter som producerar varor eller tjänster och direkt konkurrerar med varandra. En strategiskt betydelsefull industri inkluderar produkter med liknande källor till konkurrensfördelar. Exempel på detta är fax, polyeten, tunga lastbilar och utrustning för formsprutning av plast. Dessutom kan det finnas närliggande branscher vars produkter har samma köpare, produktionsteknik eller distributionskanaler, men de ställer sina egna krav på konkurrensfördelar. I praktiken är gränserna mellan branscher alltid mycket vaga.

I många diskussioner om handel och konkurrens används alltför generella definitioner av branscher, som "bankverksamhet", "kemikalier" eller "teknik". Detta är ett mycket brett synsätt, eftersom både konkurrensens karaktär och källorna till konkurrensfördelar varierar avsevärt inom varje sådan grupp. Till exempel är maskinteknik inte en enskild bransch, utan dussintals industrier med olika strategier, såsom tillverkning av utrustning för vävindustrin, för tillverkning av gummiprodukter eller för tryckning, och var och en har sina egna speciella krav för att uppnå en konkurrensfördel.

Genom att utveckla en konkurrenskraftig strategi försöker företag hitta och implementera ett sätt att konkurrera lönsamt och på lång sikt i sin bransch. Det finns ingen universell konkurrensstrategi; endast en strategi som är förenlig med förutsättningarna för en viss bransch, den kompetens och det kapital som ett visst företag har, kan ge framgång.

Valet av konkurrensstrategi bestäms av två huvudpunkter. Den första är strukturen i den bransch där företaget verkar. Kärnan i konkurrensen inom olika branscher varierar mycket, och sannolikheten för långsiktiga vinster i olika branscher är inte densamma. Till exempel är den genomsnittliga lönsamheten inom läkemedels- och kosmetikindustrin mycket hög, men inte i stål och många typer av kläder. Den andra huvudpoängen är den position som företaget intar inom branschen. Vissa tjänster är mer lönsamma än andra, oavsett den genomsnittliga lönsamheten för branschen som sådan.

Vart och ett av dessa ögonblick i sig är inte tillräckligt för att välja en strategi. Således kanske ett företag i en mycket lönsam bransch inte gör mycket vinst om det väljer fel position i branschen. Både branschens struktur och positionen i den kan förändras. En bransch kan med tiden bli mer (eller mindre) ”attraktiv” i takt med att landets förutsättningar för att skapa den branschen eller andra delar av branschens struktur förändras. Position i branschen - en återspegling av konkurrenternas oändliga krig.

Företaget kan påverka både branschens struktur och positionen i sin "rankingtabell". Framgångsrika företag reagerar inte bara på förändringar" miljö”, men också försöka ändra det till sin egen fördel. En betydande förändring av konkurrensläget innebär förändringar i branschens struktur eller uppkomsten av nya grunder för konkurrensfördelar. Således har japanska företag som producerar tv-apparater blivit världsledande på grund av trenden mot kompakta, bärbara tv-apparater och bytet av lampelementbasen med en halvledarbas. Företag i ett land tar över ledningen från företag i ett annat land om de är bättre på att reagera på sådana förändringar.

Strukturanalys av industrier

Konkurrensstrategi måste baseras på en övergripande förståelse av branschens struktur och förändringsprocessen. I vilken sektor som helst av ekonomin - det spelar ingen roll om den bara verkar på den inhemska marknaden eller även på den externa - uttrycks kärnan i konkurrensen av fem krafter: 1) hotet om uppkomsten av nya konkurrenter; 2) hotet om uppkomsten av varor eller tjänster - substitut; 3) förmågan hos leverantörer av komponenter etc. att förhandla; 4) köpares förmåga att förhandla; 5) rivalitet mellan befintliga konkurrenter (se figur 1).

Bild 1. De fem krafterna som bestämmer industrins konkurrens

Betydelsen av var och en av de fem krafterna varierar från bransch till bransch och avgör i slutändan branschers lönsamhet. I branscher där dessa krafter fungerar gynnsamt (t.ex. läsk, industridatorer, mjukvara, läkemedel eller kosmetika) kan flera konkurrenter tjäna hög avkastning på investerat kapital. I branscher där en eller flera krafter är ogynnsamma (som gummi, aluminium, många metallprodukter, halvledare och persondatorer) är det väldigt få företag som lyckas upprätthålla höga vinster under lång tid.

De fem konkurrenskrafterna bestämmer lönsamheten för en bransch eftersom de påverkar de priser som företag kan ta ut, de kostnader de måste ådra sig och mängden kapitalinvesteringar som krävs för att konkurrera i branschen. Hotet från nya konkurrenter minskar branschens övergripande lönsamhetspotential eftersom de tillför ny tillverkningskapacitet i branschen och söker marknadsandelar, och därmed minskar positionella vinster. Kraftfulla köpare eller leverantörer gynnar och minskar företagets vinster genom att förhandla. Hård konkurrens i branschen minskar lönsamheten, för för att förbli konkurrenskraftig måste du betala (kostnader för reklam, marknadsföring, forskning och utveckling (FoU), eller vinst "läcker" till köparen på grund av lägre priser.

Tillgången på ersättningsprodukter begränsar det pris som företag som konkurrerar i branschen kan ta ut; högre priser kommer att uppmuntra köpare att leta efter ett substitut och minska industrins produktion.

Betydelsen av var och en av de fem konkurrenskrafterna bestäms av branschens struktur, det vill säga dess huvudsakliga ekonomiska och tekniska egenskaper. Till exempel är köparens inverkan en återspegling av frågor som: hur många köpare har företaget; vilken del av försäljningsvolymen som står för en köpare; Är priset på produkten en betydande del av köparens totala kostnad (gör produkten "priskänslig")? Hotet från nya konkurrenter beror på hur svårt det är för en ny konkurrent att "infiltrera" en bransch (bestäms av indikatorer som varumärkeslojalitet, ekonomins storlek och behovet av att ansluta till ett nätverk av mellanhänder).

Varje gren av ekonomin är unik och har sin egen struktur. Till exempel är det svårt för en ny konkurrent att infiltrera läkemedelsindustrin, eftersom det kräver enorma FoU-utgifter och storskalig ekonomi när man säljer produkter till läkare. Det tar lång tid att utveckla ett substitut för ett effektivt läkemedel, och köpare när som helst är inte rädda för höga priser. Leverantörernas inflytande är inte betydande. Slutligen har rivaliteten mellan konkurrenter varit, och förblir, måttlig och fokuserad inte på prissänkningar, vilket driver ner vinster i hela branschen, utan på andra variabler, såsom FoU, som ökar produktionen i hela branschen. Förekomsten av patent avskräcker också dem som tänker konkurrera genom att kopiera någon annans produkt. Läkemedelsindustrins struktur ger några av de högsta avkastningarna på kapitalinvesteringar i stora industrier.

Branschens struktur är relativt stabil men kan ändå förändras över tid. Till exempel ökar den konsolidering av distributionskanaler som sker i flera europeiska länder köpkraften. Genom sin strategi kan företag också förändra alla fem krafterna i en eller annan riktning. Till exempel gör införandet av datainformationssystem i flygbolag det svårt för nya konkurrenter att komma in, eftersom ett sådant system kostar hundratals miljoner dollar.

Branschstrukturen är viktig för den internationella konkurrensen av flera skäl. För det första, med tanke på den olika strukturen i olika branscher, måste olika krav uppfyllas för att kunna konkurrera framgångsrikt. Att konkurrera i en bransch så fragmenterad som kläder kräver mycket andra resurser och färdigheter än flygplanstillverkning. Förutsättningarna i landet för konkurrens är gynnsammare i vissa branscher än i andra.

För det andra är ofta de sektorer som är viktiga för en hög levnadsstandard de som har en attraktiv struktur. Branscher med en attraktiv struktur och med överkomliga villkor för nya konkurrenter (när det gäller teknik, specialiserad kompetens, tillgång till distributionskanaler, varumärkesrykte etc.) förknippas ofta med hög arbetsproduktivitet och ger en stor avkastning på investerat kapital. Levnadsstandarden beror till stor del på förmågan hos ett lands företag att framgångsrikt gå in i industrier med en lönsam struktur. Pålitliga indikatorer på en branschs "attraktionskraft" är inte skalan, tillväxttakten eller nyheten hos teknologin (drag som ofta betonas av affärsmän eller statliga planerare), utan branschens struktur. Genom att rikta in sig på strukturellt missgynnade industrier missbrukar utvecklingsländerna ofta resurser som de inte har så mycket av.

Slutligen, en annan anledning till betydelsen av branschstruktur i internationell konkurrens är att förändrad struktur skapar verkliga möjligheter för ett land att gå in i nya branscher. Sålunda började japanska företag som tillverkar kopiatorer framgångsrikt konkurrera med de amerikanska ledarna på detta område (specifikt Xerox och IBM) på grund av det faktum att de vände sig till en marknadssektor som nästan saknades uppmärksamhet (små kopiatorer), tillämpade ett nytt tillvägagångssätt. till köparen (säljer via återförsäljare istället för direktförsäljning), förändrad produktion (massproduktion istället för småskalig produktion) och prissättningssätt (säljer istället för att hyra, vilket är dyrt för kunden). Denna nya strategi har underlättat inträdet i branschen och urholkat kanten på den tidigare ledaren. Hur inhemska förhållanden visar vägen eller tvingar företag att erkänna och reagera på förändringar i strukturen är avgörande för att förstå "framgångsmönster" i internationell konkurrens.

Position i branschen

Företag måste inte bara reagera på förändringar i branschens struktur och försöka förändra den till deras fördel, utan också välja en position inom branschen. Detta koncept inkluderar företagets inställning till konkurrens. Till exempel, i produktionen av choklad, konkurrerar amerikanska företag (Hershey, M & M "s / Mars, etc.) på grund av det faktum att de producerar och säljer i stora mängder en relativt liten uppsättning chokladsorter. Däremot har schweiziska företag (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs och etc.) säljer mestadels raffinerade och dyra produkter genom smalare och mer specialiserade distributionskanaler. De producerar hundratals artiklar, använder komponenter av högsta kvalitet och har en längre tillverkningsprocess Som detta exempel visar, positionerar i en bransch är företagets övergripande inställning till konkurrens, och inte bara dess produkter eller vem den är designad för.

Position i branschen bestäms av konkurrensfördelar. I slutändan överträffar företag sina konkurrenter om de har en stark konkurrensfördel. Konkurrensfördelar är uppdelade i två huvudtyper: lägre kostnader och produktdifferentiering. Låga kostnader återspeglar ett företags förmåga att utveckla, producera och sälja en jämförbar produkt till en lägre kostnad än sina konkurrenter. Genom att sälja varor till samma (eller ungefär samma) pris som konkurrenter får företaget i detta fall en stor vinst. Således vann koreanska företag som tillverkar stål och halvledarenheter över utländska konkurrenter på detta sätt. De producerar jämförbara varor till mycket låg kostnad, med hjälp av en lågavlönad men högproduktiv arbetskraft och modern teknik och utrustning köpt från utlandet eller tillverkad på licens.

Differentiering är förmågan att ge kunden ett unikt och större värde i form av en ny produktkvalitet, speciella konsumentegenskaper eller eftermarknadsservice. Till exempel konkurrerar tyska verktygsmaskiner med en differentieringsstrategi baserad på hög produktprestanda, tillförlitlighet och snabbt underhåll. Differentiering gör att företaget kan diktera höga priser, vilket, till samma kostnader som konkurrenterna, återigen ger en stor vinst.

Alla typer av konkurrensfördelar ger högre produktivitet än konkurrenternas. Ett företag med en låg produktionskostnad producerar ett givet värde till en lägre kostnad än konkurrenterna; ett företag med en differentierad produkt har en högre vinst per produktionsenhet än sina konkurrenter. Således är konkurrensfördelar direkt relaterad till bildandet av nationalinkomst.

Svårt, men ändå möjligt att få en konkurrensfördel baserad på både lägre kostnader och differentiering6. Det är svårt att göra detta eftersom tillhandahållandet av mycket höga konsumentegenskaper, kvalitet eller utmärkt service oundvikligen leder till en ökning av kostnaderna för varor; det kommer att kosta mer än om du bara strävar efter att vara på konkurrenternas nivå. Naturligtvis kan företag förbättra teknik eller produktionsmetoder på ett sätt som både minskar kostnaderna och ökar differentieringen, men i slutändan kommer konkurrenterna att göra detsamma och tvinga fram beslutet om vilken typ av konkurrensfördel de ska fokusera på.

Men varje effektiv strategi måste vara uppmärksam på båda typerna av konkurrensfördelar, om än strikt följa en av dem. Ett företag som fokuserar på låga kostnader måste fortfarande tillhandahålla acceptabel kvalitet och service. På samma sätt bör produkten från ett företag som producerar differentierade produkter inte vara så dyr som konkurrenternas produkter att det skulle vara till nackdel för företaget.

En annan viktig variabel som bestämmer position i en bransch är omfattningen av konkurrens, eller bredden av syfte ett företag har inom sin bransch. Företaget måste själv bestämma hur många varianter av produkter det kommer att producera, vilka distributionskanaler det kommer att använda, vilken kundbas det kommer att betjäna, i vilka delar av världen det kommer att sälja sina produkter och i vilka relaterade industrier det kommer att konkurrera.

En av anledningarna till konkurrenssfärens betydelse är att branscher är segmenterade. Nästan varje bransch har väldefinierade produktvarianter, flera distributions- och distributionskanaler och flera typer av köpare. Segmentering är viktigt eftersom det finns olika krav inom olika marknadssektorer: en vanlig herrskjorta som säljs utan reklam, och en skjorta skapad av en välkänd modedesigner, är designade för köpare med väldigt olika behov och kriterier. I båda fallen har vi skjortor, men var och en har sin egen typ av köpare. Olika marknadssektorer kräver olika strategier och olika förmågor; Följaktligen är källorna till konkurrensfördelar inom olika marknadssektorer också mycket olika, även om dessa sektorer "betjänas" av samma industri. Och situationen när företag i ett land är framgångsrika inom en sektor av marknaden (till exempel taiwanesiska företag inom tillverkning av billiga läderskor) och företag i ett annat land inom samma bransch i en annan sektor (italienska företag inom tillverkning av modell läderskor) är inte sällsynt.

Omfattningen av konkurrensen är också viktig eftersom företag ibland kan få en konkurrensfördel genom att sätta stora mål genom att konkurrera globalt, eller genom att utnyttja branschkopplingar genom att konkurrera i relaterade branscher. Till exempel drar Sony stor nytta av det faktum att ett brett utbud av radioelektroniska produkter produceras runt om i världen med sitt varumärke, med hjälp av dess teknologi och distribueras via dess kanaler. Relationer mellan väldefinierade branscher uppstår från gemensamma viktiga aktiviteter eller färdigheter bland företag som konkurrerar i dessa branscher. Källorna till konkurrensfördelar över hela världen kommer att diskuteras nedan.

Företag inom samma bransch kan välja olika konkurrensområden. Dessutom är det typiskt att företag från olika länder inom samma bransch väljer olika konkurrensområden. I grund och botten är valet: tävla på en "bred front" eller sikta på någon sektor på marknaden. Vid tillverkning av förpackningsutrustning erbjuder tyska företag således utrustningslinjer för en mängd olika ändamål, medan italienska företag strävar efter att fokusera på högspecialiserad utrustning som endast används inom vissa marknadssektorer. Inom bilindustrin tillverkar ledande amerikanska och japanska företag en hel rad bilar av olika klasser, medan BMW och Daimler-Benz (Tyskland) främst producerar kraftfulla, snabba och dyra högklassiga bilar och sportbilar, medan de koreanska företagen Hyundai och Daewoo har koncentrerat sig på maskiner av liten och ultraliten klass.

Typen av konkurrensfördelar och området där den uppnås kan kombineras till begreppet typiska strategier, det vill säga helt andra förhållningssätt till vad hög prestanda i en bransch är. Var och en av dessa arketypiska strategier som avbildas i figur 2 representerar ett fundamentalt annorlunda koncept för hur man tävlar och lyckas i konkurrens. Till exempel, inom varvsindustrin, har japanska företag antagit en strategi för differentiering och erbjuder ett brett utbud av högkvalitativa fartyg till höga priser. Koreanska varvsföretag har valt en kostnadsledande strategi och erbjuder också en mängd olika typer av fartyg, men inte den högsta, utan bara bra kvalitet; dock är kostnaden för koreanska fartyg mindre än japanska. Strategin för framgångsrika skandinaviska varv är fokuserad differentiering: de bygger främst specialiserade typer av fartyg, såsom isbrytare eller kryssningsfartyg. De tillverkas med hjälp av specialiserad teknik och säljs till ett mycket högt pris för att motivera arbetskostnaden, som är högt värderad i de skandinaviska länderna. Slutligen erbjuder kinesiska varvsbyggare, som nyligen blivit aktivt konkurrenskraftiga på världsmarknaden (strategi - med fokus på kostnadsnivån), relativt enkla och standardfartyg till ännu lägre kostnader och till ännu lägre priser än de koreanska.

Figur 2. Modellstrategier

Med exemplet med typiska strategier blir det tydligt att ingen strategi är lämplig för absolut alla branscher. Tvärtom, i många branscher är flera strategier perfekt kombinerade. Dessutom begränsar branschens struktur valet alternativ strategi, men du kommer inte att hitta en bransch där bara en strategi kan ge framgång. Dessutom är varianter av typiska strategier med olika sätt för differentiering eller fokusering möjliga.

Konceptet med modellstrategier bygger på idén att var och en av dem är baserad på konkurrensfördelar och att för att uppnå det måste företaget välja sin strategi. Företaget måste ta ställning till vilken typ av konkurrensfördel den vill vinna och inom vilket område det är möjligt.

Det största strategiska misstaget är viljan att "jaga alla harar", det vill säga att använda alla konkurrensstrategier samtidigt. Detta är en säker väg till strategisk medelmåttighet och dålig prestation, eftersom ett företag som försöker använda alla strategier samtidigt inte kommer att kunna använda någon av dem på rätt sätt på grund av deras "inbyggda" motsägelser. Ett exempel på detta är samma skeppsbyggnad: spanska och brittiska varvsföretag är på tillbakagång, eftersom kostnaderna för deras produkter är högre än koreanernas, de har ingen grund för differentiering jämfört med japanerna (det vill säga de producerar inte allt som japanerna inte skulle producera), men de kunde inte hitta några marknadssegment där de kunde få en konkurrensfördel (som Finland på isbrytarmarknaden). De har alltså ingen konkurrensfördel, och de stöds främst av statliga order.

Källor till konkurrensfördelar

Konkurrensfördelar uppnås baserat på hur företaget organiserar och utför vissa aktiviteter. Alla företags åtgärder är indelade i olika typer. Till exempel ringer säljare, servicetekniker reparerar på kundens begäran, forskare i ett laboratorium utvecklar nya produkter eller processer och finansiärer skaffar kapital.

Genom dessa aktiviteter skapar företag värde för sina kunder. Det slutliga värdet som skapas av ett företag bestäms av hur mycket kunderna är villiga att betala för de varor eller tjänster som företaget erbjuder. Om detta belopp överstiger de totala kostnaderna för alla nödvändiga aktiviteter är företaget lönsamt. För att få en konkurrensfördel måste ett företag antingen ge kunderna ungefär samma värde som sina konkurrenter, men producera en produkt till en lägre kostnad (lägre kostnadsstrategi), eller agera på ett sådant sätt att ge kunderna en produkt med mer värde , för vilket du kan få ett högre pris (differentieringsstrategi).

Konkurrensutsatta aktiviteter inom en given bransch kan kategoriseras enligt figur 3. De är grupperade i en så kallad värdekedja. Alla aktiviteter i värdekedjan bidrar till bruksvärde. De kan grovt delas in i två kategorier: primära aktiviteter (permanent produktion, marknadsföring, leverans och service av varor) och sekundära aktiviteter (tillhandahålla produktionskomponenter, såsom: teknik, mänskliga resurser etc., eller tillhandahålla infrastrukturfunktioner för att stödja andra aktiviteter ), dvs stödjande verksamhet. Varje aktivitet kräver inköpta "komponenter", mänskliga resurser, en kombination av vissa teknologier, och är baserad på företagets infrastruktur, såsom ledning och finansiella aktiviteter.

Den konkurrensstrategi som företaget väljer avgör hur företaget utför enskilda aktiviteter och hela värdekedjan. Inom olika branscher har specifika verksamheter olika betydelse för att uppnå konkurrensfördelar. I produktionen av tryckpressar är utvecklingen av teknik, byggkvalitet och service efter försäljning oumbärliga för framgång; vid tillverkning av tvättmedel spelar reklam en stor roll, eftersom tillverkningsprocessen här är enkel och det inte är fråga om eftermarknadsservice.

Företag får konkurrensfördelar genom att utveckla nya sätt att göra saker på, introducera ny teknik eller insatser. Till exempel har det japanska företaget Makita vuxit fram som ledande inom tillverkning av elverktyg genom att använda nya, billigare material och sälja standardverktygsmodeller från en enda fabrik i världen. Schweiziska chokladföretag har uppnått världsomspännande erkännande som de första att introducera ett antal nya recept (inklusive krämig choklad) och tillämpa ny teknik (till exempel kontinuerlig blandning av chokladmassan), vilket avsevärt förbättrade kvaliteten på den färdiga produkten.

Figur 3 Värdekedja

Men ett företag är inte bara summan av all dess verksamhet. Ett företags värdekedja är ett system av ömsesidigt beroende aktiviteter med länkar mellan dem. Dessa länkar uppstår när metoden för en aktivitet påverkar kostnaden eller effektiviteten för andra. Relationer leder ofta till att merkostnaderna för att ”passa” enskilda aktiviteter till varandra lönar sig i framtiden. Till exempel kan dyrare konstruktioner och komponenter eller strängare kvalitetskontroll minska kostnaderna för eftermarknadsservice. Företagen måste ta på sig sådana kostnader i enlighet med sin strategi i konkurrensfördelarnas namn.

Förekomsten av länkar kräver också samordning av olika typer av aktiviteter. För att till exempel inte störa leveranstiden är det nödvändigt att produktionen, säkerställandet av försörjningen av råvaror och komponenter, kringaktiviteter (till exempel driftsättning) är väl samordnade. En tydlig samordning säkerställer snabb leverans av varor till kunden utan att behöva ha dyra leveranssätt (det vill säga en stor fordonsflotta när man kan klara sig med en liten etc.). Att anpassa relaterade aktiviteter minskar transaktionskostnaderna, ger tydligare information (vilket gör hanteringen enklare) och gör att kostsamma transaktioner i en aktivitet kan ersättas med billigare transaktioner i en annan. Det är också ett kraftfullt sätt att minska den totala tiden som krävs för att genomföra olika aktiviteter, vilket blir allt viktigare för konkurrensfördelar. Till exempel minskar en sådan samordning avsevärt tiden för att utveckla och lansera nya produkter, samt ta beställningar och leverera varor.

Noggrann relationshantering kan vara en kritisk källa till konkurrensfördelar. Många av dessa kopplingar är subtila och kanske inte uppmärksammas av konkurrerande företag. Att dra nytta av dessa band kräver både komplexa organisatoriska förfaranden och antagande av kompromissbeslut i namn av framtida fördelar, inklusive i fall där organisatoriska gränser inte korsar (sådana fall är sällsynta). Japanska företag har varit särskilt bra på länkhantering. I och med deras ansökan blev det populärt att ömsesidigt "överlappa" stadierna i utvecklingen av nya produkter för att förenkla deras lansering och minska utvecklingstiden, samt förbättrad kvalitetskontroll "on stream" för att minska eftermarknadsservicekostnaderna.

För att uppnå konkurrensfördelar bör du närma dig värdekedjan som ett system, inte som en uppsättning komponenter. Att förändra värdekedjan genom att omorganisera, omgruppera eller till och med ta bort vissa aktiviteter från den leder ofta till en betydande förbättring av konkurrenspositionen. Ett exempel på detta är tillverkning av hushållsapparater. Italienska företag inom detta område förändrade tillverkningsprocessen helt och använde en helt ny distributionskanal, tack vare vilken de blev världsexportledare på 1960- och 1970-talen. Japanska företag för produktion av fotografisk utrustning har blivit världsledande genom att sätta enlinsreflexkameror i drift, införa automatiserad massproduktion och för första gången i världen etablera massförsäljning av sådana kameror.

Värdekedjan för ett enskilt företag tillämpat på konkurrens i en given bransch är en del av ett större system av aktiviteter som kan kallas ett värdesystem (se figur 4). Det inkluderar leverantörer av råvaror, komponenter, utrustning och tjänster. På vägen till slutkonsumenten passerar företagets produkt ofta genom distributionskanalernas värdekedja. I slutändan blir produkten ett aggregerat element i värdekedjan för kunden som använder den för att utföra sin verksamhet.

Figur 4 Värdesystem

Konkurrensfördelar bestäms alltmer av hur väl ett företag kan organisera hela detta system. Ovanstående länkar kopplar inte bara samman olika typer av verksamhet inom företaget, utan bestämmer också företagets, underleverantörernas och distributionskanalernas ömsesidiga beroende. Ett företag kan få en konkurrensfördel genom att bättre organisera dessa förbindelser. Regelbundna och snabba leveranser (en praxis som först introducerades i Japan och kallas "kenban" där) kan minska ett företags driftskostnader och göra det möjligt för det att minska lagernivåerna. Potentialen för besparingar genom kopplingar är dock inte på något sätt begränsad till att säkra leveranser och ta emot beställningar; det inkluderar också FoU, eftermarknadsservice och många andra aktiviteter. Företaget självt, dess underleverantörer och distributionsnätverket kan dra nytta av om de kan känna igen och utnyttja sådana länkar. Möjligheten för företag i ett visst land att använda förbindelser med leverantörer och köpare i sitt land förklarar i inte ringa grad landets konkurrensställning i motsvarande bransch.

Värdekedjan ger en bättre förståelse för källorna till kostnadsvinster. Kostnadsfördelen bestäms av kostnadsbeloppet i alla nödvändiga aktiviteter (jämfört med konkurrenter) och kan uppstå i vilket skede som helst. Många chefer ser på kostnaderna för snävt, med fokus på produktionsprocessen. Men företag som leder genom att sänka kostnaderna vinner också på att utveckla nya, billigare produkter, använda billigare marknadsföring, sänka servicekostnaderna, det vill säga dra ut kostnadsfördelar från alla länkar i värdekedjan. För att erhålla en kostnadsfördel krävs dessutom oftast noggrann ”anpassning” inte bara för relationerna med leverantörer och distributionsnätet utan även inom företaget.

Värdekedjan hjälper också till att förstå utrymmet för differentiering. Ett företag skapar särskilt värde för köparen (och detta är meningen med differentiering) om det ger köparen sådana besparingar eller sådana användningsegenskaper som han inte kan få genom att köpa en konkurrents produkt. I huvudsak är differentiering resultatet av hur en produkt, sidotjänster eller andra aktiviteter i företaget påverkar köparens aktiviteter. Ett företag och dess kunder har många kontaktpunkter, som var och en kan vara en källa till differentiering. Den mest uppenbara av dem visar hur produkten påverkar aktiviteten hos köparen där denna produkt används (t.ex. en dator som används för att ta emot beställningar eller ett tvättmedel). Att skapa ytterligare värde på denna nivå kan kallas första ordningens differentiering. Men nästan alla produkter har en mycket mer komplex effekt på köpare. En strukturell del som ingår i en produkt köpt av kunden ska alltså krediteras och - vid fel i hela produkten - repareras som en del av den produkt som säljs till slutkunden. I varje skede av denna indirekta påverkan av produkten på köparens aktivitet öppnas nya möjligheter till differentiering. Dessutom påverkar nästan all verksamhet i företaget på ett eller annat sätt köparen. Till exempel kan utvecklarna av ett affiliateföretag hjälpa till att bygga in en komponentprodukt i slutprodukten. Sådana höga ordningsrelationer mellan företaget och kunderna är en annan potentiell källa till differentiering.

Olika branscher har olika grunder för differentiering och det har stor betydelse för länders konkurrensfördelar. Det finns flera olika typer av relationer mellan företag och kunder, och företag i olika länder använder olika metoder för att förbättra dem. Svenska, tyska och schweiziska företag lyckas ofta i branscher som kräver nära samarbete med kunderna och höga krav på eftermarknadsservice. Däremot trivs japanska och amerikanska företag där produkten är mer standardiserad.

Begreppet värdekedja möjliggör en bättre förståelse av inte bara typerna av konkurrensfördelar, utan också konkurrensens roll för att uppnå den. Omfattningen av konkurrensen är viktig eftersom den bestämmer företagets riktning, sättet på vilket dessa aktiviteter utförs och konfigurationen av värdekedjan. Genom att välja ett smalt målmarknadssegment kan ett företag således finjustera sin verksamhet till kraven i detta segment och därigenom potentiellt få kostnadsfördelar eller differentiering jämfört med konkurrenter som verkar på en bredare marknad. Samtidigt kan inriktning på en bred marknad ge en konkurrensfördel om företaget kan verka inom olika segment av branschen eller till och med i flera sammanlänkade branscher. Sålunda konkurrerar tyska kemiföretag (BASF, Bayer, Hoechst, etc.) i produktionen av en mängd olika kemiska produkter, men vissa produktgrupper tillverkas vid samma fabriker och har gemensamma distributionskanaler. På liknande sätt drar japanska hemelektronikföretag som Sony, Matsushita och Toshiba nytta av sina systerindustrier (TV-apparater, ljudutrustning och videobandspelare). De använder samma varumärken, globala distributionskanaler, gemensam teknik och gemensamma inköp för dessa produkter.

En viktig anledning till konkurrensfördelar är att företaget väljer ett konkurrensområde som skiljer sig från det som valts av konkurrenter (annat marknadssegment, region i världen), eller genom att kombinera produkter från relaterade branscher. Till exempel har schweiziska hörapparatföretag fokuserat på högeffekts hörapparater för personer med grava hörselnedsättningar, som överträffar bredare amerikanska och danska konkurrenter. En annan vanlig teknik för att öka konkurrensfördelar är att vara bland de första företagen att övergå till global konkurrens medan andra inhemska företag fortfarande är begränsade till den inhemska marknaden. Hemlandet spelar en viktig roll för hur dessa konkurrensskillnader tar sig uttryck.

Företag uppnår konkurrensfördelar genom att hitta nya sätt att konkurrera i sin bransch och gå in på marknaden med dem, vilket kan sammanfattas med ett ord - "innovation". Innovation i vid mening omfattar både förbättring av teknik och förbättring av sätt och metoder för att göra affärer. Specifikt kan uppdateringen ta sig uttryck i en förändring av produkten eller produktionsprocessen, nya angreppssätt för marknadsföring, nya sätt att distribuera produkten och nya koncept inom tävlingssfären. Innovativa företag tar inte bara tillfället i akt för förändring, utan får det också att ske snabbare. Strängt taget är de flesta förändringarna evolutionära, inte radikala; ofta ger ackumuleringen av små förändringar mer än ett stort tekniskt genombrott. Dessutom bekräftas ofta sanningen att "det nya är det välglömda gamla": många nya idéer är egentligen inte så nya, de har bara inte utvecklats ordentligt. Innovation är likaledes resultatet av förbättrad organisationsstruktur och FoU. Det innebär alltid en investering i kompetens och kunskap, och oftast i anläggningstillgångar och ytterligare marknadsföringsinsatser.

Innovation leder till en förändring av konkurrenskraftigt ledarskap om andra konkurrenter antingen ännu inte har insett det nya sättet att göra affärer, eller inte kan eller vill ändra sitt synsätt. Det finns många anledningar till detta: självbelåtenhet och självgodhet, tröghet i tänkandet (en försiktig attityd mot det nya), medel investerade i specialiserade fonder och utrustning (detta "binder händerna") och slutligen kan det finnas "blandade" motiv. Det var just sådana "blandade" motiv som schweiziska klockföretag hade, till exempel när det amerikanska företaget Timex slängde ut billiga klockor på marknaden som inte gick att reparera, och schweizarna var alla rädda för att undergräva bilden av sina klockor som en motsvarighet. av kvalitet och tillförlitlighet. Dessutom visade sig deras fabriker vara helt olämpliga för massproduktion av billiga produkter. Utan en ny inställning till konkurrensen lyckas dock utmanaren sällan (såvida han inte ändrar själva tävlingens natur). Etablerade ledare kommer oftast att hämnas omedelbart och "hämnas sig själva".

På den internationella marknaden förutser innovationer som ger konkurrensfördelar nya behov både hemma och utomlands. Med den växande globala oro för produktsäkerhet har alltså de svenska företagen Volvo, Atlas Copco, AGA och andra lyckats eftersom de förutsåg denna utveckling i förväg. Men innovationer som genomförs som svar på en situation som är specifik för den inhemska marknaden kan ha motsatt effekt av vad som är önskvärt - att trycka tillbaka landets framgångar på den internationella marknaden!

Möjligheter till nya sätt att konkurrera beror vanligtvis på någon form av "klyfta" eller förändring i branschstrukturen. Och det hände så att möjligheterna som dök upp med sådana förändringar förblev obemärkta under lång tid.

Här är de mest typiska orsakerna till innovationer som ger en konkurrensfördel:

1. Ny teknik. Förändrad teknik kan skapa nya möjligheter för produktutveckling, nya sätt att marknadsföra, tillverka eller leverera och förbättra relaterade tjänster. Det är detta som oftast föregår strategiskt viktiga innovationer. Nya branscher uppstår när en förändring i teknik gör en ny produkt möjlig. Således blev tyska företag först på marknaden för röntgenutrustning, eftersom röntgenstrålar upptäcktes i Tyskland. Ledarskapsförändringar kommer mest sannolikt att inträffa i branscher där plötsliga förändringar i tekniken föråldrar kunskapen och medel från tidigare ledare i branschen. Till exempel, i samma röntgen och andra typer av medicinsk utrustning för detta ändamål (tomografer, etc.), gick japanska företag om tyska och amerikanska konkurrenter på grund av uppkomsten av ny elektronisk baserad teknologi som gjorde det möjligt att ersätta traditionell X -strålar.

Företag med rötter i gammal teknik har svårt att förstå innebörden av en ny framväxande teknik, och ännu svårare att svara på den. Så de ledande amerikanska företagen som producerade radiorör - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - var involverade i produktionen av halvledarenheter, och allt till ingen nytta! Samma företag som började tillverka halvledarenheter från grunden (till exempel Texas Instruments) visade sig vara mer engagerade i den nya tekniken, mer anpassade till den när det gäller personal och ledning, och hade rätt inställning till hur denna teknik skulle utvecklas. .

1. Nya eller ändrade kundförfrågningar. Ofta uppstår en konkurrensfördel eller byter ägare när köpare har helt nya krav eller deras syn på ”vad som är bra och vad som är dåligt” förändras dramatiskt. De företag som redan är förankrade på marknaden kanske inte märker detta eller kanske inte kan svara ordentligt, för för att kunna svara på dessa förfrågningar måste en ny värdekedja skapas. Till exempel har amerikanska snabbmatsföretag fått en fördel i många länder eftersom kunderna ville ha billig och alltid tillgänglig mat, och restaurangerna har varit långsamma med att svara på denna efterfrågan, eftersom snabbmatskedjan fungerar på ett helt annat sätt än en traditionell restaurang.
2. Framväxten av ett nytt industrisegment. En annan möjlighet till konkurrensfördelar uppstår när ett helt nytt industrisegment bildas eller befintliga segment omgrupperas. Här finns möjlighet att inte bara nå en ny grupp av köpare, utan också att hitta ett nytt, mer effektivt sätt att producera vissa typer av produkter eller nya förhållningssätt till en viss grupp av köpare. Ett slående exempel på detta är tillverkningen av gaffeltruckar. Japanska företag har upptäckt ett förbisett segment - små multifunktionstruckar - och har tagit det. Samtidigt uppnådde de föreningen av modeller och högautomatiserad produktion. Det här exemplet visar hur ett nytt segment kan förändra värdekedjan dramatiskt, vilket kan vara en stor utmaning för konkurrenter som redan är etablerade på marknaden.
3. Förändring i kostnad eller tillgänglighet för produktionskomponenter. Konkurrensfördelar byter ofta händer på grund av förändringar i den absoluta eller relativa kostnaden för komponenter som arbetskraft, råvaror, energi, transport, kommunikation, media eller utrustning. Detta indikerar en förändring av leverantörernas villkor eller möjligheten att använda nya eller andra komponenter i deras kvaliteter. Företaget får konkurrensfördelar genom att anpassa sig till nya förhållanden, medan konkurrenter är bundna på händer och fötter av kapitalinvesteringar och taktik anpassad till gamla förhållanden.

Ett klassiskt exempel är förändringen i förhållandet mellan arbetskostnader mellan länder. Således har Korea, och nu andra länder i Asien, blivit starka konkurrenter i relativt okomplicerade internationella byggprojekt, när i mer utvecklade länder Ah, lönerna har gått upp. På senare tid öppnar det kraftiga prisfallet på transporter och kommunikationer upp möjligheter att organisera företagsledningen på ett nytt sätt och därmed få en konkurrensfördel, till exempel möjligheten att förlita sig på specialiserade underleverantörer eller utöka produktionen runt om i världen.

1. Förändring i statlig reglering. Förändringar i regeringens politik inom områden som standarder, miljöskydd, nya industrikrav och handelsrestriktioner är ett annat vanligt incitament för innovation att ge konkurrensfördelar. Befintliga marknadsledare har anpassat sig till vissa "spelregler" från regeringen, och när dessa regler plötsligt ändras kanske de inte kan svara på dessa förändringar. Amerikanska börser gynnades av avregleringen av värdepappersmarknaderna i andra länder eftersom USA var först med att införa denna praxis, och när den spred sig över världen hade amerikanska företag redan anpassat sig till den.

Det är viktigt att reagera snabbt på förändrad branschstruktur

Ovanstående kan ge företag en konkurrensfördel om företag förstår deras betydelse i tid och tar en avgörande offensiv. I så många branscher har dessa tidiga initiativtagare haft ledningen i årtionden. Tyska och schweiziska färgföretag - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba och Geigy (senare sammanslagna i Ciba-Geigy) - tog alltså ledningen redan före första världskriget och har inte tappat mark förrän nu. Procter & Gamble, Unilever och Colgate har varit världsledande inom tvättmedel sedan 1930-talet.

Early Birds drar nytta av att vara först med att dra nytta av stordriftsfördelar, sänka kostnaderna genom intensiv personalutbildning, bygga varumärkesimage och kundrelationer i en tid då konkurrensen ännu inte är hård, kunna välja distributionskanaler eller få de bästa anläggningsplatserna och de bästa lönsamma källorna till råvaror och andra produktionsfaktorer. Att reagera snabbt på en ny situation kan ge ett företag en annan sorts fördel som kan vara lättare att behålla. Själva innovationen kan kopieras av konkurrenter, men fördelarna med den ligger ofta kvar hos innovatören.

Early birders gynnas mest i branscher där stordriftsfördelar är viktiga och där kunderna har ett starkt grepp om sina underleverantörer. Under sådana förhållanden är det mycket svårt för en väletablerad konkurrent att utmana. Hur länge en early bird kan ha en fördel beror på hur snart förändringar i branschstrukturen inträffar för att förneka den fördelen. Till exempel, inom industrin för förpackade konsumentvaror, är kundlojaliteten till ett visst produktmärke mycket stark och det är liten förändring i situationen. Företag som Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle och Persil har behållit sina positioner i mer än en generation.

Varje större förändring av strukturen i en bransch skapar möjligheten för nya tidiga stigare. Sålunda, inom klockindustrin, tillät uppkomsten av nya distributionskanaler, massmarknadsföring och massproduktion på 1950- och 1960-talen de amerikanska företagen Timex och Bulova att kringgå sina schweiziska konkurrenter när det gäller försäljning. Senare skapade övergången från mekaniska till elektroniska klockor ett "genombrott" som gjorde det möjligt för de japanska företagen Seiko, Citizen och sedan Casio att ta ledningen. Det vill säga de "tidiga fåglar" som vinner i en generation av en teknik eller produkt kan mycket väl vara förlorarna i ett generationsskifte, eftersom deras kapitalinvesteringar och kompetens är av specialiserad karaktär.

Men detta exempel på klockindustrin avslöjar också en annan viktig princip: tidiga fåglar kommer bara att lyckas om de korrekt kan förutsäga förändringar i tekniken. Amerikanska företag (till exempel Pulsar, Fairchild och Texas Instruments) var bland de första som började tillverka elektroniska klockor, baserat på sin position inom produktion av halvledare. Men de förlitade sig på klockor med LED-indikering (LDI), och lysdioder var sämre än både flytande kristallindikatorer (LCD) i billigare modeller av klockor och traditionell handindikation i kombination med ett kvartsurverk i dyrare och mer prestigefyllda modeller. Företaget Seiko bestämde sig för att inte tillverka klockor med LED, utan fokuserade redan från början på klockor med LCD- och kvartsklockor. Introduktionen av LCD-skärmar och kvartsurverk har gett Japan ledningen inom massförsäljning av klockor och Seiko världsledande i branschen.

Se vad som är nytt och implementera det

Information spelar en stor roll i förnyelseprocessen: information som konkurrenterna inte letar efter; information som inte är tillgänglig för dem; information tillgänglig för alla, men bearbetad på ett nytt sätt. Ibland erhålls det genom att investera i marknadsundersökningar eller FoU. Och ändå är innovatörerna förvånansvärt ofta företag som helt enkelt letar på rätt ställen utan att komplicera sina liv med onödiga resonemang.

Ofta kommer innovation från utomstående i branschen. Innovatören kan vara ett nytt företag vars grundare kom in i branschen på ett ovanligt sätt eller helt enkelt inte uppskattades av det gamla företaget med traditionellt tänkande. Eller rollen som innovatör kan vara chefer och direktörer som inte har arbetat i branschen tidigare och som därför mer kan se möjligheten till innovation och mer aktivt implementera dessa innovationer. Dessutom kan innovation uppstå när ett företag utökar sin omfattning och introducerar nya resurser, färdigheter eller perspektiv i en annan bransch. Ett annat land med andra förutsättningar eller konkurrensmetoder kan fungera som en källa till innovationer.

"Utanför" människor eller företag är ofta mer benägna att se nya möjligheter eller ha andra färdigheter och resurser än långvariga konkurrenter - precis de rätta för att konkurrera på nya sätt. Ledare för innovativa företag är ofta outsiders också i en dold, social mening (inte i den meningen att de är samhällets skräp), de tillhör helt enkelt inte industrieliten, de är inte ens erkända som fullvärdiga konkurrenter, och därför kommer de inte att sluta tidigare för att bryta etablerade normer eller till och med använda inte alltför rättvisa konkurrensmetoder.

Med sällsynta undantag kommer innovation på bekostnad av enorma ansträngningar. Framgång med att tillämpa nya eller förbättrade konkurrensmetoder uppnås av det företag som envist böjer sin linje, trots alla svårigheter. Det är här ensamvargen eller smågruppsstrategin kommer in i bilden. Som ett resultat är innovationer ofta resultatet av nödvändighet, och till och med hotet om kollaps: rädslan för att misslyckas är mycket mer stimulerande än hoppet om seger.

Av ovanstående skäl kommer innovationer ofta inte från erkända ledare eller ens från stora företag. De stordriftsfördelar inom FoU som spelar stora företag i händerna är inte så viktiga, eftersom många innovationer inte kräver komplex teknologi, och stora företag av olika anledningar ofta inte kan se en förändring i situationen och snabbt reagera på den. I vår studie analyserades, tillsammans med stora företag, även mindre företag. I de fall stora företag varit innovatörer har de ofta agerat som nykomlingar i en bransch samtidigt som de har ett starkt fotfäste i en annan.

Varför kan vissa företag erkänna nya sätt att konkurrera medan andra inte gör det? Varför gissar vissa företag dessa sätt före andra? Varför gissar vissa företag bättre i vilken riktning tekniken kommer att utvecklas? Varför görs en så stor ansträngning för att hitta nya vägar? Dessa spännande frågor kommer att vara centrala i senare kapitel. Svaren ska sökas i termer som val av inriktning för byråns huvudinsatser, tillgången på nödvändiga resurser och kompetens samt vilka krafter som påverkat förändringen. I allt detta spelar den nationella miljön en viktig roll. Dessutom bestämmer den grad i vilken inhemska förhållanden gynnar framväxten av ovannämnda inhemska outsiders och därigenom hindrar utländska företag från att ta över landets ledning i befintliga eller nya industrier till stor del det nationella välståndet.

Håll fördelen

Hur länge en konkurrensfördel kan bibehållas beror på tre faktorer. Den första faktorn bestäms av källan till fördelen. Det finns en hel hierarki av källor till konkurrensfördelar när det gäller retention. Fördelar av låg rang, såsom billig arbetskraft eller råvaror, kan lätt erhållas av konkurrenter. De kan kopiera dessa fördelar genom att hitta en annan källa till billig arbetskraft eller råvaror, eller så kan de ta bort dem genom att tillverka sina produkter eller dra resurser från samma plats som ledaren. Till exempel, i produktionen av hemelektronik har Japans arbetskostnadsfördelar sedan länge gått över till Korea och Hongkong. I sin tur hotas deras företag redan av den ännu större kostnaden för arbetskraft i Malaysia och Thailand. Därför flyttar japanska elektronikföretag produktion utomlands. Längst ner i hierarkin finns också fördelen som enbart baseras på skalfaktorn från användningen av teknologier, utrustning eller metoder hämtade från konkurrenter (eller tillgängliga för dem). Sådana stordriftsfördelar försvinner när ny teknik eller metoder gör gamla föråldrade (på samma sätt när en ny typ av produkt introduceras).

Fördelar med högre ordning (egen teknologi, differentiering baserad på unika produkter eller tjänster, ett företags rykte baserat på förbättrade marknadsföringsinsatser eller nära kundrelationer stärkta av kostnaden för att byta leverantör till kunden) kan behållas längre. De har vissa funktioner.

För det första, för att uppnå sådana fördelar, krävs stora färdigheter och förmågor - specialiserad och mer utbildad personal, lämplig teknisk utrustning och i många fall nära relationer med nyckelkunder.

För det andra är fördelar av högre ordning vanligtvis möjliga med långsiktiga och intensiva investeringar i produktionsanläggningar, i specialiserad, ofta riskabel utbildning av personal, i FoU eller i marknadsföring. Utförandet av vissa aktiviteter (reklam, försäljning, FoU) skapar påtagliga och immateriella värden - företagets rykte, goda relationer med kunder och en bas av specialkunskap. Ofta är den första som reagerar på en förändrad situation det företag som har investerat i dessa aktiviteter längre än konkurrenterna. Konkurrenter kommer att behöva investera lika mycket, om inte mer, för att få samma fördelar, eller hitta på sätt att uppnå dem utan så stora utgifter. Slutligen är de längsta varaktiga fördelarna kombinationen av stora kapitalinvesteringar med bättre prestanda, vilket gör fördelarna dynamiska. Ständiga investeringar i ny teknik, marknadsföring, utveckling av ett varumärkesservicenätverk runt om i världen eller den snabba utvecklingen av nya produkter gör det ännu svårare för konkurrenterna. Fördelar med högre ordning varar inte bara längre, utan är också förknippade med högre produktivitetsnivåer.

Fördelar baserade på enbart kostnad tenderar att vara mindre hållbara än de som baseras på differentiering. En anledning till detta är att varje ny källa till kostnadsminskning, hur enkel den än är, omedelbart kan ta bort företagets kostnadsfördelar. Om arbetskraften är billig är det alltså möjligt att överträffa ett företag med mycket högre arbetsproduktivitet, medan det i fallet med differentiering, för att överträffa en konkurrent, vanligtvis är nödvändigt att erbjuda samma uppsättning produkter, om inte fler. Dessutom är kostnadsmässiga fördelar mer sårbara eftersom introduktion av nya produkter eller andra former av differentiering kan förstöra fördelen som uppnås genom att producera gamla produkter.

Den andra avgörande faktorn för att behålla konkurrensfördelar är antalet tydliga källor till konkurrensfördelar som finns tillgängliga för företag. Om ett företag bara förlitar sig på en fördel (t.ex. en billigare design eller tillgång till billigare råvaror), kommer konkurrenter att försöka beröva den denna fördel eller hitta ett sätt att komma runt den genom att dra nytta av något annat. Företag som varit i täten i många år strävar efter att säkra så många fördelar som möjligt för sig själva i alla led i värdekedjan. Så, japanska små kopiatorer har moderna design egenskaper De är lätta att använda, billiga att producera på grund av en hög grad av flexibel automatisering och säljs via ett brett nätverk av agenter (återförsäljare) – detta ger en större kundkrets än traditionell direktförsäljning. Dessutom har de hög tillförlitlighet, vilket minskar kostnaderna för eftermarknadsservice. Det faktum att företaget har ett stort antal fördelar gentemot konkurrenter försvårar avsevärt de senares uppgift.

Det tredje och viktigaste skälet till att behålla en konkurrensfördel är den ständiga moderniseringen av produktion och andra aktiviteter. Om ledaren, efter att ha uppnått en fördel, vilar på sina lagrar, kommer nästan alla fördelar så småningom att kopieras av konkurrenterna. Om du vill behålla en fördel kan du inte stå stilla: ett företag måste skapa nya fördelar minst lika snabbt som konkurrenter kan kopiera befintliga.

Huvuduppgiften är att ständigt förbättra företagets prestationer för att öka befintliga fördelar, till exempel att driva produktionsanläggningar mer effektivt eller ge en mer flexibel kundservice. Då blir det ännu svårare för konkurrenter att komma runt det, för för detta kommer de att behöva förbättra sin egen prestation akut, vilket de kanske helt enkelt inte orkar göra.

Men i det långa loppet, för att upprätthålla en konkurrensfördel, är det nödvändigt att utöka uppsättningen av dess källor och förbättra dem, gå vidare till högre ordningsfördelar som varar längre. Detta är precis vad japanska bilföretag gjorde: till en början gick de in på utländska marknader med lågprisbilar i småklasser av tillräckligt hög kvalitet, och nådde framgång genom billig arbetskraft. Men även då, samtidigt som de fortfarande hade denna fördel, började japanska biltillverkare att förbättra sin strategi. De började investera kraftigt i att bygga stora, moderna anläggningar och dra nytta av stordriftsfördelar, och började sedan förnya teknik genom att vara först med att introducera just-in-time och en rad andra metoder för att förbättra kvalitet och effektivitet. Detta gav en högre kvalitet än hos utländska konkurrenter och som ett resultat tillförlitlighet och kundnöjdhet med varorna. Nyligen har japanska fordonsföretag blivit ledande inom teknik och introducerar nya varumärken med förbättrade konsumentegenskaper.

Förändring behövs för att behålla fördelen; Företag måste dra fördel av branschtrender utan att ignorera dem. Företag måste också investera för att skydda områden som är sårbara för konkurrens. Om biotekniken hotar att ändra inriktningen på forskningen inom läkemedelsindustrin, måste ett läkemedelsföretag som vill behålla en konkurrensfördel omedelbart skapa en bioteknikbas som överträffar konkurrenternas. Att hoppas att en konkurrents nya teknik kommer att misslyckas, att ignorera ett nytt marknadssegment eller distributionskanal är tydliga tecken på att konkurrensfördelar håller på att glida iväg. Och en sådan reaktion, tyvärr, inträffar hela tiden!

För att behålla positioner måste företag ibland ge upp befintliga fördelar för att uppnå nya. Till exempel framträdde koreanska skeppsbyggare först som världsledande när de dramatiskt ökade varvskapaciteten, dramatiskt ökade effektiviteten genom ny teknik samtidigt som de minskade arbetskraftskraven och behärskade produktionen av mer komplexa fartygstyper. Alla dessa åtgärder minskade betydelsen av arbetskostnaderna, även om Korea fortfarande hade en fördel i detta avseende vid den tiden. Den skenbara paradoxen att ge upp tidigare fördelar är ofta skrämmande. Men om företaget inte tar detta steg, oavsett hur svårt och kontraintuitivt det kan verka, kommer konkurrenterna att göra det för det och så småningom vinna. Hur "miljön" i landet uppmuntrar företag att vidta sådana åtgärder kommer att diskuteras senare.

Anledningen till att få företag lyckas behålla ledarskapet är att det är extremt svårt och obehagligt för en framgångsrik organisation att ändra strategi. Framgång föder självbelåtenhet; en framgångsrik strategi blir rutin; sluta söka och analysera information som kan ändra det. Den gamla strategin antar en aura av helighet och ofelbarhet och är djupt rotad i företagets tankesätt. Varje förslag om förändring betraktas närmast som ett svek mot företagets intressen. Framgångsrika företag söker ofta förutsägbarhet och stabilitet; de är fullt upptagna med att behålla de uppnådda positionerna och att göra förändringar begränsas av att företaget har något att förlora. Det är först när det inte finns något kvar av de gamla fördelarna som de funderar på att ersätta gamla fördelar eller lägga till nya. Och den gamla strategin är redan förbenad, och när det sker förändringar i branschens struktur förändras ledarskapet. Innovatörer och nya ledare är små företag vars händer inte är bundna av historia och tidigare investeringar.

Dessutom blockeras en förändring av strategin också av att företagets tidigare strategi är förkroppsligad i kompetensen organisatoriska strukturer, specialiserad utrustning och företagets rykte, och med en ny strategi kanske de "inte tjänar". Detta är inte förvånande, eftersom det är just på sådan specialisering som att få en fördel bygger. Att återuppbygga värdekedjan är en svår och kostsam process. I stora företag gör dessutom företagets storlek det svårt att ändra strategi. Processen att byta strategi kräver ofta ekonomiska uppoffringar och besvärliga, ofta smärtsamma förändringar i företagets organisationsstruktur. För företag som inte är behäftade med den gamla strategin och tidigare kapitalinvesteringar kommer det sannolikt att kosta mindre att anta en ny strategi (i rent ekonomiska termer, för att inte tala om mindre organisatoriska problem). Detta är en av anledningarna till att de ovan nämnda outsiderna agerar innovatörer.

Taktik som syftar till att upprätthålla en konkurrensfördel för företag som har fått fotfäste i branschen är på många sätt något onaturligt. Oftast övervinner företag tänkandets tröghet och hinder för utveckling av fördelar under tryck från konkurrenter, köparnas inflytande eller rent tekniska svårigheter. Få företag gör stora förbättringar eller ändrar strategi frivilligt; de flesta gör det av nödvändighet, och det sker främst under press utifrån (det vill säga den yttre miljön), och inte från insidan.

Ledningen av företag som har en konkurrensfördel är alltid i ett något oroande tillstånd. Den känner akut ett hot mot företagets ledande position utifrån och vidtar repressalier. Den nationella miljöns inflytande på företagsledningens agerande är en viktig fråga, som kommer att diskuteras i detalj i efterföljande kapitel.

Konkurrerar på den globala marknaden

Ovanstående grundläggande principer för konkurrensstrategi existerar oavsett om företaget verkar på den inhemska eller internationella marknaden. Men när man analyserar landets roll i bildandet av en konkurrensfördel är de branscher där konkurrensen är av internationell karaktär av primärt intresse. Det är nödvändigt att förstå hur företag uppnår konkurrensfördelar genom strategin att verka på den internationella marknaden och hur detta förbättrar fördelarna på den inhemska marknaden.

Formerna för internationell konkurrens inom olika branscher varierar kraftigt. I ena änden av spektrumet av konkurrensformer finns en form som kan kallas "multinationell" (multidomestisk). Konkurrensen i varje land eller en liten grupp av länder fortskrider i själva verket oberoende; den aktuella branschen finns i många länder (till exempel finns det sparbanker i Korea, Italien och USA), men var och en av dem konkurrerar på sitt eget sätt. En banks rykte, kundbas och kapital i ett land har liten eller ingen effekt på framgången för dess verksamhet i andra länder. MNC kan också vara bland konkurrenterna, men deras konkurrensfördelar är i de flesta fall begränsade till gränserna för det land där dessa företag är verksamma. Den internationella industrin är så att säga en uppsättning industrier (var och en inom sitt eget land). Därav termen "multinationell" konkurrens. Branscher där konkurrensen traditionellt tar denna form är många typer av handel, livsmedelsproduktion, partihandel, livförsäkring, sparbanker, enkel hårdvara och frätande kemikalier.

I den motsatta änden av spektrumet finns globala industrier, där ett företags konkurrensposition i ett land väsentligt påverkar dess position i andra länder. Här är konkurrensen på en verkligt global basis, med konkurrerande företag som förlitar sig på de fördelar som kommer från deras världsomspännande verksamhet. Företag kombinerar de fördelar som uppnås i hemlandet med de de har fått genom sin närvaro i andra länder, såsom stordriftsfördelar, förmågan att betjäna kunder i många länder eller ett rykte som kan etableras i ett annat land. Global konkurrens finns inom industrier som civila flygplan, tv-apparater, halvledare, kopiatorer, bilar och klockor. Globaliseringen av industrier intensifierades särskilt efter andra världskriget.

I det extrema uttrycket för den "multinationella" industrin är det inte ens en fråga om att uppnå nationell fördel eller konkurrenskraft på den internationella marknaden. Nästan alla länder har sådana industrier. De flesta (om inte alla) företag som konkurrerar i dessa branscher är lokala, för när varje land har sina egna konkurrensregler är det mycket svårt för utländska företag att få en konkurrensfördel. Internationell handel inom sådana industrier är blygsam, om inte obefintlig. Om företaget ägs utländskt företag(vilket är sällsynt), det finns väldigt lite kontroll från den utländska ägaren från dess huvudkontor. Tillhandahållandet av jobb i det utländska dotterbolaget, statusen som "lokal företagsmedborgare" och platsen för den nödvändiga forskningen (hemma eller utomlands) är inte hans angelägenhet: det nationella medlemsförbundet kontrollerar alla eller nästan alla aktiviteter som krävs för att säkerställa konkurrenskraftig status. Inom branscher som handel eller metalltillverkning är det vanligtvis ingen het debatt om handelsproblem.

Tvärtom, globala industrier är arenan för kamp för företag från olika länder, där konkurrensen bedrivs på sätt som avsevärt påverkar länders ekonomiska välstånd. Förmågan hos ett lands företag att få en konkurrensfördel i globala industrier lovar mycket för både handel och utländska investeringar.

I globala industrier måste företag villigt konkurrera internationellt för att vinna eller inte förlora konkurrensfördelar i kritiska industrisegment. Det är sant att det mycket väl kan finnas rent nationella segment i sådana industrier, på grund av de unika behoven i sådana segment är det bara företag i detta land som kan blomstra. Men att främst fokusera på hemmamarknaden, verka i en global industri, är en farlig verksamhet, oavsett i vilket land företaget är baserat.

Att uppnå konkurrensfördelar genom en global strategi

Global kan kallas en strategi där företaget säljer sina produkter i många länder, samtidigt som man tillämpar ett enda tillvägagångssätt. Blotta faktumet av transnationalitet betyder inte automatiskt närvaron av en global strategi; om multinationella företag har filialer som verkar oberoende och var och en i sitt eget land är detta ännu inte en global strategi. Således har många europeiska multinationella företag, såsom Brown Boveri (nu Asea-Brown Boveri) och Phillips, och några amerikanska, såsom General Motors och ITT, alltid tävlat på detta sätt, och ändå försvagade detta deras konkurrensfördelar, vilket gav konkurrenter möjlighet att komma före dem.

Med en global strategi säljer företaget sin produkt i alla länder (eller i alla fall i de flesta länder) som är en viktig marknad för dess produkter. Detta skapar stordriftsfördelar som minskar bördan av FoU-kostnader och möjliggör användning av avancerad tillverkningsteknik. Huvudfrågan blir placeringen av olika länkar i värdekedjan och att säkerställa att den fungerar så att företagets produkt kan säljas över hela världen.

Inom global strategi finns det två distinkta metoder genom vilka ett företag kan uppnå en konkurrensfördel eller kompensera för olika nackdelar på grund av landets förhållanden. Den första är den mest fördelaktiga placeringen av olika aktiviteter i olika länder för att på bästa sätt kunna betjäna den globala marknaden. Den andra är förmågan hos ett globalt företag att samordna aktiviteterna för dotterbolag spridda runt om i världen. Placeringen av länkar i värdekedjan som är direkt relaterade till kunden (marknadsföring, distribution och kundservice) är vanligtvis knuten till var kunden befinner sig. För att sälja en produkt i Japan behöver ett företag därför vanligtvis ha försäljningsagenter eller distributörer där och tillhandahålla eftermarknadsservice lokalt. Dessutom kan lokaliseringen av andra aktiviteter vara knuten till var köparen befinner sig på grund av höga transportkostnader eller behov av nära interaktion med köparen. Så i många branscher bör produktion, leverans och marknadsföring ske så nära köparen som möjligt. Oftast krävs en sådan fysisk bindning av aktiviteter till kunden i alla länder där företaget är verksamt.

Tvärtom kan aktiviteter som produktion och leverans av råvaror etc. samt sidoaktiviteter (utveckling eller anskaffning av teknik etc.) lokaliseras oavsett var beställaren befinner sig - sådan verksamhet kan utföras var som helst. Som en del av en global strategi, lokaliserar företaget dessa aktiviteter för att dra fördel av lägre kostnader eller differentiering på global skala. Man kan till exempel bygga en stor fabrik för den globala marknaden och dra nytta av stordriftsfördelar. Som sådan behöver mycket få aktiviteter endast utföras i företagets hemland.

Beslut som bara är inneboende i den globala strategin kan delas in i två viktiga områden:

1. Konfiguration. I vilka och i hur många länder sker varje aktivitet i värdekedjan? Till exempel tillverkar Sony och Matsushita videobandspelare vid samma stora fabrik i Japan, eller bygger de ytterligare fabriker i USA och Storbritannien?
2. Samordning. Hur samordnas spridda aktiviteter (det vill säga aktiviteter som bedrivs i olika länder)? Använder olika länder till exempel samma varumärke och marknadsföringstaktik, eller använder varje gren sitt eget varumärke och taktik anpassad till lokala förhållanden?

I multinationell konkurrens har multinationella företag autonoma filialer i varje land och hanterar dem på ungefär samma sätt som en bank hanterar värdepapper. Med global konkurrens försöker företag få en mycket större konkurrensfördel genom sin närvaro i olika länder, placera sin verksamhet med ett globalt fokus och tydligt samordna det.

Konfiguration av global strategiaktivitet

När företaget planerar sin verksamhet runt om i världen inom denna bransch står företaget inför behovet att välja i två riktningar. För det första, bör verksamheten koncentreras till ett eller två länder, eller bör den spridas över många länder? För det andra: i vilka länder ska den här eller den aktiviteten placeras?

Aktivitetskoncentration. I vissa branscher uppnås en konkurrensfördel genom att koncentrera verksamheten till ett land och exportera färdiga produkter eller delar till utlandet. Detta sker i följande fall: när det finns en storskalig effekt i utförandet av en viss aktivitet; när det sker en kraftig nedgång i produktionskostnaderna som utvecklingen av en ny produkt, på grund av vilken det är lönsamt att producera produkter vid en anläggning; när det är fördelaktigt att placera relaterade verksamheter på samma plats, vilket underlättar deras harmonisering. En exportfokuserad eller exportbaserad global strategi är typisk för industrier som flygplan, tung verkstadsindustri, konstruktionsmaterial eller jordbruksprodukter. Som regel är företagets verksamhet koncentrerad till hemlandet.

En fokuserad global strategi är särskilt utmärkande för vissa länder. Det är vanligt i Korea och Italien. Idag, i dessa länder, utvecklas och produceras merparten av varorna inom landet, och endast marknadsföring står för främmande länder. I Japan följs denna strategi av de flesta branscher där landet är framgångsrikt internationellt, även om japanska företag nu snabbt sprider aktiviteter som råvaruanskaffning eller monteringsverksamhet av olika anledningar. Den typ av internationell konkurrensstrategi som främjas och utvecklas i ett land bestämmer arten av de branscher där det landet framgångsrikt konkurrerar på den internationella marknaden.

Spridningen av aktiviteter. Inom andra branscher får de en konkurrensfördel eller neutraliserar nackdelar från förhållandena i hemlandet genom att sprida verksamheten. Spridningen kräver utländska direktinvesteringar. Det är att föredra i branscher där höga transport-, kommunikations- eller lagringskostnader gör koncentrationen olönsam, eller den är riskabel av olika skäl (politiska motiv, ogynnsamma växelkurser eller risk för leveransavbrott).

Spridning är också att föredra där lokala behov av olika produkter varierar kraftigt. Det resulterande behovet av att noggrant skräddarsy produkter till lokala marknader minskar stordriftsfördelarna eller sjunkande kostnader med införandet som kommer med användning av en enda stor anläggning eller laboratorium för att utveckla nya produkter. En annan viktig orsak till spridningen är önskan att förbättra marknadsföringen i ett främmande land; på detta sätt understryker företaget sitt engagemang för kundernas intressen och/eller ger ett snabbare och mer flexibelt svar på förändrade lokala förhållanden. Dessutom ger spridningen av verksamheten i många länder också företaget värdefull erfarenhet och professionalism som erhålls genom analys av information från olika delar av världen (även om företaget måste kunna samordna verksamheten i sina filialer).

I vissa branscher kan staten mycket effektivt förmå företaget att välja en strategi för spridning genom tariffer, icke-tariffära hinder, inköp på nationell basis. Mycket ofta vill regeringen att företaget ska lokalisera hela värdekedjan i sitt land (de säger att detta kommer att ge landet en extra fördel). Slutligen, spridningen av vissa aktiviteter tillåter dig ibland att vinna på bekostnad av andras koncentration. Genom att genomföra slutmontering i det egna landet kan man alltså "blidka" sin regering och få en friare import av komponenter från storskaliga centraliserade komponentfabriker belägna utomlands.

Ytterst beror valet mellan koncentration och dispersion på vilken typ av aktivitet som utförs. Inom lastbilstillverkning gör ledare som Daimler-Benz, Volvo och Saab-Scania det mesta av sin forskning och utveckling internt och montering sker i andra länder. De bästa alternativen för koncentrationsdiffusion i olika branscher är olika, de kan vara olika även i olika segment av samma bransch.

Här är en illustration av resonemanget ovan. Svenska företag inom ett antal gruvrelaterade branscher driver en stark spridningsstrategi då kunder i branschen värdesätter ett nära samarbete med utrustningsleverantörer som tillhandahåller service och teknisk assistans. Dessutom är gruvindustrin nästan överallt statlig eller starkt påverkad av den offentliga sektorn. Därför måste företaget av politiska skäl ha filialer utomlands, eftersom andra länders regeringar föredrar att ha en utrustningsleverantör i landet, snarare än att importera utrustning. Svenska företag som SKF (kullager) eller Electrolux (hushållsapparater) tenderar att anta en mycket spridd strategi med stora utländska direktinvesteringar och huvudsakligen självständiga dotterbolag; detta är resultatet av skillnader i produktbehov mellan länder, behovet av nära interaktion med kunder inom marknadsföring och service och påtryckningar från regeringarna i de länder där företaget är verksamt. Schweiziska företag tenderar också att sprida sin verksamhet inom många branscher, inklusive handel, läkemedel, livsmedel och färgämnen.

En global strategi för spridning av stora utländska investeringar gäller även branscher som konsumentförpackade varor, sjukvård, telekommunikation och många tjänster.

Plats för aktiviteter. Förutom att välja de platser där en viss aktivitet ska utföras, är det också nödvändigt att välja ett land (eller länder) för detta. Vanligtvis är all verksamhet först koncentrerad till hemlandet. Men med en global strategi kan ett företag utföra monteringsoperationer, tillverka komponenter och delar, eller till och med bedriva forskning och utveckling i vilket land som helst - där det är mest lönsamt.

Fördelarna med boende visar sig ofta i väldefinierade aktiviteter. En av de stora fördelarna som ett globalt företag har är förmågan att fördela olika typer av aktiviteter mellan länder, beroende på var det är att föredra att producera en eller annan typ av verksamhet. Således är det till exempel möjligt att producera datorkomponenter i Taiwan, skriva program i Indien och göra den huvudsakliga forskningen och utvecklingen i Silicon Valley i Kalifornien.

Det klassiska skälet till att lokalisera en viss verksamhet i ett visst land är den lägre kostnaden för produktionsfaktorer. Således utförs monteringsoperationer i Taiwan eller Singapore för att dra nytta av användningen av en välutbildad, motiverad men billig arbetskraft. Kapital ackumuleras där det är möjligt, på de mest förmånliga villkoren. Till exempel finansierade det japanska företaget NEC konvertibla skulder inte i Japan, där detta inte är vanligt, utan i Europa för att utöka produktionskapaciteten för produktion av halvledarenheter. Det bör noteras att den globala konkurrensen orsakar en ökande spridning av verksamheter baserade just på sådana överväganden. Många amerikanska företag flyttar produktionen till Fjärran Östern (till exempel tillverkas nästan alla diskenheter från amerikanska företag där), och japanska tillverkare av symaskiner, sportartiklar, radiokomponenter och vissa andra varor investerar aktivt i Korea, Hong Kong , Taiwan, och nu i Thailand, och placerar produktion där.

På senare tid har det funnits en trend att flytta verksamhet utomlands, inte bara för att dra fördel av produktionskostnaderna där, utan också för att bedriva FoU, få tillgång till specialiserad kompetens som finns tillgänglig i dessa länder eller utveckla relationer med nyckelkunder.

Till exempel, tyska företag som tillverkar utrustning för tillverkning av plast och schweiziska företag som tillverkar lantmäteriutrustning, lokaliserade designkontor i USA för att utveckla elektroniska styrenheter. SKF (Sverige), världsledande inom tillverkning av kullager, har nu en produktions- och designbas i Tyskland i nära anslutning till många tyska fabriker - ledare inom olika teknikgrenar och från bilindustrin, som förbrukar kullager på en stor skala.

Företagen förlägger sin verksamhet utomlands och om detta är en nödvändig förutsättning för deras affärsverksamhet i respektive land. I vissa branscher är montering, marknadsföring eller serviceverksamhet av ett företag i ett visst land avgörande för försäljningen av dess produkter och tjänster till kunder i det landet. Ett bra exempel är tillverkningen av industriella luftkonditioneringsapparater med högteknologi: branschledare (amerikanska företag som Carrier och Trane) är aktiva i många länder för att på bästa sätt anpassa produkter till lokala förhållanden och möta höga underhållskrav.

Regeringens direktiv påverkar också lokaliseringen av verksamheter. Således orsakas många japanska investeringar i USA och Europa (i industrier som tillverkning av bilar och reservdelar till dem, konsumentelektronik, etc.) av nuvarande eller möjliga restriktioner för import till Japan. Likaså flyttade många svenska, schweiziska och amerikanska företag sin verksamhet utomlands före andra världskriget eftersom handelsrestriktioner då var viktigare och transportkostnaderna högre (vilket är anledningen till att deras verksamhet ofta är mer spridd än japanska eller tyska företag under den perioden). samma bransch). En gång ett spritt företag är det svårt att få det under en enda kontroll, eftersom filialchefer i olika länder försöker behålla makten och autonomin i sina filialer. Den resulterande oförmågan hos företaget att övergå till de mer fokuserade och sammanhängande strategier som behövs för att få konkurrensfördelar är en anledning till att konkurrensfördelar går förlorade i vissa branscher.

Detta är dock inte allt resonemanget om den bästa placeringen av en viss typ av aktivitet. I slutändan är valet av den bästa platsen för de aktiviteter som definierar ett företags hemland (främst strategiläggning, FoU och de mest komplexa tillverkningsprocesserna) en av huvudfrågorna som tas upp i den här boken. Det räcker med att säga att motiven för att välja länder att utföra den eller den här verksamheten inte på något sätt är begränsade till de klassiska förklaringar som ges här.

Global samordning

Ett annat viktigt sätt att uppnå konkurrensfördelar genom en global strategi är samordningen av företagens verksamhet i olika länder. Samordning (samordning) av aktiviteter innefattar utbyte av information, ansvarsfördelning och samordning av byråns insatser. Det kan ge vissa fördelar; en av dem är ackumuleringen av kunskap och erfarenhet som vunnits på olika platser. Om företaget lär sig hur man bättre organiserar produktionen i Tyskland, kan överföringen av denna erfarenhet vara användbar i företagets fabriker i USA och Japan. Förutsättningarna i olika länder är alltid olika och det ger ett underlag för jämförelse och möjlighet att bedöma den kunskap som vunnits i olika länder.

Data från olika länder ger information inte bara om en produkt eller dess produktionsteknik, utan också om kunders önskemål och marknadsföringsmetoder. Genom att samordna marknadsföringsaktiviteterna för alla sina divisioner kan ett företag med en verkligt global strategi få tidig varning om förväntade förändringar i branschstrukturen, se prickade branschtrender innan de blir uppenbara för alla. Samordning av aktiviteter under dess spridning kan ge stordriftsfördelar genom att dela upp uppgiften i separata uppgifter för grenar som bestämmer deras specialisering. Till exempel tillverkar SKF-företaget (Sverige) olika uppsättningar av kullager vid var och en av sina utländska fabriker och säkerställer, genom att organisera ömsesidiga leveranser mellan länder, tillgången till hela produktsortimentet i var och en av dem.

Spridningen av aktiviteter, om man kommer överens, kan göra det möjligt för företaget att reagera snabbt på förändringar i växelkurser eller faktorkostnader. En gradvis ökning av produktionen i ett land med en gynnsam växelkurs kan således minska de totala kostnaderna; denna taktik användes i slutet av 1980-talet av japanska företag i ett antal branscher eftersom den japanska yenen då var hög.

Dessutom kan samordning förbättra produktdifferentieringen för ett företag vars kunder är mobila eller multinationella köpare. Konsekvens i platsen för produktionen av en viss produkt och i tillvägagångssättet för att göra affärer i en världsomfattande skala stärker varumärkets rykte. Möjligheten att betjäna multinationella eller mobila kunder där de vill är ofta av stor vikt. Att samordna dotterbolagens verksamhet i olika länder kan göra det lättare för ett företag att påverka regeringarna i dessa länder om företaget har förmågan att expandera eller begränsa verksamheten i ett land på bekostnad av andra.

Slutligen tillåter samordningen av aktiviteter i olika länder dig att reagera flexibelt på konkurrenternas handlingar. Ett globalt företag kan välja var och hur man ska bekämpa en konkurrent. Det kan till exempel ge honom uppgörelsen där han har mest produktion eller kassaflöde och därigenom minska rivalens resurser som behövs för att konkurrera i andra länder. IBM och Caterpillar använde exakt denna defensiva taktik i Japan. Ett företag som enbart fokuserar på hemmamarknaden har inte en sådan flexibilitet.

Dramatiskt olika kundbehov och lokala förhållanden från land till land gör det svårt att harmonisera aktiviteter mellan länder, vilket gör att erfarenheter från ett land inte är tillämpliga i andra. Under sådana förhållanden blir branschen multinationell.

Men även om det finns betydande fördelar med att samordna, är det organisatoriskt utmanande att uppnå det i en global strategi på grund av dess omfattning, språkbarriärer, kulturella skillnader och behovet av att dela öppen och tillförlitlig information på hög nivå. En annan allvarlig svårighet är att samordna intressena hos cheferna för företagets filialer med företagets intressen som helhet. Låt oss säga att den tyska filialen av ett företag inte vill informera den amerikanska filialen om sina senaste tekniska framsteg av rädsla för att den amerikanska filialen kommer att gå om den i den årliga sammanfattningen. Med andra ord, filialer till ett företag i olika länder ser ofta varandra inte som allierade, utan som konkurrenter. Dessa irriterande organisatoriska problem gör fullständig samordning i globala företag till undantag snarare än regel.

Fördelar på grund av placering och på grund av företagets struktur

Konkurrensfördelen för ett globalt företag kan med fördel delas in i två typer: baserat på lokaliseringen av verksamheten (i vilket land den är belägen) och oberoende av lokaliseringen (baserat på företagets verksamhetssystem runt om i världen). Fördelar baserade på lokaliseringen av verksamheten i ett visst land kommer antingen från företagets hemland eller från andra länder där företaget är verksamt. Det globala företaget strävar efter att använda de fördelar som uppnås i hemlandet för att komma in på utländska marknader, och kan också använda fördelarna från att utföra vissa aktiviteter utomlands för att öka fördelarna eller kompensera för nackdelarna i hemlandet.

Fördelarna baserade på företagets struktur härrör från den totala volymen av företagets handel, snabbheten i produktutvecklingen vid alla företagets anläggningar runt om i världen, och företagets förmåga att samordna aktiviteter "hemma" och utomlands. Stordriftsfördelar i produktion eller FoU är inte i sig knutna till ett land – en stor fabrik eller forskningscentrum kan finnas var som helst.

För att få igång global konkurrens är det nödvändigt för vissa företag att uppnå en fördel i sina länder som gör att de kan ta sig in på utländska marknader. Konkurrensfördelar som uppnås uteslutande i företagets hemland räcker för att starta global konkurrens. Men med tiden börjar framgångsrika globala företag kombinera de fördelar som uppnås "hemma" med fördelarna med att lokalisera vissa aktiviteter i andra länder och från systemet med företagets verksamhet runt om i världen. Dessa ytterligare fördelar, i kombination med det "hem" som uppnås, gör det senare mer motståndskraftigt och kompenserar samtidigt för de ofördelaktiga ögonblicken av situationen i hemlandet. Så fördelarna olika källorär ömsesidigt förstärkande. De övergripande stordriftsfördelarna från globala platser har gjort det möjligt för till exempel de tyska företagen Zeiss (optik) och Schott (glas) att allokera mer medel till FoU och bättre dra fördel av teknik och efterfrågan i sitt hemland.

Praxis visar att företag som inte använder och utvecklar hemlandets fördelar genom en global strategi är sårbara för konkurrenter. Det är kombinationen av fördelar från förhållandena i hemlandet, från lokaliseringen av vissa aktiviteter utomlands och från företagets globala verksamhetssystem, och inte var och en separat, som skapar internationell framgång.

Nu när globaliseringen av konkurrensen har blivit allmänt känd har fokus legat på fördelarna med företagsstruktur och att lokalisera verksamhet till andra länder. Faktum är att fördelarna med hemlandsförhållanden oftast är viktigare än andra (ett ämne som vi kommer att återkomma till i senare kapitel).

Att välja en global strategi

Det finns ingen enskild typ av global strategi. Det finns många sätt att tävla på, och vart och ett kräver ett val av var de ska vara värd för aktiviteter och hur de ska samordnas. Varje bransch har sin egen optimala kombination. De flesta globala strategier är en oskiljaktig kombination av handel och utländska direktinvesteringar. Färdiga produkter exporteras från länder som importerar komponenter och vice versa. Utländska investeringar speglar placeringen av tillverknings- och marknadsföringsaktiviteter. Handel och utländska investeringar kompletterar varandra snarare än ersätter varandra.

Graden av globalisering skiljer sig ofta åt mellan olika branschsegment, och den optimala globala strategin varierar därefter. Till exempel, vid tillverkning av smörjoljor finns det två distinkta strategier. Vid tillverkning av motoroljor för bilar är konkurrensen multinationell till sin natur, det vill säga i varje land genomförs den separat. Trafikens karaktär, klimatförhållanden och lokal lagstiftning är olika överallt. Under produktionen blandas olika märken av basoljor och tillsatser. Stordriftsfördelarna här är små och transportkostnaderna är höga. Distributions- och distributionskanaler, som är mycket viktiga för konkurrensframgång, varierar mycket från land till land. I de flesta länder leder inhemska företag (t.ex. Quaker State och Pennzoil i USA) eller multinationella företag med fristående dotterbolag (t.ex. Castrol i Storbritannien) vägen. Vid produktion av oljor för marinmotorer är allt annorlunda: här - en global strategi; fartyg rör sig fritt från land till land, och det är nödvändigt att varje hamn de anlöper har rätt oljemärke tillgängligt. Därför har varumärkets rykte blivit globalt, och framgångsrikt operativa företag som producerar oljor för marinmotorer (Shell, Exxon, British Petroleum, etc.) är globala företag.

Ett annat exempel är hotellbranschen: konkurrensen inom många segment är multinationell, eftersom de flesta länkarna i värdekedjan är knutna till kundens läge, och skillnaden i behov och förutsättningar mellan länder minskar fördelarna med samordning av aktiviteter. Men om vi betraktar hotell av högsta klass eller designade främst för affärsmän, så är konkurrensen här mer global. Globala konkurrenter som Hilton, Marriott eller Sheraton har fastigheter utspridda över hela världen men använder samma varumärke, samma utseende, samma servicestandard och samma rumsbokningssystem från var som helst i världen, vilket ger dem fördelen att betjäna affärsmän , ständigt reser över hela världen.

När produktionsprocessen bryts ned i etapper finns det också ofta olika grader och mönster av globalisering. Så, vid produktion av aluminium inledande skeden(anrikning och metallsmältning) är globala industrier. Det ytterligare steget (tillverkning av halvfabrikat, såsom gjutgods eller stansningar av aluminium) är redan ett antal industrier med multinationell konkurrens. Efterfrågan på olika produkter varierar från land till land, transportkostnaderna är höga, kraven på kundservice på plats är också höga. Stordriftsfördelarna i hela värdekedjan är ganska blygsamma. Generellt sett är produktionen av råvaror och komponenter vanligtvis mer global än produktionen av färdiga produkter.

Skillnader i typerna av globalisering av olika segment av industrin, stadier av produktionsprocessen och grupper av länder skapar möjligheten att utarbeta fokuserade globala strategier riktade mot ett specifikt segment av branschen i en global skala. Sålunda fokuserade Daimler-Benz och BMW, efter att ha valt en sådan strategi, på high-end och affärsklassfordon med hög teknisk prestanda, medan japanska företag Toyota, Isuzu, Hino och andra fokuserade på lätta lastbilar.

Ett företag som följer en fokuserad global strategi fokuserar på något segment av branschen som oförtjänt glöms bort av företag med en bred specialisering. Global konkurrens kan ge upphov till helt nya segment av en bransch eftersom ett företag som är verksamt inom vilken sektor som helst av sin industri runt om i världen kan få stordriftsfördelar på denna grund. Orsakerna till denna strategi kan variera. Till exempel är det olönsamt att arbeta inom detta segment av branschen i endast ett land på grund av de höga kostnaderna. I vissa branscher är detta den enda sanna strategin, eftersom fördelarna med globaliseringen endast kan uppnås i ett segment (till exempel dyra hotell för affärsmän).

Ett globalt fokus kan vara det första steget mot en bredare global strategi. Ett företag går in i global konkurrens inom ett visst segment när det har unika fördelar i sitt hemland. Till exempel, i industrier som bilar, gaffeltruckar och tv-apparater, fick japanska företag till en början fotfäste genom att fokusera på ett försummat marknadssegment – ​​den mest kompakta produkten i var och en av dessa branscher. De utökade sedan sitt produktsortiment och blev världsledande inom sina respektive branscher.

Relativt små företag, inte bara stora, kan också konkurrera globalt. Små och medelstora företag står för en betydande del av volymen Internationellt byte speciellt i länder som Tyskland, Italien och Schweiz. De fokuserar ofta på smala industrisegment eller verkar i relativt småskaliga industrier. En fokuserad global strategi är också kännetecknande för multinationella företag från mindre länder som Finland eller Schweiz, och för små och medelstora företag från alla länder. Till exempel driver Montblanc-företaget (Tyskland) en sådan politik i tillverkningen av dyra skrivinstrument, och de flesta italienska företag som tillverkar skor, kläder och möbler konkurrerar också över hela världen inom ett smalt segment av sina industrier.

Små och medelstora företag tenderar att bygga sin strategi främst på export - utländska direktinvesteringar är blygsamma. Ändå växer antalet multinationella företag i mellanhanden. Till exempel, i Danmark, Schweiz och Tyskland, finns det många relativt blygsamma multinationella företag som fokuserar på vissa segment av sina industrier. Med begränsade resurser har små företag svårt att ta sig in på utländska marknader, identifiera behov på dessa marknader och tillhandahålla eftermarknadsservice. I olika branscher löses dessa problem på olika sätt. Det ena sättet är att sälja varor genom försäljningsagenter eller deras importörer (typiskt för italienska företag), det andra är att agera genom distributörer eller handelsföretag (typiskt för japanska och koreanska företag). Ett annat sätt är att använda branschorganisationer för att skapa en gemensam försäljningsinfrastruktur, anordna mässor och mässor och engagera sig i marknadsundersökningar. Utan kooperativ hade således jordbruksnäringarnas framgång i Danmark inte varit möjlig. På senare tid har små företag ingått allianser med utländska företag för att kunna konkurrera globalt.

Industrins globaliseringsprocess

Globaliseringen av industrier uppstår på grund av att en förändring i teknik, kundefterfrågan, regeringspolicy eller infrastruktur inom ett land gör det möjligt för företag i ett land att "bryta sig loss" från konkurrenter i andra länder eller ökar värdet av fördelarna som härrör från en global strategi . Till exempel inom fordonsindustrin började globaliseringen när japanska företag uppnådde en betydande konkurrensfördel genom kvalitet och produktivitet, behovet av bilar i olika länder blev mer lika (inte en liten del på grund av högre bränslepriser i USA) och internationella transportkostnader sjönk (och detta är bara några av anledningarna).

Den strategiska innovationen i sig öppnar ofta möjligheter för en industris globalisering. Internationellt ledarskap i en bransch är ofta resultatet av att ett företag har upptäckt ett sätt att göra en global strategi genomförbar. Till exempel kan den hitta ett sätt att kostnadseffektivt anpassa en produkt som är designad och tillverkad på ett ställe till förhållandena i olika länder (t.ex. modifiera en standardprodukt till en annan spänning i det lokala elnätet). Så i produktionen av intercom-system, datorer och andra system som används inom telekommunikation vann Northern Telecom, NEC och Ericsson tack vare designen av den tillverkade utrustningen, som tillåter användning av modulär mjukvara och kräver att endast mindre ändringar kombineras med lokalt telefonnät. Dessutom kan företaget utveckla en ny produkt som är allmänt populär, eller en marknadsföringsmetod som gör denna produkt populär. Slutligen kan innovativa lösningar hittas för att undanröja hinder för en global strategi. Till exempel var amerikanska företag inte bara de första att tillverka engångssprutor av plast, som omedelbart blev stor popularitet, utan också minskade transportkostnaderna jämfört med glassprutor och fick stordriftsfördelar genom att tillverka produkter i en fabrik i världsskala.

Framväxande ledare inom globala industrier börjar alltid med en fördel som uppnås "hemma", oavsett om det är en mer avancerad design, bättre utförande, en ny marknadsföringsmetod eller en vinst i faktorkostnad. Men som regel, för att behålla fördelen, måste företaget gå längre: fördelen som uppnås "hemma" måste bli ett verktyg för att komma in på den utländska marknaden. Och när de väl etablerat sig där bygger framgångsrika företag på de initiala fördelarna med nya, baserade på stordriftsfördelar eller varumärkesrykte från verksamheter runt om i världen. Med tiden stärks konkurrensfördelen (eller så kompenseras nackdelarna) genom att vissa verksamheter förläggs till utlandet.

Även om de fördelar som uppnås i hemlandet är svåra att upprätthålla, kan en global strategi komplettera och förbättra dem. Ett bra exempel är hemelektronik. Matsushita, Sanyo, Sharp och andra japanska företag fokuserade initialt på låg kostnad med enkla bärbara tv-apparater. Genom att gå in på den utländska marknaden har de fått stordriftsfördelar och ytterligare sänkt kostnaderna genom att sänka kostnaderna för att utveckla nya modeller. Genom handel över hela världen kunde de sedan investera kraftigt i marknadsföring, ny utrustning och FoU, i teknikägande. Japanska företag har för länge sedan gått bort från en kostnadsfokuserad strategi och producerar nu ett brett utbud av alltmer differentierade tv-apparater, videobandspelare och liknande, med material och teknik av högsta kvalitet. Och idag har deras koreanska konkurrenter - Samsung, Gold Star, etc. - anammat strategin att fokusera på kostnader och släpper enklare standardmodeller med billig arbetskraft.

Faktorkostnad är en låg orderfördel och är också mycket varierande för både ett inhemskt konkurrenskraftigt företag och ett internationellt konkurrenskraftigt företag. Detta kan ses inom branscher som skrädderi eller byggnation. Genom att outsourca kan ett företag med en global strategi neutralisera eller till och med utnyttja förändringar i faktorkostnader som skadar landets intressen. Till exempel har svenska företag som tillverkar tunga lastbilar (Volvo och Saab-Scania) sedan länge flyttat en del av sin produktion till länder som Brasilien och Argentina. Dessutom dyker företag vars enda fördel är faktorkostnadsvinster sällan fram som nya branschledare. Strategin att efterlikna ledare är för lätt för att göras ineffektiv genom att övergå till offshore-produktion eller offshore-försörjning. Företag med låga faktorkostnader kommer bara att kunna bli ledare om de kombinerar denna fördel med ett fokus på något industrisegment som ignoreras eller är obemannat av ledarna och/eller med kapitalinvesteringar i stora fabriker utrustade med den modernaste tekniken för tillfället. Och de kommer att kunna behålla sin fördel endast genom att globalt konkurrera och ständigt stärka denna fördel. Landförhållandenas inflytande på företagens initiala fördelar, företagens förmåga att utveckla dessa fördelar genom en global strategi, företagens förmåga och vilja att uppnå nya fördelar över tid är huvudämnena i efterföljande kapitel.

Ledande i global strategi

Ett omedelbart svar på alla förändringar i en industris struktur är lika viktigt i global konkurrens som i inhemsk konkurrens, om inte mer så. I slutändan är ledarna inom många globala industrier de företag som är de första att erkänna en ny strategi och tillämpa den globalt. Till exempel var Boeing först med att tillämpa en global strategi för produktion av flygplan, Honda - motorcyklar, IBM - datorer och Kodak - fotografiska filmer. Amerikanska och brittiska företag, som producerar ett brett utbud av förpackade konsumentvaror, behåller sitt ledarskap inte en liten del eftersom de var de första att anta en global strategi.

Global konkurrens förstärker fördelarna med en snabb reaktion på förändringar. Early Birds är de första som sprider sina aktiviteter runt om i världen; detta mervärde leder i sin tur till rykte-, skal- och spridningsfördelar. Och redan positioner som vunnits på grundval av sådana fördelar kan hållas i årtionden och ännu längre. Sålunda, i produktionen av tobaksprodukter, whisky och högkvalitativt porslin, har engelska företag varit ledande i mer än ett sekel, trots nedgången i den brittiska ekonomin som helhet. Liknande exempel på långsiktigt ledarskap finns i Tyskland (tryckmaskiner, kemikalier), USA (läsk, filmer, datorer) och praktiskt taget alla andra utvecklade länder.

Skälen till att ändra ländernas positioner i konkurrensen är desamma som i de mer allmänna fallen som diskuterats ovan. Etablerade internationella ledare tappar mark om de inte reagerar på förändringar i branschens struktur, vilket ger andra företag möjlighet att kringgå dem genom den snabba övergången till ny teknik eller produkter. Därmed går stordriftsfördelar, rykte och kopplingar till etablerade ledares distributionskanaler förlorade. Sålunda har de traditionella ledarna inom vissa industrier gett vika för japanska företag inom de branscher som har förändrats kraftigt genom tillkomsten av elektronik (till exempel tillverkning av verktygsmaskiner och verktyg) eller där massproduktion har ersatt den traditionella småskaliga produktion (tillverkning av kameror, gaffeltruckar etc.). Befintliga ledare misslyckas också om andra företag upptäcker nya marknadssegment som har ignorerats av ledarna. Således såg italienska företag som tillverkar elektrisk hushållsutrustning en möjlighet att producera kompakta, enhetliga modeller med massproduktion och sälja dem till nystartade detaljhandelskedjor för att sälja dem under sitt eget varumärke. Genom att aktivt utveckla detta snabbt växande nya segment har italienska tillverkare av hushållsapparater blivit europeiska ledare. Företag som är de första att utnyttja förändringar i branschstrukturen blir ofta nya ledare eftersom de drar nytta av nästa förändring i branschstrukturen. Hemlandet påverkar avsevärt företagens förmåga att reagera på dessa förändringar, och som redan nämnts blir företag i ett eller två länder ofta globalt ledande inom branschen.

Företagens förmåga att behålla fördelarna med den gamla strategin är ofta resultatet av ren tur, nämligen att det inte sker några större förändringar i branschen. Men fortfarande är det oftare resultatet av ständig uppdatering för att anpassa sig till förändrade förhållanden. Efterföljande kapitel utforskar i detalj de landsegenskaper som förklarar denna anpassningsförmåga. De krafter som gör det möjligt för ett lands företag att upprätthålla en konkurrensfördel när de väl uppnåtts är huvudpelaren i ett lands välstånd.

Allianser och global strategi

Strategiska allianser, som också kan kallas koalitioner, är ett viktigt medel för att driva globala strategier. Dessa är långsiktiga avtal mellan företag som går längre än vanlig handel men som inte går så långt som att slå samman företag. Termen "allians" avser ett antal typer av samarbete, inklusive joint ventures, försäljning av licenser, långsiktiga leveransavtal och andra typer av koncerninterna relationer24. De finns i många industrier, men är särskilt vanliga inom fordonsindustrin, flygplan, flygmotorer, industrirobotar, hemelektronik, halvledare och läkemedel.

Internationella allianser (företag inom samma bransch baserade i olika länder) är ett av medlen för global konkurrens. Med en allians finns det en uppdelning mellan partners i de aktiviteter som ingår i värdekedjan runt om i världen. Allianser har använts ganska länge, men deras karaktär har förändrats över tiden. Tidigare bildade företag från utvecklade länder allianser med företag från mindre utvecklade länder för marknadsföring (ofta krävdes en sådan manöver för att få marknadstillträde). Nu sluter fler och fler företag från högt utvecklade länder allianser för att arbeta tillsammans i stora regioner eller runt om i världen. Dessutom ingås nu allianser inte bara för marknadsföring, utan även för andra aktiviteter. Således har alla amerikanska bilföretag allianser med japanska (och i vissa fall koreanska) företag för att tillverka bilar som säljs i USA.

Företag ingår allianser för att få fördelar. Den ena är stordriftsfördelar, eller minskningar av utvecklingstid och kostnader, som uppnås genom samverkan inom marknadsföring, tillverkning av komponenter eller montering av vissa modeller av färdiga produkter. En annan fördel är tillgång till lokala marknader, nödvändig teknik eller att uppfylla kraven från regeringen i det land där företaget är verksamt att ett företag som verkar i landet tillhör det landet. Till exempel, General Motors Corporations allians med Toyota - NUMMI - skapades av General Motors för att lära av Toyotas tillverkningserfarenhet. En annan fördel med allianser är riskdelning. Exempelvis har vissa läkemedelsföretag ingått korslicensavtal i utvecklingen av nya läkemedel för att minska risken att forskningen i varje enskilt företag misslyckas. Slutligen använder företag med komplex och avancerad teknik ofta allianser för att påverka karaktären av konkurrens i en bransch (till exempel genom att licensiera teknik som är mycket efterfrågad för att uppnå standardisering). Allianser kan kompensera konkurrensnackdelar, oavsett om det är dyra insatser eller föråldrad teknik, samtidigt som företagets oberoende upprätthålls och behovet av kostsamma sammanslagningar elimineras.

Allianser är dock kostsamma både strategiskt och organisatoriskt. Ta, till en början, de mycket verkliga problemen med att samordna aktiviteterna för oberoende partners med väsentligt olika och till och med motstridiga mål. Svårigheter i samordningsordningen äventyrar fördelarna med en global strategi. Dessutom kan dagens partners mycket väl vara morgondagens konkurrenter; detta gäller särskilt för partners med en starkare eller snabbare utvecklande konkurrensfördel. Japanska företag har bekräftat denna idé många gånger. Till råga på det får partnern en del av företagets vinst, ibland ganska betydande. Allianser är ömtåliga och kan falla isär eller kollapsa. Ofta börjar allt bra, men snart bryts alliansen eller slutar med en sammanslagning av företag.

Allianser är ofta en tillfällig åtgärd, de är vanliga i branscher som genomgår strukturella förändringar eller hårdnande konkurrens och företagsledare fruktar att de inte klarar sig ensamma. Allianser är resultatet av företags bristande förtroende för sina förmågor och finns oftast i andra klassens företag som försöker komma ikapp ledare; till en början ger de svaga konkurrenter hopp om att förbli oberoende, men i slutändan kan det mycket väl komma till försäljning av företaget eller dess sammanslagning med ett annat.

Som framgår av ovanstående är alliansen inget universalmedel. Och för att ligga före konkurrenterna måste ett företag utveckla interna reserver inom de områden som är viktigast för att uppnå konkurrensfördelar. Som ett resultat förlitar sig världsledare sällan, om aldrig, på partners när de behöver de medel och färdigheter de behöver för att få en konkurrensfördel i sin bransch.

De mest framgångsrika allianserna är mycket specifika. Allianserna som skapats av världsledare som IBM, Novo Industry (insulinföretaget) och Canon är snävt fokuserade, fokuserade på att ta sig in på vissa marknader eller få tillgång till vissa teknologier. Allianser är i allmänhet ett sätt att öka konkurrensfördelar, men de är sällan ett effektivt sätt att skapa det.

Nationella villkors inflytande på konkurrenskraftig framgång

Principerna för konkurrensstrategi som beskrivs ovan visar hur mycket man ska ta hänsyn till när man lyfter fram hemlandets roll i internationell konkurrens. Olika strategier är mer lämpade för olika branscher, eftersom industristrukturen och källorna till konkurrensfördelar i dem inte är desamma. Och inom samma bransch kan företag välja (och framgångsrikt tillämpa) olika strategier om de söker olika typer av konkurrensfördelar eller riktar sig till olika segment av branschen.

Ett land lyckas när förhållandena i landet är gynnsamma för att följa den bästa strategin för en bransch eller ett segment. En strategi som fungerar bra i det här landet borde leda till en konkurrensfördel. Många av landets egenskaper underlättar eller omvänt gör det svårt att genomföra en viss strategi. Dessa egenskaper är heterogena - från beteendenormerna som bestämmer metoderna för att styra företag, till närvaron eller frånvaron av vissa typer av kvalificerad arbetskraft i landet, arten av efterfrågan på den inhemska marknaden och de mål som lokala investerare sätter upp för sig själva.

Att skaffa sig konkurrensfördelar i komplexa branscher kräver förbättringar och innovation – att hitta nya, bättre sätt att konkurrera och tillämpa dessa överallt, såväl som kontinuerliga produkt- och teknikförbättringar. Ett land är framgångsrikt i dessa branscher om landets villkor är gynnsamma för sådan verksamhet. För att få fördelar krävs att man förutser nya sätt att konkurrera och en vilja att ta risker (och investera i riskfyllda satsningar). Och länder som lyckas är de vars miljöer ger företag en unik möjlighet att erkänna nya konkurrenskraftiga strategier och ett incitament att omedelbart tillämpa dessa strategier. De länder vars företag inte reagerar ordentligt på förändringar i situationen eller inte har den nödvändiga kapaciteten, är förlorarna.

Att upprätthålla en konkurrensfördel under en lång period kräver förbättring av dess källor. Att förbättra kanten kräver i sin tur mer sofistikerad teknik, kompetens och produktionsmetoder och ständiga investeringar. Länder lyckas inom sektorer där de har kompetens och resurser att ändra sin strategi. Företag som vilar på sina lagrar och använder ett en gång för alla fast koncept om konkurrensfördelar, tappar snabbt mark när konkurrenter kopierar de tekniker som en gång tillät dessa företag att ta sig fram.

Den ständiga förändring som krävs för att behålla konkurrensfördelar är både obekväm och organisatoriskt svår. Länder lyckas i branscher där företag är under press att övervinna tröghet och engagera sig i ständiga förbättringar och innovationer snarare än att sitta sysslolös. Och i de branscher där företagen slutar förbättras, förlorar landet.

Landet utmärker sig i de branscher där dess fördelar som nationell bas väger tungt i andra länder och där förbättringar och innovationer går före internationella behov. För att nå internationell framgång måste företag omvandla inhemskt ledarskap till internationellt ledarskap. Detta gör det möjligt att stärka fördelarna "hemma" med hjälp av en global strategi. Länder trivs i branscher där inhemska företag konkurrerar globalt, uppmuntrade av regeringen eller under tvång. När man letar efter bestämningsfaktorerna för ett lands konkurrensfördelar över branscher måste man identifiera de förhållanden i ett land som bidrar till konkurrensframgång.

Ärligt, konkurrensfördelar Detta är ett ämne som jag har två åsikter om. Å ena sidan är det en mycket intressant uppgift att bygga om ett företag från konkurrenter på marknaden. Speciellt när företaget vid första anblicken är som alla andra, och inte sticker ut i något speciellt. I denna fråga har jag en principiell ståndpunkt. Jag är övertygad om att vilken verksamhet som helst kan byggas om, även om den är en på tusen och handlas till priser över marknadsgenomsnittet.

Typer av konkurrensfördelar

Konventionellt kan alla konkurrensfördelar för alla organisationer delas in i två stora grupper.

1. Naturligt (pris, villkor, leveransvillkor, behörighet, kunder, etc.)
2. Artificiellt (personligt förhållningssätt, garantier, kampanjer, etc.)

Naturliga fördelar väger tyngre eftersom de är faktainformation. Konstgjorda fördelar är mer av en manipulation, som, om den används korrekt, avsevärt kan stärka den första gruppen. Vi återkommer till båda grupperna nedan.

Och nu det mest intressanta. Även om ett företag anser sig vara detsamma som alla andra, sämre än konkurrenterna prismässigt och anser att det inte sticker ut på något sätt, har det ändå naturliga fördelar, plus att man kan göra konstgjorda. Du behöver bara lägga lite tid på att hitta dem och formulera dem korrekt. Och här börjar allt med konkurrensanalys.

Konkurrensanalys som inte är det

Vet du vad som är det mest fantastiska med Runet? 80-90 % av företagen gör ingen konkurrensanalys och lyfter inte fram företagets fördelar utifrån dess resultat. Allt, men det som räcker med tid och energi i de flesta fall är att titta på konkurrenter och riva några element från dem. Det är hela upplägget. Och det är här, med stormsteg, som klyschorna växer fram. Vem tror du var den första som kom med frasen "Ungt och dynamiskt utvecklande företag"? Det spelar ingen roll. Många har tagit och ... Tyst adopterade. Under bruset På liknande sätt dök det upp klichéer:

• Individuellt förhållningssätt
• Högkvalificerad professionalism
• Hög kvalitet
• Förstklassig service
• Konkurrenskraftiga priser

Och många andra, som faktiskt inte är konkurrensfördelar. Om inte annat för att inte ett enda företag med sitt fulla sinne säger att amatörer jobbar för det, och kvaliteten är något sämre än ingen.

Jag är allmänt förvånad över attityden hos vissa affärsmän. Du kommer att kommunicera med dem - allt "på något sätt" fungerar för dem, beställningar "på något sätt" går, det finns en vinst - och det är bra. Varför uppfinna, beskriva och räkna något? Men så fort det börjar bli trångt, det är då alla kommer ihåg marknadsföring, avstånd från konkurrenter och företagets fördelar. Det är anmärkningsvärt att ingen räknar pengarna som inte mottogs på grund av ett så oseriöst tillvägagångssätt. Men det är också vinst. Kan vara...

I 80-90% av fallen gör Runet-verksamheten ingen konkurrensanalys och visar inte företagets fördelar för sina kunder.

Det finns dock en positiv sida med allt detta. När ingen visar sina fördelar är det lättare att bygga om. Det gör att det är lättare att attrahera nya kunder som letar efter och jämför.

Konkurrensfördelar med produkter (varor)

Det finns en annan blunder som många företag gör när de formulerar förmåner. Men här är det värt att genast nämna att detta inte gäller monopolister. Kärnan i felet är att kunden visas fördelarna med produkten eller tjänsten, men inte företaget. I praktiken ser det ut så här.

Det är därför det är mycket viktigt att korrekt betona och lyfta fram de fördelar och känslor som en person får och upplever när han arbetar med en organisation, och inte från att köpa själva produkten. Återigen, detta gäller inte monopolister som producerar en produkt som är oupplösligt kopplad till dem.

Huvudsakliga konkurrensfördelar: naturliga och konstgjorda

Det är dags att återvända till de olika förmånerna. De kan som sagt delas in i två stora grupper. Här är de.

Grupp #1: Naturliga (faktiska) fördelar

Representanter för denna grupp existerar på egen hand, som ett faktum. Det är bara många som inte skriver om dem. Vissa tycker att det är uppenbart, andra för att de gömmer sig bakom företagsklyschor. I gruppen ingår:

Pris- en av de starkaste konkurrensfördelarna (särskilt när det inte finns några andra). Om dina priser är lägre än konkurrenternas, skriv med hur mycket. De där. inte "låga priser", utan "priser 20% under marknaden". Eller "Grosshandelspriser". Siffror spelar en nyckelroll, särskilt när du arbetar inom företagssegmentet (B2B).

Timing (tid). Om du levererar varor från idag till idag – berätta om det. Om du levererar till avlägsna regioner i landet inom 2-3 dagar, berätta för oss om det. Väldigt ofta är frågan om leveranstid väldigt akut, och om du har utarbetat logistiken noggrant, skriv då specifikt var och för hur mycket du kan leverera varorna. Återigen, undvik abstrakta klichéer som "snabb/snabb leverans".

Erfarenhet. Om dina anställda "ätit upp hunden" på det du säljer och känner till alla detaljer i ditt företag, skriv om det. Köpare gillar att arbeta med proffs som kan konsulteras. Dessutom, när kunderna köper en produkt eller tjänst från en erfaren säljare känner sig kunderna säkrare, vilket för dem närmare att köpa av dig.

Speciella villkor. Om du har några speciella leveransvillkor (uppskjuten betalning, efterskottsbetalning, rabatter, tillgänglighet i utställningslokaler, geografiskt läge, brett lagerprogram eller sortiment, etc.). Allt som konkurrenterna inte har får plats.

Auktoritet. Certifikat, diplom, större kunder eller leverantörer, deltagande i utställningar och andra certifikat som ökar ditt företags betydelse. En stor hjälp är statusen för en erkänd expert. Det är när företagets anställda talar på konferenser, har en marknadsförd YouTube-kanal eller ger intervjuer i specialiserade medier.

Snäv specialisering. Föreställ dig att du har en Mercedes-bil. Och du har två verkstäder framför dig: en specialiserad tjänst som endast sysslar med Mercedes och en multidisciplinär som reparerar allt från UAZ till traktorer. Vilken tjänst ansöker du till? Jag slår vad om den första, även om den har högre priser. Detta är en av varianterna av ett unikt säljförslag (USP) - se nedan.

Andra faktiska fördelar. Du kan till exempel ha ett bredare sortiment än dina konkurrenter. Eller en speciell teknik som andra inte har (eller som alla har, men som konkurrenterna inte skriver om). Vad som helst kan vara här. Huvudsaken är att du har något som andra inte har. Som ett faktum. Detta är också din USP.

Grupp #2: Artificiella fördelar

Jag älskar speciellt den här gruppen, eftersom den hjälper mycket i situationer där kundens företag inte har fördelar som sådana. Detta gäller särskilt i följande fall:

1. Ett ungt företag som precis kommit in på marknaden har inga kunder, inga ärenden, inga recensioner. Som ett alternativ lämnar specialister ett större företag och organiserar sina egna.
2. Företaget upptar en nisch någonstans i mitten: det har inte ett brett sortiment, som stora detaljhandelskedjor, och det finns ingen snäv specialisering. De där. säljer varor, som alla andra, till priser något över marknadsgenomsnittet.
3. Företaget har en avstämning, men samma som hos konkurrenterna. De där. alla i nischen använder samma faktiska förmåner: rabatter, upplevelse osv.

I alla tre fallen hjälper införandet av konstgjorda fördelar. Dessa inkluderar:

Tillagt värde. Du säljer till exempel bärbara datorer. Men du kan inte konkurrera på pris med en större säljare. Sedan går du till tricket: installera ett operativsystem och en grundläggande uppsättning program på en bärbar dator, sälj det lite mer. Du skapar med andra ord mervärde. Detta inkluderar även olika kampanjer a la "Köp och vinn ...", "När du köper en lägenhet - en T-shirt i present" osv.

Personlig anpassning. Det fungerar utmärkt när alla runt omkring gömmer sig bakom företagsklyschor. Kärnan är att du visar företagets ansikte (till exempel direktörer) och engagerar dig. Fungerar utmärkt i nästan vilken nisch som helst: från att sälja barnleksaker till pansardörrar.

Ansvar. En mycket stark fördel som jag aktivt använder på platsen för mitt laboratorium. Perfekt kombinerat med föregående stycke. Människor älskar att arbeta med människor som inte är rädda för att ta ansvar för de produkter och/eller tjänster de säljer.

Recensioner. Så länge de är verkliga. Ju mer auktoritativ person som ger dig feedback, desto starkare blir inverkan på publiken (se triggern " "). Rekommendationer på brevpapper med sigill och signatur fungerar bättre.

Demonstration. Den bästa presentationen är en demonstration. Låt oss säga att du inte har några andra förmåner. Eller är, men implicit. Gör en visuell presentation av vad du säljer. Om det här är tjänster, visa hur du tillhandahåller dem, spela in en video. Samtidigt är det viktigt att placera accenterna korrekt. Om du till exempel kontrollerar varje produkts prestanda, berätta för oss om det. Och detta kommer att vara en fördel för ditt företag.

Fall. Detta är en slags visuell demonstration av de lösta uppgifterna (avslutade projekt). Jag rekommenderar alltid att du beskriver dem eftersom de fungerar utmärkt för försäljning. Men det finns situationer när det inte finns några fall. Detta gäller särskilt för unga företag. Då kan man göra så kallade konstgjorda fall. Summan av kardemumman är enkel: gör dig själv en tjänst eller en hypotetisk klient. Som ett alternativ - till en riktig kund på nettobasis (beroende på typ av tjänst, om möjligt). Så du kommer att ha ett fall som du kan visa och demonstrera din expertis.

Unikt säljerbjudande. Vi har redan pratat om det lite högre. Dess kärna är att du anger någon detalj eller avslöjar information som skiljer dig från dina konkurrenter. Här, ta mig. Jag tillhandahåller copywriting-tjänster. Men copywriting tjänster i ett brett utbud tillhandahålls av många specialister. Och min USP ligger i det faktum att jag ger en garanti för resultatet, uttryckt i siffror. De där. Jag arbetar med siffror som ett objektivt mått på prestation. Och det är gripande. Du kan ta reda på mer om USP i.

Hur man hittar och korrekt beskriver företagets fördelar

Som jag sa tidigare, jag är övertygad om att varje företag har sina egna fördelar (och nackdelar, men det spelar ingen roll nu :)). Även om hon är en stark medelbonde och säljer allt som alla andra. Och även om det verkar för dig som att ditt företag inte sticker ut på något sätt, är det enklaste sättet att förstå situationen att direkt fråga de kunder som redan arbetar med dig. Var dock beredd på att svaren kan överraska dig.

Det enklaste sättet att ta reda på styrkorna hos ditt företag är att fråga dina kunder varför de valde just dig.

Vissa kommer att säga att de arbetar med dig för att du är närmare (geografiskt). Någon kommer att säga att du inger förtroende, men någon gillade dig. Samla in och analysera denna information och det kommer att öka din vinst.

Men det är inte allt. Ta ett papper och skriv ner styrkorna och svagheterna i ditt företag. Objektivt. Som i anden. Med andra ord, vad du har och vad du inte har (eller inte har ännu). Försök samtidigt undvika abstraktioner och ersätt dem med detaljer. Se exempel.

Långt ifrån alla fördelar kan och bör skrivas på samma sida. Men i detta skede är uppgiften att skriva ut så många styrkor och svagheter hos företaget som möjligt. Detta är en viktig utgångspunkt.

Ta en penna, papper. Dela upp arket i två kolumner och skriv ner fördelarna i en och företagets nackdelar i den andra. Du kan ta en kopp kaffe. Titta inte på askan, det är här så, för följet.

Ja, det har vi, men det här

Se exempel:

Du fick idén. Så du har flera typer av konkurrensfördelar samtidigt:

1. Naturlig (faktisk information som du har som skiljer dig från dina konkurrenter)
2. Konstgjorda (förstärkare som också skiljer dig från konkurrenterna - garantier, personligt förhållningssätt, etc.)
3. "Ändringar" är brister som förvandlas till dygder. De kompletterar de två första punkterna.

litet knep

Jag använder det här tricket då och då när det inte finns något sätt att visa värdigheten till fullo, liksom i ett antal andra fall när något mer "viktigt" behövs. Sedan skriver jag inte bara fördelarna med företaget, utan kombinerar dem med fördelarna som kunden får av produkten eller tjänsten. Det visar sig en sorts "explosiv blandning".

Se hur det ser ut i praktiken.

• Var: Erfarenhet 10 år
• Det blev: Budgetbesparingar på upp till 80 % tack vare 10 års erfarenhet

Eller ett annat exempel.

• Var: Låga priser
• Det blev: Priset är 15 % lägre, plus 10 % sänkning av transportkostnaderna på grund av vår egen flotta.

Du kan lära dig i detalj om hur du korrekt genererar fördelar från.

Sammanfattning

Idag har vi undersökt typerna av företagets huvudsakliga konkurrensfördelar och, med hjälp av exempel, analyserat hur man formulerar dem korrekt. Samtidigt är det viktigt att förstå att allt vi gjorde idag som standard bör vara en del av en konkurrenskraftig strategi (om en sådan håller på att utvecklas). Allt kommer med andra ord att fungera bättre när det är kopplat till ett enda system.

Jag hoppas verkligen att informationen i den här artikeln kommer att utöka dina möjligheter och göra det möjligt för dig att mer effektivt genomföra konkurrensanalyser. I sin tur, om du har några frågor - ställ dem i kommentarerna.

Jag är säker på att du kommer att lyckas!

I december startade vi en serie artiklar om texter: vi lyckades berätta varför de överhuvudtaget behövs, vad vi ska skriva för specifika sidor på sajten, vad som ska vara strukturen på den säljande texten för den huvudsakliga. I januari pratade vi om titlar, kom ihåg de grundläggande reglerna för att sammanställa titel och beskrivning.

Låt oss fortsätta vår manual om att skriva texter och prata om hur man säljer förtroende för ett företag, produkt eller tjänst.

Låt oss säga att du började jobba: utvecklade ett SL, kom på en USP, skapade starka attraktiva rubriker, skissade ut en textkontur. Och allt verkar vara bra - du är coolast, coolast och produkterna är super. Men problemet är att kunderna nu är kräsna och bara så tror de inte ditt ord.

Varför är du bättre än Vasya Pupkina eller Worldwide Stroy Publishing Incorporated LLC? Varför måste användaren spendera sina surt förvärvade pengar på dig? Kommer du att lura honom? Vad blir slutresultatet för honom?

Du måste ge en person bevis på varför du verkligen är bäst, visa vilka fördelar han kommer att få genom att köpa en produkt eller bli kund till företaget. Detta är en förutsättning för alla texter. Det räcker inte att bara intressera användaren, du måste övertyga honom om att kontakta dig.

Hur kommunicerar man fördelar gentemot konkurrenter?

Gör lite research – analysera dina konkurrenter, deras tjänster och produkter. Se vilka deras styrkor och svagheter är, tänk på vad du är coolare i. Kom ihåg att du inte bara behöver prata om dina prestationer eller bara produktegenskaper. Det ska visa vad de kommer att ge till kunden.

Låt oss använda exempel för att analysera vilka misstag som oftast uppstår när man försöker prata om ett företag och vad man ska göra med dem:

1. Monotona, snåla förmåner utan bevis

   Vi hör ofta följande från klienter: ”Allt är som alla andra, det finns inga skillnader. Jag gillar sättet som site.com skriver - här har vi allt precis likadant, skriver på samma sätt. Så gör inte det.

   Användare väljer alltid mellan flera erbjudanden och skyndar sig inte till det första som stöter på. Och hur man bestämmer var man ska vända sig, om överallt är likadant?

   Du behöver till exempel inte åka långt. Låt oss säga att du vill beställa sushi till kontoret. Vi börjar välja och se följande bild på 4 olika platser för leveranstjänster:

   

   

   Hitta 5 skillnader mellan dessa 4 webbplatser.

   Alla har de färskaste råvarorna, ett attraktivt utbud, snabb leverans och bra priser. Och nej, blocken är inte tagna ur sitt sammanhang - det finns ingen detaljerad förklaring till dem någonstans, leveranstid, rabattbelopp och annan information anges inte - gissa själv.

   Eller ett annat exempel:

   

   En sådan uppsättning är lämplig för absolut alla företag: bygga hus, sälja reservdelar, leverera blommor, sushi och allt annat. Sajten kommer att gå förlorad bland tusentals liknande.

   Låt oss nu titta på det här alternativet:

   Självklart är blocket inte perfekt, det finns utrymme för förbättringar. Men ändå är tiden indikerad - från 60 minuter att ta emot de eftertraktade rullarna, och du kan betala för beställningen med kort, du behöver inte springa för kontanter.

   

   I den här versionen saknas det också på sina ställen faktainformation, men fördelarna är ändå uppenbara, särskilt mot bakgrund av helt identiska konkurrenter.

   Ett annat exempel, redan från vår webbplats från SEO-tjänstens beskrivningssida om villkoren för prenumerationstjänst:

   

   Jag tror skillnaden mellan bra alternativ och dåligt du fångade.

   Vad ska man göra:

   Bli av med klichéer och klichéer. Glöm inte detaljerna. Webbplatsägare - dölj inte information och lek inte spioner. Ge copywritern all data. Vi kommer inte att tröttna på att upprepa: konkurrenter kommer att spendera tid och studera dina priser, fördelar och marker, men kunden kommer inte att göra detta - han kommer helt enkelt att lämna platsen och kommer inte tillbaka.

   Copywriters - att aktivt ställa frågor till klienten, be om saklig information och inte begränsas till formellt formulerade fraser om förmånliga priser, hög kvalitet och ett brett utbud.

2. Solid "vi-vi-vi"

   Skriv inte om hur bra du är, utan om vilka fördelar användaren får genom att bli kund hos företaget.

   

   Du läser detta och frågan uppstår, men hur är det med mig som kund? Vad ska jag få?

   Och vid åsynen av texten om ”unga dynamiskt utvecklande företag” vill man överhuvudtaget gråta.

   Vad ska man göra:

   När du beskriver fördelarna, tänk utifrån personen och deras personliga intressen. Mindre vi, Mer du.

   Fokusera på vad kunden kommer att få. Användaren bryr sig inte om du utvecklar dynamiskt eller inte, han vill lösa sitt problem med hjälp av en specifik produkt eller tjänst. Visa hur detta kommer att hända.

   

3. Mycket vatten"

   Brevity är inte alltid talangens syster. Men långa beskrivningar av nyttan med arbete kommer inte heller att ge någon nytta.

   

   Ingen kommer att vada igenom det här textbladet, som består av 90 % av formelfraser.

   Vad ska man göra:

   Skriv klart och rakt, strukturera information, häll inte vatten. Glöm inte att formatera dina förmåner på ett lättläst sätt: använd ikoner, listor, tabeller.

   

4. Brist på fakta och bevis

   Detta har redan nämnts, men vi kommer att upprepa det igen. Med ord, alla utan undantag är bäst. Om du är snabbare, mer uppmärksam, mer pålitlig än dina konkurrenter - bevisa det, var inte blygsam. Kundens tvivel kan skingras av fakta. Utan dem får han återigen ytterligare en uppsättning klichéer som inte kommer att övertala honom att köpa av dig.

   

   

   Vad ska man göra:

   Arbeta med fakta: ett brett utbud - exakt hur många tjänster och vad det kommer att ge kunden, låg kostnad - vad är lägsta tröskel och på grund av vilket priset är lågt, kvalitetssäkring - vilken, i hur många år osv.

   Visa fördelar i jämförelse med konkurrenterna. Beskriv hur det går för dig, men som i andra företag. Låt kunden visuellt se till att det är klart mer lönsamt att beställa produkter från dig.

5. Fördelar för optimering eller bara "att vara"

   Någon tror fortfarande att texten bara behövs för optimering och det är viktigt att stoppa in så många nycklar som möjligt. Om att man behöver skriva för människor, och inte för sökrobotar, glöms ofta bort.

   Resultatet är detta:

   

   Vilka är fördelarna här - ett mysterium. Vilken typ av köp och förtroende för företaget kan vi prata om? Och sökmotorer kommer inte att vara nöjda med sådan text.

   Vad ska man göra:

   Skriv för människor, inte för robotar. Optimering ska vara organisk och osynlig, om sökordet inte passar bra med din förmånsbeskrivning, använd det inte.

6. Ersättning av fördelar med tekniska egenskaper eller egenskaper hos produkten

   Ett annat vanligt misstag. Användaren erbjuds, under täckmantel av fördelar, en minneskapacitet på 1 TB, 4K FullHD superteknologi, en unik metod för singular spektralanalys, men de skriver inte vad detta kommer att ge klienten.

   

   Alla kommer inte att förstå varför han behöver dessa terabyte minne eller hur den innovativa pistolen för Karcher skiljer sig från alla andra.

   Vad ska man göra:

   Förvandla funktioner till förmåner. Tänk och berätta vad den kompakta storleken på en elektrisk rökare kommer att ge användaren, vad som är bra med engelsk fårull eller en innovativ låda för en actionkamera. Förklara för användaren hur mycket enklare och bättre livet kommer att bli med dina tjänster eller produkter.

   

Istället för utdata:

Förmånsblocket är en viktig del av texten. Läsaren ska genast få svar på frågan "vad är fördelaktigt för mig här." Du måste vinna över en person, vinna hans förtroende och pressa honom att utföra en riktad handling.

Hur gör man detta, frågar du? Det är svårt att ge ett universellt svar – det är trots allt så här nya mönster och klichéer skapas. Varje företag, produkt eller tjänst har sina egna unika fördelar, det är viktigt att kunna lyfta fram och visa dem. När vi arbetar presenterar vi inte bara företaget och produkterna i ett gynnsamt ljus, utan studerar noggrant målgruppens behov och berättar för kunderna vilka fördelar och fördelar de kommer att få. Vi hjälper gärna till