Antrenamente și exerciții pentru identificarea calităților de conducere. Sarcina pentru echipa „Respect”.

Antrenamente și exerciții pentru identificarea și dezvoltarea calităților de conducere ale elevilor de liceu.

Cercul și eu

Oferiți participanților la formare o oportunitate de a demonstra calități de lider;

Să învețe capacitatea de a recunoaște natura unei situații și de a acționa adecvat condițiilor existente;

Practicați persuasiunea ca abilitate de conducere;

Pentru a studia influența rivalității asupra interacțiunii de grup.

Mărimea grupului: număr optim de participanți 8-15 persoane.

Resurse: nu sunt necesare. Exercițiul se poate face atât în ​​interior, cât și în aer liber.

Timp: 20 de minute.

Progresul exercițiului:

Acest exercițiu va necesita un voluntar curajos pentru a fi primul care să sară în joc. Participanții formează un cerc strâns care va împiedica în orice mod posibil eroul nostru curajos să intre în el. I se acordă doar trei minute pentru a folosi puterea de convingere (persuasiune, amenințări, promisiuni), dexteritate (se scufundă, alunecă, străpunge, în cele din urmă), viclenie (promisiune, complimente) și sinceritate pentru a convinge cercul și individul său. reprezentanţi să-l lase în centru.

Eroul nostru se deplasează la doi sau trei metri de cerc. Toți participanții stau cu spatele la el, înghesuiți într-un cerc strâns și unit, ținându-se de mână...

Vă mulțumesc pentru curaj. Cine este gata să-și măsoare puterea intelectuală și fizică față de cerc? Pe locuri. Să începem!

Completare

La sfârșitul exercițiului, discutăm cu siguranță strategia de comportament a jucătorilor. Cum s-au comportat ei aici și cum s-au comportat în condiții obișnuite de zi cu zi? Există o diferență între comportamentul simulat și cel real? Dacă da, de ce?

Acum să revenim la exercițiu, schimbând puțin problema. Oricine decide să joace împotriva cercului va trebui să aleagă și să demonstreze o strategie de comportament care este complet neobișnuită pentru el. La urma urmei, suntem în teatru, așa că cel timid va trebui să joace rolul unui încrezător în sine, chiar arogant, cel mândru va trebui să „joace de milă”, iar cel care este obișnuit cu comportamentul agresiv. va trebui să convingă cercul în liniște și absolut inteligent... Încearcă să te obișnuiești pe cât posibil cu noul rol.

Finalizare: discutarea exercițiului.

Este ușor de jucat conform scenariului altcuiva? Ce ne oferă intrarea în rol, stereotipul comportamental al altei persoane? Ce nou am descoperit în mine și în tovarășii mei?

Fără comandant

Explorează cooperarea ca alternativă la conflict în activitățile de grup;

Explorează avantajele și dezavantajele responsabilității colective;

Dezvoltați capacitatea și dorința de a-și asuma responsabilitatea, exersați capacitatea de a acționa productiv într-un mediu non-directiv în condiții de incertitudine.

Dimensiunea grupului: optim - până la 20 de persoane.

Timp: aproximativ 20 de minute.

Adesea trebuie să întâlnim oameni care par să așteaptă să fie conduși. Cineva trebuie să le organizeze, să le dirijeze, astfel încât să arate proprie iniţiativă(și apoi să fie responsabili pentru deciziile și acțiunile lor) oamenilor de acest tip le este frică.

Există un alt tip - lideri ireprimabili. Aceștia știu întotdeauna cine ar trebui să facă ce. Fără intervenția și grija lor, lumea va pieri cu siguranță! Este clar că tu și cu mine aparținem fie adepților, fie liderilor, fie unui fel de grup mixt - între ambele tipuri.

În sarcina pe care încercați să o îndepliniți acum, va fi dificil atât pentru activiștii evidenti, cât și pentru pasiviștii extremi, pentru că nimeni nu va conduce pe nimeni. Absolut! Scopul exercițiului este că atunci când îndeplinește o anumită sarcină, fiecare dintre participanți se va putea baza numai pe ingeniozitatea, inițiativa și forța lor. Succesul tuturor va fi cheia succesului general.

Așa că, de acum înainte, fiecare este responsabil doar pentru sine! Ascultăm sarcinile și încercăm să le facem față cât mai bine posibil. Orice contact între participanți este interzis: fără vorbire, fără semne, fără strângere de mâini, fără șuierat indignat - nimic! Lucrăm în tăcere, maxim - o privire către partenerii noștri: învățăm să ne înțelegem la nivel telepatic!

Rog grupul să formeze un cerc! Toată lumea aude sarcina, o analizează și încearcă să decidă ce are de făcut personal, astfel încât, în final, grupul să stea într-un cerc cât mai rapid și corect posibil.

Foarte bun! Ai observat că la unele mâini le mâncărime, chiar își doreau să controleze pe cineva. Și o parte considerabilă din tine era complet pierdută, neștiind ce să faci și de unde să începi. Să continuăm să ne antrenăm responsabilitatea personală.

Vă rugăm să vă aliniați:

Într-o coloană după înălțime;

Două cercuri;

Triunghi;

O linie în care toți participanții se aliniază în funcție de înălțime;

O linie în care toți participanții sunt aranjați în funcție de culoarea părului: de la cel mai deschis pe o parte la cel mai închis pe cealaltă;

Sculptură vie „Steaua”, „Medusa”, „Testoasa...

Finalizare: discuție despre joc.

Care dintre voi este un lider prin natura sa?

A fost ușor să renunți la stilul tău de conducere?

Cum te-ai simțit? Ați fost liniștit de succesul aparent al grupului în încercarea de a se organiza singur? Acum te bazezi mai mult pe camarazii tăi, nu-i așa? Nu uitați că fiecare dintre voi a contribuit la victoria generală!

Care au fost sentimentele oamenilor care erau obișnuiți să fie conduși? Este greu să te regăsești brusc fără evaluările, sfaturile sau îndrumările cuiva?

De unde ai știut dacă acțiunile tale au fost corecte sau greșite? Ți-a plăcut să fii responsabil pentru tine și să iei propriile decizii?

Stiluri de conducere

Stăpânește un stil de comunicare activ și dezvoltă relații de parteneriat în grup;

Exersați identificarea semnelor clare de comportament de conducere și înțelegerea calităților de conducere;

Exersați lucrul împreună la o sarcină de grup, analizând impactul diferitelor stiluri de conducere asupra rezultatului;

Demonstrați în practică diferențele inerente abordării tipuri variate liderii pentru a rezolva problema și a-și îndeplini funcțiile de conducere, precum și influența poziției liderului asupra rezultatului activităților de grup.

Dimensiunea grupului: până la 25 de persoane.

În primul rând, le cerem participanților la formare să stea confortabil, să se concentreze și să-și imagineze cum ar continua propoziția „Când mă gândesc la un lider, îmi imaginez...”. Pe cine înfățișează memoria? A cui personalitate imi vine in minte? Să facem schimb de rezultate: spunem tovarășilor noștri despre liderii ale căror imagini ni le-am imaginat. Care sunt cele mai izbitoare caracteristici ale acestor indivizi?

Cine este un lider? Considerați că următoarea definiție este corectă: „Un lider este cel care conduce un grup, care determină direcțiile principale ale activităților sale și influențează comportamentul membrilor săi”? Ce ați putea adăuga/modifica la formularea propusă?

Există lideri formali și informali. Cine este el, liderul tău?

Liderii pot fi de două tipuri: lider de afaceri (motivează grupul să lucreze pentru atingerea obiectivelor) și lider socio-emoțional (implicând activități comune preocupat de modul în care nevoile personale şi sociale ale membrilor echipei sunt luate în considerare la rezolvarea unei probleme de grup). Căruia dintre cele două tipuri (sau mixte) îi aparține persoana pe care o ai în minte?

Care este stilul de conducere al indivizilor pe care i-ai descris - democratic, autoritar, permisiv?

Faza a doua

Împărțim grupul în trei subgrupe, în fiecare vă rugăm să alegeți un reprezentant care să fie liderul grupului. După încheierea alegerilor, suntem de acord cu candidatul primului subgrup și definim pentru el rolul unui lider care lucrează în stil democratic. De asemenea, suntem de acord cu candidatura liderului grupei secunde. Noi definim stilul lui de conducere ca fiind conveent. Nu aprobăm decizia celui de-al treilea subgrup. Antrenorul însuși atribuie subgrupului un lider autocratic, predispus la un stil de conducere autoritar, dictatorial.

Apoi anunțăm o sarcină de grup (aceeași pentru toate grupurile participante): să legați cel mai lung lanț posibil de la șireturile membrilor subgrupului. Grupurilor li se acordă cinci minute pentru această lucrare.

Completare

În primul rând, verificăm care grup a făcut față sarcinii mai bine decât alții, care grup este pe locul doi și care grup este pe locul trei?

Discutam despre progresul jocului. Cum a reacționat grupul la liderul democratic/permisiv/autoritar?

Cum și în ce moduri s-a manifestat rolul liderului de subgrup? Ce tip și stil de conducere este de preferat în opinia dumneavoastră? Roluri:

Căpitanul unei nave naufragiate pe ocean?

Liderul comunității studențești în pregătirea festivalului?

Un director de școală plasat într-o situație de criză din cauza fluctuației de personal?

Profesori în timpul experimentelor care implică aparate electrice?

Șeful unui studio literar în timpul selecției și discutării poveștilor care vor fi incluse în următorul număr al almanahului?

Pe ce a fost alegerea ta în fiecare caz specific?

Fotografie mare de familie.

Se sugerează copiilor să-și imagineze că toți sunt o familie mare și că toți trebuie să facă o fotografie împreună pentru albumul de familie. Trebuie să selectați un „fotograf”. Ar trebui să aranjeze ca întreaga familie să fie fotografiată. „Bunicul” este ales mai întâi din familie. Și el poate participa la aranjarea membrilor „familiei”. Copiii nu mai primesc instrucțiuni; ei trebuie să decidă singuri cine să fie și unde să stea. Profesorul poate urmări doar această imagine distractivă. Rolul de „fotograf” și „bunic” este de obicei asumat de băieții care se străduiesc pentru conducere. Cu toate acestea, elementele conducerii și alți „membri ai familiei” nu pot fi excluse. Va fi foarte interesant pentru adulți să observe distribuția rolurilor, activității și pasivității în alegerea unei locații.

Acest joc poate deschide noi lideri pentru profesor-organizator și dezvăluie sistemul de aprecieri și antipatii în grupuri. După atribuirea rolurilor și aranjarea „membrilor familiei”, „fotograful” numără până la trei. Pana număr la trei! Toată lumea strigă în unanimitate și foarte tare cuvântul „brânză” și bate din palme simultan.

Să începem!

Băieții sunt împărțiți în doi sau trei egali ca număr de membri ai echipei. Fiecare echipă își alege un nume. Prezentatorul oferă condițiile: „Acum echipele vor îndeplini sarcini după ce voi comanda „Start!” Echipa câștigătoare va fi cea care va finaliza sarcina mai rapid și mai precis.” Acest lucru creează un spirit de competiție, care este foarte important pentru băieți.

Deci, prima sarcină. Acum fiecare echipă trebuie să spună un cuvânt la unison. "Să începem!"

Pentru a îndeplini această sarcină, toți membrii echipei trebuie să fie de acord cumva. Aceste funcții sunt pe care o persoană care luptă pentru conducere le asumă asupra sa.

A doua sarcină. Aici este necesar ca jumătate din echipă să se ridice rapid fără să se pună de acord cu nimic. "Să începem!" Interpretarea acestui joc este similară cu interpretarea jocului „Karabas”: cei mai activi membri ai grupului, inclusiv liderul, se ridică.

A treia sarcină. Acum toate echipele zboară cu o navă spațială spre Marte, dar pentru a zbura, trebuie să organizăm echipajele cât mai repede posibil. Echipajul include: căpitan, navigator, pasageri și „iepure”. "Deci, cine e mai rapid?!" De obicei, liderul preia din nou funcțiile de organizator, dar repartizarea rolurilor are loc adesea în așa fel încât liderul alege rolul unui „iepure”. Acest lucru se poate explica prin dorința lui de a transfera responsabilitatea de comandant pe umerii altcuiva.

Sarcina patru. Am ajuns pe Marte și trebuie să stăm cumva într-un hotel marțian, dar are doar o cameră triplă, două camere duble și una single. Trebuie să decideți cât mai repede cine va locui în ce cameră. "Să începem!" După ce joci acest joc, poți vedea prezența și compoziția microgrupurilor din echipa ta. Camerele single merg de obicei fie către lideri ascunși, nedetectați, fie către „proscriși”. Numărul propus de camere și camere în ele este compilat pentru o echipă formată din 8 participanți. Dacă echipa are mai mulți sau mai puțini participanți, atunci alcătuiți singur numărul de camere și camere, dar cu condiția să fie triple, duble și una single. Această tehnică vă va oferi un sistem destul de complet de conducere într-o echipă. Îl poți încheia cu un fel de joc de teambuilding.

Karabas

Pentru a juca, copiii sunt așezați în cerc, iar un profesor stă alături de ei, sugerându-le condițiile pentru joc: „Băieți, cunoașteți cu toții basmul despre Pinocchio și vă amintiți de bărbosul Karabas-Barabas, care avea un teatru. . Acum sunteți cu toții păpuși. Voi rosti cuvântul „KA-RA-BAS” și voi arăta un anumit număr de degete pe brațele mele întinse. Iar tu va trebui, fără să fii de acord, să te ridici de pe scaune, și câte oameni arăt eu cu degetele. Acest joc dezvoltă atenția și viteza de reacție.”

Acest test de joc necesită participarea a doi manageri. Sarcina unuia este să joace jocul, al doilea este să observe cu atenție comportamentul jucătorilor. Cel mai adesea, băieții mai sociabili care se străduiesc pentru conducere se ridică. Cei care se ridică mai târziu, la finalul jocului, sunt mai puțin hotărâtori. Sunt și cei care mai întâi se ridică și apoi se așează. Ei constituie grupul „fericit”. Un grup fără inițiativă este unul care nu se ridică deloc.

Raze de soare

Scop: Relaxare, egalizarea fondului emoțional.

Instrucțiuni: Copiii sunt rugați să construiască un coridor lung și îngust în perechi. Prezentatorul devine soare. Copiii se transformă în raze: își întind brațele înainte, iar unul dintre participanți intră în rând cu ochii închiși spre lider. Copiii, raze de lumină, îl mângâie și îl mângâie cu mâinile. Prezentatorul repetă în liniște participanților tot timpul, punându-i într-o dispoziție prietenoasă: „Suntem raze afectuoși, calde, amabile”. Când un copil ajunge la soare, acesta îl îmbrățișează și copilul însuși devine soare.

Conducerea organizațională este o activitate care îmbină armonios competențele unui manager și ale unui lider.

Practica arată că este mai ușor să devii bun manager decât liderul organizației (vezi capitolul 6 din manualul „Comportamentul organizațional”).

Un mediu în schimbare dinamică necesită ca un manager modern (liderul unei organizații) să combine competențele unui lider și ale unui manager.

Competențe cheie ale managerului:

Planificare (stabilirea scopurilor și obiectivelor, determinarea succesiunii acțiunilor și calculul preliminar al resurselor);

Managementul subordonaților (formarea structura organizationala, stabilirea pozițiilor fiecăruia, stabilirea unui sistem de control);

Exercitarea controlului (monitorizarea activităților, identificarea problemelor și eliminarea acestora).

Competențele cheie ale unui lider:

Determinarea direcției (viziune comună asupra scopului, strategie, formarea culturii organizaționale);

Adunarea oamenilor (formarea și gestionarea comunicării, crearea de coaliții, crearea de rețele);

Motivație și motivație (stimularea activității și creativității, menținerea valorilor și emoțiilor, învățare).

O lecție practică, orientată spre personalitate, este construită pe integrarea competențelor profesionale și de conducere.

Baza dezvoltării practice a conducerii organizaționale aici este activitatea directorului. Model de implementare a conducerii organizaționale – producție scenică.

Producția scenică vă permite să stăpâniți competențele conducerii organizaționale în a juca cu ceilalți conform regulilor artei. Procedurile de conducere conțin competențele cheie atât ale managerului, cât și ale liderului (Tabelul 5.1).

Tabelul 5.1. Munca directorului: competențele unui manager și lider

Obiective:

Obțineți oportunitatea de a stăpâni rolul unui lider într-o organizație;

Evaluează-ți propriile competențe de conducere organizațională.

Exercițiu.

1. Organizați și realizați o producție scenică timp de 3-10 minute (în funcție de resursele de timp).

3. Realizați un „portret” liderului organizației.

Etapele muncii.

1. Formați grupuri de lucru de 4–6 persoane fiecare.

2. Oferiți fiecărui grup câte o situație organizatorică - un text de pus în scenă.

3. Dați sarcina de a organiza producția. Partea de scenă:

Crearea unui plan - idei pentru producție;

Proiectarea imaginilor și distribuția rolurilor (imaginea rolului este o partitură codificată care urmează să fie dezvoltată);

Crearea unui complot (structură-schemă de acțiune);

Lucrări de scenariu (coorganizarea interpreților în timp și spațiu, soluție de punere în scenă a legăturilor și relațiilor dintre personaje);

Repetiție (experimentare și testare înainte de a lua o decizie finală);

Spectacol-performanță.

4. Munca individuală:

Reflecție (analiza muncii depuse);

Evaluarea propriilor competențe (ca manager și ca lider);

5. Lucrați în mini-grupuri:

Analiza muncii depuse;

Determinarea competențelor pe care fiecare membru al grupului le-a demonstrat în organizarea producției;

Identificați competențele care lipseau în mod clar în munca dvs.

6. Pe baza rezultatelor reflecției în audiență, desenați un „portret” al liderului organizației folosind tabelul. 5.2.

Tabelul 5.2. Lider în organizație

7. Pe baza rezultatelor îndeplinirii sarcinii și completării tabelului, în sala de clasă are loc o discuție de grup și o analiză a rezultatelor.

Conducerea organizațională poate fi stăpânită ca urmare a organizării semnificative a tuturor abilităților umane (gânduri și sentimente, acțiune și percepție, imaginație și gust) ale participanților în calea de la concept la implementare în crearea unei producții. Prin urmare, pentru a asigura cea mai deplină includere posibilă a participanților în procesul de lucru organizațional (director), ar trebui introdusă o interdicție privind utilizarea cuvintelor în prezentarea producției, deoarece cuvintele pot înlocui implementarea acțiunilor de implementare a plan.

Conducătorul lecției practice nu trebuie să interfereze cu conținutul lucrării. Nu contează ce idee implementează participanții. Este important ca logica și cursul acțiunii să dezvăluie sensul ideii formulate și să îndeplinească cerințele de integritate și coerență.

Sarcina prezentatorului este de a monitoriza execuția tuturor procedurilor activităților organizaționale (directorului).

Este necesar să se mențină disciplina și o atitudine serioasă a fiecărui participant față de munca depusă.

Eșantion al piesei de producție.

1. Selectarea text-situație.

Pentru organizarea producției, este recomandabil să selectați cea mai abstractă situație-text literar posibil. Incertitudinea inițială a textului va permite ca procedurile de lucru organizaționale (directorului) să fie implementate cât mai complet și precis posibil. În schimb, cu cât situația textului se dovedește a fi mai transparentă și mai clară, cu atât mai puține oportunități vor avea participanții de a stăpâni leadershipul organizațional.

Exemplu de text.

Țestoasele sunt mari fani ai vitezei, așa cum este întotdeauna cazul. Nadyaks știu despre asta, dar nu acordă atenție. Famele știu și batjocoresc.

Chronops știu și de fiecare dată când întâlnesc o țestoasă, scot o cutie de cretă colorată și desenează o rândunică pe carapacea țestoasei.

2. Crearea unui plan - idei pentru producție.

Constă în formularea unui enunţ (gând) care să dezvăluie sensul producţiei viitoare. În minigrup se discută diverse opțiuni de implementare a planului până la formularea unor scopuri și obiective clare, precum și o viziune generală a planului-imagine.

Exemplu de text.

Idee: Cheia succesului este crearea de oportunități.

Viziune generală: situația electorală. Cine va castiga? Câștigătorul este cel care este capabil să creeze oportunități pentru realizarea potențialului uman.

3. Proiectarea imaginilor și distribuția rolurilor.

Imaginile sunt construite pe baza acțiunilor și caracteristicilor de bază ale personajelor.

Exemplu de text.

Țestoasele sunt reprezentanți ai oamenilor, creaturi cu capacități limitate care doresc ceva, dar nu pot face nimic. Acțiunea de bază este truda.

Nadeikas, famas și chronops sunt reprezentanți ai diferitelor partide.

Nadikas sunt creaturi arogante cărora le pasă doar de propriile probleme. Acțiunea de bază este să-ți impuni punctul de vedere.

Famasii sunt conservatori. Ei nu vor să schimbe nimic, ei critică și distrug orice inițiativă. Acțiunea de bază este să convingi pe toată lumea că starea actuală de lucruri este fericirea.

Chronops sunt antreprenori, creaturi creative iubitoare de libertate. Acțiunea de bază este apărarea libertății și independenței.

4. Crearea unui complot. Exemplu de text.

Logica acțiunilor de „a merge la oameni”.

prima acțiune. Țestoasele se aruncă.

a 2-a acțiune. Nakeds vin și încearcă să conducă țestoasele către viitorul lor „luminos”. Țestoasele continuă să trudească, nu le pasă de viitorul altcuiva.

a 3-a acțiune. Vin doamnele. Ei încearcă să convingă țestoasele că fericirea lor este în mama. Țestoasele încep să sufere și mai mult din cauza lipsei perspectivelor de dezvoltare.

A patra acțiune. Vin cronopii. Ei văd țestoasele frământându-se din cauza severității excesive a ceea ce se întâmplă. Ei își dau seama cum să creeze noi oportunități, care pot deveni o resursă pentru dezvoltare.

a 5-a acțiune. Chronops eliberează țestoasele, transformă capacitățile lor limitate într-o resursă pentru dezvoltare, realizând astfel visul țestoaselor de viteză.

A șasea acțiune. Țestoasele rapide iau cronopii întreprinzători, iar famas și nadys rămân singure cu fericirea lor, dar fără oameni.

5. Lucru de scenariu.

Implică găsirea unei soluții de punere în scenă pentru o implementare mai precisă a conceptului și a desfășurării intrigii.

De exemplu, cum să arăți limitările țestoaselor? Acest lucru se poate realiza prin crearea unei punerea în scenă a unui spațiu închis, prin imaginea unui stilou-incintă pe gazon.

Exemplu de text.

Prima scena. Țestoase pe gazon într-un împrejmuire împrejmuită. Puteți îngrădi scena, de exemplu, cu scaune, creând un spațiu pătrat, închis. Țestoase (oameni) pasc pe acest gazon împrejmuit. Ei nu văd oportunitatea de a-și realiza visul și de aceea se chinuie - merg din colț în colț.

Scena a 2-a. Țestoasele ies pe gazon și încep acțiunea publică, oferindu-le țestoaselor viitorul lor strălucit și îndemnându-le să iasă din țarcul. Dar țestoasele cu dizabilități nu sunt capabile să depășească bariera (incinta) existentă și foarte curând își pierd orice interes pentru activitățile țestoaselor. Iar nadys sunt atât de purtati de propriile lor probleme încât nici măcar nu observă lipsa de interes în rândul alegătorilor țestoasei.

Scena a 3-a. Apar famele. Ei împing speranțele mulțumitoare și uite în fundal, făcând incinta și mai puternică, în timp ce le dovedesc broaștelor țestoase că fericirea lor se află în acest incintă. Țestoasele sunt disperate pentru că își pierd ultima speranță de a-și realiza visul.

Scena a 4-a. Un chronop (sau chronops) vine alergând. Ce vede el? În fundal, nadya sunt încă ocupați cu ei înșiși, nu văd și nu aud nimic. În prim plan, femeile mulțumite se simt ca învingătoare. Țestoasele doar geme, nu se mai văd în spatele baricadelor de scaune. Chronops, apărând libertatea și independența, demontează baricadele. Țestoasele primesc libertate și, prin urmare, posibilitatea de a-și realiza visul de viteză. Ei fac un tren din scaune și ies la drum împreună cu cronopii.

Scena a 5-a. Finala. Ceea ce rămâne pe scenă sunt femeile cu principiile lor - rămășițele incintei și ale pelerinei, înghețate în chemări pentru viitorul lor strălucit.

6. Repetiţie.

Aceasta este experimentare și testare pentru a găsi formele, gesturile, ritmurile și punerea în scenă exacte pentru acțiunile efectuate. Etapa de repetiție vă permite să controlați ceea ce este planificat, precum și să încurajeze participanții să interacționeze activ. Fiecare interpret își stabilește propria linie de acțiune în spectacol. Toate grupurile se confruntă cu probleme de co- și auto-organizare. Sunt necesare precizie și disciplină în muncă. Acest lucru se realizează prin înțelegerea comună a scopurilor, obiectivelor, rolurilor, intrigilor și construirea de mize-en-scene. Sunt în curs de finalizare soluții simbolice pentru imaginile și atributele producției. Punctele de tranziție și schimbare a acțiunilor, în special punctele inițiale și finale, sunt clarificate și finalizate.

7. Emisiune-implementare.

Acesta este rezultatul muncii organizaționale realizate cu utilizarea maximă a resurselor minime.

Ţintă.

Explorați baza puterii într-o organizație folosind exemplul diferitelor poziții.

Exercițiu.

1. Analizați datele din tabel. 5.3 poziții în funcție de puterea pe care o pot avea în organizațiile lor și ierarhizează-le în funcție de acest principiu.

2. Justificați-vă punctul de vedere (în scris).

Etapele muncii.

1. Completați individual coloana 2 a tabelului. 5.3. Cea mai „puternică” poziție primește rangul 10, următoarea primește rangul 9 etc.

2. Discutați rezultatele obținute pe subgrupe și elaborați o decizie colectivă motivată completând coloana 3 a tabelului. 5.3.

3. Discutați rezultatele obținute cu întregul grup.

Tabelul 5.3. Bazele puterii într-o organizație

Abilitatea de a distribui corect puterile este un semn al managementului competent și unul dintre elementele comportamentului organizațional al unui lider.

Este recomandabil să se consolideze repartizarea puterilor într-un document scris. O opțiune pentru un astfel de document este fișa postului, compilată sub forma unui tabel (vezi Tabelul 5.4).

Ţintă.

Exersați abilitățile de distribuire a puterilor între manageri.

Exercițiu.

Dezvoltați o opțiune Descrierea postuluiținând cont de specificul organizației dumneavoastră.

Etapele muncii.

1. Descrieți pe scurt organizația și funcția în cauză, indicând sarcinile asociate acesteia și locul acesteia în sistemul de management.

2. Completați tabelul. 5.4 pentru specific poziție de conducere pe baza datelor primite.

Tabelul 5.4. Descrierea postului sub formă de tabel

Ţintă.

Studiați specificul stilurilor de comportament ale unui lider în situații specifice, ținând cont de sarcinile sale și de nivelul de maturitate al grupului. Exercițiu.

Folosind teoria leadership-ului Hersey-Blanchard, analizați situațiile de mai jos. Alege din fiecare dintre ele cea mai buna cale influența liderului asupra grupului și justificați-vă răspunsurile.

Situația 1.

Luați măsuri pentru a direcționa subordonații să lucreze bine definit;

Implicați subordonații în procesul de luare a deciziilor prin susținerea propunerilor solide;

Discutați performanțele anterioare ale grupului și apoi luați în considerare necesitatea unor noi practici;

Lăsați grupul în voia lui.

Situația 2.

Metode posibile de influență:

Luați în considerare necesitatea implementării unei noi practici și discutați decizia dvs. cu subordonații;

Oferiți membrilor grupului oportunitatea de a rezolva singuri problemele;

Acționează rapid și ferm, corectând și direcționând;

Participați la discuția problemei, oferind sprijin subordonaților, fără a încălca relația de subordonare.

Situația 3.

Metode posibile de influență:

Lăsați grupul să stabilească direcția activității sale;

Redistribuiți rolurile și responsabilitățile și introduceți un control clar;

Implicați grupul în reatribuirea rolurilor și responsabilităților, dar nu fiți prea directiv.

Situatie 4.

Planificați schimbări în structură care sunt noi pentru grupul dvs. Membrii grupului și-au făcut propunerile cu privire la modificările planificate. Grupul a lucrat productiv, demonstrând flexibilitate în acțiunile sale.

Metode posibile de influență:

Identificați modificările necesare și monitorizați îndeaproape;

Participați la munca grupului privind schimbările, dar permiteți membrilor grupului să organizeze implementarea acestora;

Evita confruntarea, stai la distanta.

Când finalizați sarcina, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări.

1. Care este sarcina unui lider în fiecare situație specifică?

2. Care este nivelul de maturitate al grupului în raport cu sarcinile atribuite?

3. Ce stil de comportament în această situație este cel mai rațional?

Următoarele opțiuni de comportament sunt posibile în conformitate cu cele două linii directoare care predomină în activitățile managerului (sarcină sau relație).

Comportament orientat către sarcini.

Ordonare, predare (liderul este implicat într-o explicație detaliată a rolurilor și sarcinilor grupului, îi învață pe subordonați cum, când și de ce să îndeplinească sarcini);

Persuasiune, instruire (liderul dă instrucțiuni subordonaților și oferă sprijin).

Comportament orientat spre relație determinat de gradul în care liderul este implicat în relațiile bilaterale, facilitarea, coordonarea și tehnicile psihologice utilizate:

Participare (liderul și subordonații iau în comun decizii cu privire la cel mai bun mod de a îndeplini sarcinile atribuite);

Delegare (liderul oferă puțină direcție specifică, detaliată și puțin sprijin personal subordonaților).

Astfel, posibilele stiluri de comportament ale liderului sunt determinate de următorii parametri:

comandă, predare: sarcină mare/relație scăzută (+2, -2) (orientare ridicată la sarcină, orientare scăzută la relație);

credinta: sarcină mare/relație ridicată (+2, +2);

participare: sarcină scăzută/relație ridicată (-2, +2);

delegație: sarcină scăzută/relație scăzută (-2, -2).

Situația 1.

Ați fost numit într-o nouă funcție. Liderul anterior nu s-a amestecat în treburile grupului. Grupul și-a urmat în mod adecvat direcția de lucru și și-a îndeplinit sarcinile. Relațiile interne în grup sunt la un nivel bun.

Diagnostic.

Liderul anterior a părăsit grupul singur. Membrii grupului au răspuns într-o manieră relativ matură cu PT (performanță la locul de muncă) medie și niveluri bune de implicare în rezolvarea problemelor.

Cel mai bine este ca noul lider să ofere grupului oportunitatea de a-și structura majoritatea activităților în mod independent, dar să sublinieze nevoia de a-și îmbunătăți performanța.

Evaluarea opțiunilor de răspuns.

– 2. Luați măsuri pentru a direcționa subordonații să lucreze bine definite.

Această măsură (sarcină mare/relație scăzută) nu este adecvată deoarece grupul și-a demonstrat capacitatea de a performa bine și a existat doar o schimbare în conducere.

+2. Implicați subordonații în procesul de luare a deciziilor prin susținerea propunerilor solide.

Această măsură (relație înaltă/sarcină scăzută) este cea mai potrivită pentru grup deoarece oferă grupului posibilitatea de a găsi propria soluție la problemă, dar nu transferă întreaga responsabilitate membrilor grupului.

Canalele de comunicare (oportunități de comunicare) rămân deschise, se lucrează în comun, subliniind totodată necesitatea creșterii PT.

– 1. Discutați performanțele anterioare ale grupului și apoi luați în considerare necesitatea unor noi practici.

Această măsură (sarcină înaltă/relație înaltă) poate fi adecvată dacă acest tip de problemă este recunoscut în îndeplinirea sarcinilor și managementului. Nu există probleme urgente PT în acest moment.

+1. Lăsați grupul în voia lui.

Această măsură (sarcină scăzută/relație scăzută) poate fi adecvată pentru munca continuă cu acest grup relativ matur. Dar dacă un lider dorește să îmbunătățească capacitatea grupului de a face față sarcinilor și managementului, poate fi necesară o structură suplimentară.

Situația 2.

Informațiile pe care le-ați primit indică unele dificultăți în relațiile dintre subordonații unuia dintre grupuri. Grupul are o bună reputație de producție. Membrii echipei au fost eficienți în îndeplinirea sarcinilor complexe și au avut succes pe parcursul anului trecut. Toți au calificări suficiente.

Diagnostic.

În ceea ce privește maturitatea, grupul este peste medie, dovadă fiind succesul și capacitatea de a lucra la obiective pe termen lung. Pe termen scurt, cel mai bine este ca liderul să permită membrilor grupului să-și rezolve propriile probleme, dar dacă dificultățile persistă, pot fi alese alte stiluri de influență.

Evaluarea opțiunilor de răspuns.

– 1. Luați în considerare necesitatea implementării unei noi practici și discutați decizia dvs. cu subalternii.

Această măsură (sarcină înaltă/relație înaltă) nu este adecvată în acest moment deoarece grupul are suficientă maturitate pentru a rezolva problema.

+2. Oferiți-le membrilor grupului oportunitatea de a rezolva singuri problemele.

Această măsură (sarcină scăzută/relație scăzută) este cea mai potrivită în această situație deoarece permite grupului să găsească propria soluție la problemă.

– 2. Acționează rapid și ferm, corectând și direcționând.

Această măsură (sarcină mare/relație scăzută) ar fi prea drastică pentru un grup atât de matur. Problema constă în zona relațiilor personale, nu în management și execuția sarcinilor.

+1. Participați la discuția problemei, oferind sprijin subordonaților, fără a încălca relația de subordonare.

Această măsură (relație mare/sarcină scăzută) va fi mai adecvată dacă problema persistă sau crește.

Situația 3.

Productivitatea echipei tale a scăzut de luni de zile. Membrii grupului nu sunt prea preocupați de îndeplinirea sarcinilor la timp. Trebuie să li se reamintească în mod constant acest lucru. Redistribuirea rolurilor și responsabilităților a ajutat în trecut.

Diagnostic.

Grupul este relativ imatur, nu doar în ceea ce privește disponibilitatea de a-și asuma responsabilități, ci și experiența de muncă, pe măsură ce productivitatea scade. Pentru un manager, cel mai bun lucru de făcut pe termen scurt este să implice grupul în discutarea sarcinilor.

Evaluarea opțiunilor de răspuns.

– 1. Permiteți grupului să-și determine direcția activității sale.

Această măsură (relație mare/sarcină scăzută) prezice o discrepanță crescută în comportamentul grupului. Cu ajutorul acestuia, în viitor, managerul va putea identifica acei membri ai grupului care caută să limiteze volumul de muncă sau să efectueze alte acțiuni care distrage atenția de la rezolvarea sarcinii comune.

Această măsură (sarcină mare/relație înaltă) este adecvată pentru lucrul cu un grup de maturitate mijlocie. Acest grup nu are în prezent capacitatea sau experiența de a face recomandările necesare. Pe măsură ce grupul se maturizează, acest stil va deveni mai potrivit.

+2. Redistribuiți rolurile și responsabilitățile și introduceți un control clar.

Această măsură (sarcină mare/relație scăzută) implică conducerea directă necesară pentru a crește PT-ul grupului pe termen scurt.

– 2. Implicați grupul în reatribuirea rolurilor și responsabilităților, dar nu fiți prea directiv.

Această măsură (sarcină scăzută/relație scăzută) va crește probabilitatea ca comportamentul neadecvat al grupului să persistă și PT să scadă.

Situatie 4.

Planificați schimbări în structură care sunt noi pentru grupul dvs. Membrii grupului și-au făcut propunerile cu privire la modificările planificate. Grupul a lucrat productiv, demonstrând flexibilitate în acțiunile sale.

Diagnostic.

Grupul pare să aibă un nivel de maturitate peste medie, așa cum demonstrează flexibilitatea în gestionarea operațiunilor de rutină de zi cu zi. Este mai bine ca liderul să mențină relații bune cu grupul. Cu toate acestea, restructurarea majoră planificată a structurii necesită unele schimbări în activitatea grupului, deoarece grupul are mai puțină experiență în rezolvarea problemelor viitoare.

Evaluarea opțiunilor de răspuns.

– 2. Determinați modificările necesare și monitorizați îndeaproape.

Această măsură (sarcină scăzută/relație scăzută) nu este adecvată pentru lucrul cu un grup matur. Problema constă în implementarea schimbărilor majore, nu a schimbărilor structurale în sine.

+2. Participați la munca grupului privind schimbările, dar permiteți membrilor grupului să își gestioneze propria implementare.

Această măsură (relație mare/sarcină scăzută) vă va demonstra preocuparea pentru opiniile grupului. O va ajuta să se concentreze pe dezvoltarea schimbării.

– 1. Fiți pregătit să acceptați modificările recomandate de grup, dar controlați implementarea acestora.

Această măsură (sarcină mare/relație scăzută) nu permite grupului să utilizeze pe deplin potențialul pe care îl are.

– 1. Evita confruntarea, stai pe margine.

Acest comportament (sarcină mare/relație înaltă) va permite exploatarea întregului potențial al acestui grup.

Orizontal.

1. Tendința la asociere și cooperare în grup. 3. Deplasarea pe o cale ciclică. 5. Viteza, promptitudine.

7. Repetarea periodică a unei anumite secvențe.

8. Discontinuitatea, caracterul distinctiv al componentelor.

9. Un set de manifestări care reflectă trăsăturile generale, caracteristice și specifice ale organizației.

10. Stabilirea formei de prezentare. 13. Rezistenta la influentele externe.

14. Regula de implementare, ghid de acțiune.

16. Starea conexiunii părților diferențiate.

17. Certificat, înregistrare pe suport de stocare. Vertical.

2. Capacitate, dispoziție de a se interconecta. 4. Capacitatea organizației de a se adapta, moderniza și reforma.

6. Reveniți la repetarea stării inițiale.

11. Macroorganizație înființată.

12. Studiul și descrierea formularului.

15. Crearea unuia singur sau comun din diverse componente.

Orizontal.

1. Spirit corporativ.

3. Rotire.

5. Eficiență.

7. Ciclicitate.

8. Discretență.

9. Proprietăți.

10. Formatare.

13. Toleranță.

14. Principiu.

16. Integrare.

17. Document.

Vertical.

2. Comunicare.

4. Flexibilitate.

6. Reversibilitate.

11. Formare.

12. Morfologie.

Seminarul „Leadership - Secretele succesului” va fi util pentru managerii de mijloc, deoarece le va permite să înțeleagă particularitățile muncii unui manager și va ajuta fiecare participant să-și îmbunătățească abordarea managerială care vizează utilizarea eficientă a resurselor și obținerea de rezultate.

Obiectivele cursului:
înțelegeți definiția leadershipului, studiați teoriile și modelele de conducere;
învață-ți propriul model de leadership, valori, viziune pentru viitor, obiective și obiective de viață;
crește eficiența muncii tale ca lider prin conectarea obiectivelor personale și a obiectivelor organizaționale;
determina gradul de influență al competenței emoționale asupra stilului de conducere;
să înțeleagă care sunt responsabilitățile unui manager în ceea ce privește abilitățile de management, ce așteaptă Compania de la un manager și ce așteaptă subordonații;
studiază și exersează unele instrumente de management al echipei și abilități de influență pozitivă.

Durată: 18 ore academice / CPD (2 zile)

Format de antrenament: 30% teorie și 70% practică

Participanții vor putea

• înțelegeți definiția leadershipului, studiați teoriile și modelele de conducere;
• învață-ți propriul model de leadership, valori, viziune pentru viitor, obiective și obiective de viață;
• crește eficiența muncii tale ca lider prin conectarea obiectivelor personale și a obiectivelor organizaționale;
• determina gradul de influență al competenței emoționale asupra stilului de conducere;
• să înțeleagă care sunt responsabilitățile unui manager în ceea ce privește abilitățile de management;

Publicul țintă

Manageri de mijloc, proprietari de afaceri, manageri de proiect, profesioniști care doresc să dezvolte abilități de conducere.

De ce PwC Academy

• Materiale unice dezvoltate de experții PwC
• Structură clară și formă de prezentare accesibilă și captivantă
• Consolidarea cunoștințelor dobândite cu ajutorul sarcini practice, jocuri, cazuri de afaceri, videoclipuri
• Crearea unei atmosfere de interes la cursuri, implicarea participanților la discuții

Certificate

La finalul seminarului, studenților li se acordă un Certificat de participare la seminarul „Abilități cheie ale managerilor”; la PricewaterhouseCoopers, precum și, dacă este necesar, un certificat care confirmă numărul de ore CPD.

Programul seminarului

• Definiţia leadership. Diferența față de management. Mituri și realitate;
• O analiză a modelelor celebre și o discuție despre ceea ce este atractiv în abordarea lor de conducere. Materiale video;
• Identificarea principalelor criterii pentru succesul unui lider și a modurilor de gândire;
• Poziție proactivă. Cercul de preocupare și Cercul de influență S. Covey;
• Diagnosticarea SDI ca instrument de creștere a conștientizării de sine;
• Model de „Dezvoltare Holistică a Liderului”: Minte, Emoții, Corp, Spirit. Rolul liderului în contextul societății și organizației.

• Cum influențează valorile luarea deciziilor și stilul de management. Prioritizare. Definirea obiectivelor cheie. Echilibrul;
• Identificarea barierelor personale și a credințelor și atitudinilor distructive;
• Reframing ca instrument de trecere la un alt nivel de dezvoltare personală.

• Gândire strategică și tactică;
• Lucrul cu metafore și povești personale, povestire;
• Vizualizarea și formarea vederii;
• Lucrează în grupuri mici. Coaching de grup.

• Identificați-vă talentele și barierele. Să vă cunoașteți criticul interior. Diagnosticul propriului nivel de deschidere. Fereastra Johari;
• Ce este un scop și ce nu este un scop? De ce trebuie să-ți stabilești obiective? Ce se întâmplă când nu există obiective? Ești în control sau ești controlat? Dacă nu te descurci, atunci cine te controlează?
• Exercițiu de stabilire a obiectivelor. Determinarea țintelor adevărate și false. Conectarea obiectivelor personale și a obiectivelor organizaționale conform modelului de sistem al lui R. Dilts;
• Model de eficienta maxima. Ce afectează cu adevărat eficiența și este adesea trecut cu vederea?

• Leadership emoțional în formarea și dezvoltarea echipei; formarea vederii;
• Un exercițiu de implicare a echipei în proiect. Utilizarea diagnosticelor SDI pentru a identifica motivația și valorile echipei.

Program și cost

Obiective:

• să demonstreze studenților potențialul lor de autoperfecționare și dezvoltare a calităților de conducere;
• să dezvolte interesul cognitiv al elevilor, să încurajeze dorința elevilor de a-și atinge cel mai mare potențial;
• contribuie la dezvoltarea capacității de a lucra împreună, de a-și coordona acțiunile și de a lucra împreună pentru binele comun.

Pregătirea preliminară:

• a fost efectuat testul „Sunt un lider”;
• elevii au pregătit o dramatizare a unei poezii și a unei scenete;
• Elevii de clasa a II-a au desenat poze cu persoane din profesii civile care ajută oamenii;

Echipament:

• prezentare multimedia;
• frânghie, șorț, eșarfă, pătură;
• hârtie poster (format A-3), fotografii și desene, pixuri, formulare de rețete, lipici;
• plicuri cu sarcini, 5 piese din puzzle-ul „INIMĂ”, plăcuțe cu numele echipei;
• bomboane pentru a încuraja echipele.

Progresul lecției

Pentru a participa la acest joc, toți copiii au susținut testul „Sunt un lider” în clasa lor. Dintre elevii paraleli de clasa a II-a, profesorii au identificat copii care au calități de lider. Astăzi, acești băieți vor lua parte la jocul „Pași către leadership”.

(La clasă sunt invitați la joc participanții din cinci clase a II-a. Fiecare echipă are 5 persoane, ei aleg un loc la 5 mese. Pe fiecare masă există o pancartă cu inscripția: „Civicism”, „Onestitate”, „Grijire”. ”, „Respect”, „Responsabilitate” „)

- Buna baieti! Astăzi vei participa la jocul „Pași către leadership”.

Uită-te la diapozitiv. Ce cuvânt este criptat în el? (Lider.)

– Cine este un lider? Ce înseamna cuvantul asta? (Răspunsuri de la băieți)

Slide nr. 2

- Hai să ne uităm Dicţionar Limba rusă Ozhegova:

• Liderul este sportivul care vine primul în competiție.
• Lider - o navă care conduce un grup de nave.
• Un lider este liderul unui grup de oameni.

Slide nr. 3

– Un lider nu este o persoană care, având putere, face ceea ce vrea. Un lider este o persoană care este responsabilă pentru acțiunile sale și are trăsături de caracter precum responsabilitatea, cetățenia, respectul, onestitatea și grija.

Este exact ceea ce am decis să numim echipele tale în jocul nostru. Acum să ne prezentăm.

(Băieții răspund la unison)

2a – „RESPECT”!

2b – „ÎNGRIJIRE”!

2c – „ONESTITATE”!

2d – „CIVICITATE”!

2d – „RESPONSABILITATE”!

Performanță de clasa a II-a.

Slide nr. 4

O persoană trebuie să fie cetățean. Oameni buni– cetățeni. Ei se gândesc nu numai la cei dragi, ci și la alți oameni. Le pasă de bunăstarea orașului, țării și planetei lor. Sunt gata să ajute în orice moment, chiar și străinilor.

Un exemplu bun acțiunea comună a fost determinată de un incident care s-a petrecut într-una dintre regiunile Tatarstanului în urmă cu câțiva ani. O fetiță de doi ani pe nume Dasha a căzut într-o fântână adâncă și îngustă. Acest incident a atras atenția întregii țări și a determinat asistență activă din partea întregii populații locale.

Astăzi vom reprezenta povestea lui Dasha.

Scenă.

Mama (în șorț, batic):- Dasha! Dasha! Du-te acasă! Dasha! E timpul să mergi acasă!

Dasha (plângând):- Mami, ajutor!

Mamă:- O, Dasha, micuța mea! Stai! Dashenka, fiică, nu plânge!

Un vecin trece pe lângă.

Vecin:- Ce s-a întâmplat? O, ce nenorocire! Voi chema ajutor!

Ajuta-ma te rog! (Se adresează copiilor așezați).

Fată cu probleme, ajutor! (Se adresează următorului copil).

(Sună la telefon.)

- Acesta este Ministerul Situațiilor de Urgență? Fata a căzut într-o fântână îngustă și adâncă. Notează adresa.

- Acest ambulanță? Ajută fata, notează adresa.

- Asta e poliția? Am nevoie de ajutorul vostru!

(În acest moment, o persoană a fugit, a adus o frânghie, s-a legat și l-au coborât în ​​fântână. Fata a fost salvată.)

Conversaţie.

– Cum te simți după ce ai jucat această scenă? (Emoționare pentru fată, satisfacție că fata a fost salvată).

– Cine a ajutat-o ​​pe micuța Dasha? (Oameni care se întâmplă să fie în apropiere).

– Ce vei face dacă cineva are probleme și îți cere ajutor?

(Răspunsuri de la băieți)

„A fost cea mai bună manifestare a cetățeniei, toată lumea a acționat împreună, toată lumea și-a dat seama de necaz și a făcut tot posibilul.

Cetățenie - Aceasta este una dintre calitățile unui lider.

Performanța 2 la clasă.

– Băieți, vreau să mă opresc asupra încă o calitate a unui lider.

– Astăzi am adus bomboane la lecția noastră și aș dori să le împart tuturor elevilor care au fundite albe.

— Crezi că mă comport sincer? De ce? (Răspunsuri de la băieți)

– Și acum vreau să fiți atenți la acțiunea băieților din povestea lui V. Oseeva.

– Care dintre băieți a făcut ceea ce trebuie?

– Ce calitate de caracter l-a ajutat pe băiat să facă ceea ce trebuie?

Onestitate – una dintre calitățile importante ale unui lider. Cu toții ne dorim ca oamenii să ne trateze corect și, prin urmare, ar trebui să fim întotdeauna corecți cu ceilalți.

Discurs de clasa 2b.

Slide nr. 5

– Auzi o înregistrare a unei sirene de ambulanță.

— Ce ar putea însemna asta? (Cineva are nevoie de ajutor)

– Astăzi, sunteți membri ai echipei „Care 03”. S-ar putea să nu salvezi viața cuiva, dar ne poți spune cum poți să arăți că îți pasă.

DIAPOSITIVA Nr. 6-9

Uită-te la aceste diapozitive și gândește-te:

– Cine are nevoie de îngrijirea noastră?

– Ce fapte bune putem face pentru a-i ajuta? (Răspunsuri de la băieți)

Îngrijirea – acesta este un semn de creștere. Ajută oamenii și lucrurile bune se vor întoarce la tine!

performanta clasa 2a.

DIAPOSITIVĂ Nr. 10

1) Ce este respectul?
Aceasta este inteligență și răbdare
Adâncimea sufletului și vederile
O parte din merit, prieteni ai premiului.

2) Respectă-te pe tine și pe adulți
Gandeste-te la asta! E simplu!
Respectă-ți prietenii, prietenele,
Cu înțelegere, și nu brusc!

3) Respectați și înțelegeți!
Ascultă-ți principiile!
Nu împinge cu autoritate!
Tine minte! Fii OM!

Discuție de diapozitive.

– Ce legătură are această imagine cu conceptul respect?

(Indiferent de culoarea pielii și rasă, este necesar să respectăm fiecare cetățean al Pământului nostru).

Slide nr. 11

– Explicați ce acțiuni sunt pozitive și care sunt negative? Ce trebuie schimbat în comportamentul copiilor?

DIAPOSITIVĂ Nr. 12

– Comunicarea este cheia succesului. Care dintre aceste personaje va atinge o mai mare înțelegere reciprocă și de ce?

DIAPOSITIVĂ Nr. 13

– Ce ai face dacă ai fi aceste personaje și de ce?

Acum vom urmări scena.

Dramatizarea poeziei „Un incident pe un tramvai”.

Băiatul stătea
La fereastra tramvaiului
De ambele părți
Căscând de la fereastră.
Stând în apropiere
Întoarcerea acasă.
Cu un dosar în mână
Tânăr cetăţean.
Băiat observând
O astfel de poză
Locul tau
A cedat cetățeanului.
Nu am făcut-o de mult
Cetatean sa obiecteze -
Seniorii ar trebui
Respectați pe toată lumea.
Era în tramvai
E aglomerat și înghesuit,
Și cetățean
A renuntat la locul lui;
El a stat jos
Un bărbat în vârstă
A înfipt-o sub bancă
Coșul lui.
Dar nu pentru mult timp
Bărbatul stătea și el
A fost important
Și acesta este motivul:
Cum să nu respecte
Venerabil bătrân,
Ar putea un bărbat
Stai unde ești?
Bătrânul, mulțumit,
Se uită pe fereastră,
Pe lângă el
Noul oraș zboară.
Totul s-a schimbat - în vreme,
În natură,
Și respect
A rămas printre oameni.

– De ce fiecare dintre personaje s-a comportat astfel?

Performanta clasa a II-a.

– Fiecare persoană are propriile sale responsabilități: față de familie, față de societate. Și din modul în care o persoană le îndeplinește, putem spune dacă este responsabil sau nu.

– Vă place tuturor să urmăriți desene animate. Astăzi vă invit să urmăriți un fragment din desenul animat „Masha și Ursul” și să priviți acțiunile eroilor din cealaltă parte.

(Vezi un fragment din desen.)(Anexa 3)

DIAPOSITIVĂ Nr. 14

– De ce s-a grăbit Misha să o salveze pe Masha noaptea după toate trucurile ei?

– Cum îl caracterizează asta? (Responsabil).

– Ce înseamnă să fii responsabil? (Adu lucrurile până la capăt, fă ceea ce uneori nu vrei să faci, pune lucrurile în ordine, fii conștiincios.)

– Ce responsabilități aveți? (Studiați bine, faceți temele, ajutați prin casă...)

– Ce se întâmplă dacă nu le faci? (Note proaste, certare, cineva trebuie să facă treaba asta pentru tine).

Fii responsabil -înseamnă să-ți îndeplinești datoria, responsabilitățile. Aceasta înseamnă să acționezi responsabil. O calitate demnă de lider.

SLIDE Nr. 15 Exercițiu fizic

DIAPOSITIVA Nr. 16 Parte practică a lecției.

– Fiecare echipă are un plic pe masă. Ia-l și citește-l. Sarcina dvs. este să finalizați sarcina într-un anumit timp și să vă justificați răspunsul.

Misiunea pentru echipa „Cetățenie”:

1. Creați un poster din fotografii, desene, în care oamenii cu profesii civile salvează pe cineva. (Aceștia pot fi reprezentanți ai diferitelor servicii, precum Ministerul Situațiilor de Urgență, 01, 02, 03, 04, 06).
2. Vino și scrie un motto. Opțiuni: Fii un bun cetățean! Ai grijă de patria ta!

Sarcina echipei „Onestitate”:

Adună proverbe. Explicați semnificația proverbelor.

1. Adevarul este mai scump.
2. Mai bine adevărul amar decât o minciună dulce.
3. Adevărul nu arde în foc și nu se îneacă în apă.

Sarcina pentru echipa „Îngrijire”:

– Grija este una dintre componentele fericirii și un remediu pentru singurătate. Gândește-te la o perioadă în care erai trist, rănit, singur, frică, frig sau foame, iar cineva te-a ajutat și a fost bun cu tine. Sarcina ta: scrieți rețete pentru îngrijire. (Băieții primesc formulare de prescripție și markere).

Sarcina echipei „Respect”:

Jocul „Fă asta” și „Nu face asta”. Așezați cărțile în două grupuri. Reguli de respect - în grupul „Fă asta”, apoi cum să nu te adresezi - în grupul „Nu face asta”.

1. Tratează-i pe ceilalți politicos. Asta arată respect.
2. Nu insultați, umiliți, asupriți pe alții sau tratați-i rău.
3. Respectați individualitatea celorlalți.
4. Abțineți-vă de la a face comentarii nepotrivite despre alte persoane.
5. Judecă oamenii după meritele lor.
6. Nu folosi pe alții în scopurile tale.

Misiunea pentru echipa „Responsabilitate”:

- Poezia sa prăbușit. Citiți rândurile și rearanjați-le pentru a face o poezie:

Cu atât mai veselă
Lasă-ți transpirația să curgă de pe față -
Când totul este făcut până la capăt.
Lasă munca să fie grea

- Cum înțelegi aceste rânduri?

– Ce proverb face ecoul acestei poezii?

Fiecare echipă își arată munca. Demonstrează corectitudinea judecăților sale.

Sfârșitul lecției. Rezultate.

– Ai făcut o treabă excelentă cu sarcinile tale. Recompensa ta este conectarea pieselor puzzle-ului într-un singur întreg.

(Băieții așează piesele puzzle-ului cu numele „Cetățenie”, „Onestitate”, „Responsabilitate”, „Respect”, „Gligă” pe tablă.)

- Ce fel de obiect ai adunat? (inima)

– Astăzi la clasă ai demonstrat că doar o persoană care posedă aceste calități poate fi lider.

– De fiecare dată când arătați onestitate, respect, loialitate, integritate și vă puteți respecta promisiunea, câștigați încrederea prietenilor, părinților, profesorilor. Este o muncă foarte dificilă să câștigi încrederea altora. Va dura mult timp înainte de a realiza acest lucru.

– Acum imaginați-vă această imagine. ( Profesorul îndepărtează una dintre părțile inimii.)

– Ce se poate întâmpla cu inima? (Răspunsuri de la băieți)

– Așadar, de fiecare dată când neglijezi aceste calități în cuvinte și fapte, pierzi încrederea. Fii lideri în care poți avea încredere!

1 student:
Adulții și copiii știu
Cunoaște pe cei deștepți și pe nebuni -
Nu poți trăi pe lumea asta
Cumva și cumva.

al 2-lea elev:
Te apuci cu pricepere,
Vă rog și mângâiați pe toți.
Vrei să-ți coasi ceva nou -
Mori de șapte ori, tăiați o dată.

al 3-lea elev:
Aragazul nu este pus deasupra,
Nu se coace o plăcintă în lapta.
Construiește un pod peste râu -
Construiți nu de-a lungul, ci peste.

4 elevi:
Dacă este rău, atunci nu
Dacă o faci, fă-o cu înțelepciune.
Există bucurie în fiecare afacere,
Și succesul este în tine!

(La sfârșitul lecției, participanții cântă în cor cântecul „Bărcile prieteniei” muzică de I. Sazonov, versuri de K. Rozanov)

Copiii primesc un premiu stimulativ de „bomboane” la sfârșitul lecției.

Leadership-ul este un mecanism de integrare în grup, în care o persoană (lider) unește și dirijează acțiunile întregului grup, iar grupul așteaptă, acceptă și sprijină acțiunile acestuia.Cuvântul leadership provine de la verbul englez „lead”, care înseamnă „a conduce” Management și Management

a c t u t i v e d To e n i n s t i l k k a g o n a r o a v l i d o p o c a u s t s r to r o m e n e r o i d e d t o f p o l c h a v i l e t, h n g e c l e r n o r i c no s. Intelectual de afaceri emoțional

Un lider în clasă, un lider într-un liceu trebuie: să știe cum grup socialși care sunt elementele sale Cunoaște tipologia liderilor și propriul tău tip Fii conștient de punctele tale forte și părţile slabe personalitate Dezvoltați-vă propriile abilități și abilități de conducere Învățați să preveniți situațiile conflictuale Cunoașteți cum ia deciziile un grup Înțelegeți ce sunt conformismul și manipularea

Liderii se nasc sau se fac? Potențialul de leadership poate fi format și dezvoltat! Putem gestiona acele sisteme a căror structură o cunoaștem!

Model de leadership Percepția grupului Krichevsky R.L. 1) „Unul dintre noi”. Acest tip de lider nu se remarcă în mod deosebit în rândul membrilor grupului. El este perceput ca „primul dintre egali” într-un anumit domeniu, cel mai norocos sau întâmplător să se regăsească într-o poziție de conducere. În general, conform grupului, trăiește, se bucură, suferă, ia decizii corecte, greșește etc., ca toți ceilalți membri ai echipei; 2) „Cel mai bun dintre noi”. Un lider aparținând acestui tip se evidențiază din grup în mulți parametri (de afaceri, moral, de comunicare și alții) și este perceput în general ca un model de urmat; 3)" om bun". Un lider de acest tip este perceput și apreciat ca întruchiparea celor mai bune calități morale: decență, bunăvoință, atenție față de ceilalți, disponibilitate de a ajuta etc.; 4) „Servitorul”. Un astfel de lider se străduiește întotdeauna să acționeze ca un purtător de cuvânt al intereselor adepților săi și al grupului în ansamblu, se concentrează pe opiniile lor și acționează în numele lor.

Model de conducere Parygin B. D. Tipologia liderilor depinde de: a) conținutul activității liderului (un lider inspirator care propune un program de acțiune; un lider executor, un organizator al unui program deja dat; un lider care este atât un inspirator). și un organizator); b) stilul de activitate al liderului (autoritar; democratic; care combină elemente ale ambelor stiluri); c) natura activității liderului (universală, adică calitățile unui lider se manifestă constant; situațional, calitățile unui lider se manifestă doar în anumite situații); d) direcția activităților sale (un lider constructiv care contribuie la succesul și dezvoltarea grupului și un lider distructiv ale cărui activități duc la pierderea eficacității activităților comune)

Model de leadership Calități de conducere Tikhonov A. K Abilități de sistem: Viziune Stabilirea obiectivelor Sensibilitate la schimbare Flexibilitate Intenție, perseverență Calități interne: Încredere în sine Îndrăzneală Proactivitate Autocontrol Integritate internă Abilitati de comunicare: Capacitate de a motiva, inspira, convinge Sociabilitate

Un lider este întotdeauna capabil să vadă și să formuleze clar GOAL Scopul meu ca lider (de ce am decis să fiu în rolul activ, ce vreau să obțin cu această poziție?) Ce obiective aș dori să ating, ce schimbări fac Mă aștept lucrând pe mine?

Cunoașterea de sine 1. Metodologia de diagnosticare a gradului de satisfacere a nevoilor de bază Instrucțiuni Iată 15 afirmații pe care trebuie să le evaluați, comparându-le în perechi. Mai întâi, evaluați prima afirmație comparând-o cu a doua, a treia etc. și scrieți rezultatul în prima coloană. Deci, dacă, atunci când comparați prima declarație cu a doua, a doua este de preferat pentru dvs., atunci introduceți în celula inițială numărul 2. Dacă prima declarație este de preferat, atunci introduceți numărul 1. Apoi faceți același lucru cu a doua declarație : mai întâi comparați-l cu al 3-lea , apoi cu al 4-lea etc., introducând rezultatul în a doua coloană. (Înainte de fiecare afirmație, puteți spune expresia „Vreau...”). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Obțineți recunoaștere și respect. Aveți relații calde cu oamenii. Asigurându-ți viitorul. Câștiga un trai. Ai interlocutori buni. Întărește-ți poziția. Dezvoltați-vă punctele forte și abilitățile. Asigurați-vă confort material. Crește-ți nivelul de îndemânare și competență. Evitați necazurile. Străduiește-te pentru nou și necunoscut. Asigurați-vă o poziție de influență. Cumpără lucruri bune. Fă ceva care necesită dedicare deplină. Pentru a fi înțeles de alții.

2. Autoevaluarea calităților de conducere 10 V e n t m o r n g l o f e n t i a t i o n 15 i e an a l o o b m s a 5 Proactivitate Sociabilitate, Inteligență Valoarea discursului leu st ml militantism De exemplu, manifestarea unor calități Vi des de conducere nici în contextul unei familii, nici în contextul unei familii. conducerea unei companii poate diferi foarte mult, la fel ca conducerea la masa negocierilor de cea a unui cerc de prieteni.Sensibilitate la schimbari la prieteni. Așadar, marcați pe fiecare axă nivelul de exprimare din dvs. a acestei sau acelea calități bk gi și apoi conectați valorile rezultate cu linii. Încrederea în sine Evaluează fiecare calitate în funcție de gradul de exprimare. Luați în considerare contextul de conducere în care doriți să efectuați evaluarea, deoarece rezultatul evaluării poate diferi în funcție de context. Cu îndrăzneală venele nasului de a pune în oh ie nom vlyat yat iv, ariciul irubov, da, yat

Va arăta cam așa: dacă raza medie a roții este aproape de centru, adică scorurile de calitate sunt în medie mai mici de 5 puncte, atunci poate că ești într-adevăr la stadiul inițial de dezvoltare a potențialului tău de leadership. De asemenea, este posibil să fii foarte critic cu tine însuți și că respectul tău de sine este pur și simplu scăzut. În acest caz, merită să vă rugați colegii, prietenii și cunoștințele bune să vă evalueze calitățile de lider, apoi evaluarea va fi mult mai obiectivă. Dacă estimarea lor este foarte diferită de a ta, rulează din nou diagnosticul, ajustând valorile. Dacă toate valorile tale sunt aproape de 15, atunci nivelul tău de conducere este aproape de nivelul lui Alexandru cel Mare sau al altor mari lideri ai planetei! Poate că evaluarea dvs. despre dvs. este oarecum supraestimată, caz în care vă privați de șansa de a prioritiza și de a vă dedica mai exact una sau mai multe calități Atentie speciala pentru a lor dezvoltare ulterioară. În orice caz, capacitatea de a se evalua adecvat este alta calitate importantă lider!

Comparați rezultatele Scopul meu ca lider Scopul meu este schimbarea de sine Nevoile mele principale Există contradicții? Ce calități de leadership am dezvoltat mai bine, care sunt mai proaste? Sunt gata să lucrez pe mine?

Planificați pentru următoarea lecție Dezvoltarea abilităților de conducere sistemică: Viziune Stabilirea obiectivelor Sensibilitate la schimbare Flexibilitate Intenție, perseverență Exerciții, jocuri, recomandari practice, bibliografie