Zone economice strategice și centre economice strategice. Centru economic strategic. Analiza unui set de zone economice strategice

Aici, o zonă economică strategică este înțeleasă ca un segment separat al mediului la care firma are (sau dorește să aibă) acces. Un centru de afaceri strategic este o unitate organizatorică intrafirmă responsabilă de dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei într-una sau mai multe domenii strategice de afaceri.

În cadrul universității, centrul economic strategic, în opinia noastră, poate fi caracterizat prin următoarele trăsături

Evident, la construirea managementului pe bază de diviziune, unităților de afaceri separate - (facultăți), centre de învățământ și de cercetare - li se atribuie rolul de centre economice strategice.

Combinație (sau combinație). Această strategie operațională a întreprinderii integrează cele luate în considerare Tipuri variate strategii private ale zonelor economice strategice sau ale centrelor economice strategice. Această strategie este tipică pentru majoritatea mari intreprinderi(organizații) cu o largă diversificare sectorială și regională activitati de operare... În consecință, strategia investițională a unor astfel de întreprinderi (organizații) se diferențiază în contextul obiectelor individuale de management strategic, fiind subordonată diverselor obiective strategice ale dezvoltării acestora.

Soluția acestei probleme în literatura economică se propune a fi realizată prin împărțirea ei în centre descentralizate - unități strategice de afaceri (SCU), centre strategice de afaceri (SCC). Ideea din spatele acestei diviziuni este că fiecare, de exemplu, o zonă sau centru poate fi considerată o afacere independentă. Deci, de exemplu, se disting „domeniile strategice de afaceri”, care se caracterizează prin următoarele caracteristici

Definiția SZH apare independent de structura firmei și de produsele sale. După separarea SZH, se formează un centru economic strategic, care este o unitate organizațională intra-firmă responsabilă cu dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei într-una sau mai multe zone economice. Centrul de afaceri strategic) este responsabil de selectarea domeniului de activitate, dezvoltarea de produse competitive și strategiile de vânzare.

V anul trecut alocarea centrelor economice strategice conduse de „tipul de management” (vicepreședinte responsabil de piața subordonată) este considerată promițătoare.

Unitățile de producție și de afaceri au fost grupate în centre strategice de afaceri (SCC), axate pe o piață specifică de vânzare de produse (servicii) și furnizare complexă de resurse. SCC i s-au încredințat planuri de producție și vânzări pe termen lung, care au devenit parte din planul pe termen lung al corporației. O trăsătură importantă a reorganizării efectuate a fost aceea că au fost create SCC-uri la diferite niveluri ale ierarhiei manageriale la nivelul managementului de grup al departamentelor, la nivelul departamentelor și în cadrul departamentelor de producție. Cu alte cuvinte, întărirea focalizării strategice a activităților poate fi urmărită în toate structurile de management existente.

Companiile au la dispoziție cantități uriașe de date de marketing și financiare care nu pot fi niciodată folosite pentru a lua decizii de marketing, dacă nu sunt organizate în jurul unui IIA. Unul dintre avantajele creării unui IIA este că datele financiare sunt convertite într-un formular care poate fi utilizat de managerii de marketing. În mod tradițional, datele care caracterizează profitabilitatea companiei sunt calculate în scopuri contabile și de raportare financiară. Acest lucru a dat naștere la două probleme. În primul rând, aceste date pot fi excesiv de agregate (de exemplu, profitabilitatea pe divizii sau centrele strategice de afaceri ale companiei), ceea ce le face inadecvate pentru luarea deciziilor de marketing la nivel de produs și, în al doilea rând, distribuirea arbitrară a costurilor de marketing pe mărfuri poate crea idei incorecte despre rentabilitatea lor reală.

Amintiți-vă ce înseamnă următorii termeni: strategie, priorități de alocare a resurselor, obiectiv strategic, prognoză, analiză de portofoliu, planificare portofoliu, zonă economică strategică, centru economic strategic.

Care este relația dintre concepte și centrele economice strategice

Dacă compania este angajată într-o activitate cu o singură industrie, atunci nivel corporativ lipsește și se dezvoltă o strategie pentru un centru economic strategic sau un centru de profit, de ex. la nivel de afaceri.

La a cincea etapă, pe lângă stabilirea a două grupe de sarcini (pe termen scurt și strategice), se realizează repartizarea responsabilității pentru obținerea de profit din implementarea acestora. Mai mult, este atribuit unităților operaționale de producție și economice și responsabilitatea pentru dezvoltare strategică- pe centre strategice de afaceri (SCH) sau unități strategice de afaceri (SCS) care formează portofoliul de afaceri al întreprinderii (firmei).

Un centru de investiții strategice este o unitate structurală independentă a unei întreprinderi (organizație), care este specializată în îndeplinirea anumitor funcții sau domenii de activitate investițională, asigurând o activitate economică eficientă a zonelor economice strategice individuale și a întreprinderii în ansamblu. Strategia investițională a unor astfel de centre este limitată de domeniile funcționale ale activității acestora și se subordonează sarcinilor managementului strategic general al investițiilor întreprinderii.

Organizațiile pentru implementarea competentă a planificării strategice trebuie să își identifice în mod clar domeniile de producție și activitate economică, în altă terminologie - unități economice strategice (СХЕ), unități strategice de afaceri (SEB) sau centre de afaceri. Apariția SCU a fost determinată de creșterea dimensiunii organizației și de cerințele pentru asigurarea unui management eficient. Orez. 2.1. caracterizează dinamica costurilor de producție (1) și management (2), precum și a costurilor totale (3). Smochin. 2.1. rezultă că, din motive economice, dimensiunea organizației în ansamblu nu trebuie să depășească anumite dimensiuni, după care sarcina divizării organizației ia naștere pe baza anumitor principii organizatorice și juridice. Unul dintre aceste principii este alocarea CXE.

Pentru prima dată această abordare a fost implementată în structura companiei americane General Electric. Formarea diviziilor strategice de afaceri a transformat corporația dintr-un producător specializat de motoare electrice într-una dintre cele mai diversificate companii din Statele Unite. Corporația avea aproximativ 200 de sucursale autonome - centre de profit. Autonomia sucursalelor a fost adesea contrară intereselor corporative, era dificil să gestionezi centralizat un astfel de număr de divizii structurale, eficiența companiei era în scădere. Astfel, toate tipurile de afaceri au fost împărțite în 43 de organizații economice izolate.

Productie - Acestea sunt centre economice strategice. Un grup economic important pentru managementul CTN-urilor este nivelul grupului

Centrul de Afaceri Strategic (SCH) este o unitate organizatorică internă responsabilă de dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei într-una sau mai multe domenii de activitate și de rezultatul final al activităților acesteia. Prima astfel de unitate structurală a fost introdusă de compania americană General Electric, care a repartizat SCS unități operaționale și economice (departamente de producție, organizații de vânzări), responsabile nu numai de planificarea și implementarea strategiei, ci și de rezultatul final - realizarea unui profit. După General Electric, multe alte companii americane au urmat calea creării SCH. Principalul criteriu pentru formarea SCS este eficacitatea dezvoltării într-o direcție strategică specifică, utilizarea eficientă a tehnologiei și un nivel ridicat de profitabilitate. Obiectele planificarii strategice sunt diversificarea activitatilor firmei.

În companiile din țările vest-europene și din Japonia, unitățile de producție joacă un rol ușor diferit. Odată cu trecerea la o formă de management descentralizată, departamentele de producție joacă rolul de coordonatori ai activităților filialelor lor, care au independență operațională, economică, financiară și juridică. În același timp, filialele în sine nu sunt doar centre de profit, ci și centre de responsabilitate. Acesta din urmă înseamnă că dezvoltă în mod independent direcții strategice ale activităților de producție în cadrul gamei de produse care le sunt atribuite, efectuează cercetări și dezvoltări, identifică potențiali consumatori de produse, desfășoară producția și comercializarea acestora, asigură investițiile de capital necesare pentru modernizarea producție, organizează aprovizionarea materială și tehnică a întreprinderilor lor. ... În calitate de centre de profit, aceștia sunt pe deplin răspunzători pentru rata de rentabilitate stabilită de conducerea concernului, mențin bilanţuri independente și au conturi separate de profit și pierdere, care sunt întocmite într-o singură formă și incluse în bilanţul consolidat al companiei. . Funcțiile departamentului de producție includ controlul și coordonarea activităților filialelor care îi sunt alocate, de obicei conform următoarelor: zonele critice cercetare, producție, vânzări, finanțe.

Obiectul principal de analiză pentru planificarea strategică este centrul strategic de management, unind mai multe departamente de producție ale companiei, acționând pe piață ca o unitate economică independentă - centrul profitului.

Considerăm că conceptul de zone economice strategice și centre economice strategice 2, formulat de I. Ansoff, este foarte fructuos.

În străinătate, ele sunt numite centre economice strategice (SCC). Sunt o unitate structurala intra-shipping cu independenta economica, formata dupa principiul tehnologic, sortimentarii, unitatii de consum al produselor si serviciilor corespunzatoare dezvoltate, produse si comercializate pe piata.

Nu este ușor să implementezi principiile sinergiei în întreprinderi diversificate. Șefii centrelor economice strategice, care nu au legătură cu alte CSC prin interese, evită să devină dependenți unul de celălalt. Prin urmare, conducerea firmei trebuie să depună multe eforturi pentru a demonstra importanța acestui principiu managerilor unităților structurale.

Și ultimul. Activitățile companiei pot fi diversificate în mai multe direcții, în timp ce o direcție separată corespunde adesea unei divizii care este angajată în deservirea unui anumit grup de consumatori și se confruntă cu anumiți concurenți. Fiecare direcție poate fi autonomă din punct de vedere al strategiei, adică. pentru a forma un centru economic strategic (SBU - strategi business unit). Componenta principală a planului corporativ este alocarea resurselor pentru fiecare astfel de unitate. Deciziile strategice la nivel corporativ implică de obicei achiziții, cesionări și alte tipuri de diversificare. Aici, rolul planificării de marketing este, de asemenea, de a identifica oportunitățile și amenințările care provin

În primele etape, dezvoltarea strategiei a început prin definirea „în ce industrie se află firma”. Aceasta a fost punctul de vedere general acceptat asupra granițelor care deosebesc firma și desemnau limitele exterioare ale creșterii și diversificării pe care le putea pretinde. De exemplu, T. Levitt, care în anii '60 a condamnat calea ferată și companiile petroliere pentru faptul că nu au putut determina conţinutul lor activitate antreprenorială, i-a invitat să-și declare apartenența la industrie - primul la transport, al doilea la energie.

În ochii primilor strategi, definirea „industriei în care operăm” și descoperirea punctelor forte și puncte slabe firma a echivalat cu marcarea limitelor atenției către domeniile tradiționale de afaceri.

Până la începutul anilor '60, majoritatea firmelor mijlocii și toate cele mari, fără excepție, s-au transformat în complexe care unesc producția de produse diverse și intră cu ea pe numeroase piețe de produse. Și dacă în prima jumătate a secolului majoritatea acestor piețe au crescut rapid și și-au păstrat atractivitatea, atunci până la începutul anilor '60 perspectivele pentru evoluția lor erau foarte diferite - de la boom la declin. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale locale, a concurenței și a ratei de reînnoire a tehnologiei.

A devenit din ce în ce mai evident că avansarea în noi industrii nu ar ajuta în niciun fel compania să-și rezolve toate problemele strategice sau să folosească toate oportunitățile, deoarece noi sarcini au apărut tocmai în sfera activităților sale tradiționale. Prin urmare, analiza strategiei s-a concentrat tot mai mult pe perspectivele setului de industrii în care firma era deja implicată. În consecință, primul pas în analiză nu a mai fost „definirea industriei în care își desfășoară activitatea firma”, ci dezvoltarea ideilor despre totalitatea acelor numeroase activități în care este angajată.

Acest lucru a impus managerilor să-și schimbe radical unghiul de vedere. Până la jumătatea secolului, a trebuit să învăț să văd perspectivele companiei ca „din interior”, percepându-și viitorul prin ochii diverșilor. unitati organizatoriceşi în ceea ce priveşte grupele tradiţionale de produse produse de firmă. Perspectivele erau determinate de obicei prin extrapolarea performanței diviziilor firmei. Cu toate acestea, la începutul anilor 1970, fiecare divizie deservește de obicei un întreg grup de piețe cu perspective foarte diferite și, în același timp, mai multe divizii puteau lucra în aceeași zonă de cerere. Extrapolarea rezultatelor anterioare de performanță și-a pierdut fiabilitatea și, cel mai important, nu a permis evaluarea posibile modificări condiţiile de mediu în toată diversitatea lor. De aceea, a trebuit să învăț să „mă uit în afară”, să studiez mediul companiei din punctul de vedere al tendințelor individuale, al pericolelor, al oportunităților care decurg din starea acestui mediu.

Unitatea unei astfel de analize este zona economică strategică (SZH) - un segment separat al mediului la care firma are (sau dorește să aibă) acces. Primul pas în analiza strategiei este identificarea zonelor adecvate, investigarea acestora în afara relației cu structura firmei sau cu produsele sale curente. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivei care se deschide oricui în acest domeniu. Un concurent rezonabil calificat în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia trece la următorul nivel cu aceste informații pentru a decide cum va concura firma cu alte firme din domeniul relevant.

Evaluarea perspectivei din punctul de vedere al mediului extern a fost efectuată pentru prima dată în Departamentul de Apărare al SUA de către R.

În lumea antreprenorială, firma americană General Electric a devenit inițiatoare, propunând, pe lângă acest concept, și ideea unui centru economic strategic (SCC) - o unitate organizațională internă responsabilă de dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei într-un singur loc. sau mai multe zone economice.

Relația dintre conceptele de zonă economică strategică și centru economic strategic este prezentată în Fig. 2.2.1. Partea superioară a figurii arată că SZH se caracterizează atât printr-un anumit tip de cerere (nevoi), cât și printr-o anumită tehnologie. De exemplu, înainte de 1950, nevoia de a amplifica semnale electrice slabe era satisfăcută de tehnologia tubului vidat. Inventat în 1948, tranzistorul a devenit pilonul concurenței în tehnologia semiconductoarelor.

Necesitatea de a amplifica semnale slabe împreună cu tehnologia semiconductoare este un SZH, perspectivele pentru care au început să se estompeze după 1950. Aceeași nevoie plus tehnologia tranzistorilor este un alt domeniu, extrem de promițător la acea vreme.

După cum arată acest exemplu, de îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema raportului lor devine pentru companie o chestiune de cea mai importantă alegere strategică: păstrarea (și pentru cât timp) tehnologia tradițională sau trecerea la una nouă. , din cauza căruia o anumită parte a produselor companiei devine învechită. ... Există multe exemple despre cum firmele care nu beneficiază de dezvoltarea SZH își păstrează produsele vechi chiar și după ce acestea au devenit învechite.

Orez. 2.2.1. Zone economice strategice și centre economice strategice

Ca partea de jos a Fig. 1, după alegerea unui SZH, firma trebuie să dezvolte o gamă adecvată de produse. Responsabilitatea pentru alegerea domeniului de activitate, dezvoltarea produselor competitive si a strategiilor de vanzare revine CSC. Odată dezvoltată linia de produse, responsabilitatea realizării profitului revine diviziunilor curentului activitati comerciale.

Atunci când o firmă abordează pentru prima dată acest concept, trebuie să decidă singură o întrebare importantă cu privire la natura relației dintre departamente - strategice și comerciale.

Pentru a evita această dublă responsabilitate strategică, General Electric a găsit o altă soluție. Ea a făcut munca grea - și-a distribuit departamentele de activități comerciale curente (grupuri de fabrici, birouri de proiectare, birouri de vânzări etc. - Aprox. Ed. științifică) Între SCC, astfel încât acestea din urmă să fie responsabile nu numai de planificarea și implementarea strategie, dar și pentru rezultatul final - realizarea de profit.

Această abordare a făcut posibilă scăparea de transferul strategiei „de peste drum” și a făcut CSC responsabilă atât pentru profituri, cât și pentru pierderi. Cu toate acestea, după cum au constatat General Electric și alte companii, structura organizatorică existentă nu corespunde pe deplin cu noul SCC creat, ceea ce face imposibilă împărțirea responsabilității în mod clar și fără ambiguitate.

A treia soluție este reorganizarea companiei pe baza CSC astfel încât fiecare dintre ele să corespundă unei diviziuni a activității comerciale curente. Această opțiune, care la prima vedere este atât de simplă, are propriile sale dificultăți, întrucât principalul criteriu de formare a SCC în cadrul organizației - eficacitatea dezvoltării în această direcție strategică - este doar unul dintre parametrii definitori. structura organizationalaîn general. Mai sunt și altele: utilizarea eficientă a tehnologiei și niveluri ridicate de profitabilitate. Reorganizarea bazată pe SCC, în timp ce maximizează eficacitatea comportamentului strategic, poate în același timp să reducă indicatorii de profitabilitate ai companiei sau pur și simplu să se dovedească a fi o sarcină imposibilă din anumite motive legate de tehnologie (în capitolul 4.3. Vom lua în considerare problema alinierii). dezvoltări strategice cu activitati curenteîn cadrul structurii organizatorice).

Din cele de mai sus se reiese că problema repartizării responsabilității între CSC a companiei nu este deloc simplă și soluția ei poate fi diferită de fiecare dată. Cu toate acestea, este deja bine cunoscut din experiență că conceptul de SZH și SZH este instrument necesar oferind firmei o idee clară despre ceea ce poate deveni mediul său în viitor, ceea ce este extrem de important pentru luarea unor decizii strategice eficiente.

Structuri de planificare organizațională

Procesul de planificare presupune:

În primul rând, conducerea de vârf a organizației;

În al doilea rând, echipa de planificare;

În al treilea rând, șefii și specialiștii departamentelor.

Ideal, așa cum s-a indicat deja, este o astfel de situație în care toți angajații organizației sunt implicați în discuția și întocmirea planurilor.

Cum sunt distribuite responsabilitățile între participanții la activitățile planificate?

Management de top este arhitectul procesului de planificare, definește principalele sale faze și succesiunea de planificare.

Conducerea de vârf trebuie să facă procesul de planificare accesibil și de înțeles pentru fiecare angajat al organizației, el trebuie să fie capabil să-și implice angajații în el cât mai mult posibil.

O altă funcție a conducerii superioare este de a formula strategia firmei și de a lua decizii de planificare strategică. Conducerea companiei determină obiectivele generale ale dezvoltării acesteia și principalele modalități de realizare a acestora. Dezvoltarea strategiei necesită abilități analitice și gândire la scară largă din partea managementului superior.

management mediu și inferior,și specialişti diviziile sunt angajate în elaborarea planurilor operaționale. Atribuțiile specialiștilor includ și analiza mediului intern și extern al organizației, realizarea de prognoze. Şefii de departamente şi angajați cu normă întreagă sunt uniţi în evaluarea strategiilor alternative propuse pentru organizaţie.

Funcțiile echipei de planificare vor fi discutate separat într-unul din paragrafele următoare.

În ultimii ani, în multe organizații mari, funcțiile

planificarea strategică sunt transferate către departamente, adică există descentralizare planificare intercompanii.

Acest proces se realizează după cum urmează.

1. Întreaga gamă de activități ale organizației este împărțită în segmente principale - există o „segmentare strategică” (termenul a fost propus de o firmă cunoscută specializată în analiza și dezvoltarea de strategii - „Boston Consulting Group" - BCG ).

2. Are loc o redistribuire a puterilor strategice în favoarea liderilor de segment.

Administrația de vârf rămâne responsabilă de direcția generală de dezvoltare a organizației: locația și structura investițiilor de capital, volumul total de producție și profit. În plus, conducerea centrală determină restricții de resurse (în principal financiare) asupra activităților nivelurilor inferioare.

Se realizează descentralizarea serviciului de planificare - se reduce numărul departamentului central, se creează departamente de planificare în teren.

3. La nivelul unei subdiviziuni separate se formează un centru economic strategic (CSC). Își dezvoltă și pune în aplicare propriile sale planuri strategice... Exemple de companii care au creat SCC sunt cunoscuta companie americană General Electric, compania britanică Imperial Chemical Industries și altele.

Avantajele SCC:

=> SCC permite luarea în considerare cât mai exactă a condițiilor economice la nivelul marilor divizii individuale, creează oportunități pentru o adaptare mai flexibilă a diviziilor la consumatori, la mediul extern în ansamblu;

=> în cadrul SCC se reduce timpul de transmitere a informațiilor de bază, se accelerează luarea deciziilor;

=> existenta SCC face posibila o mai larga participare a lucratorilor la planificarea activitatilor lor.

Dezavantajele SCC:

=> supraîncărcarea informațională a conducerii de vârf a companiei crește brusc, deoarece informațiile sunt acum generate simultan în mai multe locuri; => există amenințarea ca însăși strategia și tactica acțiunilor organizației să fie îngropate sub avalanșele activităților planificate în centrul agricol și serviciile centrale ale companiei (supraoferta de planificare);

=> există pericolul erodării obiectivelor corporative și înlocuirii lor cu o multitudine de obiective necoordonate ale departamentelor.

Dacă pentru firmele mari o tendință pronunțată este descentralizarea activităților de planificare, atunci organizațiile mici, dimpotrivă, se străduiesc pentru o mai mare centralizare a planificării, crearea și extinderea unui serviciu central de planificare.

3. CONŢINUTUL ŞI ORGANIZAREA PLANIFICARII INTERNE

3.3. Scheme de planificare într-o organizație economică

3.3.3. Centre strategice de afaceri

În ultimii ani, în multe organizații mari, funcțiile de planificare strategică au fost transferate către departamente, adică descentralizare planificare intercompanii. Acest proces se realizează după cum urmează.

1) Întreaga gamă de activități ale organizației este împărțită în segmente principale – apare „segmentarea strategică” (termenul a fost propus de o firmă cunoscută specializată în analiza și dezvoltarea strategiilor – „Boston Consulting Group” – BCG).

2) Există o redistribuire a puterilor strategice în favoarea liderilor de segment.

Administrația de vârf rămâne responsabilă de direcția generală de dezvoltare a organizației: locația și structura investițiilor, volumul total al producției și profiturile. În plus, conducerea centrală determină restricții de resurse (în principal financiare) asupra activităților nivelurilor inferioare.

Se realizează descentralizarea serviciului de planificare - se reduce numărul departamentului central, se creează departamente de planificare în teren.

3) La nivelul unei unităţi separate se formează un centru economic strategic (CSC). El este implicat în dezvoltarea și implementarea propriilor planuri strategice. Exemple de companii care au creat SCC sunt cunoscuta companie americană General Electric, compania britanică Imperial Chemical Industries și altele.

Avantajele SCC:

SCC permite luarea în considerare cât mai exactă a condițiilor economice la nivelul marilor divizii individuale, creează oportunități de adaptare mai flexibilă a diviziunii la consumatori, la mediul extern în ansamblu;

În cadrul CSC se reduce timpul de transmitere a informațiilor de bază, se accelerează luarea deciziilor;

Existența SCC face posibilă o participare mai largă a lucrătorilor la planificarea activităților lor.

Dezavantajele SCC:

Aglomerația informațională a conducerii de vârf a companiei este în creștere bruscă, deoarece acum informațiile sunt generate simultan în mai multe locuri;

Există amenințarea ca însăși strategia și tactica acțiunilor organizației să fie îngropate sub avalanșele activităților planificate în centrul agricol și serviciile centrale ale companiei (supraoferta de planificare);

Zone economice strategice - SZH (strategicbusinessunit - SBU) - o grupare de zone de afaceri bazată pe alocarea unor elemente importante din punct de vedere strategic comune tuturor zonelor. Astfel de elemente pot include o gamă suprapusă de concurenți care sunt relativ apropiați obiective strategice, posibilitatea de planificare strategică unificată, factori cheie comuni de succes, capacități tehnologice.

Semnificația managerială a conceptului SZH este că permite companiilor diversificate să raționalizeze organizarea diverselor zone de afaceri. SBA-urile ajută, de asemenea, la reducerea complexității pregătirii unei strategii corporative și a interacțiunii dintre domeniile de activitate ale unei firme din diferite industrii.

SZH poate fi considerată ca un segment separat al mediului de piață, la care compania are sau dorește să aibă acces.

Zone economice strategice și centre economice strategice

Strategia este un instrument complex și potențial puternic cu ajutorul căruia firma modernă poate face față condițiilor în schimbare. Dar acesta nu este un instrument ușor, iar implementarea și utilizarea sa nu sunt ieftine, deși se justifică cu interes. Strategia este un instrument care poate ajuta serios o companie care se află într-un mediu de instabilitate care și-a pierdut prestigiul. Prin urmare, strategia merită cea mai serioasă atenție ca instrument de management, dar trebuie să ne dăm seama că nu completează în niciun fel comportamentul firesc al oamenilor care lucrează în organizație, iar aceștia îl tratează fără niciun entuziasm.

Când planificarea strategică a intrat în practică în anii 1960, diversificarea activităților firmei a devenit principalul obiectiv. Aşa cum, din cauza instabilităţii tehnologiilor, schimbărilor din mediul concurenţial, încetinirii ritmului de creştere, apariţiei restricţiilor socio-politice etc. numărul sarcinilor de natură strategică a crescut, a devenit din ce în ce mai evident că prin simpla adăugare de noi tipuri de activități era imposibil de rezolvat toate problemele apărute. Așadar, în anii 70, atenția strategilor a trecut de la diversificare la manipularea unui întreg set de industrii, tipuri de activități în care firma este specializată.

Acest lucru a fost accelerat de faptul că tipuri diferite activitățile pe care firma le-a stăpânit treptat au început să diverge din ce în ce mai mult între ele în funcție de indicatori precum perspectivele de creștere ulterioară, profitabilitatea și vulnerabilitatea strategică a întreprinderii. Cea mai mare contribuție la conceptul analizei de recrutare a unei firme în industrie a fost adusă de Boston Advisory Group (BCG), care a propus o metodă cunoscută sub numele de matricea BCG. Alții au dezvoltat conceptul original cu matrici noi, mai mari.

În primele etape, dezvoltarea strategiei a început prin definirea „în ce industrie se află firma”. Aceasta a fost punctul de vedere general acceptat asupra granițelor care deosebesc firma și desemnau limitele exterioare ale creșterii și diversificării pe care le putea pretinde. În ochii primilor strategi, definirea „industriei în care ne desfășurăm” și identificarea punctelor forte și slabe ale firmei a echivalat cu definirea limitelor concentrării pe domeniile de afaceri tradiționale.

Până la începutul anilor 1960, majoritatea firmelor mijlocii și toate cele mari, fără excepție, s-au transformat în complexe care unesc producția de produse diverse și intră cu aceasta pe numeroase piețe de produse. Și dacă în prima jumătate a secolului majoritatea acestor piețe au crescut rapid și și-au păstrat atractivitatea, atunci până la începutul anilor '60 perspectivele pentru evoluția lor erau foarte diferite - de la boom la declin. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale locale, a concurenței și a ratei de reînnoire a tehnologiei.

A devenit din ce în ce mai evident că avansarea în noi industrii nu ar ajuta în niciun fel compania să-și rezolve toate problemele strategice sau să folosească toate oportunitățile, deoarece noi sarcini au apărut tocmai în sfera activităților sale tradiționale. Prin urmare, analiza strategiei s-a concentrat tot mai mult pe perspectivele setului de industrii în care firma era deja implicată. În consecință, primul pas în analiză nu a mai fost „definirea industriei în care își desfășoară activitatea firma”, ci dezvoltarea ideilor despre totalitatea acelor numeroase activități în care este angajată.

Acest lucru a impus managerilor să-și schimbe radical unghiul de vedere. Până la mijlocul secolului, a fost necesar să înveți să vezi perspectivele firmei ca „din interior”, percepându-i viitorul prin ochii diferitelor unități organizatorice și din punctul de vedere al grupurilor tradiționale de produse produse de firma. Perspectivele erau determinate de obicei prin extrapolarea performanței diviziilor firmei. Cu toate acestea, la începutul anilor 1970, fiecare divizie deservește de obicei un întreg grup de piețe cu perspective foarte diferite și, în același timp, mai multe divizii puteau lucra în aceeași zonă de cerere. Extrapolarea rezultatelor anterioare de performanță și-a pierdut fiabilitatea și, cel mai important, nu a permis evaluarea posibilelor modificări ale condițiilor de mediu în toată diversitatea lor. De aceea, a trebuit să învăț să „mă uit în afară”, să studiez mediul companiei din punctul de vedere al tendințelor individuale, al pericolelor, al oportunităților care decurg din starea acestui mediu.

Unitatea unei astfel de analize este zona economică strategică (SZH) - un segment separat al mediului la care firma are (sau dorește să aibă) acces. Primul pas în analiza strategiei este identificarea zonelor adecvate, explorarea acestora în afara relației cu structura firmei sau cu produsele sale curente. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivei care se deschide oricui în acest domeniu. Un concurent rezonabil calificat în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia trece la următorul nivel cu aceste informații pentru a decide cum va concura firma cu alte firme din domeniul relevant.

Evaluarea perspectivei din punctul de vedere al mediului extern a fost efectuată pentru prima dată în Departamentul de Apărare al SUA de către McNamara R. și Hitchm J., care au dezvoltat principiul misiunilor de luptă separate - echivalentul militar al conceptului de zone strategice. de management.

După selectarea unui SZH, firma trebuie să dezvolte o gamă adecvată de produse. Responsabilitatea pentru alegerea domeniului de activitate, dezvoltarea produselor competitive si a strategiilor de vanzare revine CSC. Odată dezvoltată o linie de produse, responsabilitatea realizării profitului revine unității de afaceri din afacerea curentă.

Atunci când o firmă abordează pentru prima dată acest concept, trebuie să decidă singură o întrebare importantă cu privire la natura relației dintre departamente - strategice și comerciale. De exemplu, McNamara, începând să dezvolte acest concept, a constatat că principalele tipuri de forțe tactice - armata, marina, aviația și marina - intervin și adesea se contrazic reciproc în rezolvarea misiunilor separate de luptă de descurajare strategică, apărare aeriană a Statelor Unite, operațiuni militare limitate etc. e. Soluția lui McNamara a fost crearea de noi divizii care să planifice strategic sarcinile separate respective. Deciziile strategice elaborate de aceștia sunt transmise „de peste drum” - către departamentele relevante pentru implementare. Astfel, conform planului lui McNamara, diviziile strategice erau responsabile doar pentru dezvoltarea strategiei planificate, iar departamentele - pentru implementarea acesteia. Această diviziune a provocat confuzie și pierderea coordonării, în special datorită faptului că unele departamente au îndeplinit adesea responsabilitățile unităților strategice. Deci, de exemplu, atât marina, cât și aviația militară au fost responsabile pentru dezvoltarea funcțiilor individuale de descurajare strategică.

Pentru a evita această dublă responsabilitate strategică, General Electric a găsit o altă soluție. Ea a făcut munca grea - și-a distribuit departamentele de activități comerciale curente (grupuri de fabrici, birouri de proiectare, birouri de vânzări etc.) între CSC, astfel încât acestea din urmă să fie responsabile nu numai de planificarea și implementarea strategiei, ci și de rezultatul final - realizarea unui profit.

Această abordare a făcut posibilă scăparea de transferul strategiei „de peste drum” și a făcut CSC responsabilă atât pentru profituri, cât și pentru pierderi. Cu toate acestea, după cum au constatat General Electric și alte companii, structura organizațională existentă nu corespunde pe deplin centrelor strategice de afaceri (SCC) nou create, ceea ce face imposibilă împărțirea responsabilității în mod clar și fără ambiguitate.

A treia soluție este reorganizarea companiei pe baza CSC astfel încât fiecare dintre ele să corespundă unei diviziuni a activității comerciale curente. Această opțiune, care, la prima vedere, este atât de simplă, are propriile sale dificultăți, întrucât principalul criteriu de formare a SCC în cadrul organizației - eficacitatea dezvoltării în această direcție strategică - este doar unul dintre parametrii definitori ai organizației. structura în ansamblu. Mai sunt și altele: utilizarea eficientă a tehnologiei și niveluri ridicate de profitabilitate. Reorganizarea pe baza SCC, în timp ce maximizează eficacitatea comportamentului strategic, poate în același timp să reducă indicatorii de profitabilitate ai companiei sau pur și simplu să se dovedească a fi o sarcină imposibilă din anumite motive legate de tehnologie.

Din cele de mai sus se reiese că problema repartizării responsabilității între SCC-ul companiei nu este deloc simplă și soluția ei poate fi diferită de fiecare dată. Cu toate acestea, este deja bine cunoscut din experiență că conceptul de SZH și SZH este un instrument necesar care oferă unei firme o idee clară despre ceea ce poate deveni mediul său în viitor, ceea ce este extrem de important pentru luarea unor decizii strategice eficiente.