Care este structura departamentului. Structura organizatorică a managementului. Structura organizatorică divizială

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Scopul și activitățile principalelor subdiviziuni ale fabricii Mechel-Koks, funcții îndeplinite. Descrierea activităților Departamentului de control intern al întreprinderii. Suport de documentare a întreprinderii, programe utilizate pentru automatizarea controlului.

raport de practică, adăugat la 07.11.2011


Studiul compoziției și structurii calității ca obiect al managementului. Evaluarea sistemului de management al calității al întreprinderii ZAO „Pribor-S”. Analiza costului asigurării calității în organizație. Monitorizarea generală a performanței indicatorilor de îmbunătățire a calității.

lucrare de termen, adăugată 29.01.2013


Esența și conținutul proceselor de afaceri. Metode de evaluare a resurselor informaţionale la nivelul întreprinderii. Caracteristicile activităților întreprinderii OAO Nizhnekamskshina. Analiza sistemului de management al calității și evaluarea nivelului de furnizare a resurselor informaționale.

teză, adăugată 30.06.2014


Misiunea și scopul „Planet Auto” SRL; sarcinile și funcțiile departamentelor; structura de conducere. Sistem de resurse pentru întreprinderi, suport organizatoric și tehnic. Tehnologia de producție a serviciilor; analiza indicatorilor activităţii financiare şi economice.

raport de practică, adăugat la 23.10.2012


O scurtă analiză a activităților IP Dereviankin D.S. Evaluarea tehnologiei informației și a sistemelor întreprinderii. Descrierea și selecția 1C-CRM pe baza analizei costurilor funcționale. Justificarea economică a alegerii și organizării implementării 1C-CRM în întreprindere.

lucrare de termen adăugată 02.11.2015


Studiul structurii de conducere a întreprinderii comerciale a magazinului „Sibiriada”, funcțiile principalelor sale departamente și divizii. Personalul de management al organizației și funcțiile de manager de magazin. Fluxurile de informații și cultura corporativă a companiei.

raport de practică, adăugat 23.12.2014


Caracteristicile întreprinderii ca obiect de management. Analiza stării procesului de automatizare a întreprinderii. Caracteristici ale managementului vânzărilor, pe exemplul Întreprinderii Unitare „MMZ numită după SI Vavilov”. Utilizarea practică a documentului de ieșire. Structura produselor.

test, adaugat 29.09.2010

O unitate structurală este o parte structurală a unei organizații care îndeplinește anumite sarcini de producție sau funcționale în cadrul statutului și fișelor postului angajaților.

Aspecte juridice ale muncii diviziilor structurale

O unitate structurală nu poate fi considerată izolat de o întreprindere, deoarece nu este dotată cu independență juridică sau economică. În conformitate cu legislația, se pot distinge următoarele caracteristici ale acestor unități structurale:

• dacă conducerea întreprinderii a decis că este necesară crearea unei unități structurale, atunci nu este nevoie sau obligație de a raporta acest lucru autorităților de înregistrare;
• nu este necesară înregistrarea la organele fiscale, la fondurile de pensii și asigurări;
• pentru unitatea structurală nu se păstrează documente contabile separate, iar activitățile acesteia sunt reflectate în bilanțul general al organizației;
• nu este atribuit niciun cod statistic separat pentru acest link;
• nu este permisă deschiderea de conturi bancare separate pentru o unitate structurală.

Reglementări privind subdiviziunile

Activitatea unitatii structurale se desfasoara in baza unei prevederi speciale, care se desfasoara de catre conducerea intreprinderii in conformitate cu normele legislative stabilite. Documentul conține următoarele secțiuni principale:

• prevederi generale în care se face descrierea întreprinderii în sine, precum și intențiile de a crea o structură organizatorică specifică;
• o privire de ansamblu asupra numărului și componenței personalului atât în ​​general, cât și pentru fiecare departament;
• funcțiile care trebuie îndeplinite de legătura structurală;
• definirea scopurilor activităților sale, precum și stabilirea unor obiective care să asigure realizarea acestora;
• numirea conducerii diviziilor, precum și definirea mandatului acestora;
• o descriere a mecanismelor de interacțiune între unitățile structurale, precum și cu organele de conducere;
• determinarea responsabilității unității în ansamblu, precum și personalului șefului și personalului individual;
• procedura de lichidare a unei verigi structurale, cu indicarea procedurii, precum si motivele semnificative.

Cerințe pentru unitățile structurale

Pentru a asigura o muncă continuă și eficientă, unitatea structurală trebuie să îndeplinească o serie de cerințe obligatorii, și anume:

• subordonarea ar trebui să fie centralizată, adică fiecare dintre angajați ar trebui să răspundă direct în fața șefului acestei legături structurale, care, la rândul său, raportează în mod regulat directorului general;
• activitatea departamentului trebuie să fie flexibilă, cu capacitatea de a răspunde rapid oricăror schimbări atât în ​​cadrul organizației, cât și în mediul extern;
• munca fiecărei unități structurale trebuie să fie strict specializată (adică legătura trebuie să fie responsabilă pentru o anumită zonă de activitate);
• sarcina unui manager nu trebuie să fie prea mare (nu mai mult de 20 de persoane când vine vorba de managementul mediu);
• indiferent de scopul său funcțional, unitatea trebuie să asigure în orice mod posibil economisirea resurselor financiare.

Funcțiile diviziunilor structurale

Fiecare unitate structurală a organizației este chemată să îndeplinească anumite funcții, reflectate în regulamentul corespunzător. Conținutul acestora depinde de domeniul și tipul de activitate al link-ului. În dezvoltarea caracteristicilor, îndrumările ar trebui să se bazeze pe următoarele cerințe:

• formularea funcţiilor presupune stabilirea simultană a sarcinilor pentru realizarea acestora;
• desemnarea funcțiilor în document se realizează în ordine descrescătoare (de la principal la secundar);
• funcțiile diferitelor diviziuni structurale nu trebuie să se suprapună și să fie repetate;
• dacă legătura are anumite legături cu alte unități structurale, atunci funcțiile acestora ar trebui coordonate pentru a evita contradicțiile;
• toate funcțiile departamentelor ar trebui să fie clar numerice sau temporale pentru a oferi o oportunitate de a evalua calitatea muncii;
• la dezvoltarea funcțiilor, trebuie acordată atenție pentru a se asigura că acestea nu depășesc puterile sau drepturile de conducere.

Conducerea departamentului

La fel ca întreprinderea în ansamblu, toate legăturile sale au nevoie de un management eficient. Șeful unității structurale este direct responsabil pentru această sarcină. Este de remarcat faptul că metodele și modelele de management pot fi alese de autoritățile locale singure sau delegate de sus.

În funcție de sfera unității, precum și de sfera de responsabilitate a șefului, acesta din urmă are dreptul de a delega unele atribuții subordonaților săi. În același timp, trebuie urmat un sistem strict de raportare și control. Responsabilitatea finală pentru rezultatele muncii revine exclusiv managerului.

Activitățile ar trebui organizate după cum urmează:

• la începutul perioadei, șeful efectuează planificarea, care este stabilită în documentele relevante;
• apoi are loc o monitorizare continuă a rezultatelor muncii pentru a putea reacționa la abateri în timp;
• la sfârșitul perioadei de raportare se efectuează o verificare a conformității indicatorilor rezultați cu cei planificați.

concluzii

Unitatea structurală a organizației este principala sa celulă de lucru, care îndeplinește anumite funcții reglementate de regulamentul relevant. Este de remarcat faptul că o astfel de diviziune structurală este recomandabilă numai în cadrul unei întreprinderi mari, deoarece în firmele mici, puterile pot fi distribuite între angajații individuali.

Este important să se organizeze interacțiunea eficientă între diferite unități structurale. Funcțiile lor nu ar trebui să fie duplicate sau să se contrazică reciproc. O atenție deosebită este acordată problemei organizării conducerii. Conducerea unității structurale, deși are competențe largi în ceea ce privește conducerea acesteia, se obligă totuși să respecte cu strictețe toate ordinele și cerințele Directorului General.

Diviziunile structurale ale organizației sunt baza pe care se bazează diferitele formațiuni. Acestea ar trebui să corespundă cât mai mult posibil activităților desfășurate și să fie cât mai eficiente în îndeplinirea sarcinilor lor directe.

informatii generale

În organizațiile mici, o situație comună este atunci când îndeplinirea unei funcții este atribuită unui anumit angajat sau acesta îndeplinește mai multe sarcini. Pe măsură ce cresc, mai mulți lucrători fac deja același lucru. În această etapă de dezvoltare, devine necesară unirea acestor persoane în anumite divizii, numite departamente, grupe, secții, secții, unități, ateliere. Acest lucru se face pentru a optimiza manipularea. Funcțiile îndeplinite sunt folosite ca factor unificator. Așa se formează diviziunile structurale ale organizației.

Specificitate

Crearea unităților se bazează pe date privind tipul de activitate, numărul de personal, locația și alte caracteristici. Luați în considerare acest exemplu: o firmă face blocuri de beton, un departament de publicitate se ocupă de vânzări, iar contabilitatea revine departamentului de contabilitate. Dar, în același timp, există o diferență semnificativă între diferiții actori. Deci, diviziunile structurale ale unei organizații de construcții diferă semnificativ de ceea ce este în componența instituțiilor bancare. Se ia în considerare și specificul coordonării acțiunilor diferitelor departamente. Cu cât organizația este mai mare, cu atât problema guvernanței devine mai importantă.

În mod ideal, este necesar să ne asigurăm că toate departamentele sunt conectate printr-un singur scop și au tot suportul informațional necesar. Pe măsură ce cresc, devine mai dificil să adere la această stare de lucruri, care afectează interacțiunile și rețelele de comunicare. În acest caz, este foarte important să se mențină o împărțire clară a responsabilităților. În caz contrar, vă puteți aștepta la un conflict intern. Pentru a evita ambiguitatea, trebuie urmate criterii clare. Și atunci nu contează care este obiectul de influență - divizii structurale ale unei instituții de credit, bănci, companie IT, fabrică sau entitate agricolă - eficiența lor va fi la maximum.

Tipuri de subdiviziuni

Ca bază a fost luată clasificarea, în cadrul căreia se disting 61 de divizii. Vor fi mai mult sau mai puțin structurați în funcție de asemănarea atribuțiilor lor. De asemenea, trebuie remarcat faptul că, în practică, numele lor pot avea un aspect ușor diferit, dar esența rămâne aceeași. Situația internă vă va ajuta să vă familiarizați mai detaliat cu acest lucru. Diviziunile structurale ale unei organizații educaționale și ale unei întreprinderi comerciale diferă din cauza obiectivelor diferite. Deci, atunci când studiezi anumite subiecte, acest lucru trebuie luat în considerare. La urma urmei, sunt urmărite diferite obiective, pentru a le atinge diviziile structurale ale organizației. Tipurile sunt după cum urmează.

Servicii administrative, contabile financiare si suport

De ele depind munca fundamentelor și echilibrarea activității organizației. Acestea includ:

1. Birou.
2. Secretariat.
3. Serviciu de birou.
4. muncă.
5. Serviciul Management Resurse Umane.
6. Departamentul de organizare a muncii.
7. Contabilitate.
8. Serviciu de management operational.
9. Departament financiar.
10. Departamentul de Relații Economice Externe.
11. Depozite pentru produse finite si materiale.
12. Departamentul de planificare și economie.
13. Serviciul de Standardizare.
14. Serviciu legal.
15. Departamentul de Resurse Umane.
16. Serviciu de securitate.
17. Centru de calcul.
18. VOKHR - securitate militarizată.

De asemenea, puteți găsi adesea diviziuni structurale ale unei organizații educaționale. Aceștia operează adesea în instituții de învățământ superior, companii mari de inginerie, științifice, agricole, industriale și alte companii în care sunt dezvoltate produse avansate. Printre acestea se numără departamentele de cercetare și tehnică și producție.

Unități de cercetare și dezvoltare

Următoarele divizii lucrează în acest domeniu:

• Departamentul de cercetare.
• Serviciul de cercetare tehnico-economica.
• Departamentul de control tehnic.
• Laborator de tehnologie de măsurare.
• Departament de design.
• Serviciu tehnic.
• Productie pilot.
• Magazin de testare.
• Departamentul de automatizare (mecanizare).
• Serviciu
• Atelier cu experiență.
• Departamentul
• Serviciul de instruire a personalului.
• Departamentul instrumental.
• Design si service tehnic.
• Secția mecanic șef.
• Biroul de instruire.
• Atelier experimental și experimental.
• Biroul de cercetare de marketing.
• Laborator de cercetare.
• Biroul pentru Conservarea Naturii.
• Departamentul de invenție și brevetare.

Unități de producție

Acestea sunt departamente, ateliere și servicii care creează în mod direct și masiv bunuri pentru vânzarea lor către consumatorii finali. Acestea includ:

1. Departamentul de materiale si aprovizionare tehnica.
2. Serviciul de adunare și cooperare externă.
3. Departament dispecerat productie.
4. Divizia Construcții de Capitală.
5. Ateliere de productie auxiliara.
6. Compartiment energetic-mecanic.
7. Departamentul de ingineri electrici șef.
8. Departamentul de proiectant șef.
9. Ateliere de producție (asamblare, prelucrare și altele asemenea).
10. Birou special de proiectare.
11. Atelier de reparatii si constructii.
12. Magazin de energie electrică.
13. Atelier de reparatii mecanice.

Acestea sunt diviziunile structurale ale organizației. Există, de asemenea, diferite tipuri de implementare: departamente, laboratoare, servicii și birouri. Fiecare abordare are propriile sale avantaje, din cauza cărora este aleasă. Acum să ne uităm la un mic exemplu de funcționare în care vor funcționa diviziunile structurale ale unei organizații educaționale. Cum functioneaza? Care este baza sistemului de comunicare în cadrul organizației în sine atunci când se transferă date între diferite unități structurale?

Un exemplu în domeniul educațional

Să luăm ca subiect de cercetare o universitate mare. Această organizație este potrivită datorită dimensiunii sale, a numeroaselor divizii și a unei game foarte largi de activități. Deci, mai întâi, să evidențiem diviziunile administrative. Fiecare universitate are componente de management (administrație, decanat), departament de personal, departament de contabilitate, serviciu de administratori de sistem. De asemenea, pot exista institute și centre de cercetare separate.

Mai departe, divizia merge deja la nivel de departamente. Fiecare dintre ei conduce 4-6 grupe. Și dacă există curs prin corespondență, atunci 8-12. Astfel, grupurile de studenți sunt cele mai mici subdiviziuni numerice din universitățile mari. Aceste instituții de învățământ au construit o interacțiune literalmente perfectă (pe hârtie). Deci, administrația primește informații de la Ministerul Educației în termeni generali. Apoi îl predă decanatului din departamentele de planificare, care împart tot materialul necesar în numărul necesar de ore, se ocupă de asigurarea audiențelor și de evitarea conflictelor. Aceste informații ajung apoi la departament, care poate face sugestii.

Concluzie

După cum puteți vedea, diviziile structurale implementează principiul care, în cele din urmă, vă permite să obțineți o eficiență mai mare din activități. Pentru a aduce acest indicator la cel mai înalt nivel posibil, trebuie avut grijă să se asigure că fiecare persoană are o instrucțiune clar definită la locul de muncă, care indică responsabilitățile și capacitățile fiecăruia. Pentru o cooperare și comunicare eficientă, trebuie avut grijă să se asigure că informațiile circulă rapid și fără întârzieri.

D.L. Shchur, șeful Departamentului juridic, Centrul de publicare și consultanță pentru afaceri și servicii

Regulamentul privind unitatea structurală este un act normativ local al organizației, care stabilește procedura de înființare a unei unități, poziția juridică și administrativă a unității în structura organizației, sarcinile și funcțiile unității, drepturile acesteia și relaţiile cu alte unităţi ale organizaţiei, responsabilitatea unităţii în ansamblu şi a conducătorului acesteia.

Întrucât cerințele pentru prevederile privind diviziunile structurale și regulile de dezvoltare a acestora nu sunt stabilite prin legislație, fiecare întreprindere decide în mod independent care probleme de organizare a activităților unei anumite divizii ar trebui reglementate în aceste reglementări locale.

Să începem cu ce se înțelege prin unitate structurală și pentru ce tip de unitate sunt dezvoltate recomandările de mai jos.

Subdiviziunea structurală este un organism de conducere desemnat oficial pentru o anumită zonă a activităților organizației (producție, servicii etc.) cu sarcini, funcții și responsabilitate independente pentru implementarea acestora. O subdiviziune poate fi fie separată (sucursală, reprezentanță), fie să nu posede caracteristici organizatorice complete (interne). Doar pentru al doilea tip de subdiviziuni, adică cele interne, au fost întocmite aceste recomandări.

După cum rezultă din Manualul de calificare a posturilor de manageri, specialiști și alți angajați, aprobat prin decretul Ministerului Muncii al Rusiei din 21.08.1998 nr. 37 (modificat la 12.11.2003), departamentul de organizare și remunerare ar trebui să se ocupă de elaborarea reglementărilor privind diviziunile structurale. Deoarece o astfel de unitate nu este creată în fiecare organizație, de obicei această activitate este încredințată fie serviciului de personal, care este cel mai adesea inițiatorul introducerii reglementărilor, fie serviciului de personal (departamentul de personal). În colaborare poate fi implicat și departamentul juridic sau juridic.

În unele organizații, se acceptă faptul că fiecare unitate structurală dezvoltă în mod independent reglementări pentru ea însăși. Această practică cu greu poate fi numită corectă, mai ales dacă compania nu a dezvoltat reguli și cerințe uniforme pentru aceste reglementări locale.

Conducerea generală a lucrărilor de pregătire a reglementărilor privind diviziunile structurale, de regulă, este efectuată de șeful adjunct al organizației (pentru personal, pentru probleme administrative și alte probleme).

Tipuri de unități structurale

Atunci când atribuiți un nume unei unități structurale, în primul rând, este necesar să determinați ce tip de unitate este creat. Cel mai frecvent este structurarea unei organizații în următoarele diviziuni:

1) management ... Acestea sunt subdiviziuni, formate în funcție de industrie și de caracteristicile funcționale, și care asigură implementarea anumitor domenii ale activităților organizației și gestionarea organizației. De obicei, acestea sunt create în companii mari, autorități de stat și administrații locale și combină unități funcționale mai mici (de exemplu, departamente, departamente);

2) ramuri ... Instituțiile și organizațiile medicale de tratament și profilactic sunt cel mai adesea structurate în departamente. Acestea sunt de obicei divizii industriale sau funcționale, precum și departamente care combină divizii funcționale mai mici.

Autoritățile de stat sunt, de asemenea, structurate în sucursale (de exemplu, sucursalele sunt create în birourile vamale regionale). În ceea ce privește băncile și alte instituții de credit, atunci, de regulă, sucursalele din acestea sunt create pe bază teritorială și sunt divizii structurale separate înregistrate ca sucursale;

3) departamente ... Sunt, de asemenea, subdiviziuni, structurate pe industrie și funcție, care, la fel ca managementul, asigură implementarea zonelor individuale ale activităților organizației. De obicei, astfel de unități sunt create în organismele guvernamentale și locale; ele combină unități structurale mai mici (cel mai adesea departamente). De asemenea, se creează departamente în reprezentanțe ale companiilor străine și în companii în care managementul este organizat după modele occidentale;

4) departamente ... Departamente înseamnă divizii structurale funcționale responsabile de o direcție specifică a activităților organizației sau de suport organizatoric și tehnic pentru implementarea uneia sau mai multor domenii de activitate ale organizației;

5) serviciul ... „Serviciul” este cel mai adesea numit un grup de unități structurale unite pe o bază funcțională, având obiective, sarcini și funcții conexe. În acest caz, conducerea sau conducerea acestui grup este realizată la nivel central de un singur funcționar. De exemplu, serviciul directorului adjunct al personalului poate uni departamentul de personal, departamentul de dezvoltare a personalului, departamentul de organizare și remunerare și alte unități structurale care îndeplinesc funcții legate de managementul personalului. Este condus de directorul adjunct pentru Resurse Umane și este creat pentru a implementa o politică unificată de personal în organizație.

Serviciul poate fi creat și ca o unitate structurală separată, formată pe o bază funcțională și concepută pentru a asigura activitățile tuturor unităților structurale ale organizației în cadrul implementării unei direcții. Deci, serviciul de securitate este o unitate structurală care asigură securitatea fizică, tehnică și informațională a tuturor unităților structurale ale organizației. Serviciul de protecție a muncii este, de asemenea, creat cel mai adesea ca unitate structurală independentă și pentru realizarea unei sarcini foarte specifice - de a coordona activitățile de protecție a muncii în toate diviziunile structurale ale organizației;

6) birou ... Această unitate structurală este creată fie ca parte a unei divizii mai mari (de exemplu, un departament), fie ca o divizie independentă. Ca unitate structurală independentă, este creat un birou pentru a desfășura activități executive și a deservi activitățile altor divizii structurale ale organizației. Practic, „birou” este denumit în mod tradițional unitățile structurale asociate cu „hârtia” (din franceză. Birou - birou) și lucrări de referință.

În plus față de cele de mai sus, unitățile de producție sunt create ca unități structurale independente (de exemplu, ateliere ) sau unități care servesc producția (de exemplu, ateliere, laboratoare ).

Motivul creării uneia sau altei unități structurale independente, de regulă, este legat de tradițiile organizației (recunoscute sau informale), metodele și obiectivele managementului. Numărul de personal influențează indirect alegerea tipului de departament. Deci, de exemplu, în organizațiile cu un număr mediu de angajați peste 700 de persoane, se creează birouri de protecție a muncii cu un număr de personal de 3 - 5 unități (inclusiv șeful). Dacă personalul unității structurale responsabilă cu asigurarea protecției muncii cuprinde 6 unități, atunci se numește departamentul de protecție a muncii.

Dacă ne întoarcem la structura organizatorică a organelor executive federale, putem constata următoarea dependență: personalul conducerii este de cel puțin 15 - 20 de unități, un departament în cadrul conducerii - cel puțin 5 unități, un departament independent - cel puțin 10 unitati.

Regulile și principiile de structurare a unei organizații comerciale, standardele de personal ale unei anumite unități, conducerea acesteia le determină în mod independent. Totuși, trebuie avut în vedere că fragmentarea structurii organizatorice în unități independente, formate din 2 - 3 unități, ai căror conducători nu au dreptul de a lua decizii manageriale, duce la „diluarea” responsabilității și pierderea controlului. asupra activităților tuturor unităților structurale.

După cum sa menționat deja, diviziunile independente, la rândul lor, pot fi împărțite în diviziuni structurale mai mici. Acestea includ:

a) sectoare ... Sectoarele (din latinescul seco - cut, divide) sunt create ca urmare a unei diviziuni temporare sau permanente a unei unități structurale mai mari. Structurarea temporară are loc atunci când în cadrul unui departament sunt alocați doi sau mai mulți specialiști pentru a rezolva o anumită sarcină sau a realiza un anumit proiect, conduși de un șef sau de un specialist principal; după finalizarea sarcinii atribuite, sectorul este desființat. Principalele funcții ale sectorului permanent sunt implementarea unui anumit domeniu de activitate al unității principale sau soluționarea unei anumite game de probleme. De exemplu, în departamentul financiar, sectorul finanțare cheltuieli de exploatare, sectorul metodologie și fiscalitate, sectorul finanțare de investiții și creditare, sectorul biroului de valori mobiliare și analiză pot fi create ca fiind permanente; un sector pentru implementarea unui anumit proiect de investiții poate fi creat ca unul temporar;

b) parcele ... Aceste unități structurale sunt create pe același principiu ca și sectoarele permanente. De obicei, acestea sunt strict limitate la „zonele” de responsabilitate - fiecare site este responsabil pentru o anumită zonă de lucru. De obicei, împărțirea unei unități structurale în secțiuni este condiționată și nu este fixată în tabelul de personal (sau în structura organizației);

c) grupuri ... Grupurile sunt unități structurale create după aceleași principii ca și sectoarele, zonele - ele unesc specialiști pentru a îndeplini o anumită sarcină sau a implementa un anumit proiect. Cel mai adesea, grupurile sunt de natură temporară, iar crearea lor nu se reflectă în structura generală a organizației. De obicei grupul operează izolat de alți specialiști ai unității structurale în care a fost creat.

Denumirea specifică a subdiviziunii indică activitatea principală a unității structurale selectate. Există mai multe abordări pentru stabilirea numelor departamentelor.

În primul rând, acestea sunt denumiri care conțin o indicație a tipului de departament și a specializării sale funcționale principale, de exemplu: „departamentul financiar”, „managementul economic”, „departamentul de diagnostic cu raze X”. Numele poate fi derivat din numele posturilor specialiștilor șefi care conduc aceste departamente sau supraveghează activitățile acestor departamente, de exemplu, „serviciu inginer șef”, „secție tehnolog șef”.

Numele poate să nu conțină o indicație a tipului de unitate. De exemplu, „birou”, contabilitate, „arhivă”, „depozit”.

Diviziile de producție primesc cel mai adesea nume în funcție de tipul de produse fabricate sau de natura producției. În acest caz, se adaugă numele produsului (de exemplu, „magazin de mezeluri”, „magazin de turnătorie”) sau operațiunea principală de producție (de exemplu, „atelier de asamblare caroserie”, „atelier de reparații și restaurare”). desemnarea tipului de subdiviziune.

În cazul în care unei unități structurale i se atribuie sarcini corespunzătoare sarcinilor a două sau mai multe unități, atunci acest lucru se reflectă în nume - de exemplu, „departamentul financiar și economic”, „departamentul de marketing și vânzări”, etc.

Nu există reguli pentru stabilirea numelor unităților structurale în legislație - de regulă, organizațiile le atribuie în mod independent, ținând cont de regulile de mai sus. Anterior, întreprinderile de stat erau ghidate de standardele de personal aprobate oficial pentru numărul de unități structurale, Nomenclatura unificată a posturilor de angajați (Rezoluția Comitetului de stat pentru muncă al URSS din 09.09.1967 nr. 443) și Nomenclatorul personalului de conducere. Funcțiile întreprinderilor, instituțiilor și organizațiilor (Rezoluția Comitetului de Stat pentru Muncă al URSS, Comitetului de Stat pentru Statistică al URSS și Ministerul de Finanțe al URSS din 03.06.1988).

În prezent, pentru determinarea denumirii unității structurale, este indicat să se folosească Caietul de referință al calificării deja menționat al posturilor de manageri, angajați și alți specialiști, care conține numele șefilor de direcție comune tuturor sectoarelor economiei ( şefi de departamente, şefi de laboratoare etc.). În plus, atunci când rezolvăm această problemă, ar trebui să ne ghidăm și de Clasificatorul întreg rusesc al profesiilor muncitorilor, al pozițiilor angajaților și al gradelor salariale (OKPDTR).

Componența cerințelor Regulamentului

Principalele detalii ale postului<*>despre unitatea structurală ca document sunt:

1) denumirea organizației;

2) denumirea documentului (în acest caz - Regulamentul);

3) numărul de înregistrare;

4) titlul textului (în acest caz, se formulează ca răspuns la întrebarea despre ce unitate structurală este prezentul Regulament, de exemplu: „Despre departamentul financiar”, „Despre departamentul de personal”);

5) ștampila de aprobare. De regulă, prevederile privind diviziunile structurale sunt aprobate de șeful organizației (direct sau printr-un act administrativ special). Documentele constitutive sau reglementările locale ale organizației, dreptul de a aproba reglementări privind unitățile structurale pot fi acordate altor funcționari (de exemplu, șefului adjunct al organizației pentru personal). În unele organizații, se acceptă ca prevederile privind diviziunile structurale să fie aprobate de organismul autorizat de fondatorii (participanții) persoanei juridice;

6) text;

7) mărci de omologare (dacă Regulamentul, în conformitate cu regulile adoptate în organizație, este supus aprobării externe, atunci se aplică ștampila de omologare, fie și numai pe cea internă, apoi viza de omologare). De obicei, proiectul de Regulament trece doar prin aprobare internă. Lista diviziilor structurale cu care este coordonat este determinată de organizație în mod independent.

Proiectul de Regulament privind unitatea structurală este supus aprobării:

Cu un manager superior (dacă unitatea face parte dintr-o unitate mai mare);

Cu adjunctul șefului organizației care se ocupă de activitățile unității în conformitate cu repartizarea responsabilităților între directori;

Cu șeful serviciului de personal sau alt departament care gestionează personalul;

Cu șeful departamentului juridic sau juridic, sau cu avocatul organizației.

Pentru a evita inexactitățile în redactarea relației diviziei cu alte divizii structurale, dublarea funcțiilor în reglementările pe diferite divizii structurale, este de dorit ca proiectul de Regulament să fie agreat cu șefii acelor unități structurale cu care divizia interacționează. Dacă numărul de subdiviziuni cu care proiectul de Regulament trebuie coordonat este mai mare de trei, atunci este recomandabil să se elibereze vize de aprobare sub forma unei fișe de aprobare separate.

O astfel de cerință precum data publicării nu poate fi menționată, deoarece data aprobării acesteia va fi de fapt considerată data regulamentului. De asemenea, numărul poate să nu fie indicat, deoarece pentru fiecare unitate structurală este elaborat propriul regulament.

Textul Regulamentului poate fi structurat pe secțiuni și subsecțiuni. Cel mai simplu este să structurați în secțiuni:

1. Dispoziții generale”.

2. „Obiective și obiective”.

3. „Funcții”.

4. „Drepturi”.

Mai complexă este structura în care se adaugă secțiuni la secțiunile de mai sus:

„Structură și personal”;

„Management (management)”;

"Interacţiune";

„O responsabilitate”.

Și mai complexă este structura, care include secțiuni speciale dedicate condițiilor de lucru ale unității (modul de funcționare), controlul și verificarea activităților unității structurale, evaluarea calității îndeplinirii unității a funcțiilor sale, proprietatea unității. unitate structurală.

Pentru a arăta cum sunt concepute prevederile privind diviziunile structurale, să luăm o astfel de divizie ca departamentul de personal. Un exemplu de Regulamentul cu privire la cel mai simplu, dar suficient pentru o organizare tehnocrată, activitățile acestei unități sunt prezentate în secțiunea „LUCRĂRI” (p. 91). Pentru a dezvolta prevederi privind acest model, este suficient să folosiți recomandările de mai jos pentru primele patru secțiuni. În ceea ce privește modelele mai complexe de prevederi privind diviziunile structurale, unul dintre ele, întocmit ținând cont de recomandările pentru toate secțiunile, va fi publicat într-unul dintre următoarele numere ale revistei.

Secțiunea 1. „Dispoziții generale”

Această secțiune a regulamentului reflectă următoarele aspecte:

1.1. Locul unității în structura organizației

Dacă organizația are un astfel de document ca „Structură organizațională”, atunci locul unității este determinat pe baza acesteia. Dacă nu există un astfel de document, atunci Regulamentul indică locul unității în sistemul de management al organizației și, de asemenea, descriu ce este această unitate structurală - o unitate independentă sau o unitate care face parte dintr-o unitate structurală mai mare. În cazul în care denumirea unității nu vă permite să determinați tipul unității (de exemplu, arhivă, contabilitate), atunci este recomandabil să indicați în Regulamente ce drepturi a fost creată (ca departament, departament, etc.).

1.2. Procedura de creare și lichidare a unei subdiviziuni

De regulă, o unitate structurală într-o organizație comercială este creată prin ordin al conducătorului organizației prin singura decizie a acestuia sau în urma unei decizii luate de fondatorii (participanții) unei persoane juridice sau ai unui organism autorizat de aceștia. Detaliile documentului pe baza căruia a fost creată diviziunea sunt indicate la stabilirea faptului creării diviziunii structurale.

În același alineat, se stabilește procedura de lichidare a unei unități: de către cine se ia o astfel de decizie și prin ce document se întocmește. Dacă angajatorul stabilește în organizația sa reguli speciale pentru lichidarea unei unități, atunci aici este de asemenea recomandabil să descrieți procedura de lichidare (furnizați o listă a măsurilor de lichidare, momentul implementării acestora, procedura de plată a compensației angajaților). Dacă organizația aplică regulile generale pentru reducerea personalului organizației, atunci în această clauză a regulamentului este suficient să ne limităm la o trimitere la articolele relevante din Codul Muncii al Federației Ruse.

Este extrem de nedorit să se utilizeze conceptul de „eliminare a unei unități structurale”, deoarece desființarea înseamnă încetarea activității unei unități structurale nu numai ca urmare a lichidării unei unități, ci și ca urmare a transformării acesteia în altceva. Totuși, întrucât este încă de dorit să se rezolve această problemă, Regulamentul trebuie să prevadă procedura de schimbare a statutului unei unități structurale (fuziunea cu o altă unitate, transformarea acesteia într-un alt tip de unitate, separarea noilor unități structurale de aceasta, îmbinarea acesteia). o unitate la o altă unitate).

1.3. Subordonarea unitatii structurale

Acest alineat indică cui i se subordonează unitatea structurală, adică care funcționar realizează conducerea funcțională a activităților unității. De regulă, departamentele tehnice raportează directorului tehnic (inginer șef); producție - directorului adjunct pentru probleme de producție; planificare economică, marketing, divizii de vânzări - către directorul adjunct pentru probleme comerciale. Cu o astfel de repartizare a responsabilității între directori, biroul, departamentul juridic, departamentul de relații publice și alte divizii administrative pot raporta direct șefului organizației.

Dacă o unitate structurală face parte dintr-o unitate mai mare (de exemplu, un departament din cadrul conducerii), atunci Regulamentul indică cui (numele postului) îi este subordonată funcțional această unitate.

1.4. Documente fundamentale după care se ghidează unitatea în activitățile sale

Pe lângă deciziile șefului organizației și reglementările locale generale ale organizației, Regulamentul enumeră reglementări locale speciale (de exemplu, pentru birou - Instrucțiuni pentru munca de birou în organizație, pentru departamentul de personal - Regulamentul privind protecția datelor cu caracter personal ale angajaților), precum și acte legislative la nivel de industrie și sectoriale (de exemplu, pentru contabilitate - Legea federală „Cu privire la contabilitate”, pentru departamentul pentru protecția informațiilor - Legea federală „Cu privire la informare, informare și protecție De informații").

Construcția acestei clauze a Regulamentului poate fi după cum urmează:

„1.4. Compartimentul își desfășoară activitățile pe baza: _____________________________”

(numele documentelor)

„1.4. În activitatea sa, departamentul este condus de:

1.4.1. ______________________________________________________________________.

1.4.2. ________________________________________________________________________________ "

„1.4. În rezolvarea sarcinilor sale și în îndeplinirea funcțiilor sale, departamentul este ghidat de:

1.4.1. ________________________________________________________________________.

1.4.2. _______________________________________________________________________ "

1.5. Alte

Reglementările privind unitatea structurală pot conține și alte informații care determină starea unității. Deci, de exemplu, locația unității structurale poate fi indicată aici.

În aceeași secțiune a Regulamentelor, poate fi furnizată o listă de termeni de bază și definițiile acestora. Este recomandabil să faceți acest lucru în prevederile privind diviziile structurale care îndeplinesc funcții specifice, iar personalul căruia include specialiști care îndeplinesc sarcini care nu sunt legate de sarcinile principale ale diviziei (de exemplu, în Regulamentul cu privire la Departamentul de securitate a informațiilor, este de dorit pentru a oferi explicații despre ceea ce se înțelege prin „scurgere de informații”, „Obiect de informare”, „opoziție” etc.).

În plus, secțiunea „Dispoziții generale” poate include și alte aspecte, care vor fi discutate în continuare în alcătuirea altor secțiuni ale Regulamentului privind unitatea structurală.

• administrarea resurselor umane

Cuvinte cheie:

1 -1

Publicat cu permisiunea Lanit

„Biroul ajunge la perfecțiune chiar în momentul în care firma declină”.
a 12-a lege Parkinson

Prin filozofia managementului, înțelegem principiile cele mai generale pe baza cărora se construiește structura managementului organizației și se realizează procesele de management. Desigur, filozofia calității și filosofia managementului sunt interconectate - filosofia calității stabilește scopul și direcția activităților organizației, filosofia managementului determină mijloacele organizaționale pentru atingerea acestui scop. Bazele filozofiei managementului, precum și ale filozofiei calității, au fost puse de F.W. Taylor.

Atât programul Deming de management al calității, cât și principiile managementului calității totale au ca scop schimbarea structurii sistemului de management al întreprinderii. Să luăm în considerare principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii din punctul de vedere al conformării lor cu ideile managementului modern al calității.

Termenul „organigramă” evocă imediat o diagramă arborescentă bidimensională formată din dreptunghiuri și linii care le conectează la mintea noastră. Aceste dreptunghiuri reprezintă munca prestată și responsabilitățile și astfel reprezintă diviziunea muncii în organizație. Poziția relativă a dreptunghiurilor și liniile care le unesc arată gradul de subordonare. Relațiile luate în considerare sunt limitate la două dimensiuni: sus și jos și transversal, deoarece operăm cu presupunerea limitată că structura organizațională ar trebui reprezentată pe o diagramă bidimensională desenată pe o suprafață plană.

Structura organizatorică în sine nu conține nimic care să ne limiteze în acest sens. În plus, aceste constrângeri asupra structurii organizaționale au adesea consecințe grave și costisitoare. Iată doar patru dintre ele. În primul rând, nu cooperarea apare între părțile individuale ale acestui tip de organizație, ci competiția. Există mai multă competiție în cadrul organizațiilor decât între organizații, iar această competiție internă îmbracă forme mult mai puțin etice. În al doilea rând, modul obișnuit de prezentare a structurii organizațiilor îngreunează definirea sarcinilor departamentelor individuale și măsurarea indicatorilor de performanță corespunzători din cauza interdependenței mari a departamentelor unite în acest fel. În al treilea rând, promovează crearea de organizații care sunt rezistente la schimbare, în special la schimbările în structura lor; prin urmare, ele degenerează în structuri birocratice care nu se pretează adaptării. Majoritatea acestor organizații învață foarte lent, dacă chiar deloc. În al patrulea rând, prezentarea structurii organizaționale sub forma unui arbore bidimensional limitează numărul și natura soluțiilor posibile la problemele emergente. În prezența unei astfel de limitări, nu sunt posibile soluții care să asigure dezvoltarea organizației, ținând cont de schimbările tehnice și sociale, al căror ritm crește din ce în ce mai mult. Mediul actual cere ca organizațiile să nu fie doar pregătite pentru orice schimbare, ci și capabile să o sufere. Cu alte cuvinte, este nevoie de echilibru dinamic. Evident, pentru a realiza acest echilibru, organizația trebuie să aibă o structură suficient de flexibilă. (Deși flexibilitatea nu garantează adaptabilitatea, este totuși necesară realizarea acesteia din urmă).

Construirea unei structuri organizaționale flexibile sau altfel avantajoase este una dintre sarcinile așa-numitei „arhitecturi structurale”. Folosind terminologia acceptată în arhitectură, putem spune că acest rezumat expune ideile principale, pe baza cărora pot fi dezvoltate diverse opțiuni de rezolvare a problemei structurii organizaționale fără restricțiile asociate reprezentării grafice a acesteia.

Dezavantajele de mai sus pot și ar trebui depășite prin construirea unei structuri organizaționale multidimensionale. Structura multidimensională presupune un principiu democratic de guvernare.

Tip ierarhic de structuri de conducere

Structurile de conducere în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și se supune acestuia;
• principiul rezultat al corespondenței autorității și responsabilității angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii de către angajați a atribuțiilor lor și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul impersonalității îndeplinirii de către angajați a funcțiilor ce decurg din acesta;
• principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorica construita in conformitate cu aceste principii se numeste structura ierarhica sau birocratica. Cel mai comun tip de astfel de structură este liniar – funcțional (structură liniară).

Structura organizatorică liniară

La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrund de sus în jos întreaga organizație (vezi Fig. 1). Performanța fiecărui serviciu este evaluată prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora. În consecință, se construiește sistemul de motivare și stimulente pentru angajați. În acest caz, rezultatul final (eficiența și calitatea organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, deoarece se crede că toate serviciile într-o măsură sau alta lucrează pentru a-l obține.

Fig. 1. Structura de management liniară

Avantajele unei structuri liniare:

• un sistem clar de interconexiuni între funcții și departamente;
• un sistem clar de management cu un singur om - un lider concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de procese cu un scop comun;
• responsabilitate exprimată clar;
• reacția rapidă a unităților executive la instrucțiunile directe de la superiorii lor.

Dezavantajele unei structuri liniare:

• lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la toate nivelurile, problemele operaționale ("cifra de afaceri") domină peste cele strategice;
• o tendință de birocrație și de schimbare a responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
• flexibilitate redusă și adaptabilitate la situații în schimbare;
• criteriile pentru eficacitatea și calitatea muncii departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
• tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității activității unităților duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;
• un număr mare de „etaje de control” între lucrătorii care produc produsele și decident;
• suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
• dependența crescută a performanței organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top.

Concluzie:în condiții moderne, dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. Această structură nu este compatibilă cu filosofia modernă a calității.

Linear - structura organizatorica a sediului

Acest tip de structură organizațională este o dezvoltare liniară și este concepută pentru a elimina cel mai important dezavantaj al său asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura de linie de personal include divizii de specialitate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a gestiona vreo divizie subordonată, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare (Fig. 2).

Fig. 2. Linear - structura de conducere a sediului

Avantajele structurii de linie de personal:

• studiul mai profund, decât liniar, al problemelor strategice;
• unele descarcari de top manageri;
• capacitatea de a atrage consultanți și experți externi;
• atunci când se împuternicesc unitățile de la sediu cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantajele liniei - structura personalului:

• repartizarea insuficientă a responsabilităților, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
• tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
• similar cu o structură liniară, parțial - într-o formă slăbită.

Concluzie: structura de linie de personal poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Structura de conducere divizială

Deja până la sfârșitul anilor 1920, a devenit evidentă necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului, asociată cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (versatilitatea), complicarea proceselor tehnologice într-o schimbare dinamică. mediu inconjurator. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere un anumit grad de independență diviziilor lor de producție, lăsând în sarcina conducerii strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc. a corporaţiei.s-a încercat îmbinarea coordonării şi controlului centralizat al activităţilor cu managementul descentralizat. Apogeul introducerii structurilor de conducere diviziale a căzut în anii 60 - 70 (Fig. 3).

Fig. 3. Structura de conducere divizială

Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin focalizarea pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pentru teritoriile deservite – specializare regională. La noi structuri de management similare au fost introduse pe scară largă încă din anii '60 sub forma creării de asociații de producție.

Avantajele structurii diviziale:

• asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și subdiviziuni îndepărtate geografic;
• oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și de linie;
• odată cu extinderea granițelor de independență ale departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
• legătura mai strânsă a producției cu consumatorii.

Dezavantajele unei structuri divizionare:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și directorul de producție al diviziei - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;
• dezbinarea structurilor de sedii ale filialelor de la sediul societatii;
• principalele legături sunt verticale, prin urmare, rămân neajunsuri comune pentru structurile ierarhice - birocrație, manageri suprasolicitați, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de divizii etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere;

în departamente, de regulă, se păstrează o structură de personal liniară sau liniară cu toate deficiențele lor.

Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor. Cu această structură, este posibilă întruchiparea majorității ideilor filozofiei moderne a calității.

Structuri de guvernare de tip organic

Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor '70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a exacerbat puternic concurența între întreprinderi și viața cerută întreprinderilor eficiență și calitate ridicată a muncii și o reacția rapidă la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor ierarhice de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Varietăți de structuri de acest tip sunt proiectare, matrice (program-țintă), forme de brigadă ale structurilor ... La implementarea acestor structuri, este necesar să se schimbe simultan relația dintre diviziile întreprinderii. Dacă, totuși, sistemul de planificare, control, alocare a resurselor, stilul de conducere, metodele de motivare a personalului este menținut, iar dorința angajaților de autodezvoltare nu este susținută, rezultatele introducerii unor astfel de structuri pot fi negative.

Structura de conducere a brigadei (transfuncțională).

La baza acestei structuri de management este organizarea muncii pe grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să reamintim artele muncitorilor, dar abia din anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de conducere a unei organizații, în multe feluri direct opusă ierarhiei. tip de structuri. Principiile de bază ale unei astfel de organizații de management sunt:

• munca autonomă a grupurilor de lucru (brigăzi);
• luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
• înlocuirea legăturilor administrative rigide de tip birocratic cu legături flexibile;
• implicarea angajatilor din diferite departamente pentru dezvoltarea si rezolvarea sarcinilor.

Aceste principii sunt distruse de distribuția rigidă a angajaților inerente structurilor ierarhice între servicii de producție, inginerie, economice și de management, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

Într-o organizație construită pe aceste principii, unitățile funcționale pot fi reținute (Fig. 4) sau absente (Fig. 4). În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șeful grupului de lucru sau echipei din care fac parte). Această formă de organizare se numește transversală , în multe privințe este aproape de matrice ... În al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare, o vom numi corect brigadă ... Această formă este utilizată pe scară largă în organizație. management de proiect .

Fig. 4. Structura organizatorică transversală

Fig. 5. Structura organizației, formată din grupuri de lucru (brigada)

Avantajele structurii brigăzii (interfuncționale):

• reducerea personalului de conducere, îmbunătățirea eficienței managementului;
• utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;
• munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare;
• capacitatea de a aplica metode eficiente de planificare și management;
• este redusă nevoia unei game largi de specialişti.

Dezavantajele structurii brigăzii (interfuncționale):

• complicarea interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);
• dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;
• înaltă calificare și responsabilitate a personalului;
• cerințe ridicate pentru comunicații.

Concluzie: Această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizațiile cu un nivel înalt de calificare a specialiștilor cu echipamente tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt întruchipate cel mai eficient.

Structura managementului proiectelor

Principiul principal al construirii structurii proiectului este conceptul de proiect, ceea ce înseamnă orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construirea de facilități etc. si sfarsit. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii, coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se destramă, componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau sunt concediate (dacă au lucrat pe bază de contract). Sub formă, structura managementului de proiect poate corespunde următoarelor: brigadă (interfuncțională) structura si structură divizională , în care o anumită diviziune (departament) nu există permanent, ci pe durata proiectului.

Beneficiile unei structuri de management de proiect:

• flexibilitate ridicată;
• reducerea numărului de personal de conducere comparativ cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de management de proiect:

• cerințe foarte ridicate pentru calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
• împărțirea resurselor între proiecte;
• complexitatea interacțiunii unui număr mare de proiecte în companie;
• complicarea procesului de dezvoltare a organizaţiei în ansamblu.

Concluzie: avantajele depășesc dezavantajele în întreprinderile cu un număr mic de proiecte concurente. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.

Structura de management matrice (program - țintă).

O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, șefului imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, managerului de proiect. sau programul țintă, care este înzestrat cu competențele necesare implementării procesului de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai grupului de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi sunt subordonați temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se păstrează subordonarea acestora față de șefii direcți de divizii, departamente, servicii. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite formează proiecte, pentru activități permanente - programe țintă. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista. Un exemplu de structură de management matrice program-țintă (Toyota) este prezentat în Fig. 6. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii 70 și, cu mici modificări, funcționează până în prezent, nu doar la Toyota, ci și la multe alte companii din întreaga lume.

Programele vizate sunt gestionate la Toyota prin comitete funcționale. De exemplu, atunci când se creează un comitet funcțional în domeniul asigurării calității, un reprezentant al managementului calității este numit de către președintele comitetului. Din practica Toyota, numărul membrilor comitetului nu ar trebui să depășească cinci. Comitetul include atât angajați ai departamentului de asigurare a calității, cât și 1-2 angajați ai altor departamente. Fiecare comitet are un secretariat și numește un secretar care să conducă afacerile. Principalele probleme sunt analizate de comitet în cadrul ședințelor lunare. Comitetul poate crea, de asemenea, echipe pentru a lucra la proiecte individuale. Comitetul pentru Calitate definește drepturile și responsabilitățile tuturor departamentelor legate de problemele de calitate și stabilește un sistem de relații dintre acestea. Lunar, comitetul de calitate analizează indicatorii de asigurare a calității și examinează motivele reclamațiilor, dacă există. În același timp, comitetul nu este responsabil pentru asigurarea calității. Această sarcină este rezolvată direct de fiecare departament din cadrul structurii verticale. Este responsabilitatea comitetului de a combina structurile verticale și orizontale pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.

Fig. 6. Structura de management matrice la Toyota

Avantajele structurii matriceale:

• concentrare mai bine asupra obiectivelor și cererii proiectului (sau programului);
• management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența utilizării resurselor;
• utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;
• autonomia relativă a echipelor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților decizionale, a culturii manageriale, a abilităților profesionale la angajați;
• îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale unui proiect sau program țintă;
• orice lucrare este formalizată organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, servind drept centru de concentrare a tuturor problemelor legate de proiect sau program țintă;
• timpul de răspuns la nevoile unui proiect sau program este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un centru unic de luare a deciziilor.

Dezavantajele structurilor matriceale:

• dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile unui proiect sau program (o consecință a dublei subordonări);
• necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;
• cerințe ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;
• situații de conflict frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe;
• posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în diviziile funcționale din cauza izolării angajaților care participă la un proiect sau program de diviziile lor.

Concluzie: introducerea unei structuri matriciale dă un efect bun în organizațiile cu un nivel suficient de ridicat de cultură corporativă și calificări ale angajaților; în caz contrar, dezorganizarea managementului este posibilă (la Toyota, implementarea structurii matriceale a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica Toyota.

Structura organizatorică multidimensională

Orice organizație este un sistem cu scop. Într-un astfel de sistem, există o diviziune funcțională a muncii între indivizii săi (sau elemente) scopul căruia este asociată cu alegerea scopurilor sau a rezultatelor dorite și a mijloacelor ( linii de conduită). Aceasta sau acea linie de comportament implică utilizarea anumitor resurse ( cantități de intrare) pentru producția de bunuri și prestarea de servicii ( cantitățile de ieșire), care pentru consumator ar trebui să aibă o valoare mai mare decât resursele utilizate. Resursele consumate includ forța de muncă, materialele, energia, capacitatea de producție și numerarul. Acest lucru se aplică în mod egal organizațiilor publice și private.

În mod tradițional, structura organizațională cuprinde două tipuri de relații:

o responsabilitate(cine este responsabil pentru ce) și subordonare(cine raportează cui). O organizație cu o astfel de structură poate fi reprezentată ca un arbore, în timp ce atribuțiile sunt reprezentate prin dreptunghiuri, a căror poziție relativă arată nivel de autoritate, iar liniile care leagă aceste dreptunghiuri sunt repartizarea puterilor... Cu toate acestea, o astfel de vedere a structurii organizatorice nu conține nicio informație despre costul cu ce cost și cu ajutorul mijloacelor organizației s-a putut obține anumite rezultate. În același timp, pe baza matricelor de tip costuri - output sau tip înseamnă – se încheie... Să ilustrăm acest lucru cu exemplul unei corporații private tipice care produce un anumit produs.

Informațiile despre produse pot fi folosite pentru a defini obiectivele unei organizații. Pentru a face acest lucru, de exemplu, puteți clasifica produsele după tipurile sau caracteristicile lor de calitate. Se numesc elementele structurale responsabile cu asigurarea producerii produselor sau prestarii de servicii de catre un consumator din afara organizatiei programeşi notăm P1, P2,. ... ... , Relatii cu publicul. Fondurile utilizate de programe (sau activități) pot fi de obicei împărțite în operațiuniși Servicii.

Operațiune- Acesta este un tip de activitate care afectează direct natura produsului sau disponibilitatea acestuia. Operațiunile tipice (O1, O2,..., Om) sunt achiziționarea de materii prime, transportul, producția, distribuția și comercializarea produselor.

Servicii- acestea sunt activitatile necesare pentru furnizarea de programe sau efectuarea unei operatii. Serviciile tipice (S1, S2,..., Sn) sunt lucrări efectuate de departamente precum contabilitate, prelucrare date, servicii tehnice, soluționare a conflictelor de muncă, finanțe, resurse umane, servicii juridice.

Activități realizate în cadrul programului și în cadrul acțiunilor de implementare a acestuia pot fi reprezentate ca în Fig. 7 și 8. Rezultatele fiecărui tip separat de activitate pot fi utilizate direct de același tip de activitate, programe și alte tipuri de activitate, precum și de organul executiv și un consumator extern.

Programe generale pot fi subdivizate în cele private, de exemplu, după tipul de consumator (industrial sau individual), zona geografică furnizată sau deservită, pe tipuri de produse etc. Programele private, la rândul lor, pot fi, de asemenea, subdivizate în continuare.

Fig. 7. Schema de interacțiune a activităților și programelor

Orez. 8. Schema de interacțiune a activităților

În mod similar, puteți efectua detalierea tipurilor de activități ale activităților. De exemplu, operațiunile de fabricație pentru un articol pot include producția de piese, sub-ansambluri și ansamblu, fiecare dintre acestea putând fi împărțit în operațiuni mai mici.

Dacă numărul de programe, precum și activitățile principale și auxiliare (operațiuni și servicii) este atât de mare încât managerul nu este capabil să coordoneze eficient, atunci poate fi nevoie de coordonatori în cadrul funcțiilor specifice de management (Figura 9). Poate fi necesar mai mult de un punct focal sau unitate de coordonare pentru fiecare linie de activitate. În cazurile în care numărul de coordonatori se dovedește a fi prea mare, este posibil să se utilizeze coordonatori sau unități de coordonare mai mari ( în acest context, „coordonare” înseamnă tocmai coordonare, dar nu management). Pentru a realiza coordonarea, este suficient un grup format din șefi de unități coordonatoare și manageri.

Fig. 9. Structura de coordonare în organizațiile mari

Anumite cerințe sunt impuse programelor, precum și unităților funcționale. Programele și unitățile funcționale pot fi grupate după tip de produs, tip de consumator, zonă geografică etc. neconvențional utilizarea caracteristicilor de localizare geografică ca dimensiune suplimentară a diagramei volumetrice a structurii organizatorice (Fig. 10). În acest caz, devine necesar în reprezentanţii regionali a căror îndatorire este să protejeze interesele celor care consumă produse sau sunt influențați de activitățile organizației în ansamblu. Reprezentanții regionali joacă rolul de intermediari externi care pot evalua programele și diferitele domenii de activitate ale organizației în fiecare regiune specifică din punctul de vedere al celor ale căror interese le reprezintă. Pe viitor, aceste informații pot fi folosite de către organul de conducere, coordonatorii și șefii de departamente. Primind astfel de informații simultan de la toți reprezentanții regionali, managerul poate obține o imagine completă a eficacității programului său în întreaga zonă de serviciu și în fiecare regiune. Acest lucru îi permite să aloce mai rațional resursele disponibile între regiuni.

Totuși, localizarea geografică nu este singurul criteriu de organizare a activităților intermediarilor externi; pot fi folosite și alte criterii. De exemplu, o organizație care furnizează lubrifianți pentru diverse industrii ar trebui să aibă reprezentanți nu pe regiune, ci pe industrie (aceasta poate fi industria auto, aerospațială, mașini-unelte și alte industrii). Organizația de utilități poate determina responsabilitățile reprezentanților săi pe baza caracteristicilor situației socio-economice a utilizatorilor.

Fig. 10. Structura organizatorică tridimensională

Separarea responsabilitatilor. Organizarea considerată „multidimensională” are ceva în comun cu așa-numitele „organizații matriceale”. Cu toate acestea, acestea din urmă sunt de obicei bidimensionale și le lipsesc multe dintre trăsăturile importante ale structurilor organizaționale discutate, în special în ceea ce privește finanțarea. În plus, toți au un dezavantaj comun: angajații departamentelor funcționale sunt în dublă subordonare, ceea ce, de regulă, duce la rezultate nedorite. Această lipsă cel mai frecvent observată de organizații matriciale este cauza așa-numitei „schizofrenie ocupațională”.
Structura organizatorică multidimensională nu creează dificultățile inerente organizării matriceale. Într-o organizație multidimensională, personalul funcțional ale cărui rezultate sunt achiziționate de managerul de program îl tratează ca pe un client extern și raportează doar managerului funcțional. Cu toate acestea, atunci când evaluează performanța subordonaților săi, șeful unității funcționale, desigur, ar trebui să folosească evaluările calității muncii lor date de managerul de program. Poziția persoanei care conduce echipa funcțională care realizează munca în numele programului seamănă mult cu cea a managerului de proiect într-o firmă de construcții și consultanță; nu are nicio incertitudine cu privire la cine este proprietarul, dar trebuie să se ocupe de el ca client.

M structura organizatorica si finantarea programelor. Finanțarea practicată în mod obișnuit (sau tradițională) a programelor este doar o modalitate de pregătire a estimărilor de cost pentru funcționalitatea departamentelor și a programelor. Nu este vorba despre furnizarea de resurse și opțiuni pentru unitățile de program sau de a solicita unități funcționale pentru a cuceri independent piețele din interiorul și din afara organizației. Pe scurt, finanțarea programului nu este, în general, specifică organizației și nu afectează flexibilitatea organizațională. Această metodă de alocare a fondurilor între unitățile funcționale garantează doar execuția programelor, oferind în același timp o determinare mai eficientă decât de obicei a costului implementării acestora. Structura organizatorică multidimensională păstrează toate avantajele metodei tradiționale de finanțare și, în plus, are o serie de altele.

Beneficiile unei structuri organizatorice multidimensionale

O structură organizațională multidimensională crește flexibilitatea organizației și capacitatea acesteia de a răspunde la schimbările condițiilor interne și externe. Face acest lucru prin împărțirea organizației în divizii, a căror viabilitate depinde de capacitatea lor de a produce la prețuri competitive bunurile solicitate și de a furniza serviciile de care consumatorul are nevoie. Această structură creează o piață în cadrul organizației, fie că este privată sau publică, comercială sau non-profit (non-profit), și crește capacitatea acesteia de a răspunde nevoilor atât ale clienților interni cât și externi. Deoarece unitățile structurale ale „multidimensionalului” sunt relativ independente unele de altele, ele pot fi extinse, reduse, eliminate sau modificate în orice fel. Indicatorul de performanță al fiecărei subdiviziuni nu depinde de indicatori similari oricărei alte subdiviziuni, ceea ce facilitează evaluarea și monitorizarea activităților subdiviziunilor de către organul executiv. Chiar și activitatea organului executiv poate fi evaluată în mod autonom în toate aspectele activităților sale.

Structura multidimensională împiedică dezvoltarea birocrației datorită faptului că unitățile sau programele funcționale nu pot cădea pradă unităților de servicii, ale căror proceduri se transformă uneori într-un scop în sine și devin un obstacol în calea atingerii obiectivelor stabilite de organizație. Clienții din interiorul și din afara organizației controlează furnizorii interni de produse și servicii; furnizorii nu controlează niciodată consumatorii. O astfel de organizare este orientată spre scopuri, nu spre mijloace, în timp ce birocrația se caracterizează prin subordonarea scopurilor față de mijloace.

Dezavantajele unei structuri organizatorice multidimensionale

Cu toate acestea, o structură organizațională multidimensională, deși lipsită de unele dintre dezavantajele semnificative inerente organizațiilor convenționale, totuși nu poate elimina complet toate dezavantajele. Prin ea însăși, o astfel de organizare structurală nu garantează o muncă semnificativă și interesantă la nivelurile inferioare, dar facilitează aplicarea de idei noi care contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Introducerea unei structuri organizaționale multidimensionale în întreprindere nu este singura modalitate de a crește agilitatea organizației și sensibilitatea acesteia la condițiile în schimbare, dar studiul serios al acesteia vă permite să „creșteți flexibilitatea” în ideile oamenilor despre capacitățile organizațiilor. Această împrejurare ar trebui să contribuie la apariția unor structuri organizaționale noi, și mai perfecte.