Kaip išspręsti problemą su personalu. Emocinis perdegimas. Finansinė įmonės būklė: analizė, problemos ir jų sprendimo būdai „Sarapul Dairy Plant LLC“ pavyzdžiu

Personalo valdymas. Problemos ir jų sprendimo būdai.

Žmonės yra pagrindinis bet kurios įmonės išteklius, nuo personalo priklauso produktų kokybė, paslaugų lygis, bendras įmonės augimas ir plėtra. Personalo darbo koregavimas yra pirmas dalykas, kurį turėtų padaryti įmonės vadovas.

Personalo valdymas yra labai sudėtingas ir subtilus dalykas, ir laikui bėgant dažnai kyla vis daugiau problemų. Iš tiesų, norėdami vadovauti, turite turėti žinių įvairiose srityse (vadyba, psichologija, strateginis planavimas ir pan.). Svarbu įmonėje sukurti personalo valdymo sistemą, kuri padėtų išspręsti įmonės problemas ir atsikratyti kai kurių personalo valdymo problemų. Įmonės žmogiškųjų išteklių valdymas yra priemonių, skirtų kvalifikuotam personalui, galinčiam pasiekti jūsų verslo tikslus, sukūrimas ir tobulinimas.

Dabar, nepriklausomai nuo esamų vidaus ir užsienio personalo valdymo metodų, kiekviena atskirai paimta įmonė individualiai kuria savo strategiją. Kai kuriose įmonėse pradiniame etape suformuojamas didelis personalo skyrius ir taikomos technologijos, o kitose gali būti, kad ilgą laiką nėra aiškios valdymo sistemos ar strategijos.

Įdomus faktas yra tas, kad užsienio įmonėse personalo valdymas atliekamas akcentuojant technologinius metodus ir Rusijos kompanijos- daugiausia vadovų nuomonės ir patirtis. Kitaip tariant, jie teikia pirmenybę įmonės žmogiškųjų išteklių politikai. Svarbiausia - rasti optimalią pusiausvyrą, kai kompetentinga socialinė programa palaiko darbuotojus, juos tenkina ir motyvuoja, o pavaldumo ir bausmių sistema, kuri nustato įmonės tikslų įgyvendinimo rėmus ir terminus.

Norint gauti rezultatą, reikia laikytis įmonėje nustatytų užduočių ir darbuotojų interesų. Tačiau iš tikrųjų tai yra labai sunku. Per daug veiksnių turi įtakos darbuotojų darbui, ir į juos visus negalima atsižvelgti, kita vertus, personalo valdymas reikalauja didelių išteklių (personalo skyriaus, išorės konsultacijų ir pan.), Todėl kiekviena įmonė teikia pirmenybę pagal savo galimybes .

Vadovas, kuriam rūpi efektyviai valdyti savo pavaldinius, susiduria su užduotimi sukurti tokią darbo aplinką, kuri efektyviausiai paveiktų jų darbo motyvaciją.

Motyvuojančia darbo aplinka turime omenyje visą organizacijos personalo profesinės veiklos kontekstą, įskaitant ir darbo užduočių ypatybes, ir darbo situacijos ypatybes, turinčias įtakos darbuotojų darbo motyvacijai.

Sistemingai svarstant organizacijos darbuotojų darbo motyvacijos problemą reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius:

individualios darbuotojų savybės;

atlikto darbo ypatybės;

charakteristikas darbo situacija, kurioje teka darbo veikla;

pasitenkinimo darbu nustatymas.

Norint nustatyti organizacijų personalo pasitenkinimą darbu, būtina atlikti tyrimą. Bet koks tyrimas turėtų prasidėti nuo tikslų formulavimo. Neaiškiai suformuluota problema neleis teisingai apibrėžti tyrimo tikslų.

Paprasčiausias ir efektyviausias metodas yra anketinė apklausa.

Dažniausiai organizacijų darbuotojai yra nepatenkinti dėl šių priežasčių:

Dydis darbo užmokestis... Vidutiniškai 68% respondentų pažymi vidutinį pasitenkinimą savo darbo užmokesčio dydžiu.

Profesinio ir karjeros augimo perspektyvos. Apklausos rodo, kad daugiau nei pusė darbuotojų nemato šios organizacijos augimo perspektyvų.

Sąmoningumas įmonėje. 40% darbuotojų pažymėjo, kad trūksta informacijos apie įmonės tikslus ir uždavinius.

Darbo sąlygos.

Darbo patikimumas, pasitikėjimas ateitimi. Žemas šio rodiklio lygis greičiausiai susijęs su Rusijos rinkos nestabilumu, o ne konkrečiai su organizacijomis.

Darbas kaip priemonė pasiekti sėkmės gyvenime. Daugiau nei pusė respondentų pažymėjo vidutinį pasitenkinimą šiuo rodikliu. Taip yra ne tik dėl įmonės, bet ir dėl žemo gyvenimo lygio Rusijoje.

Yra keletas būdų, kaip pagerinti žmogiškųjų išteklių valdymo efektyvumą. Remiantis atliktais tyrimais, juos galima suskirstyti į penkias santykinai nepriklausomas kryptis:

1. Materialinės paskatos. Darbo užmokestis yra labai svarbus darbuotojams. Žinoma, didelį vaidmenį vaidina motyvacinis darbo užmokesčio mechanizmas, tačiau nuolatinis darbo užmokesčio lygio didinimas neprisideda nei prie darbo lygio palaikymo tinkamu lygiu, nei prie darbo našumo didinimo. Šio metodo taikymas gali būti naudingas siekiant trumpalaikio darbo našumo padidėjimo. Galų gale yra tam tikras sutapimas ar priklausomybė nuo tokio tipo įtakos. Vienpusis poveikis tik darbuotojams piniginiai metodai negali lemti ilgalaikio darbo našumo didėjimo.

2. Darbo sąlygų gerinimas. Aktualiausia šių dienų problema. Perėjimo į rinką etape padidėja darbo sąlygų, kaip vieno iš svarbiausių žmogaus poreikių, svarba. Naujas individo socialinės brandos lygis neigia nepalankias darbo aplinkos sąlygas. Darbo sąlygos, veikiančios ne tik kaip poreikis, bet ir kaip motyvas, skatinantis dirbti su tam tikra grąža, gali būti ir tam tikro darbo našumo veiksnys, ir pasekmė, taigi ir jos valdymo efektyvumas.

3. Darbo organizavimo tobulinimas. Jame yra: tikslo nustatymas, plėtiniai darbo funkcijas, darbo praturtinimas, gamybos rotacija, lanksčių tvarkaraščių naudojimas, darbo sąlygų gerinimas, darbuotojo praleisto laiko darbui tyrimas, darbo tempas, padidėjęs grįžtamasis ryšys.

4. Personalo įtraukimas į valdymo procesą. Vienas iš šio metodo taikymo variantų yra Vakarų firmos, naudojančios vadinamojo „partnerystės“ dalyvavimo formą. Kiekvienas, atėjęs į įmonę, žino, kad jis turi galimybę tapti jos partneriu. Tačiau ši galimybė jam ne iš karto suteikiama. Pirma, jis turi įrodyti save versle. Tačiau karjeros augimo praktika šioje įmonėje numato, kad norėdamas pasiekti kiekvieną kitą darbo plėtros etapą, žmogus turi dirbti ankstesniame mažiausiai 4–6 metus. Paprastai partneriais tampa tie, kurie įveikia 3-4 savo vystymosi etapus, tai yra, jie užauga iki gana didelio vadovo posto. Kai žmogus gauna pasiūlymą tapti partneriu, jis jau užima gana aukštas vadovaujančias pareigas, o tai reiškia, kad jis supranta įmonės plėtros problemų rimtumą, gerai supranta rinkos reikalavimus, konkurencinę aplinką, išgyvenimo sąlygos ir panašiai. Tapęs savininku, jis nebėra linkęs į ekstremistinius reikalavimus maksimaliai padidinti dividendus, nebent tik todėl, kad tikisi, jog dividendai jam bus didelė pagalba net ir išeinant į pensiją. Tam būtina, kad įmonė ne tik šiandien, bet ir ilgainiui stabiliai gyventų ir vystytųsi.

5. Nepiniginės paskatos. Šio tipo paskatinimas apima:
- moralinė stimuliacija;
- stimuliavimas laisvu laiku;
- organizacinės paskatos.

Nustatant, koks idealus darbas turėtų būti pavaldiniams, nereikėtų siekti pernelyg didelio specifiškumo ir originalumo. Vis dėlto retai kada galima atsižvelgti į kiekvieno skonio ir asmeninės nuomonės skirtumus, todėl vadovas, kaip taisyklė, siekia padidinti integralų produktyvumą. Jei vadovas atsižvelgia į toliau nurodytus veiksnius, jis turi galimybę gauti patvirtinimą apie maksimalų savo pavaldinių skaičių.

Idealus darbas turėtų:

Turėti tikslą, t.y. sukelti tam tikrą rezultatą;

Bendraamžių vertinami kaip svarbūs ir nusipelnę pasiekimų;

Kad darbuotojas galėtų priimti jam vykdyti būtinus sprendimus, t.y. turi būti autonomija (neviršijant nustatytų ribų);

Pateikti darbuotojui grįžtamąjį ryšį, įvertintą atsižvelgiant į jo darbo efektyvumą;

Suteikite atlyginimą, kuris būtų teisingas darbuotojo požiūriu.

Pagal šiuos principus sukurtas darbas teikia vidinį pasitenkinimą. Tai labai galingas motyvacinis veiksnys, skatinantis kokybiškai atlikti darbą, taip pat, pagal didėjančių poreikių dėsnį, skatina atlikti sudėtingesnius darbus.

Literatūra

Faktinės personalo valdymo problemos ir galimi jų sprendimai, pagrįsti motyvacija. http://www.klubok.net/pageid504.html
Personalo valdymas. Kaip būti ir ką daryti? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Ar turite personalo problemų? Jie nustoja dirbti atsidavę, yra kaprizingi, nenori prisiimti atsakomybės ir rodyti iniciatyvos vykdydami užduotis. Bendra situacija?

Ar turite personalo problemų? Mūsų klientai dažnai mums sako, kad laikui bėgant jų darbuotojai tarsi „perdega“ ir praranda entuziazmą dirbti. Jie nustoja dirbti atsidavę, yra kaprizingi, nenori prisiimti atsakomybės ir rodyti iniciatyvos vykdydami užduotis. Bendra situacija? Kaip rodo praktika, anksčiau ar vėliau kiekvienas vadovas turi problemų su personalo valdymu. Ir dabar mes stengsimės suprasti, kodėl taip atsitinka.

Tai rodo ilgametė „Performance“ patirtis personalo problemos visada yra valdymo klaidų rezultatas... Daugelis lyderių mano, kad norint pasiekti efektyvus darbasįmonei pakanka samdyti ir paskatinti produktyvius darbuotojus. Todėl tai padarę jie atkreipia dėmesį į kitus klausimus ir tikisi, kad samdyti darbuotojai visada duos norimų rezultatų. Tačiau, kaip taisyklė, šie lūkesčiai neišsipildo.

Būtina suprasti, kad personalo valdymas yra gyvas procesas, reikalaujantis nuolatinio vadovybės dėmesio ir pastangų. Nekreipdamas dėmesio į darbuotojų valdymą, vadovas gali sunaikinti norą dirbti net produktyviausi žmonės. Dėl to neišvengiamai mažės našumas, o kartu ir visos įmonės pelnas. Tačiau būtent vadovas savo veiksmais gali pakeisti situaciją ir efektyviai išspręsti esamas darbo su personalu problemas. Šiame straipsnyje mes kalbėsime apie tai, kaip tai padaryti.

Pažvelkime į kai kurias aktualiausias personalo problemas, su kuriomis susiduria generaliniai direktoriai ir kaip jas galima išspręsti:

1 PROBLEMA: darbuotojų motyvacijos sumažėjimas

Pasak mūsų klientų, viena dažniausių problemų yra darbuotojų motyvacijos mažėjimas. Laikui bėgant jie praranda norą investuoti ir pasiekti rezultatų. Jie pradeda dirbti pusiau, be jokio noro.

Žinoma, galite pamanyti, kad blogi darbuotojai buvo tiesiog įdarbinti. Tačiau jei atidžiau pažvelgsite į situaciją, beveik visada galite nustatyti valdymo klaidą, dėl kurios dingo susidomėjimas darbu. Panagrinėkime kai kuriuos iš jų.

Labai dažnai darbuotojas praranda motyvaciją, kai nejaučia, kad jo indėlis į įmonės plėtrą yra pastebėtas ir įvertintas. Toks reiškinys, jei laiku nekreipiamas dėmesys, gali prarasti vertingus darbuotojus.

Įsivaizduokite situaciją: naujas darbuotojas ateina į įmonę ir puikiai atlieka savo pareigas. Kadangi jis visus užsakymus vykdo labai kokybiškai, laikui bėgant jo pareigų spektras plečiasi ir jis įmonei atneša vis daugiau naudos. Jo kolegos nedaug dirba ir dirba ne taip efektyviai. Nepaisant to, į šio darbuotojo nuopelnus niekaip neatsižvelgiama: niekas nepažymi jo darbo kokybės ir to, kad jis daro daug daugiau nei kiti. Kaip jaustumėtės jo vietoje? Teisingai, nusivylimas ir nenoras dirbti toliau.

Jei darbuotojas nemato savo darbo vertės įmonei, jam nepatiks atlikti šį darbą. Kiekvienas žmogus turi suprasti, kad daro kažką prasmingo ir kad jo pastangos yra įvertintos. Todėl, visada švenčia darbuotojų pasiekimus ir naudą, kurią jie savo įmonei atnešė įmonei.

Vadovo dėmesys yra vienas efektyviausių būdų pagerbti darbuotoją ir padidinti jo motyvaciją. Todėl rekomenduojame skirti laiko bendravimui su produktyviausiais darbuotojais ir savo dėmesiu apdovanoti jų nuopelnus bei pasiekimus. Bendravimas akis į akį taip pat prisideda prie patikimesnių santykių su darbuotojais ir padeda visada susidaryti idėją apie įmonės padėtį.

Tas pats darbuotojų motyvacijos sumažėjimą dažnai gali lemti nesąžininga darbo užmokesčio sistema.

Grįžkime prie darbštaus darbuotojo iš mūsų pavyzdžio. Jis įmonei suteikia daug daugiau vertės nei kai kurie jo bendraamžiai, tačiau jie visi gauna tą patį atlyginimą. Tai rodo, kad jo pastangos ir pasiektų rezultatų reikšmė yra nepakankamai įvertintos.

Manome, kad efektyviausias būdas motyvuoti darbuotojus yra atlyginimas, kuris tiesiogiai priklauso nuo jų darbo rezultatų. Įvedę tokį atlyginimų paskirstymą, jūs parodote darbuotojams, kad pastebite jų teikiamą naudą įmonei. Darbuotojai žinos, kad kiekvieno žmogaus pastangos komandoje yra teisingai įvertintos, ir tai padidins jų motyvaciją.

Kita priežastis, dėl kurios sumažėja darbuotojų motyvacija, yra neatitikimas tarp darbuotojo tikslų ir įmonės tikslų. Pavyzdžiui, žmogus, norintis kuo efektyviau atlikti savo darbą, gauna salone mechaniko darbą. Ir tada paaiškėja, kad įmonę labiau domina ne paslaugų kokybė, o greita klientų srauto apyvarta. Todėl salono vadovai, siekdami sumažinti paslaugų kainą, dirba su nekokybiškų dalių tiekėjais. Toks interesų konfliktas akivaizdžiai turės neigiamos įtakos naujo darbuotojo motyvacijai.

Kita vertus, galima situacija, kai kandidatas iš pradžių neplanavo vystytis kartu su įmone, o tiesiog norėjo ją panaudoti įgyti patirties ar statuso, o tai suteikia įmonės įvaizdį. Tas pats mechanikas galėtų įsidarbinti dideliame salone tik norėdamas susikurti savo klientų ratą ir vertingo specialisto įvaizdį, o tada, be jokios abejonės, persikelti į kitą darbo vietą. Todėl iš pradžių jis neturi motyvacijos prisidėti prie įmonės klestėjimo.

Efektyvus darbuotojų darbas yra įmanomas tik tada, kai jūsų įmonės tikslai sutampa su jūsų darbuotojų tikslais. Todėl pirmiausia pabandykite sužinoti kandidato motyvaciją prieš įdarbindamas. Antra, reguliariai mokykite esamus darbuotojus apie savo įmonės tikslus. Darbuotojai norės padėti įmonei vykdyti savo misiją tik tada, jei žinos, ko įmonė siekia, ir pasidalins savo tikslais.

2 PROBLEMA: darbuotojai priešinasi naujovėms

Daugelis vadovų susiduria su tuo, kad darbuotojai priešinasi bet kokioms naujovėms. Dėl to dėl darbuotojų pasipriešinimo bet kokie pokyčiai įmonėje įgyvendinami labai lėtai ir „su girgždesiu“. Žinoma, vadovas gali išspręsti šią problemą autoritariniais metodais ir tiesiog įpareigoti darbuotojus vykdyti jo nurodymus. Bet tai neigiamai paveiks jų darbo efektyvumą, nes visi užsakymai, susiję su naujovėmis, bus vykdomi „iš kelio“.

Kad žmogus galėtų ką nors padaryti gerai, jis pirmiausia turi norėti tai padaryti. Todėl geriausias būdas užtikrinti, kad jūsų naujos idėjos būtų įgyvendintos kuo greičiau ir efektyviau, yra priversti darbuotojus sutikti su pokyčių poreikiu.

Inovacijų racionalumą ir reikšmę darbuotojams paaiškinti galima tik paaiškinus jiems esmęįmonės tikslusir jų vertę... Juk norite pristatyti kai kurias naujoves, nes manote, kad jos padės įmonei pasiekti savo tikslų, tiesa? Kad darbuotojai sutiktų su jumis, būtina, kad jie žinotų, ko norite pasiekti, ir suprastų šių laimėjimų reikšmę įmonei.

Kaip rodo praktika, darbuotojų entuziazmo naujovėms įmonėje klausimas tiesiogiai priklauso nuo jų laipsniodalyvavimas... Būtent dalyvaujantys darbuotojai stengiasi maksimaliai prisidėti prie įmonės plėtros. Todėl pokyčius, kurie bus naudingi įmonei, jie sutiks su džiaugsmu ir padarys viską, kad jūsų idėjos būtų įgyvendintos kuo greičiau ir efektyviau.

Yra dar viena priežastis, kodėl darbuotojai nelinkę diegti naujovių įmonėje. Pagal savo asmenines savybes jie gali būti susiję su žmonėmis, kuriems nepatinka pokyčiai.... Todėl kiekvieną kartą, kai tenka daryti kažką naujo, jie atsiduria už savo komforto zonos ribų. Todėl jie padarys viską, kad išvengtų pokyčių.

Analizuokite asmeninės savybės jų darbuotojai. Galbūt pamatysite, kad daugelis jų nori veikti pažįstamoje aplinkoje ir nemėgsta naujų. Tokiu atveju rekomenduojame pakeitimus įgyvendinti palaipsniui, o ne staigiai. Paaiškinkite darbuotojams planuojamų naujovių poreikį ir naudingumą, ir duokite jiems laiko geriau pažinti naują sritį.

Jei dėl artėjančių pokyčių jūsų darbuotojai turi atlikti naujus funkcinės pareigos, geriau juos apmokyti iš anksto. Taigi jie turės galimybę kiek įmanoma pasiruošti pokyčiams ir lengviau juos priims. Jei gausite darbuotojų sutikimą ir paramą dėl planuojamų naujovių, jos bus įgyvendintos kuo greičiau ir efektyviau.

3 PROBLEMA: Darbuotojai nenori mokytis

Darbuotojų nenoras mokytis yra viena aktualiausių personalo problemų. Personalo mokymai yra būtini, kad įmonė galėtų tobulėti ir žengti koja kojon su laiku. Tačiau, kaip patvirtina daugelio vadovų patirtis, vien tai, kad darbuotojai mokysis, neturės jokio teigiamo poveikio. Treniruotės prasmė įmanoma tik tada, kai patys darbuotojai supranta, kad jiems reikia šių žinių ir nori jų įgyti. Ką lyderis turi tai padaryti?

Pagrindinė priežastis, dėl kurios žmonės nenori mokytis naujų dalykų, yra tai, kad jie turėjo patirties be mokymosi rezultatų. Žinios, kurias jie gavo mokykloje ir universitete, pasirodė praktiškai nenaudingos gyvenime. Tą patį galima pasakyti apie įvairius profesinius mokymus. Labai dažnai galite rasti situaciją, kai pačios treniruotės vyksta linksmai ir linksmai, sukelia teigiamų emocijų antplūdį, tačiau praktiškai nesuteikia tikrai naudingų ir pritaikomų duomenų. Štai kodėl produktyviems žmonėms, orientuotiems į rezultatą, mokymasis yra susijęs su nusivylimu ir tikros naudos trūkumu.

Geriausia, ką galite padaryti šioje situacijoje atvirai kalbėtis su darbuotojais... Paaiškinkite jiems tikrąjį poreikį įgyti žinių bet kurioje srityje. Tik sutikę, kad jiems trūksta žinių, darbuotojai bus pasirengę apsvarstyti mokymo perspektyvą. Parodykite, kaip naujos žinios padės jiems pasiekti įmonės tikslų ir pagerinti jų darbo kokybę. Toliau pasakykite mums, kodėl manote, kad šie mokymai, skirtingai nei visi ankstesni, duos realios naudos. Jei įmanoma, supažindinkite darbuotojus su mokymo programa ir atsiliepimais iš tų, kurie ją jau baigė. Taip jie gali būti tikri, kad tai yra reali galimybė išmokti ko nors naudingo.

Kartais būna situacijų, kai žmonės mokėsi, iš tikrųjų gavo naudingų duomenų apie juos, tačiau dėl savidisciplinos stokos jie atidėjo jų įgyvendinimą į darbą „vėlesniam laikui“. Ir tada, kaip taisyklė, atsiranda daug kitų dalykų, o įkvėpimas labai greitai atlikti tam tikrus pakeitimus dingsta. Dėl to jie neturi rezultatų, o ateina nusivylimas ir nenoras sužinoti ką nors kita.

Kad išvengtumėte panašių situacijų savo įmonėje, reikalauti iš darbuotojų mokymo metu įgytų žinių įgyvendinimo plano... Su jais nustatykite laiko tarpą, reikalingą šiai užduočiai atlikti, ir įdėkite kelis valdymo taškus, kurie leidžia stebėti jų eigą. Kai taikant naujus duomenis gaunami tam tikri rezultatai, būtinai juos pažymėkite. Pasiekti tikslai yra geriausias būdas motyvacija. Matydami praktinius rezultatus, kurie tapo įmanomi mokymų metu, darbuotojai norės tobulėti ir įgyti naujų žinių.

Dabar palietėme tik nedidelę dalį to, su kokiomis žmogiškųjų išteklių problemomis susiduria vadovai. Ateityje šią temą plėtosime išsamiau. Tačiau net ir taisydami šias problemas galite „atgaivinti“ darbuotojų entuziazmą dirbti ir padidinti jų produktyvumą.

Prisiminti, kad efektyvus personalo valdymas reikalauja jūsų dėmesio ir nuolatinio bendravimo su darbuotojais... Tik tokiu atveju galėsite sėkmingai išspręsti esamas problemas su personalu ir užkirsti kelią naujų atsiradimui.

Sėkmės ir klestėjimo!
Aleksejus Samoilenko

Visus mūsų straipsnius su naudinga informacija apie darbą su personalu galite perskaityti čia: http://performia.com.ua/library/

Viena iš svarbiausių personalo valdymo konsultanto darbo sričių yra užkirsti kelią problemoms su personalu, kai žmonės nukrypsta nuo moralės ir teisės principų bei normų. Vadyboje paprastai vadinamas bet koks neteisėtas elgesys nukrypimas. Pirmiausia turime omenyje neigiamas elgesio formas, piktnaudžiavimą (netikra apranga, klientų apgaulė), moralinių ydų sferą, moralinį blogį (vagystė ir apgaulė visais lygmenimis), socialines patologijas (alkoholizmas, narkomanija) ir kt.

Piktnaudžiavimo prevencija

Paprastai verslininkai mano, kad nestebėti savo darbuotojų reiškia palikti atvirą piniginę. Jei kas vagia, tai galiausiai viską praranda. Skyrių vadovai gali turėti papildomų pajamų bendrovės nenaudai:

vykdomasis direktorius - apie ryšių su miesto verslo elitu galimybes;
Techninis direktorius- parduoti įmonės „smegenis“, naudojant įmonės techninius išteklius, parduoti praktinę patirtį, pramoninį šnipinėjimą, inžinerines paslaugas ir kt .;
kapitalo statybos vadovas - dėl prekybos Statybinės medžiagos ir paslaugos;
ekonomikos vadovas - dėl lygiagrečių pramonės šakų veikimo užtikrinimo, žaidimo su kainomis, perpardavimo vertybiniais popieriais, akcijų „plovimo“, išorinio ir vidinio finansinio sukčiavimo;
gamybos vadovas - dėl gamybos organizavimo pagal neapskaitytus rezervus, neapskaitytų papildomų produktų pardavimo, „kitų žmonių“ užsakymų vykdymo;
komercijos vadybininkas - dėl išteklių ir produktų pardavimo ir perpardavimo, pelningų užsakymų;
produkto kokybės vadybininkas - dėl nekokybiškų produktų, lygiagrečiai pagamintų neapskaitytų produktų pardavimų;
Žmogiškųjų išteklių vadybininkas - už prekybą „pelningose“ vietose, verslo kelionių užsienyje organizavimą, prekybą įmonės prekėmis, darbą, pagalbą plėšikuojant;
socialinių ir buitinių reikalų vadovas - už socialinės infrastruktūros objektų pardavimą, išmokų paskirstymą firmos personalui.

Siekiant išvengti nesusipratimų ir piktnaudžiavimo, personalo konsultantai rekomenduoja vadovams laikyti antspaudą seife, nepalikti darbuotojams antspauduotų dokumentų, formų ir tuščių lapų. Visi dokumentai antspauduojami tose eilutėse, kuriose pateikiami vadovo ir vyriausiojo buhalterio parašai, iškart po teksto, kad po patvirtinimo dokumentas nebūtų papildomas. Įgyvendinus šias rekomendacijas, galėsite būti tikri, kad nėra nepatvirtintų, neregistruotų dokumentų, neužfiksuotų operacijų. Nustačius vagystės įmonėje faktus, būtina išsiaiškinti, kokie veiksniai prie to prisidėjo, kokios paskatos tai padariusiems žmonėms. Vagystes skatina neatsargumas asmenų, kurie nenori ar negali dirbti iki galo. Darbuotojai kartais sąmoningai imasi veiksmų, dėl kurių įmonė patiria nuostolių, dėl savanaudiškų priežasčių arba dėl žalos atkeršydama ar išorės vardu. Sunku užkirsti kelią darbuotojų vagystėms - įmonės darbuotojai mato jos „silpnąsias vietas“, moka užmaskuoti vagystę. Darbuotojai eina į vagystes, jei nori ir turi galimybę pavogti. Gebėjimas vogti yra iš darbuotojų, kurie valdo arba turi prieigą prie materialinio turto be tinkamos kontrolės. Noras vogti atsiranda esant asmeninėms priežastims (skoloms, ypatingoms aplinkybėms, piktiems polinkiams ir pan.) Ar biuro dirgikliams (nepatenkinama vertybių apskaita, mažas atlyginimas, ketinimas „pakeisti“ vadovą ir pan.).

Išsiaiškinęs motyvus, konsultantas kuria atsakomąsias priemones. Jų tikslas yra sudaryti sąlygas, kuriomis darbuotojai negalėtų pavogti, sumažinti įmonės nuostolius dėl tyčinių ar netyčinių darbuotojų veiksmų. Darbuotojų vagysčių blokavimas grindžiamas darbuotojų darbo stebėjimu ir kontrole, atsižvelgiant į materialinį turtą ir jų judėjimą bei kiekvieno vagystės atvejo analizę. Remiantis verslo procesų ir technologinių procesų aprašymu, būtina sukurti darbuotojų prieigos prie vertybių režimą ir jų apsaugos užtikrinimo režimą. Prieinamumas pareigybių aprašymus o prieigos prie vertybių tvarka leidžia prireikus įrodyti darbuotojo kaltę. Kontrolė atliekama keliais būdais:

darbo valandų kontrolė;
ataskaitų kontrolė;
slaptas pareigų vykdymo stebėjimas naudojant garso ir vaizdo įrangą;
personalo darbo kontaktų (su kuriais

derybos ar sąveika ir kokie rezultatai);

Darbuotojų gyvenimo lygio stebėjimas (pajamų ir išlaidų palyginimas, elgesio tinkamumas pajamoms) ir kt.

Dažnas piktnaudžiavimas yra prekių vagystė.Žmogaus prigimtis yra tokia, kad tarp sąžiningų žmonių visada gali būti „nesąžiningų“, todėl būtina nepamiršti priemonių, kurios užkirstų kelią galimoms prekių ar turto vagystėms. Vagystei lengviau užkirsti kelią nei nutraukti nusistovėjusią praktiką. Čia konsultantas turi aiškiai suprasti įmonės „silpnąsias vietas“ apskaitos ir saugojimo srityse galimi būdai vagystė. Sandėliuose yra prekių vagystės išpakuojant ir pakuojant, pakuotės vagystės pristatant prekes iš vežėjo ar vežėjo. Šie metodai sukuria trūkumo išvaizdą, su kuria tiekėjai ir gavėjai ilgą laiką susiduria. Galima prekių vagystė tiesiai iš sandėliavimo dėžių, tikintis, kad su dideliu prekių kiekiu šiukšliadėžėje trūkumas nebus rastas iš karto. Dažnai slapta bendradarbiaujantys su tariamai įsigytų prekių tiekėjais, kurie vėliau buvo panaudoti vidaus reikmėms (patalpų, įrangos remontui ir pan.). Tai labai paplitęs būdas išsiimti lėšas iš įmonės.

Netrukdomai išvykstant iš įmonės teritorijos galimi daug vagysčių. Jei kyla tokios vagystės pavojus, būtina įvesti asmenines darbuotojų paieškas, patikrinti jų krepšius ar automobilius. bet šios priemonės turi būti užtikrintos susitarimu su profesine sąjunga arba kolektyvine sutartimi.Įmonės finansų ir apskaitos institucijos numato daugybę priemonių, kad būtų išvengta vagysčių. Siekiant jų išvengti, rekomenduojama turėti darbuotoją, su kuriuo reikia sudaryti sutartį susitarimas apie materialinė atsakomybė: jis atliks pirminę prekių (medžiagų, įrangos ir kt.) judėjimo kontrolę.

Piktnaudžiavimas taip pat gali būti vadinamas komercinių ir tarnybinių paslapčių atskleidimas.Įslaptintos informacijos nutekėjimas kenkia įmonės interesams. Su jo pagalba galite sukelti konfliktą su mokesčių, muitinės ir kitomis vyriausybinėmis įstaigomis, sutrikdyti sutarties sudarymą ar vykdymą, pakenkti įmonės reputacijai, paversti įmonę nusikalstamų struktūrų šantažu. Atleidžiant iš darbo, specialistai „galvoje“, diskeliuose ar popierinėje laikmenoje nuneša daug oficialios informacijos, kuri naudojama naujas darbas... Tam sunku užkirsti kelią. Rusijos Federacijos Konstitucijos 29 straipsnis (4 punktas) garantuoja kiekvieno piliečio teisę laisvai ieškoti informacijos ir ją gauti. Šios teisės apribojimas galimas tik teisinis pagrindas, siekiant apsaugoti informaciją (pavyzdžiui, komercines paslaptis). Bet jei bendrovės įstatuose nenurodyta komercinių paslapčių apsauga tarp veiklos rūšių, tai jos veikla šioje srityje nebus laikoma teisėta. Norint įteisinti komercinių paslapčių apsaugą, būtina parengti dokumentų paketą, reglamentuojantį įvairius komercinės paslapties egzistavimo aspektus. Būtina nustatyti asmenų, atsakingų už informacijos apsaugos organizavimą įmonėje, teises ir pareigas, kurios turėtų būti įtrauktos į su šiais asmenimis sudarytas darbo sutartis ir jų pareigybių aprašymus.

Žiūrėti: A. S. Solop Verslo paslaptys. - Kijevas: UFIMB, 1997.

Įstaigos personalo valdymas šiuo metu yra svarbi tema. Tai principų, metodų ir formų visuma, daranti įtaką darbuotojų veiklai, siekiant pagerinti rezultatus atliekant veiklą darbo pareigas... Personalo valdymo problemos yra aktualios ne tik vadovybei, bet ir įmonėje dirbantiems žmonėms.

Idealus situacijos vystymosi scenarijus yra tada, kai įmonėje žmonės dirba kokybiškai ir laiku atlieka savo darbą, o darbdavys nesielgia su jais griežtai su pernelyg dideliais reikalavimais. Tačiau šis scenarijus yra labai retas dėl įvairių priežasčių, trukdančių tai padaryti. Vadovas, norintis pasiekti maksimalų produktyvumo rezultatą įmonėje, be savo patirties, turi būti sandėlyje skirtingos technologijos, siekiama sistemingai formuoti santykių efektyvumą organizacijoje ir greitai išnagrinėti kylančias problemas, užduotis ir sunkumus.

Įmonės personalo valdymas yra daugialypė ir sudėtinga užduotis, kuriai išspręsti reikia didelių finansinių, laiko ir organizacinių išlaidų. Personalo valdymo problemos susijusios su tuo, kad viršininkas turi valdyti ne tik komandą paprasti žmonės, o tai jau yra sunki užduotis, tačiau profesionalų komanda, kuri dažniausiai turi praktinių įgūdžių ir dažnai netgi turi aukštąjį išsilavinimą.

Kokios gali būti realios personalo valdymo problemos?

Esant netinkamai vadovybei, gali kilti tokių aktualių personalo valdymo problemų:

ne visai gera reputacijaįmonės)
nepatenkinama prekių kokybė)
didindama galimybes bankrutuoti.

Dažniausiai personalo valdymo problemos kyla dėl vadovybės kaltės (statistikos duomenimis, apie 71 proc.). Visa tai lemia tai, kad vadovai ne visada sugeba kompetentingai ir gerai valdyti darbuotojus.

Įmonės personalo efektyvumas tam tikru mastu visada priklauso nuo vadovo. Taigi gali kilti nemažai problemų: vadovas nepastebėjo krizės ankstyvoje stadijoje, prielaida, kad visos problemos yra laikini sunkumai, sugriežtinta darbuotojų drausmė, sugriežtintos darbuotojų bausmės, vadovybės sprendimai dėl streso. būsena, darbuotojų vagystės, masinis išvykimas.

Šiais laikais yra pažeidžiamos daug darbuotojų teisės, tačiau dėl to gali būti kaltas ne tik vadovas, bet ir darbuotojas, kuris savo darbą gali atlikti prastai ar blogai. Būtent dėl to gali kilti konfliktas. Norėdami pasiekti gerų rezultatų tokiame subtiliame klausime kaip personalo valdymas, turite nuolat stebėti esamas įstaigos problemas. Norint išvengti įvairių problemų, būtina nuolat mokytis personalo valdymo įgūdžių.

Valdant darbuotojus kyla daug problemų:

Visos šios mūsų svarstytos aktualios personalo valdymo problemos rodo, kad jas reikia išspręsti ir nebekartoti, ir tik geras vadovas naudojant teorinius ir praktinius metodus. Pagrindinis personalo valdymo tikslas yra gebėjimas efektyviai panaudoti darbuotojų įgūdžius, atitinkančius organizacijos tikslus. Tačiau tuo pat metu visada reikia atkreipti dėmesį į darbo sąlygas, išlaikyti kiekvieno darbuotojo sveikatą ir užmegzti tinkamus santykius komandoje.

Lyderis, kuriam rūpi efektyvus pavaldinių valdymas, susiduria su užduotimi sukurti darbo aplinką, kuri efektyviausiai paveiktų jų darbo motyvaciją.

Sistemingai svarstant organizacijos darbuotojų darbo motyvacijos problemą reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius (3.1 lentelė):

individualios darbuotojų savybės;
atlikto darbo ypatybės;
darbo situacijos, kurioje vyksta darbo veikla, charakteristikos;
pasitenkinimo darbu nustatymas.

3.1 lentelė. Veiksniai, turintys įtakos darbuotojų darbo motyvacijai

UAB MZ "Petrostal"

Siekiant nustatyti organizacijos darbuotojų pasitenkinimą darbu, ZAO MZ „Petrostal“ buvo atliktas tyrimas. Bet koks tyrimas turėtų prasidėti nuo tikslų formulavimo. Neaiškiai suformuluota problema neleis teisingai apibrėžti tyrimo tikslų.

Informacija gali būti suskirstyta į pirminę ir antrinę.

Pirminė yra informacija, pirmą kartą gauta dėl konkrečios problemos.

Antrinė yra informacija, kurią kažkas jau surinko kitiems tikslams ir kuri gali būti naudinga sprendžiant šią problemą.

Bet koks tyrimas turėtų prasidėti pasirinkus antrinę informaciją. Bet dėl to, kad panašūs tyrimai anksčiau nebuvo atlikta atitinkamoje organizacijoje, tuomet tyrimas turėtų būti pradėtas nedelsiant renkant pirminę informaciją.

Pirminės informacijos etapas vyksta, kai antrinės informacijos nepakanka arba jos nėra. Yra keturi pirminės informacijos gavimo būdai: stebėjimas, eksperimentas, fokusavimas ir klausinėjimas.

Stebėjimas - vienas iš paprasčiausių ir pigiausių tyrimo metodų, atliekamas realiomis sąlygomis - susideda iš tiesioginio žmonių ir aplinkos stebėjimo dominančio objekto srityje.

Eksperimentas leidžia nustatyti tikrąją žmonių grupių reakciją į tam tikrus veiksnius ar jų pokyčius.

Fokusavimas susideda iš tikslingos specialių tikslinių grupių, paprastai nuo septynių iki penkiolikos žmonių, atrankos ir jų rato diskusijų apie tyrėjus dominančią problemą, vadovaujant profesionaliam psichologui.

Apklausa yra pati universaliausia ir efektyvus metodas atlikti tyrimus, ypač kai reikia rinkti pirminę informaciją.

Nusprendus dėl tyrimo metodų, būtina pasirinkti tinkamą tyrimo priemonę, pavyzdžiui, vaizdo kameras ir anketas.

Mes pasirinkome anketinę apklausą kaip paprasčiausią ir efektyviausią.

Paprastai anketai parengti reikalinga pakankamai aukšta kvalifikacija. Dažniausios klaidos, su kuriomis susiduriama anketose, yra klausimų, į kuriuos sunku atsakyti arba nenori atsakyti, formulavimas arba klausimų, į kuriuos tikrai reikėtų atsakyti, nebuvimas. Rengdami klausimyną turėtumėte naudoti paprastus, dviprasmiškus žodžius, kuriuose nėra pagrindinių elementų. Labai svarbu nustatyti teisingą klausimų seką. Pirmasis iš klausimų turėtų sudominti pašnekovą. Sunkūs ir asmeniniai klausimai turėtų būti užduoti klausimyno pabaigoje.

Surinktos informacijos analizė. Šio tyrimo metu gauta informacija yra išsamiai išanalizuota.

Remiantis kasmetinės apklausos, kurioje dalyvavo „ZAO MZ Petrostal“ darbuotojai, duomenimis, suformuluojamos pagrindinės išvados, priimamos arba atmetamos hipotezės ir pateikiamos rekomendacijos.

Analizuokime gautą informaciją.

Darbo užmokesčio dydis.

68% respondentų pažymėjo vidutinį pasitenkinimą savo darbo užmokesčio dydžiu. Reikėtų didinti materialines paskatas darbuotojams, o kadangi padidinus darbo užmokestį, siekiant padidinti pasitenkinimą, atsiras didelių išlaidų, rodikliui padidinti turėtų būti sukurta premijų ir premijų sistema.

Dirbkite be didelio streso ir streso.

Žemas šio rodiklio lygis greičiausiai yra susijęs su būdingomis įmonės savybėmis.

Profesinio ir karjeros augimo perspektyvos.

Apklausa parodė, kad daugiau nei pusė darbuotojų nemato šios organizacijos augimo perspektyvų. Vadovybė turėtų parodyti didelį susidomėjimą darbuotojų augimu ir pažanga. Tai gali būti išreikšta tuo, kad darbuotojui bus patikėtas sudėtingesnis darbas, jis gali būti pavestas darbuotojui daugiau atsakomybės už tam tikro darbo atlikimą. Norėčiau rekomenduoti įmonės vadovybei visais įmanomais būdais skatinti jaunų darbuotojų iki 30 metų iniciatyvą. Kadangi tai gali atnešti naujų idėjų, nebijokite pasitikėti jaunais. vadovaujančias pareigas.

Santykiai su tiesioginiu vadovu.

62% respondentų atsakė, kad yra patenkinti šiuo rodikliu. Tai yra individualaus požiūrio į pavaldinius pasekmė. Vystantis organizacijai ir didėjant darbuotojų skaičiui, šį veiksnį išlaikyti bus vis sunkiau.

Sąmoningumas įmonėje. 40% darbuotojų pažymėjo, kad trūksta informacijos apie įmonės tikslus ir uždavinius.

Atlikto darbo svarba ir atsakomybė.

74% apklaustų darbuotojų yra patenkinti šiuo pasitenkinimo rodikliu.

Darbo sąlygos.

„ZAO MZ Petrostal“ mažai dėmesio skiria šiam rodikliui. Rezultatas buvo toks žemas apklausos rezultatas - 70%.

Darbo patikimumas, pasitikėjimas savimi rytoj.

Žemas šio rodiklio lygis greičiausiai susijęs su Rusijos rinkos nestabilumu, o ne konkrečiai su aptariama organizacija.

Gebėjimas atlikti darbą, kurį gerbia daugybė žmonių.

89% respondentų pažymėjo vidutinį pasitenkinimą šiuo rodikliu. Tai rodiklis, rodantis, kaip efektyviai organizuojamas visas darbas. Žemas šio rodiklio balas yra dėl to, kad organizacija intensyviai vystosi ir kartu su plėtra reikia pertvarkyti darbo organizavimą, o tai reikalauja daug laiko ir pastangų.

Santykiai su kolegomis.

90% respondentų atsakė, kad yra labiau patenkinti šiuo rodikliu - aukščiausiu visų anketos elementų įvertinimu. Tačiau tai nereiškia, kad galite pamiršti apie šį rodiklį. Ateityje organizacija taip pat turėtų palaikyti gerus darbuotojų santykius.

Savarankiškumo ir iniciatyvos darbe galimybės.

45% apklaustų darbuotojų atsakė, kad yra patenkinti šiuo rodikliu. Ir netenkina 55 proc. Tiesioginiai darbuotojų vadovai turėtų nustatyti žmones, kurie yra mažai patenkinti šiuo rodikliu, ir, jei įmanoma, turėtų daugiau iniciatyvos atlikti savo pareigas.

Suderinkite darbą su savo galimybėmis.

Apklausa parodė labai menką pasitenkinimą šiuo rodikliu. Siekdamas pagerinti ego, vadovybė turėtų nustatyti darbuotojų sugebėjimus ir veikti pagal gautą informaciją.

Darbas kaip priemonė pasiekti sėkmės gyvenime.

Daugiau nei pusė respondentų pažymėjo vidutinį pasitenkinimą šiuo rodikliu. Taip yra ne tik dėl įmonės, bet ir dėl žemo gyvenimo lygio Rusijoje.

3.2. Praktiniai būdai, kaip pagerinti „ZAO MZ Petrostal“ žmogiškųjų išteklių valdymo efektyvumą.

Apsvarstykite galimus būdus, kaip pagerinti šiai įmonei taikomą žmogiškųjų išteklių valdymo efektyvumą. Remiantis atliktais tyrimais, juos galima suskirstyti į penkias santykinai nepriklausomas kryptis:

1. Materialinės paskatos.

2. Kokybės gerinimas darbo jėga.

3. Darbo organizavimo tobulinimas.

4. Personalo įtraukimas į valdymo procesą.

5. Nepiniginės paskatos.

Pirmoji kryptis atspindi atlyginimų motyvacinio mechanizmo vaidmenį darbo našumo didinimo sistemoje.

Darbo užmokesčio dydis dabar yra ypač svarbus darbuotojams. Apklaustoje įmonėje 2005 m. Jis vidutiniškai siekė 15 tūkstančių rublių, o tai yra dvigubai daugiau nei Sankt Peterburgo vartotojų krepšelis. Nepaisant to, 68% darbuotojų buvo patenkinti jo dydžiu. Prieš trejus metus „norima“ uždarbio suma už atliktą darbą 3,4 karto viršijo faktinę sumą. Taigi reikalavimai uždarbio dydžiui tapo mažiau diferencijuoti ir santykinai sumažėjo. Tai apima ir darbo užmokesčio sistemos tobulinimą, kad darbuotojai galėtų dalyvauti įmonės turte ir pelne.

Tarp svarbių veiksnių, turinčių įtakos, darbuotojų nuomone, jų darbo užmokesčio dydžiui, yra santykiai su vadovybe. Darbuotojų sąmonėje atsiradusio ryšio tarp atlyginimo dydžio ir santykių su vadovybe esmė gali būti:

darbo organizavimo ir darbo užmokesčio trūkumai;
nepakankamas darbuotojų informuotumas apie darbo užmokesčio apskaičiavimo tvarką;
bausmių už nekokybišką darbą taikymo taisykles.

Visa tai lemia tokių priemonių suvokimą kaip nesąžiningą, todėl jų darbo vertinimas priklauso nuo vadovybės savivalės. Kita vertus, nėra normaliai struktūrizuotų valdymo ir pavaldumo santykių įmonėje, o tai prisideda prie jų nestabilumo ir padidėjusio nesaugumo jausmo.

Pirmąją priežastį patvirtina didesnis „priklausomų“ darbuotojų nepasitenkinimas, palyginti su „nepriklausomu“ atlyginimų organizavimu. Pritariant antrajam, darbuotojai aštriau atmeta tarnystę savo viršininkams santykiuose tarp darbuotojų ir vadovų (62%).

Žinoma, didelį vaidmenį vaidina motyvacinis darbo užmokesčio mechanizmas, tačiau nuolatinis darbo užmokesčio lygio didinimas neprisideda nei prie darbo lygio palaikymo tinkamu lygiu, nei prie darbo našumo didinimo. Šio metodo taikymas gali būti naudingas siekiant trumpalaikio darbo našumo padidėjimo. Galų gale yra tam tikras sutapimas ar priklausomybė nuo tokio tipo įtakos. Vienpusė įtaka darbuotojams tik piniginiais metodais negali lemti ilgalaikio darbo našumo didėjimo.

Nors darbas mūsų šalyje, priešingai nei labai išsivysčiusios šalys, šiandien laikomas daugiausia tik kaip pinigų uždirbimo priemone, galima daryti prielaidą, kad pinigų poreikis išaugs iki tam tikros ribos, priklausomai nuo pragyvenimo lygio. kurie pinigai taps normalios psichologinės būklės, žmogaus orumo išsaugojimo sąlyga. Šiuo atveju dominuojančios gali būti kitos poreikių grupės, susijusios su kūrybiškumo poreikiu, sėkmės pasiekimu ir kt. Lyderiui labai svarbu mokėti atpažinti darbuotojų poreikius. Žemesnio lygio poreikis turi būti patenkintas, kad kito lygio poreikis taptų svarbesniu veiksniu, lemiančiu žmogaus elgesį.

Poreikiai nuolat keičiasi, todėl negalima tikėtis, kad vieną kartą veikusi motyvacija bus efektyvi ateityje. Vystantis asmenybei, saviraiškos galimybės ir poreikiai plečiasi. Taigi, motyvavimo procesas tenkinant poreikius yra begalinis.

Kita darbo išteklių valdymo efektyvumo gerinimo kryptis - darbo organizavimo gerinimas. Jame yra: tikslų nustatymas, darbo funkcijų išplėtimas, darbo praturtinimas, gamybos rotacija, lanksčių tvarkaraščių taikymas, darbo sąlygų gerinimas, darbuotojo darbo atlikimo laiko tyrimas, darbo tempas ir grįžtamojo ryšio didinimas.

Tikslo nustatymas reiškia, kad teisingai nustatytas tikslas, formuojant orientaciją į jo siekimą, yra motyvuojanti darbuotojo priemonė.

Darbo funkcijų išplėtimas reiškia personalo darbo įvairovės įvedimą, tai yra, vieno darbuotojo atliekamų operacijų skaičiaus padidėjimą. Dėl to kiekvieno darbuotojo darbo ciklas pailgėja, o darbo intensyvumas padidėja. Šį metodą patartina naudoti esant mažam darbuotojų krūviui ir savo norą išplėsti savo veiklos spektrą, kitaip tai gali sukelti didelį darbuotojų pasipriešinimą.

Darbo praturtinimas reiškia, kad žmogui suteikiamas toks darbas, kuris suteiktų galimybę augti, kūrybingumas, atsakomybė, savirealizacija, į jo pareigas būtų įtrauktos kai kurios pagrindinių, o kartais ir susijusių produktų planavimo ir kokybės kontrolės funkcijos. Šį metodą patartina taikyti inžinerijos ir technikos darbuotojų darbo srityje.

Masinėms profesijoms su mėlynomis apykaklėmis geriausia naudoti gamybos rotaciją, kuri apima darbo rūšių ir gamybos operacijų kaitaliojimą, kai darbuotojai periodiškai keičiasi darbo vietomis, o tai būdinga daugiausia brigadinei darbo organizavimo formai.

Darbo sąlygų gerinimas yra opiausia šių dienų problema. Perėjimo į rinką etape padidėja darbo sąlygų, kaip vieno iš svarbiausių žmogaus poreikių, svarba. Naujas individo socialinės brandos lygis neigia nepalankias darbo aplinkos sąlygas. Darbo sąlygos, veikiančios ne tik kaip poreikis, bet ir kaip motyvas, skatinantis dirbti su tam tikra grąža, gali būti ir tam tikro darbo našumo veiksnys, ir pasekmė, taigi ir jos valdymo efektyvumas.

Reikėtų išskirti dar vieną šios problemos aspektą - žemą pačių darbuotojų darbo kultūrą. Ilgą laiką dirbdamas nepatenkinamomis sanitarinėmis ir higienos sąlygomis žmogus nežino, kaip ir nenori tinkamai organizuoti savo darbo vieta... Pastaruoju metu japoniški produktyvumo valdymo metodai buvo pristatyti kaip mūsų pažangių įmonių eksperimentas, vienas iš jų - gamybos standartų tobulinimas. Penkių darbo principų laikymasis yra vienas iš darbo moralės elementų:

Pašalinkite nereikalingus daiktus darbo vietoje
Tinkamai padėkite ir laikykite reikalingus daiktus
Visada palaikykite švarią ir tvarkingą darbo vietą
Nuolatinis darbo vietos pasirengimas atlikti darbą
Išmokite disciplinos ir laikykitės išvardytų principų.

Darbo vietos būklė vertinama kasdien, tikrinant visuotinį vertinimą, ar laikomasi nurodytų taisyklių. Darbuotojai yra tiesiogiai suinteresuoti nuolat išlaikyti savo vietą geros būklės, nes tokiu atveju padidėja premijų dalis. Tokios sistemos naudojimas leidžia pakelti gamybos kultūrą ir prisideda prie darbo našumo augimo.

Laikas yra nepaprastai svarbus veiksnys visų tipų darbuose. Jei žmogus neturi pakankamai laiko gerai dirbti, jis manys, kad neverta stengtis. Darbo paskyrimas iš anksto suteikia darbuotojams didelę savarankiškumą darbo laiko atžvilgiu. Jis turi galimybę nustatyti prioritetus, planuoti darbus, atsižvelgdamas į jo polinkius, ir todėl gauti daugiau pasitenkinimo.

Darbo užbaigimo tempas taip pat turi didelę įtaką motyvacijai. Todėl vadovas turėtų stengtis sumažinti pusiau automatinių procesų monotoniškumą, suteikdamas darbuotojams laisvę pasirinkti tempą.

Grįžtamojo ryšio stiprinimas. Grįžtamasis ryšys gali būti vidinis, ty iš paties darbo ir išorinis, tuo atveju, kai darbo rezultatų vartotojas kalba apie jų kokybę, taip pat viešai giriamas.

Vidinis grįžtamasis ryšys yra patikimesnis, nes tiesiogiai veikia darbuotoją atliekant užduotį. Patikimas būdas skatinti šį ryšį yra nustatyti aiškius ir konkrečius tikslus, nenurodant jų siekimo būdo. Kitas būdas - į gamybos procesą įvesti kokybės patikrinimus. Tai leis darbuotojui nedelsiant ištaisyti trūkumus ir atitinkamai pakoreguoti darbo atlikimo procesą, priartinant jį prie efektyviausio. Tai reiškia, kad dėl to ateityje tokios nesėkmės nepasikartos.

Labai dažnai būna labai neigiamų atsiliepimų situacija, tai yra, kai darbuotojai sužino tik apie savo darbo trūkumus. Taigi iš jų atimamas atlygis Geras darbas... Yra žinoma, kad žmonės beveik nereaguoja į kritinius atsiliepimus. Darbuotojas nesuvoks neigiamų daugiau nei dviejų ar trijų parametrų vertinimų. Tačiau jei vadovas kaitalioja teigiamą ir neigiamą kritiką, informacija apie nesėkmes bus geriau suvokiama.

Kitas kraštutinumas - kai viršininkas nesugeba kritikuoti savo pavaldinių. Tokiu atveju atrodo, kad gedimai yra ištaisyti, o darbuotojas negauna galimybės ištaisyti savo klaidų ir dažnai net nežino, ar tai būtina padaryti.

Dažnai žmonės priešinasi grįžtamojo ryšio įvedimui, nes nebuvo tam pasiruošę, nežino, kaip juos pateikti. Kad išorinis grįžtamasis ryšys būtų veiksmingas, jis turi būti teisingas, tikslus, išsamus ir nedelsiant įgyvendinamas. Pranešimas apie prastus rezultatus tik demotyvuoja darbuotoją. Jei nurodysite, kas tiksliai buvo padaryta neteisingai, kodėl taip atsitiko, kaip išspręsti situaciją ir tuo pačiu nepamirškite paliesti teigiamų darbo aspektų, tokių atsiliepimų efektyvumas neabejotinai padidės. Jis gali būti dar didesnis, jei darbuotojas pats išsiaiškins šiuos klausimus.