Vinst och lönsamhet på kundorder. Köparnas lönsamhet och konkurrensfördel

Tillfredsställelse, eller snarare "glädjande" kunder, har nyligen blivit mer eller mindre ett företagsmantra; tron är att det är genom nöjda kundbehov som organisationer kan tjäna på och därför växa och utvecklas.

Även om huvudargumentet låter övertygande (en myntorganisation tjänar bara pengar på att kunder köper produkter eller tjänster som den erbjuder), finns det en varning: inte alla kunder är desamma. Vissa kunder bidrar betydligt till organisationens vinst, medan andra faktiskt leder till förluster - till exempel om kostnaden för att tillhandahålla en produkt eller tjänst är högre än intäkterna från den aktiviteten.

Den viktigaste frågan som denna indikator hjälper till att svara på är - hur mycket vinst ger våra kunder oss?

I sin iver att ”glädja” kunder utsätter sig organisationsledare för risken för förlust. De erbjuder sina kunder ytterligare produkt- och servicefunktioner utan att täcka kostnaden för att tillhandahålla dem.

Denna "ojämlikhet" i kunders lönsamhet har varit känd i flera decennier och har bekräftats av många studier. För att nämna ett utmärkt exempel visade en kundanalys av ett av de amerikanska försäkringsbolagen att 15-20% av kunderna ger in 100% (eller fler) vinster. Ytterligare analys visade att de mest lönsamma kunderna genererar 130% årsvinster, 55% av kunderna går jämnt och 5% av de minst lönsamma kunderna genererar förluster som motsvarar 30% årsvinster (se "Exempel").

Således gör det möjligt för kunden att mäta lönsamhetsindikatorn för organisationen att inte glömma sitt huvudmål: att tjäna pengar på försäljning av produkter och tjänster.

Hur man tar mätningar

Informationsinsamlingsmetod

Insamlingen av information baseras på analys av marknadsförings- och redovisningsdata, samt resultat från kostnadsredovisning efter typ av verksamhet.

Formel

Kundens lönsamhetär skillnaden mellan den mottagna inkomsten och de kostnader som är förknippade med att upprätthålla relationen med kunden under en viss period. Med andra ord är kundens lönsamhet den enskilda kundens netto monetära bidrag till en organisation.

Eftersom kundens lönsamhet sträcker sig över flera tidsperioder är denna indikator inte i huvudsak den enda. Det finns fyra huvuddimensioner av kundvärde:

Historiskt kundvärde, som beskriver det värde som mottagits från kunden under en period som ett kvartal, ett år eller sedan relationen uppstod. Indikatorn kan mätas som ett genomsnitt över tidigare perioder, eller vägas med mer vikt, med mer vikt som ges till de senaste perioderna. Medelvärdet leder till utjämning av de rapporterade data för klienten, vilket ger konsekvens från jämna värden;
nuvarande kundvärde, som tittar på en kortare tid, oftare i månaden (för att matcha rapporteringscykler). Nuvärdet kan vara flyktigt, eftersom cykliska faktorer i relationen med klienten ofta inte återspeglas inom en månad. Fördelen med nuvärdesindikatorn är att belysa effekterna av förändringar i relationen med klienten i jämförelse med tidigare perioder. Detta mått är mest användbart för att kvantifiera fördelarna med olika kampanjer, nya erbjudanden och prisförändringar;
nuvarande kundvärde, vilket är ett framåtblickande mått som vanligtvis tittar på framtida inkomst- och utgiftsströmmar för ett befintligt företag. Denna mätning tar vanligtvis endast hänsyn till den avtalsenliga längden på användningen av den aktuella produkten eller tjänsten. Nuvärdet används för att rangordna kunderna efter deras värde och bestämma ersättningskvoten för säljare, och används också ofta för att modellera effekten av planerade prissättningsbeslut;
kundens livstidsvärde är ett annat framtidsinriktat mått. Det skiljer sig från nuvärdet med en modellerad komponent: livstidsvärdet tar hänsyn till de beräknade inkomst- och utgiftsströmmarna, inte bara från befintliga relationer, utan också från de som förväntas i framtiden.

Dessutom använder organisationer ofta kostnadsanalyser relaterade till genomförandet av specifika aktiviteter och mäter nuvarande totalkostnad för att förse en kund med en tjänst eller produkt. Detta tillvägagångssätt kräver att endast två parametrar erhålls: timpriset för varje kategori av resurser som utför arbetet (kundsupport) och den tid som dessa resurser lägger ner på vissa åtgärder relaterade till produkten, tjänsten och kunderna. Till exempel, om timpriset för en supportarbetare är $ 70 per timme, och en enda transaktion för en kund tar 24 minuter (0,4 timmar), skulle kostnaden för den transaktionen vara $ 28. Resultatet kan enkelt skalas till företag med hundratals eller tusentals produkter och tjänster och som har tusentals kunder.

Analysen av kundernas lönsamhet beror på vilket mått som används (se avsnittet Formel). Kom ihåg att det inte finns en enda korrekt mätning av kundens lönsamhet, eftersom dessa mätningar tillämpas över en mängd olika tidsramar.

Informationskällan är redovisnings- och marknadsföringsdata samt analys av kostnadsredovisning efter verksamhetstyp.

Att mäta kundernas lönsamhet är viktigt, men dyrt, särskilt när man analyserar lönsamheten för ett stort antal kunder. För att få den totala kostnaden använder många företag en analys av kostnaderna för vissa kundåtgärder. Att tillämpa detta tillvägagångssätt kräver utbildning, resursfördelning, hantering och betalning av engagerad personal.

Målvärden

Företag måste sträva efter att göra olönsamma och utbrutna kunder till lönsamma.

Exempel. Nedan följer ett exempel på hur man beräknar lönsamheten för en bankklient.

Låt oss bestämma kostnaderna per kund. Med hjälp av modeller baserade på kostnadsredovisning efter verksamhetstyp har banken fastställt kostnaderna för olika kundtjänster. Till exempel informera om statusen för ett konto via post - $ 1, ett samtal till bankens kontaktcenter - $ 2, besöka ett bankkontor - $ 3 besöka bankkontor. För att förenkla exemplet antar vi dock att en kund i genomsnitt får ett kontoutdrag en gång i månaden, besöker ett bankkontor en gång i månaden och ringer bankens kontaktcenter en gång varannan månad. Detta innebär att banken i genomsnitt kommer att spendera $ 60 per kund och år. (12 × 1) + (12 × 3) + (6 × 2).
Låt oss bestämma vinsten per kund. I vårt exempel vet banken att den för varje investerad dollar kan ge 3,5% avkastning. Om kund A har en insättning på $ 1500 och kund B har en insättning på $ 15 000, beräknas lönsamheten enligt följande.

Kund A: Ger en vinst på $ 52,5 (1500 x 0,035) men om bankens kostnader dras av förlorar kund A pengar. I vårt exempel blir lönsamhetsbetyget $ -7,5 (52,5 - 60).

Klient B: Ger en vinst på $ 525 (15 000 x 0,035) exklusive bankkostnader blir kund B: s lönsamhetsbetyg 465 dollar (525 - 60).

Anmärkningar

Organisationer måste ta ett helhetsgrepp på informationen från kundernas lönsamhetsmätvärden. Till exempel är kunderna för närvarande inte lönsamma, men har ett högt livstidsvärde (och vice versa). Därför bör organisationer inte avsluta relationer med olönsamma kunder utan noggrann övervägande.

Som många experter noterar, idag är den första platsen inte bara försäljning av varor (tjänster), utan skapandet av värde för kunder som följaktligen inte bara köper dessa varor utan får en uppsättning fördelar för att tillgodose deras behov. Ett av de viktigaste sätten att skapa ett sådant värde är kundservice, som inför ökad konkurrens blir allt dyrare för företag som levererar varor och tjänster. Därför erbjuder klienten Ytterligare tjänster, är det nödvändigt att komma ihåg om efterlevnaden av den grundläggande regeln i deras bestämmelse - att säkerställa det slutliga positiva ekonomisk effekt från att arbeta med denna klient. Med andra ord talar vi om lönsamheten vid försäljning till kunden, som i sin mest allmänna form kan representeras som skillnaden mellan inkomsten från kunden och kostnaden för att betjäna honom.

De brittiska experterna Martin Christopher och Helen Peck föreslog i sin bok Marketing Logistics *kundens lönsamhetsmatris, som hjälper en leverantör att definiera en lönsam kundprofil. ...

Matrisen är en kvadrat som bildas längs två axlar: Nettoförsäljningsvärde för kundkonto (vertikal axel) och servicekostnad eller servicekostnad (horisontell axel). Varje axel är konventionellt uppdelad i två delar, vilket visar värdet på nivån för varje indikator: låg och hög. Varje kvadrant i matrisen återspeglar en av kombinationerna av kundportföljhanteringsstrategier.

Övre vänstra kvadranten Bygga avser kunder som är relativt billiga att serva men har låg nettoomsättning. Mestadels är det nya kunder som behöver utvecklas, bland annat genom att ändra strukturen för sina inköp till förmån för mer lönsamma positioner, cross och merförsäljning. Huvudfrågan som det levererande företaget måste hitta ett svar på: Kan försäljningsvolymen denna klient höjas utan en proportionell ökning av kostnaden för underhållet?

I övre högra kvadranten Farozon det finns kunder med en liten försäljningsvolym, men höga kostnader för deras service. Denna grupp av kunder kräver som regel en hög servicenivå, men är inte redo att betala det verkliga priset för det. Leverantörsföretaget måste noga överväga möjligheten att behålla sådana kunder i sin kundportfölj. För att göra detta rekommenderar författarna att svara på följande frågor: Finns det något medellångt till långsiktigt perspektiv på att både öka volymen av nettoomsättning och minska kostnaderna för att betjäna dessa kunder? Finns det strategiska skäl för att behålla dessa kunder? Behöver företaget dem på grund av volymen, även om deras bidrag till vinsten är lågt?

Nedre vänstra kvadranten Skydda- detta är guldfonden för alla leverantörsföretag. Det inkluderar kunder som ger en stor försäljningsvolym och inte är särskilt krävande när det gäller service. Relationsstrategin med denna kundgrupp är att bygga och utveckla relationer där kunden inte vill leta efter alternativa leverantörer.

Till den nedre högra kvadranten Kostnadsingenjörär kunder som ger en stor försäljningsvolym med höga servicekostnader. Huvudstrategin för att arbeta med dem är att öka lönsamheten genom att minska kostnaderna för deras underhåll. Författarna föreslår följande som uppmanande frågor: Finns det några möjligheter att öka lönsamheten? Kan leveranser konsolideras? Blir frakten mer kostnadseffektiv om fler kunder anländer till området? Finns det ett billigare sätt att få order från kunder, till exempel telefonförsäljning?

Således kan matrisen som föreslagits av Christopher och Peck vara ett användbart verktyg för hantering av kundportföljer för att å ena sidan säkerställa en hög grad av transparens i kundrelationerna och för att åstadkomma en given avkastning.

* Christopher, M. Marknadsföringslogistik = Marknadsföringslogistik / Martin, Helen; Martin Christopher, Helen Pack; [per. från engelska I.O. Kasimova]. - Moskva: Teknik, 2005.- 199 sid. : tab., ill., scheman.

Sidsök:

Anpassad sökning

Hur man identifierar kunder med låg marginal. Analys av försäljning av kunder, chefer och avdelningar

Jag föreslår att du gör en analys av försäljningen inom ramen för kunder, chefer och avdelningar i enlighet med de viktigaste bestämmelserna i Marginalanalysen.

Låt oss dela upp alla kostnader i fast eller indirekt (oberoende av försäljningsvolym och inte hänförlig till en given kund) och variabel eller direkt (hänförlig till en specifik kund).

Om redovisning på ditt företag utförs i "1C" -programmet kan du enkelt skapa en försäljningsrapport i samband med kunder och chefer. Om någon av dessa funktioner inte är konfigurerade kontaktar du systemadministratören eller ändrar rapporten manuellt i Excel.

Om en sådan post inte hålls alls, börja genast behålla den, eftersom hans data gör att du mer effektivt kan organisera ditt företags arbete.

Vi kommer att fokusera på det faktum att vi har data av följande typ och kommer att fylla den med indikatorerna som anges i rubriken för att beräkna nettolönsamhet varje klient:

Normalt är de tre första kolumnerna lättillgänglig information.

När det gäller direkta kostnader bestämmer varje företag självständigt sin sammansättning.

Vi tar följande:

löner och UST för chefer;
retrobonusar, marknadsföringsbetalningar;
uppskov med betalning.

Naturligtvis kan du utöka listan baserat på specifikationerna för ditt företag.

Löner och UST för chefer

C lön och ESN allt är ganska enkelt. Dessa uppgifter kan tillhandahållas av redovisningsavdelningen.

När det gäller metoden för fördelning av lön och UST bland kunder, bestämmer du själv utifrån vilken indikator det är lämpligt att fördela dem.

Vi kommer att fördela denna indikator efter intäkter i proportion till andelen försäljning för varje kund i den totala försäljningen av chefen för perioden, sedan det är från intäkterna som bonusen betalas:

Andelen kommer att vara följande:

försäljningschef = lön + UST -chef

kundförsäljning n = х (andel av lön + UST per kund n)

Om det finns många klienter kan du använda absoluta länkar i Excel när du skapar en rapport.

Retrobonusar, marknadsföringsbetalningar och minimibalans

Data om retrobonusar och marknadsföringskostnader i handeln samlas vanligtvis på konton 44 och 91.2 (kontrollera med redovisningsavdelningen). Kontrollera också om alla fakturor för perioden har utfärdats och bokförts i 1C.

Om så är fallet, använd gärna dessa uppgifter i din rapport.

Om vissa uppgifter inte är tillgängliga eller inte har publicerats kan du beräkna den planerade indikatorn baserat på de retrobonusbonusar som avtalet anger.

Denna typ av kostnad inkluderar den så kallade oreducerbara skuldbalansen. Till exempel anger ditt avtal att du lånar ut till en kund i form av en oreducerbar balans av hans skuld till ett belopp av 1 miljon rubel.

I detta fall beräknas mängden förlorad vinst baserat på bankräntan sedan du kan lägga dessa pengar på en bank och få ränta på dem:

Förlorad vinst = Minsta saldo * bankränta / 365 * Antal dagar under perioden

Tidigare shoppingupplevelser, råd från vänner och medarbetare, information från aktiva marknadsaktörer och konkurrenter och löften spelar en viktig roll i processen att forma kundernas förväntningar. Om informationen från leverantörsföretagen leder till höga förväntningar är det möjligt att köparen som förförts av annonsen blir besviken. Om företaget sätter för låga förväntningar kommer det inte att locka tillräckligt med köpare (trots att den faktiska kvaliteten på produkten kommer att överstiga förväntningarna hos konsumenter som fortfarande bestämmer sig för att göra ett köp). Idag lyckas några av de mest framgångsrika företagen höja kundernas förväntningar och samtidigt säkerställa kvaliteten på de varor som motsvarar dem. Flygbolag Jetblue luftvägar, som grundades i New York 1999, har väsentligt höjt konsumenternas förväntningar på så kallade lågprisflygbolag. Passagerare erbjöds helt nya "Airbuses" med bekväma lädersäten, satellit TV, gratis trådlöst internet och en kundnöjdhetspolicy. Efter en tid började andra lågprisflygbolag erbjuda några av dessa innovationer.
Men önskan hos ett kundfokuserat företag att uppnå hög kundnöjdhet betyder inte att detta är huvudmålet för ledningen. Kundnöjdheten ökar när ett företag sänker produktpriserna eller ökar servicenivåerna, allt annat lika, lägre vinster. Företaget kan ha möjlighet att öka lönsamheten på andra sätt, förutom att öka kundnöjdheten (modernisering av produktionsprocessen, ytterligare investering inom forskning och utveckling). Dessutom arbetar företaget med en rad intressentgrupper: anställda, återförsäljare, leverantörer och aktieägare. Att ändra resursflödets riktning till förmån för köpare kan orsaka missnöje bland ”berövade” grupper. Företagets filosofi bör vara att, inom de tillgängliga resurserna, uppnå en hög kundnöjdhet och uppfylla kraven från andra intressentgrupper.

Nöjdhetspoäng

Många företag gör en systematisk bedömning av kundnöjdheten och de faktorer som påverkar den, eftersom kundnöjdhet är grunden för kundbibehållande. En nöjd kund behåller vanligtvis lojalitet längre, köper nya produkter och avancerade produkter från företaget, talar väl om både företaget och dess produkter, lägger mindre uppmärksamhet på konkurrerande märken, är mindre priskänslig, erbjuder nya produktidéer till företaget eller tjänster, och dessutom är det billigare att underhålla, eftersom operationer med det är rutinmässiga. Det finns dock ingen direkt koppling mellan kundnöjdhet och kundlojalitet.
Anta att tillfredsställelse bedöms på en skala från 1 till 5. Med en mycket låg tillfredsställelse (1) kommer köpare sannolikt att överge företaget och absolut inte rekommendera det till sina bekanta. På en mellanliggande nivå av tillfredsställelse (2–4) kommer köparna att vara mycket nöjda med företaget, men tenderar samtidigt att byta till mer attraktiva konkurrenskraftiga erbjudanden. Med den högsta tillfredsställelsesnivån (5) är chanserna för ett återkommande köp och bra recensioner av företaget stora. En hög grad av tillfredsställelse eller beundran för ett företag skapar inte bara en rationell preferens, utan också en känslomässig koppling till företaget eller dess varumärke. Enligt företaget Xerox, ”Helt nöjda” kunder är sex gånger större risk att återköpa inom de närmaste 18 månaderna än ”mycket nöjda” kunder.
När kunder betygsätter kundnöjdhet med ett element i ett företags verksamhet (säg leverans) måste ledningen vara medveten om att människors uppfattning om bra leveranser kan variera mycket. Kundnöjdhet kan relateras till leveranshastigheten, dess aktualitet, beställningsdokumentationens fullständighet etc. Dessutom bör det förstås att två olika kunder kan rapportera lika hög tillfredsställelse av olika skäl. Vissa är lätta att tillfredsställa, och de är nöjda i de flesta fall, andra är svåra att behaga, men vid bedömningstillfället var det bara lyckat.

Kvalitet på varor och tjänster

Maximera livstidsavkastning till köpare

I slutändan är marknadsföring konsten att locka och behålla lönsamma köpare. James Patten från American Express hävdar att dessa i hans företag inkluderar kunder som spenderar på inköp i detaljhandeln 16 gånger mer, restauranger 13 gånger, flygresor 12 gånger, och hotellvistelser är 5 gånger mer än den genomsnittliga amerikanen. Och ändå har varje företag kunder vars service är dyr. Den välkända Pareto-regeln säger att 20% av köparna genererar 80% av företagets vinster. William Sherden föreslog tillägget - 20/80/30. Han tror att "de översta 20% -kunderna genererar 80% av företagets vinster, varav hälften går förlorad när de serverar de lägsta 30%." Takeaway: Ett företag kan öka vinsten genom att överge de mest olönsamma köparna. De mest lönsamma köparna av ett företag är inte alltid dess största kunder, som kräver maximal rabatt och hög servicenivå. Däremot betalar vanliga köpare för varor enligt full kostnad och är nöjda med en lägsta servicenivå; transaktioner med dem innebär dock höga kostnader. "Genomsnittliga" shoppare är välbetjänade, de köper varor till nästan fullt pris, och ofta är företagen de mest lönsamma. Det är därför många företag nu tittar specifikt på "medelklassen" av köpare. Till exempel finner ledande expressföretag att de inte har råd att ignorera behoven hos små och medelstora avsändare. Program riktade till små kunder inkluderar att placera brevlådor på lämpliga platser. Detta gör att postföretagen kan erbjuda betydande rabatter på brev och paket som samlas in på avsändarens kontor. Förutom att utveckla sitt nätverk, företaget POSTEN till exempel genomför seminarier för exportörer om optimering av internationella transporter.

Köparnas lönsamhet och konkurrensfördel

Vad är en lönsam köpare? Lönsam köpare - det är en individ, hushåll eller företag som genererar inkomst under lång tid, vilket är tillräckligt högre än företagets kostnader för deras attraktion och underhåll. Observera att det här handlar om inkomster och kostnader hela tiden livscykel köparen, och inte om vinsten från en viss transaktion.
Många företag utvärderar kundens lönsamhet, men de flesta kan inte avgöra deras kunders individuella lönsamhet. Till exempel hävdar banker att kunder använder olika banktjänster, vilket innebär att transaktioner registreras i olika redovisningstidskrifter. De banker som lyckades beräkna individuell lönsamhet blev förskräckta över antalet missgynnade kunder. Vissa banker rapporterade att upp till 45% av deras privata insättare var olönsamma. Här har företaget bara två alternativ: att höja avgifterna eller sänka serviceunderhållet.
Ett användbart exempel på att analysera köparnas lönsamhet visas i fig. 4.2. Kolumnerna visar kunderna, raderna visar produkterna. Varje cell innehåller en symbol som anger lönsamheten att sälja en viss produkt till en viss kund. Köpare 1 är mycket lönsam; han köper tre lönsamma varor ( R 1, R 2 och R 4). Köpare 2: s lönsamhet är ojämn; han köper en lönsam vara och en olönsam artikel. Köpare 3 är olönsam eftersom han köper en lönsam och två olönsamma varor.

Ris. 4.2. Vinstanalys "Konsument / produkt".

Vad ska jag göra med köpare 2 och 3? Företaget har två alternativ: 1) höja priset på olönsamma varor eller överge deras produktion, eller 2) försöka sälja lukrativa varor till dessa köpare. Om olönsamma köpare vägrar att köpa är de inte av intresse för företaget, vilket bara kommer att gynnas om de lämnar till konkurrenterna.
För analys av köparens lönsamhet(Ams) metoden för redovisningskostnad efter verksamhetstyp är bäst lämpad. Företaget uppskattar alla intäkter från köparen och drar av kostnader. De senare inkluderar inte bara kostnaderna för produktion och distribution av produkter och tjänster, utan också alla andra resurser som företaget spenderar för att serva en viss kund. Om du följer denna procedur för alla köpare kan du kategorisera dem efter vinstnivåer: platina (mest lönsam), guld (lönsam), brons (låg vinst men önskvärt) och trä (olönsamt och oönskat).
Företagets mål är att konvertera "brons" köpare till kategorin "guld" och "guld" - till kategorin "platina". Träköpare ska antingen kasseras eller deras lönsamhet ökas. För att göra detta, som vi redan har sagt, är det nödvändigt att höja priserna eller minska underhållskostnaderna.
Företag måste skapa högt värde inte bara i absoluta termer, utan också i jämförelse med konkurrenter, och till en ganska låg kostnad. Företagets förmåga att agera i en eller flera riktningar där konkurrenter inte vill eller inte har förmågan att matcha värden och kostnader som det skapar kallas konkurrensfördel... M. Porter uppmanade företag att skapa hållbara konkurrensfördelar. I allmänhet, om ett företag vill verka länge och lönsamt, måste det hela tiden hitta på nya fördelar. Varje fördel för företaget samtidigt måste vara fördel för köpare och uppfattas av dem som sådana. Till exempel, om ett företag levererar snabbare än sina konkurrenter, men hastigheten inte är avgörande för köparna, kommer detta inte att vara en fördel för dem.

Uppskatta köparens lönsamhet under livstid

Inköpskapital i företaget

Utveckla kundrelationer

Förutom samarbete med partners - partnerskapshantering- många företag är inriktade på att stärka relationerna med sina kunder, det vill säga på kundrelationshantering... Det är processen att använda detaljerad information om varje specifik kund och hantera alla "kontaktpunkter" med kunder. Det yttersta målet är att maximera kundlojaliteten. Kontaktpunkten varje kontakt med köparen med ett varumärke eller en produkt kallas, vare sig det är personligt bruk, kontakt i media massmedia eller enkel observation. Till exempel för ett hotell kan kontaktpunkterna vara rumsbokning, in- och utcheckning, deltagande i program stamkunder, rumsservice, företagstjänster, besök Gym, användning av tvättservice, restauranger och barer. På hotell Fyra säsonger Till exempel förlitar de sig på personliga kontakter: servicepersonal hänvisar alltid till gästerna vid namn, de anställda är utrustade med stora krafter och förstår behoven hos de sofistikerade affärsgästerna på hotellet. Dessutom i Fyra säsonger det finns minst en av de bästa "bekvämligheterna" i regionen, till exempel den bästa restaurangen eller spabadet.
Kundrelationshantering gör det möjligt för företaget att ge kunderna högkvalitativ kundservice i realtid. Detta uppnås genom effektiv användning av individuell kundinformation. Företag kan anpassa sina erbjudanden, tjänster, program, meddelanden och media som används baserat på data från varje gynnsam kund. CRM är viktigt eftersom aggregerad kundlönsamhet är en av huvudkomponenterna i ett företags lönsamhet. En av de första CRM -metoderna tillämpades av företaget Harrah's Entertainment.
Några av grunderna för marknadsföring av kundrelationer fastställdes av D. Peppers och M. Rogers i deras en-till-en-bokserie. Författarna nämner följande fyra principer för "personlig marknadsföring", de är också de fyra principerna för CRM:

Nollpunkten är lika med fasta kostnader dividerat med marginalvinstgraden (MARR). Följaktligen, ju högre NPP, desto mindre varor behöver säljas för att nå självförsörjning. Omvänt, ju mer pengar som läggs på fasta kostnader, desto högre bör intäktsindikatorerna vara. NPP-indikatorns inflytande på jämnpunkten ökar med en ökning av dess värde. Således, med en NPP på 80%, kommer en ökning av försäljningsvolymerna, liksom deras nedgång, att påverka break-even-punkten mer och snabbare än med en 30% NPP.

Det är viktigt att veta att vid beräkning av break-even-punkten dras inga skatter från intäkterna. Detta beror på komplexiteten och skillnaderna i skattesystem för olika företag. För att hantera vinst är det användbart att beräkna lönsamheten för en viss riktning, produkt, tjänst eller till och med en specifik order från en specifik klient... Lönsamhet är andelen intäkter som överstiger vad som behövs för att uppnå självförsörjning.

Beräkning av lönsamheten för en enskild produkt eller tjänst

I många företag är beräkningen av vinst (eller förlust) före skatt för enskilda varor eller tjänster baserad på antaganden. Anledningen till dem är att i olika företag är samma anställda inblandade i skapandet av flera typer av varor och tjänster samtidigt. Revisorerna själva måste fördela kostnaderna för att betala för sådana människors arbete över flera produkter. I detta fall är det nästan aldrig möjligt att uppnå absolut noggrannhet. Därför gör finansfunktionen vanligtvis detta ungefär, baserat på deras erfarenhet och antaganden. Naturligtvis kan beräkningen göras med en noggrannhet på ett öre, om företaget har installerat automatiserat system tidsspårning, där varje anställd noterar hur många timmar han spenderade på ett visst projekt. Men det finns inte så många företag som har möjlighet att introducera en så högteknologisk produkt.

Ungefärlig beräkning Fasta kostnader när det gäller en specifik produkttyp kan vara felaktig. Som ett resultat kan ett företag sluta producera en produkt eller stänga en hel riktning. Men de kostnader som den finansiella tjänsten använde för att distribuera till honom kommer inte att försvinna någonstans och kommer att ha en dålig effekt på det övergripande ekonomiska resultatet.

Lönsamhet är andelen intäkter som överstiger vad som behövs för att uppnå självförsörjning.

Beräkning av lönsamheten i arbetet för enskilda kunder

Det är känt att enligt Pareto -lagen är det bara 20% av kunderna som tar 80% av intäkterna. Naturligtvis kan förhållandet förändras, men essensen kvarstår - klienterna är olika. Och kanske borde några av dem ägnas mer tid åt ytterligare personal. När ett företag har få kunder, tar ofta en eller två av dem upp till 50% av den totala försäljningen. När antalet kunder växer brukar denna andel sjunka och kan till exempel vara 5%. Men ändå är det värt att betrakta sådana kunder som nyckelkunder. När allt kommer omkring är det tillräckligt att bara hitta 20 sådana kunder, och de kommer att uppgå till samma försäljningsnivå som hundra eller två små, med en andel på 1% eller mindre. Men man bör komma ihåg att som regel är stora kunders önskemål och deras servicekrav högre än de små. Dessutom får de ofta de bästa förutsättningarna, priserna, rabatterna för sig själva. Och för företag betyder det kostnader.

Ekonomiska guruer rekommenderar separat att beräkna marginalvinstmarginalen för kunder vars andel av den totala försäljningen är 5% eller mer. Samtidigt är det absolut nödvändigt att ta hänsyn till alla allmänna kostnader som är förknippade med en sådan kund, från födelsedagspresenter och möten vid lunch (utgifter inte bara för mat, utan också för chefslönen) till utskrift och förberedelse av ett extra paket av handlingar och utgifter för dem. leverans. Efter att ha identifierat alla indikatorer korrekt kan du enkelt ta reda på företagets break-even-punkt och justera utvecklingsstrategin med hänsyn till de resulterande beräkningarna.