Strateginės ekonominės zonos ir strateginiai ekonominiai centrai. Strateginis ekonomikos centras. Strateginių ekonominių zonų rinkinio analizė

Čia strateginė ekonominė zona suprantama kaip atskiras aplinkos segmentas, prie kurio įmonė turi (arba nori gauti) prieigą. Strateginio verslo centras yra įmonės viduje esantis organizacinis vienetas, atsakingas už įmonės strateginių pozicijų kūrimą vienoje ar keliose strateginėse verslo srityse.

Universiteto rėmuose, mūsų nuomone, strateginį ekonominį centrą galima apibūdinti šiais bruožais

Akivaizdu, kad valdant pastatus padalijant atskiriems verslo vienetams - (fakultetams), švietimo ir tyrimų centrams - priskiriamas strateginių ekonominių centrų vaidmuo.

Derinys (arba derinys). Tokia įmonės veiklos strategija integruoja įvairių tipų privačias strateginių ekonominių zonų ar strateginių ekonominių centrų strategijas. Ši strategija būdinga daugumai didelės įmonės(organizacijos), turinčios platų pramonės ir regionų veiklos rūšių įvairovę. Atitinkamai tokių įmonių (organizacijų) investavimo strategija yra diferencijuojama atskirų strateginio valdymo objektų kontekste, yra pavaldi įvairiems strateginiams jų plėtros tikslams.

Šios problemos sprendimą ekonominėje literatūroje siūloma atlikti padalijus ją į decentralizuotus centrus - strateginius verslo vienetus (SCU), strateginius verslo centrus (SCC). Šio padalijimo idėja yra ta, kad kiekviena, pavyzdžiui, zona ar centras gali būti laikoma nepriklausomu verslu. Taigi, pavyzdžiui, išskiriamos „strateginės verslo sritys“, kurioms būdingos šios savybės

SZH apibrėžimas yra nepriklausomas nuo įmonės struktūros ir jos produktų. Po SZH atskyrimo formuojamas strateginis ekonominis centras, kuris yra įmonės viduje esantis organizacinis vienetas, atsakingas už įmonės strateginių pozicijų kūrimą vienoje ar keliose ekonominėse zonose. Strateginis verslo centras) yra atsakingas už veiklos srities pasirinkimą, konkurencingų produktų ir pardavimo strategijų kūrimą.

V pastaraisiais metais strateginių ekonominių centrų, kuriems vadovauja „vadovaujantis verslo tipas“ (viceprezidentas, atsakingas už pavaldžią rinką), paskirstymas yra perspektyvus.

Gamybos ir verslo padaliniai buvo sugrupuoti į strateginius verslo centrus (SCC), orientuotus į konkrečią produktų (paslaugų) pardavimo rinką ir integruotą išteklių tiekimą. SCC buvo patikėti ilgalaikiai gamybos ir pardavimo planai, kurie tapo dalis ilgalaikis korporacijos planas. Svarbus atliktos reorganizacijos bruožas buvo tas, kad SCC buvo sukurti įvairiais valdymo hierarchijos lygmenimis padalinių grupių valdymo lygmeniu, departamentų lygiu ir gamybos skyriuose. Kitaip tariant, strateginio veiklos krypties stiprinimą galima atsekti visose esamose valdymo struktūrose.

Įmonės turi didžiulį kiekį rinkodaros ir finansinių duomenų, kurie niekada negali būti naudojami priimant rinkodaros sprendimus, nebent jie būtų organizuojami pagal TIS. Vienas iš TIS kūrimo privalumų yra tas, kad finansiniai duomenys konvertuojami į formą, kurią gali naudoti rinkodaros vadovai. Tradiciškai įmonės pelningumą apibūdinantys duomenys skaičiuojami apskaitos ir finansinės atskaitomybės tikslais. Tai sukėlė dvi problemas. Pirma, šie duomenys gali būti pernelyg apibendrinti (pavyzdžiui, pelningumas pagal padalinius ar strateginius įmonės verslo centrus), todėl jie netinkami priimti rinkodaros sprendimus produkto lygiu, ir, antra, savavališkas rinkodaros išlaidų paskirstymas pagal prekes neteisingos idėjos apie jų tikrąjį pelningumą.

Prisiminkite, ką reiškia šie terminai: strategija, išteklių paskirstymo prioritetai, strateginis tikslas, prognozavimas, portfelio analizė, portfelio planavimas, strateginė ekonominė zona, strateginis ekonominis centras.

Koks sąvokų ir strateginių ekonominių centrų santykis

Jei įmonė užsiima vienos pramonės veikla, tada įmonės lygiu nėra ir kuriama strateginė strateginio ekonominio centro ar pelno centro strategija, t.y. verslo lygiu.

Penktu žingsniu, be dviejų užduočių grupių (trumpalaikių ir strateginių) nustatymo, vykdomas ir atsakomybės už pelną iš jų įgyvendinimo paskirstymas. Be to, jis yra priskirtas veiklos ir ekonominiams vienetams ir yra atsakingas už strateginis vystymasis- apie strateginius verslo centrus (SCH) arba strateginius verslo vienetus (SCS), sudarančius įmonės (firmos) verslo portfelį.

Strateginių investicijų centras yra savarankiškas įmonės (organizacijos) struktūrinis padalinys, kurio specializacija yra tam tikrų funkcijų ar investicinės veiklos sričių vykdymas, užtikrinantis efektyvią atskirų strateginių ekonominių zonų ir visos įmonės ekonominę veiklą. Tokių centrų investavimo strategija yra apribota funkcinėmis jų veiklos sritimis ir yra pavaldi bendrojo strateginio įmonės investicijų valdymo užduotims.

Organizacijos, kompetentingai įgyvendinančios strateginį planavimą, turi aiškiai nustatyti savo gamybos ir ūkinės veiklos sritis, kita terminologija - strateginius ekonominius vienetus (СХЕ), strateginius verslo vienetus (SEB) ar verslo centrus. SCU atsiradimą lėmė organizacijos dydžio augimas ir veiksmingo valdymo užtikrinimo reikalavimai. Ryžiai. 2.1. apibūdina gamybos (1) ir valdymo (2) sąnaudų dinamiką, taip pat bendras išlaidas (3). Pav. 2.1. iš to išplaukia, kad dėl ekonominių priežasčių visos organizacijos dydis neturėtų viršyti tam tikrų dydžių, po to užduotis padalinti organizaciją kyla remiantis tam tikrais organizaciniais ir teisiniais principais. Vienas iš šių principų yra CXE paskirstymas.

Pirmą kartą šis požiūris buvo įdiegtas Amerikos bendrovės „General Electric“ struktūroje. Susikūrus strateginiams verslo padaliniams, korporacija iš specializuoto elektros variklių gamintojo tapo viena iš plačiausiai diversifikuotų bendrovių JAV. Korporacija turėjo apie 200 autonominių filialų - pelno centrų. Filialų autonomija dažnai prieštaravo įmonių interesams, buvo sunku centralizuotai valdyti tokį skaičių struktūrinių padalinių, mažėjo įmonės efektyvumas. Taigi visų tipų verslai buvo suskirstyti į 43 atskiras ekonomines organizacijas.

Gamyba- Tai strateginiai ekonominiai centrai. Svarbi ekonominė grupė TNC valdymui yra grupės lygis

Strateginio verslo centras (SCH) yra vidinis organizacinis padalinys, atsakingas už įmonės strateginių pozicijų plėtojimą vienoje ar keliose verslo srityse ir už galutinį veiklos rezultatą. Pirmąjį tokį struktūrinį padalinį pristatė amerikiečių bendrovė „General Electric“, kuri SCS paskyrė veiklos ir ekonominius padalinius (gamybos skyrius, pardavimo organizacijas), atsakingus ne tik už strategijos planavimą ir įgyvendinimą, bet ir už galutinį rezultatą. pelno. Po „General Electric“ daugelis kitų Amerikos kompanijų ėjo SCS kūrimo keliu. Pagrindinis SCS formavimo kriterijus yra plėtros efektyvumas konkrečia strategine kryptimi, efektyvus technologijų naudojimas ir aukštas pelningumo lygis. Strateginio planavimo objektai yra firmos veiklos įvairinimas.

Vakarų Europos šalių ir Japonijos įmonėse gamybos padaliniai atlieka šiek tiek kitokį vaidmenį. Pereinant prie decentralizuotos valdymo formos, gamybos padaliniai atlieka savo dukterinių įmonių, kurios yra veiklos, ekonominės, finansinės ir teisinės nepriklausomos, veiklos koordinatorių vaidmenį. Tuo pat metu pačios dukterinės įmonės yra ne tik pelno, bet ir atsakomybės centrai. Pastaroji reiškia, kad jie savarankiškai kuria strategines gamybos veiklos kryptis pagal jiems priskirtą produktų asortimentą, atlieka tyrimus ir plėtrą, nustato potencialius produktų vartotojus, vykdo jų gamybą ir rinkodarą, teikia būtinas kapitalo investicijas gamybą, organizuoja savo įmonių materialinį ir techninį tiekimą. ... Kaip pelno centrai jie yra visiškai atsakingi už koncerno vadovybės nustatytą grąžos normą, tvarko nepriklausomus balansus ir turi atskiras pelno (nuostolio) ataskaitas, kurios sudaromos viena forma ir yra įtrauktos į konsoliduotą balansą. bendrovė. Gamybos skyriaus funkcijos apima jam priskirtų dukterinių įmonių veiklos kontrolę ir koordinavimą, dažniausiai šiose svarbiausiose tyrimų, gamybos, pardavimo ir finansų srityse.

Pagrindinis strateginio planavimo analizės objektas yra strateginis valdymo centras, vienijantis kelis įmonės gamybos padalinius, veikiantis rinkoje kaip savarankiškas ekonominis vienetas - pelno centras.

Manome, kad I. Ansoff suformuluota strateginių ekonominių zonų ir strateginių ekonominių centrų 2 koncepcija yra labai vaisinga.

Užsienyje jie vadinami strateginiais ekonominiais centrais (SCC). Jie atstovauja laivybos vidaus struktūriniam vienetui, turinčiam ekonominę nepriklausomybę, suformuotam remiantis technologiniu principu, asortimentu, atitinkamų produktų ir paslaugų, kuriamų, gaminamų ir parduodamų rinkoje, vienybe vartotojams.

Įvairiose įmonėse nėra lengva įgyvendinti sinergijos principus. Strateginių ekonominių centrų vadovai, nesusiję su kitais VPK savo interesais, vengia tapti priklausomi vienas nuo kito. Todėl įmonės vadovybė turi dėti daug pastangų, kad struktūrinių padalinių vadovams įrodytų šio principo svarbą.

Ir - paskutinis. Įmonės veiklą galima įvairinti keliomis kryptimis, o atskira kryptis dažnai atitinka padalinį, kuris yra skirtas aptarnauti tam tikrą vartotojų grupę ir susiduria su tam tikrais konkurentais. Kiekviena kryptis strategijos požiūriu gali būti savarankiška, t.y. suformuoti strateginį ekonomikos centrą (SBU - strategi business unit). Pagrindinis įmonės plano komponentas yra išteklių paskirstymas kiekvienam tokiam padaliniui. Strateginiai sprendimai įmonių lygmeniu paprastai apima įsigijimus, perleidimus ir kitokio pobūdžio diversifikavimą. Rinkodaros planavimo vaidmuo taip pat yra nustatyti galimybes ir grėsmes, iš kurių kyla

Ankstyvosiose stadijose strategijos kūrimas prasidėjo apibrėžiant „kokioje pramonės šakoje yra įmonė“. Tai buvo visuotinai priimtas požiūris į ribas, kurios išskiria įmonę ir nurodo išorines augimo ir įvairinimo ribas, kurias ji gali reikalauti. Pavyzdžiui, T. Levittas, 60 -aisiais smerkęs geležinkelį ir naftos bendrovės už tai, kad jie negalėjo nustatyti savo turinio verslumo veikla, pakvietė juos pareikšti apie savo priklausomybę pramonei - pirmasis transportas, antrasis - energetika.

Ankstyvųjų strategų akimis, apibrėžiant „pramonę, kurioje mes veikiame“ ir išsiaiškinant stipriąsias ir trūkumai firma prilygo dėmesio riboms tradicinėms verslo sritims.

Iki 60-ųjų pradžios dauguma vidutinio dydžio įmonių ir visos didelės įmonės be išimties virto kompleksais, vienijančiais įvairių produktų gamybą ir kartu su jais įžengiančiais į daugybę produktų rinkų. Ir jei pirmoje amžiaus pusėje dauguma šių rinkų sparčiai augo ir išlaikė savo patrauklumą, 60 -ųjų pradžioje jų evoliucijos perspektyvos buvo labai skirtingos - nuo bumo iki nuosmukio. Šis neatitikimas atsirado dėl paklausos prisotinimo laipsnio, vietos ekonominių, politinių ir socialinių sąlygų, konkurencijos ir technologijų atnaujinimo skirtumų.

Vis labiau akivaizdu, kad perėjimas prie naujų pramonės šakų jokiu būdu nepadės bendrovei išspręsti visų strateginių problemų ar pasinaudoti visomis galimybėmis, nes naujos užduotys atsirado būtent jos tradicinės veiklos srityje. Todėl analizuojant strategiją vis daugiau dėmesio buvo skiriama pramonės šakų, kuriose įmonė jau dalyvavo, perspektyvoms. Todėl pirmas žingsnis analizėje buvo nebe „pramonės apibrėžimas, kuriame įmonė veikia“, bet idėjų apie tų daugelio veiklų, su kuriomis ji užsiima, kūrimas.

Vadovams reikėjo radikaliai pakeisti savo požiūrio kampą. Iki amžiaus vidurio reikėjo išmokti matyti įmonės perspektyvas tarsi „iš vidaus“, suvokiant jos ateitį įvairių organizacinių vienetų akimis ir tradicinių produktų grupių požiūriu. kompanija. Perspektyvos dažniausiai buvo nustatomos ekstrapoliuojant įmonės padalinių veiklą. Tačiau iki aštuntojo dešimtmečio pradžios kiekvienas padalinys paprastai aptarnavo rinkų grupes, turinčias labai skirtingas perspektyvas, ir tuo pačiu metu keli padaliniai galėjo dirbti toje pačioje paklausos srityje. Ankstesnių veiklos rezultatų ekstrapoliacija prarado patikimumą ir, svarbiausia, neleido įvertinti galimi pakeitimai aplinkos sąlygos visose jų įvairovėse. Todėl turėjau išmokti „žvelgti į išorę“, ištirti įmonės aplinką individualių tendencijų, pavojų, galimybių, kylančių iš šios aplinkos būklės, požiūriu.

Tokios analizės vienetas yra strateginė ekonominė zona (SZH) - atskiras aplinkos segmentas, prie kurio įmonė turi (arba nori gauti) prieigą. Pirmasis strategijos analizės žingsnis yra nustatyti tinkamas sritis, ištirti jas už santykio su įmonės struktūra ar jos dabartiniais produktais ribų. Tokios analizės rezultatas yra perspektyvos, kuri šioje srityje atsiveria visiems, įvertinimas. Pakankamai kvalifikuotas konkurentas augimo, pelno maržos, stabilumo ir technologijų požiūriu pereina į kitą lygį su šia informacija, kad nuspręstų, kaip įmonė ketina konkuruoti su kitomis atitinkamos srities įmonėmis.

Perspektyvos vertinimą išorinės aplinkos požiūriu pirmą kartą JAV gynybos departamente atliko R.

Verslumo pasaulyje iniciatoriumi tapo amerikiečių įmonė „General Electric“, kuri, be šios koncepcijos, pasiūlė strateginio ekonominio centro (VKC) idėją - vidinį organizacinį padalinį, atsakingą už bendrovės strateginių pozicijų vystymą viename. arba keliose ekonominėse zonose.

Ryšys tarp strateginės ekonominės zonos ir strateginio ekonominio centro sąvokų parodytas fig. 2.2.1. Viršutinė paveikslo dalis rodo, kad SZH būdingas ir tam tikros rūšies poreikis (poreikiai), ir tam tikra technologija. Pavyzdžiui, iki 1950 m. Poreikis sustiprinti silpnus elektros signalus buvo patenkintas vakuuminių vamzdžių technologija. Išrastas 1948 m., Tranzistorius tapo pagrindine puslaidininkių technologijų konkurencijos atrama.

Poreikis sustiprinti silpnus signalus kartu su puslaidininkių technologija yra vienas SZH, kurio perspektyvos po 1950 m. Tas pats poreikis ir tranzistorių technologija yra dar viena sritis, tuo metu labai perspektyvi.

Kaip rodo šis pavyzdys, kai tik viena technologija pakeičiama kita, jų santykio problema bendrovei tampa svarbiausio strateginio pasirinkimo klausimu: išlaikyti (ir kiek laiko) tradicinę technologiją arba pereiti prie naujos. , dėl kurių tam tikra įmonės produktų dalis pasensta. ... Yra daug pavyzdžių, kaip įmonės, kurioms nenaudinga SZH plėtra, išsaugo senus produktus net ir pasenę.

Ryžiai. 2.2.1. Strateginės ekonominės zonos ir strateginiai ekonominiai centrai

Kaip apatinė pav. 1, pasirinkusi SZH, įmonė turi sukurti tinkamą produktų asortimentą. Atsakomybė už veiklos srities pasirinkimą, konkurencingų produktų ir pardavimo strategijų kūrimą tenka SCC. Sukūrus produktų asortimentą, atsakomybė už pelno realizavimą tenka srovės padaliniams komercinė veikla.

Kai įmonė pirmą kartą nagrinėja šią koncepciją, ji pati turi nuspręsti svarbų klausimą apie padalinių - strateginių ir komercinių - santykių pobūdį.

Kad išvengtų šios dvigubos strateginės atsakomybės, „General Electric“ rado kitą sprendimą. Ji padarė sunkų darbą - platino savo dabartinės komercinės veiklos skyrius (gamyklų grupes, projektavimo biurus, pardavimo biurus ir kt. - apytiksliai mokslinis red.). strategiją, bet ir galutinį rezultatą - pelną.

Šis požiūris leido atsikratyti strategijos perkėlimo į kitą pusę ir privertė SCC atsakyti tiek už pelną, tiek už nuostolius. Tačiau, kaip nustatė „General Electric“ ir kitos bendrovės, esama organizacinė struktūra nevisiškai atitinka naujai sukurtą SCC, todėl neįmanoma aiškiai ir nedviprasmiškai pasidalyti atsakomybe.

Trečias sprendimas - reorganizuoti įmonę remiantis VPK, kad kiekviena iš jų atitiktų vieną dabartinės komercinės veiklos padalinį. Ši galimybė, kuri iš pirmo žvilgsnio yra tokia paprasta, turi savo sunkumų, nes pagrindinis SCC formavimo kriterijus organizacijoje - plėtros efektyvumas šia strategine kryptimi - yra tik vienas iš apibrėžiančių parametrų organizacinė struktūra apskritai. Yra ir kitų: efektyvus technologijų naudojimas ir didelis pelningumas. Reorganizavimas remiantis SCC, tuo pačiu maksimaliai padidinant strateginio elgesio efektyvumą, tuo pat metu gali sumažinti įmonės pelningumo rodiklius arba tiesiog pasirodyti neįmanomas uždavinys dėl tam tikrų priežasčių, susijusių su technologijomis (4.3 skyriuje. Mes apsvarstysime problemą strateginių pokyčių derinimą su dabartine organizacinės struktūros veikla).

Iš to, kas išdėstyta, matyti, kad atsakomybės paskirstymo tarp bendrovės SCC problema nėra paprasta ir jos sprendimas kiekvieną kartą gali būti skirtingas. Nepaisant to, iš patirties jau gerai žinoma, kad SZH ir SZH sąvoka yra būtinas įrankis suteikti įmonei aiškią idėją, kokia jos aplinka gali tapti ateityje, o tai labai svarbu priimant veiksmingus strateginius sprendimus.

Organizacinės planavimo struktūros

Planavimo procesas apima:

Pirma, aukščiausioji organizacijos vadovybė;

Antra, planavimo komanda;

Trečia, skyrių vadovai ir specialistai.

Idealu, kaip jau buvo nurodyta, yra tokia situacija, kai visi organizacijos darbuotojai dalyvauja diskusijose ir planų rengime.

Kaip atsakomybė paskirstoma planuojamos veiklos dalyviams?

Aukščiausioji vadovybė yra planavimo proceso architektas, apibrėžia pagrindinius jo etapus ir planavimo seką.

Aukščiausioji vadovybė turi padaryti planavimo procesą prieinamą ir suprantamą kiekvienam organizacijos darbuotojui, jis turi sugebėti į jį kuo daugiau įtraukti savo darbuotojus.

Kita vyresniosios vadovybės funkcija yra suformuluoti įmonės strategiją ir priimti strateginius planavimo sprendimus. Bendrovės vadovybė nustato bendrus jos plėtros tikslus ir pagrindinius jų įgyvendinimo būdus. Strategijos kūrimui iš aukščiausios vadovybės reikia analitinių įgūdžių ir didelio mąstymo.

Vidutinio ir žemesnio lygio vadovai, ir specialistai padaliniai užsiima veiklos planų rengimu. Specialistų pareigos taip pat apima organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos analizę, prognozių sudarymą. Departamentų vadovai ir visą darbo dieną dirbantys darbuotojai vieningai vertina alternatyvias organizacijai siūlomas strategijas.

Planavimo komandos funkcijos bus atskirai aptartos vienoje iš šių pastraipų.

Pastaraisiais metais daugelyje didelių organizacijų funkcijos

strateginis planavimas perduodamas departamentams, tai yra decentralizacijaįmonių tarpusavio planavimas.

Šis procesas atliekamas taip.

1. Visas organizacijos veiklos spektras yra suskirstytas į pagrindinius segmentus - yra „strateginis segmentavimas“ (šį terminą pasiūlė žinoma įmonė, kuri specializuojasi analizuojant ir kuriant strategijas - „Boston Consulting Group“ - BCG) ).

2. Strateginės galios perskirstomos segmentų lyderių naudai.

Aukščiausia administracija lieka atsakinga už bendrą organizacijos vystymosi kryptį: investicijų vietą ir struktūrą, bendrą gamybos apimtį ir pelną. Be to, centrinė vadovybė nustato išteklių (daugiausia finansinių) apribojimus žemesnio lygio veiklai.

Vykdoma planavimo tarnybos decentralizacija - sumažinamas centrinio skyriaus skaičius, kuriami planavimo skyriai.

3. Strateginis ekonomikos centras (SCC) formuojamas atskiro padalinio lygiu. Jis kuria ir įgyvendina savo strateginius planus... Įmonių, kurios sukūrė SCC, pavyzdžiai yra gerai žinoma amerikiečių kompanija „General Electric“, britų kompanija „Imperial Chemical Industries“ ir kai kurios kitos.

SCC privalumai:

=> SCC leidžia tiksliausiai atsižvelgti į ekonomines sąlygas atskirų didelių padalinių lygiu, sukuria galimybes lanksčiau pritaikyti padalinius vartotojams, visai išorinei aplinkai;

=> VSMK pagrindinės informacijos perdavimo laikas sutrumpinamas, sprendimų priėmimas pagreitinamas;

=> SCC egzistavimas leidžia plačiau darbuotojams dalyvauti planuojant savo veiklą.

SCC trūkumai:

=> smarkiai padidėja įmonės aukščiausios vadovybės informacijos perteklius, nes dabar informacija vienu metu generuojama keliose vietose; => kyla grėsmė, kad pati organizacijos veiksmų strategija ir taktika bus palaidota po planuojamos veiklos lavinomis žemės ūkio centre ir centrinėse įmonės tarnybose (planavimo perteklius);

=> kyla pavojus sugadinti įmonės tikslus ir juos pakeisti daugybe nesuderintų skyrių tikslų.

Jei didelėms įmonėms ryški tendencija yra planavimo veiklos decentralizacija, tai mažos organizacijos, priešingai, siekia didesnio planavimo centralizavimo, centrinės planavimo tarnybos sukūrimo ir išplėtimo.

3. VIDAUS PLANAVIMO TURINYS IR ORGANIZAVIMAS

3.3. Planavimo schemos ekonominėje organizacijoje

3.3.3. Strateginiai verslo centrai

Pastaraisiais metais daugelyje didelių organizacijų strateginio planavimo funkcijos buvo perkeltos į skyrius, t. decentralizacijaįmonių tarpusavio planavimas. Šis procesas atliekamas taip.

1) Visas organizacijos veiklos spektras yra suskirstytas į pagrindinius segmentus - atsiranda „strateginis segmentavimas“ (šį terminą pasiūlė žinoma įmonė, kuri specializuojasi analizuojant ir kuriant strategijas - „Boston Consulting Group“ - BCG).

2) Strateginės galios perskirstomos segmentų lyderių naudai.

Aukščiausia administracija lieka atsakinga už bendrą organizacijos vystymosi kryptį: investicijų vietą ir struktūrą, bendrą gamybos apimtį ir pelną. Be to, centrinė vadovybė nustato išteklių (daugiausia finansinių) apribojimus žemesnio lygio veiklai.

Vykdoma planavimo tarnybos decentralizacija - sumažinamas centrinio skyriaus skaičius, kuriami planavimo skyriai.

3) Strateginis ekonomikos centras (SCC) formuojamas atskiro padalinio lygiu. Jis užsiima savo strateginių planų kūrimu ir įgyvendinimu. Įmonių, kurios sukūrė SCC, pavyzdžiai yra gerai žinoma amerikiečių kompanija „General Electric“, britų kompanija „Imperial Chemical Industries“ ir kai kurios kitos.

SCC privalumai:

SCC leidžia tiksliausiai įvertinti ekonomines sąlygas atskirų didelių padalinių lygiu, sukuria galimybes lanksčiau pritaikyti skyrių vartotojams, visai išorinei aplinkai;

VSMK pagrindinės informacijos perdavimo laikas sutrumpinamas, sprendimų priėmimas pagreitinamas;

SCC egzistavimas leidžia plačiau įtraukti darbuotojus į jų veiklos planavimą.

SCC trūkumai:

Įmonės aukščiausios vadovybės informacijos grūstys smarkiai didėja, nes dabar informacija vienu metu generuojama keliose vietose;

Kyla grėsmė, kad pati organizacijos veiksmų strategija ir taktika bus palaidota po planuojamos veiklos lavinomis žemės ūkio centre ir centrinėse įmonės tarnybose (planavimo perteklius);

Strateginės ekonominės zonos - SZH (strateginis verslo vienetas - SBU) - verslo zonų grupė, pagrįsta kai kurių strategiškai svarbių elementų, bendrų visoms zonoms, paskirstymu. Tokie elementai gali apimti persidengiančius konkurentus, kurie yra palyginti arti strateginius tikslus, vieningo strateginio planavimo galimybė, bendri pagrindiniai sėkmės veiksniai, technologiniai pajėgumai.

SZH koncepcijos valdymo reikšmė yra ta, kad ji leidžia įvairioms įmonėms racionalizuoti įvairių verslo sričių organizavimą. SBA taip pat padeda sumažinti įmonės strategijos rengimo sudėtingumą ir įmonės verslo sričių sąveiką įvairiose pramonės šakose.

SZH taip pat gali būti laikomas atskiru rinkos aplinkos segmentu, prie kurio bendrovė turi ar nori turėti prieigą.

Strateginės ekonominės zonos ir strateginiai ekonominiai centrai

Strategija yra sudėtinga ir potencialiai galinga priemonė, su kuria šiuolaikinė įmonė gali atlaikyti kintančias sąlygas. Tačiau tai nėra lengva priemonė, o jos įgyvendinimas ir naudojimas nėra pigus, nors ir pateisina susidomėjimą. Strategija yra įrankis, galintis rimtai padėti įmonei, patekusiai į nestabilumo aplinką, praradusią savo prestižą. Todėl strategija kaip valdymo priemonė nusipelno rimčiausio dėmesio, tačiau turime žinoti, kad ji niekaip nepapildo natūralaus organizacijoje dirbančių žmonių elgesio, ir jie su ja elgiasi be jokio entuziazmo.

Septintajame dešimtmetyje, kai buvo pradėtas įgyvendinti strateginis planavimas, pagrindiniu akcentu tapo įmonės veiklos įvairinimas. Kadangi dėl technologijų nestabilumo, konkurencinės aplinkos pokyčių, augimo tempų sulėtėjimo, socialinių ir politinių apribojimų atsiradimo ir kt. išaugo strateginio pobūdžio užduočių skaičius, vis labiau akivaizdu, kad tiesiog pridedant naujų rūšių veiklą neįmanoma išspręsti visų iškilusių problemų. Todėl aštuntajame dešimtmetyje strategų dėmesys nuo diversifikavimo perėjo prie manipuliavimo visomis pramonės šakomis, veiklos rūšimis, kuriomis įmonė specializuojasi.

Tai paspartino tai, kad Skirtingos rūšys veikla, kurią įmonė įsisavino, palaipsniui pradėjo vis labiau skirtis dėl tokių rodiklių kaip tolesnio augimo perspektyvos, pelningumas ir strateginis įmonės pažeidžiamumas. Didžiausią indėlį kuriant įmonės pramonės įdarbinimo analizės koncepciją sukūrė Bostono patariamoji grupė (BCG), kuri pasiūlė metodą, žinomą kaip „BCG matrica“. Kiti sukūrė originalią koncepciją su naujomis, didesnėmis matricomis.

Ankstyvosiose stadijose strategijos kūrimas prasidėjo apibrėžiant „kokioje pramonės šakoje yra įmonė“. Tai buvo visuotinai priimtas požiūris į ribas, kurios išskiria įmonę ir nurodo išorines augimo ir įvairinimo ribas, kurias ji gali reikalauti. Ankstyvųjų strategų akimis, apibrėžti „pramonę, kurioje mes veikiame“ ir išsiaiškinti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, buvo tolygu apibrėžti ribas, susijusias su tradicinėmis verslo sritimis.

Iki septintojo dešimtmečio pradžios dauguma vidutinių įmonių ir visos didelės įmonės be išimties virto kompleksais, vienijančiais įvairių produktų gamybą ir kartu su jais įžengiančiais į daugybę produktų rinkų. Ir jei pirmoje amžiaus pusėje dauguma šių rinkų sparčiai augo ir išlaikė savo patrauklumą, tai 60 -ųjų pradžioje jų evoliucijos perspektyvos buvo labai skirtingos - nuo bumo iki nuosmukio. Šis neatitikimas atsirado dėl paklausos prisotinimo laipsnio, vietos ekonominių, politinių ir socialinių sąlygų, konkurencijos ir technologijų atnaujinimo skirtumų.

Vis labiau akivaizdu, kad perėjimas prie naujų pramonės šakų jokiu būdu nepadės bendrovei išspręsti visų strateginių problemų ar pasinaudoti visomis galimybėmis, nes naujos užduotys atsirado būtent jos tradicinės veiklos srityje. Todėl analizuojant strategiją vis daugiau dėmesio buvo skiriama pramonės šakų, kuriose įmonė jau dalyvavo, perspektyvoms. Todėl pirmas žingsnis analizėje buvo nebe „pramonės apibrėžimas, kuriame įmonė veikia“, bet idėjų apie tų daugelio veiklų, su kuriomis ji užsiima, kūrimas.

Vadovams reikėjo radikaliai pakeisti savo požiūrio kampą. Iki amžiaus vidurio reikėjo išmokti matyti įmonės perspektyvas tarsi „iš vidaus“, suvokiant jos ateitį įvairių organizacinių vienetų akimis ir tradicinių produktų grupių požiūriu. kompanija. Perspektyvos dažniausiai buvo nustatomos ekstrapoliuojant įmonės padalinių veiklą. Tačiau iki aštuntojo dešimtmečio pradžios kiekvienas padalinys paprastai aptarnavo visą rinkų grupę su labai skirtingomis perspektyvomis ir tuo pačiu metu keli padaliniai galėjo dirbti toje pačioje paklausos srityje. Ankstesnių veiklos rezultatų ekstrapoliacija prarado patikimumą ir, svarbiausia, neleido įvertinti galimų aplinkos sąlygų pokyčių visoje jų įvairovėje. Todėl turėjau išmokti „žvelgti į išorę“, ištirti įmonės aplinką individualių tendencijų, pavojų, galimybių, kylančių iš šios aplinkos būklės, požiūriu.

Tokios analizės vienetas yra strateginė ekonominė zona (SZH) - atskiras aplinkos segmentas, prie kurio įmonė turi (arba nori gauti) prieigą. Pirmasis strategijos analizės žingsnis yra nustatyti tinkamas zonas, ištirti jas už santykio su įmonės struktūra ar jos dabartiniais produktais ribų. Tokios analizės rezultatas yra perspektyvos, kuri šioje srityje atsiveria visiems, įvertinimas. Pakankamai kvalifikuotas konkurentas augimo, pelno maržos, stabilumo ir technologijų požiūriu pereina į kitą lygį su šia informacija, kad nuspręstų, kaip įmonė ketina konkuruoti su kitomis atitinkamos srities įmonėmis.

Aplinkosaugos perspektyvos JAV gynybos departamentas pirmą kartą ėmėsi R. McNamara ir J. Hitchas, sukūrę atskirų kovinių misijų principą - karinį strateginių ekonominių zonų koncepcijos atitikmenį.

Pasirinkusi SZH, įmonė turi sukurti tinkamą produktų asortimentą. Atsakomybė už veiklos srities pasirinkimą, konkurencingų produktų ir pardavimo strategijų kūrimą tenka SCC. Sukūrus produktų liniją, atsakomybė už pelno uždirbimą tenka dabartinio verslo verslo padaliniui.

Kai įmonė pirmą kartą nagrinėja šią koncepciją, ji pati turi nuspręsti svarbų klausimą apie padalinių - strateginių ir komercinių - santykių pobūdį. Pavyzdžiui, McNamara, pradėjusi kurti šią koncepciją, nustatė, kad pagrindinės taktinių pajėgų rūšys - kariuomenė, karinis jūrų laivynas, aviacija ir jūrų pėstininkai - trukdo ir dažnai prieštarauja viena kitai sprendžiant atskiras strateginio atgrasymo kovines užduotis, JAV oro gynybą, ribotos karinės operacijos ir tt E. McNamara sprendimas buvo sukurti naujas divizijas, kurios strategiškai planuotų atitinkamas atskiras užduotis. Jų sukurti strateginiai sprendimai perduodami „skersai kelio“ - atitinkamiems departamentams įgyvendinti. Taigi pagal „McNamara“ planą strateginiai padaliniai buvo atsakingi tik už suplanuotos strategijos kūrimą, o departamentai - už jos įgyvendinimą. Šis padalijimas sukėlė sumaištį ir prarado koordinavimą, visų pirma dėl to, kad kai kurie departamentai dažnai vykdė strateginių padalinių pareigas. Taigi, pavyzdžiui, tiek karinis jūrų laivynas, tiek karinė aviacija buvo atsakingi už atskirų strateginio atgrasymo funkcijų vystymą.

Kad išvengtų šios dvigubos strateginės atsakomybės, „General Electric“ rado kitą sprendimą. Ji padarė sunkų darbą - paskirstė savo dabartinės komercinės veiklos skyrius (gamyklų grupes, projektavimo biurus, pardavimo biurus ir kt.) Tarp SCC, kad pastarieji būtų atsakingi ne tik už strategijos planavimą ir įgyvendinimą, bet ir už galutinis rezultatas - pelnas.

Šis požiūris leido atsikratyti strategijos perkėlimo į kitą pusę ir privertė SCC atsakyti tiek už pelną, tiek už nuostolius. Tačiau, kaip nustatė „General Electric“ ir kitos bendrovės, esama organizacinė struktūra nevisiškai atitinka naujai sukurtus strateginius verslo centrus (SCC), todėl neįmanoma aiškiai ir nedviprasmiškai pasidalyti atsakomybe.

Trečias sprendimas - reorganizuoti įmonę remiantis VPK, kad kiekviena iš jų atitiktų vieną dabartinės komercinės veiklos padalinį. Ši galimybė, kuri iš pirmo žvilgsnio yra tokia paprasta, turi savo sunkumų, nes pagrindinis SCC formavimo kriterijus organizacijoje - plėtros efektyvumas šia strategine kryptimi - yra tik vienas iš svarbiausių organizacinės struktūros parametrų kaip visas. Yra ir kitų: efektyvus technologijų naudojimas ir didelis pelningumas. Reorganizavimas remiantis SCC, nors ir maksimaliai padidina strateginio elgesio efektyvumą, tuo pat metu gali sumažinti įmonės pelningumo rodiklius arba tiesiog pasirodyti neįmanomas uždavinys dėl tam tikrų priežasčių, susijusių su technologijomis.

Iš to, kas išdėstyta, matyti, kad atsakomybės paskirstymo tarp bendrovės SCC problema nėra paprasta ir jos sprendimas kiekvieną kartą gali būti skirtingas. Nepaisant to, iš patirties jau gerai žinoma, kad SZH ir SZH koncepcija yra būtina priemonė, suteikianti įmonei aiškią idėją, kokia jos aplinka gali tapti ateityje, o tai itin svarbu priimant veiksmingus strateginius sprendimus.