Profitto e redditività sugli ordini dei clienti. Redditività dell'acquirente e vantaggio competitivo

La soddisfazione, o meglio, il "deliziare" i clienti, è diventato negli ultimi tempi né più né meno un mantra aziendale; la convinzione è che è attraverso la soddisfazione delle esigenze dei clienti che le organizzazioni possono trarre profitto e quindi crescere e svilupparsi.

Mentre l'argomento principale sembra convincente (un'organizzazione di monete guadagna solo dai clienti che acquistano prodotti o servizi che offre), c'è un avvertimento: non tutti i clienti sono uguali. Alcuni clienti danno un contributo significativo al profitto dell'organizzazione, mentre altri generano effettivamente perdite, ad esempio se il costo della fornitura di un prodotto o servizio è superiore al reddito generato da tale attività.

La domanda chiave a cui questo indicatore aiuta a rispondere è: quanto profitto ci portano i nostri clienti?

Nel loro zelo per "deliziare" i clienti, i leader delle organizzazioni si stanno mettendo a rischio di perdita. Offrono ai propri clienti funzionalità aggiuntive di prodotti e servizi senza coprire i costi di fornitura.

Questa "disuguaglianza" nella redditività dei clienti è nota da diversi decenni ed è stata confermata da numerosi studi. Per citare un esempio lampante, un'analisi dei clienti di una delle compagnie assicurative statunitensi ha mostrato che il 15-20% dei clienti genera il 100% (o più) di profitti. Ulteriori analisi hanno mostrato che i clienti più redditizi generano un profitto annuale del 130%, il 55% dei clienti in pareggio e che il 5% dei clienti meno redditizi genera perdite pari al profitto annuale del 30% (vedi "Esempio").

Pertanto, la misurazione dell'indicatore di redditività da parte del cliente consente all'organizzazione di non dimenticare il suo obiettivo principale: realizzare un profitto dalla vendita di prodotti e servizi.

Come prendere le misure

Metodo di raccolta delle informazioni

La raccolta delle informazioni si basa sull'analisi dei dati di marketing e contabili, nonché sui risultati della contabilità analitica per tipo di attività.

Formula

Redditività del clienteè la differenza tra il reddito percepito ei costi connessi al mantenimento del rapporto con il cliente per un certo periodo. In altre parole, la redditività del cliente è il contributo monetario netto di un singolo cliente a un'organizzazione.

Poiché la redditività del cliente si estende su più periodi di tempo, questo indicatore non è essenzialmente l'unico. Ci sono quattro dimensioni principali del valore del cliente:

Valore storico del cliente, che descrive il valore ricevuto dal cliente in un periodo come un trimestre, un anno o dall'inizio della relazione. L'indicatore può essere misurato come media su periodi precedenti o ponderato, dando maggior peso ai periodi recenti. La media porta al livellamento dei dati riportati per il cliente, dando consistenza ai valori pari;
valore attuale del cliente, che guarda a un periodo di tempo più breve, più spesso un mese (per abbinare i cicli di reporting). Il valore attuale può essere volatile, poiché i fattori ciclici della relazione con il cliente spesso non si riflettono nel corso di un mese. Il vantaggio dell'indicatore del valore attuale è quello di evidenziare gli effetti dei cambiamenti nel rapporto con il cliente rispetto ai periodi precedenti. Questa metrica è molto utile per quantificare i vantaggi di diverse campagne, nuove offerte e variazioni di prezzo;
valore attuale del cliente, che è una metrica lungimirante che in genere guarda ai flussi futuri di entrate e spese di un'azienda esistente. Questa metrica di solito tiene conto solo della durata contrattuale di utilizzo del prodotto o servizio corrente. Il valore attuale viene utilizzato per classificare i clienti in base al loro valore e determinare il rapporto di ricompensa del personale di vendita e viene spesso utilizzato anche per modellare l'impatto delle decisioni pianificate sui prezzi;
Il valore della vita del cliente è un'altra metrica orientata al futuro. Si distingue dal valore attuale per una componente modellata: il valore della vita tiene conto dei flussi stimati di entrate e spese non solo dalle relazioni esistenti, ma anche da quelle attese in futuro.

Inoltre, le organizzazioni utilizzano spesso l'analisi dei costi relativa all'implementazione di attività specifiche, misurando il costo totale corrente della fornitura di un servizio o prodotto a un cliente. Questo approccio richiede di ottenere solo due parametri: la tariffa oraria di ciascuna categoria di risorse che eseguono il lavoro (assistenza clienti) e il tempo trascorso da queste risorse su determinate azioni relative al prodotto, servizio e clienti. Ad esempio, se la tariffa oraria per un operatore di supporto è di $ 70 all'ora e una singola transazione per un cliente richiede 24 minuti (0,4 ore), il costo di tale transazione sarebbe di $ 28. Il risultato può essere facilmente ridimensionato a aziende con centinaia o migliaia di prodotti e servizi e con migliaia di clienti.

L'analisi della redditività del cliente dipende dalla metrica utilizzata (vedi la sottosezione Formula). Ricorda che non esiste un'unica misurazione corretta della redditività del cliente, poiché queste misurazioni vengono applicate su una varietà di intervalli di tempo.

La fonte delle informazioni sono i dati contabili e di marketing, nonché l'analisi della contabilità dei costi per tipo di attività.

La misurazione della redditività del cliente è importante, ma costosa, soprattutto quando si analizza la redditività di un gran numero di clienti. Per ottenere il costo totale, molte aziende utilizzano un'analisi dei costi associati a determinate azioni del cliente. L'applicazione di questo approccio richiede formazione, allocazione delle risorse, gestione e pagamento del personale dedicato.

Valori obiettivo

Le aziende devono sforzarsi di trasformare i clienti non redditizi e in pareggio in clienti redditizi.

Esempio. Di seguito è riportato un esempio di calcolo della redditività di un cliente bancario.

Determiniamo l'importo dei costi per cliente. Utilizzando modelli basati sulla contabilità analitica per tipo di attività, la banca ha stabilito i costi dei vari servizi alla clientela. Ad esempio, informare sullo stato di un account per posta - $ 1, una chiamata al contact center della banca - $ 2, visitare una filiale della banca - $ 3 visitare le filiali della banca. Tuttavia, per semplificare l'esempio, supponiamo che, in media, un cliente riceva un estratto conto una volta al mese, si rechi presso uno sportello bancario una volta al mese e chiami il contact center della banca una volta ogni due mesi. Ciò significa che la banca spenderà in media $ 60 per cliente all'anno. (12 × 1) + (12 × 3) + (6 × 2).
Determiniamo l'importo del profitto per cliente. Nel nostro esempio, la banca sa che per ogni dollaro investito può ottenere un rendimento del 3,5%. Se il cliente A ha un deposito di $ 1.500 e il cliente B ha un deposito di $ 15.000, la redditività viene calcolata come segue.

Cliente A: Guadagna $ 52,5 (1500 x 0,035) tuttavia, se vengono detratte le spese della banca, il cliente A perde denaro. Nel nostro esempio, la valutazione della redditività sarà $ -7,5 (52,5 - 60).

Cliente B: realizza un profitto di $ 525 (15.000 x 0,035) al netto delle spese bancarie, il rating di redditività del cliente B sarà di $ 465 (525 - 60).

Osservazioni

Le organizzazioni devono adottare un approccio olistico alle informazioni fornite dalle metriche di redditività dei clienti. Ad esempio, i clienti non sono attualmente redditizi, ma hanno un elevato lifetime value (e viceversa). Pertanto, le organizzazioni non dovrebbero interrompere i rapporti con i clienti non redditizi senza un'attenta considerazione.

Come notano molti esperti, oggi al primo posto non c'è solo la vendita di beni (servizi), ma la creazione di valore per i clienti che, di conseguenza, non si limitano ad acquistare tali beni, ma acquisiscono una serie di vantaggi per soddisfare le proprie esigenze. Uno dei modi principali per creare tale valore è il servizio al cliente, che di fronte alla crescente concorrenza sta diventando sempre più costoso per le aziende fornitrici di beni e servizi. Pertanto, offrendo al cliente Servizi aggiuntivi, è necessario ricordare il rispetto della regola fondamentale della loro disposizione - garantire il positivo finale effetto economico dal lavorare con questo cliente. In altre parole, stiamo parlando della redditività delle vendite al cliente, che nella sua forma più generale può essere rappresentata come la differenza tra il reddito ricevuto dal cliente e il costo del suo servizio.

Gli esperti britannici Martin Christopher e Helen Peck, nel loro libro Marketing Logistics *, hanno proposto La matrice di redditività del cliente, che aiuta un fornitore a definire un profilo cliente redditizio. ...

La matrice è un quadrato formato lungo due assi: Valore netto delle vendite del conto cliente (asse verticale) e Costo del servizio o Costo del servizio (asse orizzontale). Ciascun asse è convenzionalmente suddiviso in due parti, a dimostrazione del valore del livello di ciascun indicatore: basso e alto. Ciascun quadrante della matrice riflette una delle combinazioni di strategie di gestione del portafoglio clienti.

Quadrante in alto a sinistra Costruire si riferisce a clienti che sono relativamente economici da servire ma hanno un basso fatturato netto. Per lo più si tratta di nuovi clienti che hanno bisogno di essere sviluppati, anche modificando la struttura dei loro acquisti a favore di posizioni più redditizie, vendite incrociate e aggiuntive. La domanda principale a cui l'azienda fornitrice deve trovare una risposta: Può il volume delle vendite questo cliente essere aumentato senza un aumento proporzionale del costo della sua manutenzione?

Nel quadrante in alto a destra Zona pericolosa ci sono clienti con un piccolo volume di vendite, ma alti costi del loro servizio. Questo gruppo di clienti, di regola, richiede un alto livello di servizio, ma non è pronto a pagarne il prezzo reale. L'azienda fornitrice deve valutare attentamente la fattibilità di trattenere tali clienti nel proprio portafoglio clienti. Per fare ciò, gli autori raccomandano di rispondere alle seguenti domande: esiste una prospettiva a medio o lungo termine per aumentare il volume delle vendite nette e ridurre i costi di servizio a questi clienti? Ci sono ragioni strategiche per mantenere questi clienti? L'azienda ne ha bisogno a causa del volume, anche se il loro contributo ai profitti è basso?

Quadrante in basso a sinistra Proteggere- questo è il fondo aureo di qualsiasi azienda fornitrice. Include clienti che forniscono un grande volume di vendite e non sono particolarmente esigenti in termini di servizio. La strategia di relazione con questo gruppo di clienti consiste nel costruire e sviluppare relazioni in cui il cliente non vuole cercare fornitori alternativi.

Al quadrante in basso a destra Ingegnere dei costi sono clienti che forniscono un grande volume di vendite con costi di servizio elevati. La strategia principale per lavorare con loro è aumentare la redditività riducendo il costo della loro manutenzione. Gli autori suggeriscono quanto segue come domande stimolanti: ci sono opportunità per aumentare la redditività? Le consegne possono essere consolidate? La spedizione sarà più conveniente se arrivano più clienti nella zona? C'è un modo più economico per ottenere ordini dai clienti, come le vendite telefoniche?

Pertanto, la matrice proposta da Christopher e Peck può essere uno strumento utile per la gestione del portafoglio clienti al fine di garantire un elevato livello di trasparenza nelle relazioni con i clienti da un lato e di ottenere un determinato tasso di rendimento dall'altro.

* Cristoforo, M. Logistica di marketing = Logistica di marketing / Martin, Helen; Martin Christopher, Helen Pack; [per. dall'inglese I.O. Kasimova]. - Mosca: Tecnologie, 2005 .-- 199 p. : tab., ill., schemi.

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Come identificare i clienti a basso margine. Analisi delle vendite per clienti, manager e reparti

Ti suggerisco di condurre un'analisi delle vendite nel contesto di clienti, manager e reparti in conformità con le principali disposizioni dell'analisi del margine.

Dividiamo tutti i costi in fissi o indiretti (indipendenti dal volume di vendita e non attribuibili a un determinato cliente) e variabili o diretti (attribuibili a un determinato cliente).

Se la contabilità della tua azienda viene eseguita nel programma "1C", puoi facilmente generare un rapporto sulle vendite nel contesto di clienti e manager. Se una di queste funzioni non è configurata, contattare l'amministratore di sistema o modificare manualmente il report in Excel.

Se un tale registro non viene tenuto affatto, inizia immediatamente a tenerlo, perché i suoi dati ti permetteranno di organizzare in modo più efficace il lavoro della tua azienda.

Ci concentreremo sul fatto che abbiamo dati del seguente tipo e li riempiremo con gli indicatori indicati nell'intestazione per calcolare redditività netta ogni cliente:

In genere, le prime tre colonne sono informazioni facili da ottenere.

Per quanto riguarda i costi diretti, ciascuna società determina autonomamente la propria composizione.

Prenderemo quanto segue:

stipendi e UST dei dirigenti;
bonus retrò, pagamenti di marketing;
dilazione di pagamento.

Naturalmente, puoi espandere l'elenco in base alle specifiche della tua azienda.

Stipendi e UST dei dirigenti

C salari ed ESN tutto è abbastanza semplice. Questi dati possono essere forniti dall'ufficio contabilità.

Per quanto riguarda il metodo di distribuzione dello stipendio e dell'UST tra i clienti, decidi tu stesso in base a quale indicatore è consigliabile distribuirli.

Distribuiremo questo indicatore per fatturato in proporzione alla quota delle vendite di ciascun cliente nelle vendite totali del manager per il periodo, poiché è dal ricavato che viene erogato il bonus:

La proporzione sarà la seguente:

responsabile vendite = stipendio + manager UST

vendite cliente n = х (quota di stipendio + UST per cliente n)

Se sono presenti molti client, è possibile utilizzare i collegamenti assoluti in Excel durante la creazione di un report.

Bonus retrò, pagamenti di marketing e saldo minimo

I dati sui bonus retrò e sui costi di marketing nel commercio vengono solitamente raccolti sui conti 44 e 91.2 (verificare con l'ufficio contabilità). Controllare anche se tutte le fatture per il periodo sono state emesse e registrate in 1C.

In tal caso, sentiti libero di utilizzare questi dati nel tuo rapporto.

Se alcuni dati non sono disponibili o non sono stati pubblicati, è possibile calcolare l'indicatore pianificato sulla base delle tariffe dei bonus retro previsti dal contratto.

Questo tipo di costo include il cosiddetto saldo irriducibile del debito. Ad esempio, il tuo accordo afferma che presti a un cliente sotto forma di un saldo irriducibile del suo debito per un importo di 1 milione di rubli.

In questo caso, l'importo del mancato guadagno sarà calcolato in base al tasso di interesse bancario, poiché potresti mettere questi soldi in una banca e ottenere gli interessi su di esso:

Guadagno perso = Saldo minimo * Interessi bancari / 365 * Numero di giorni nel periodo

Le precedenti esperienze di acquisto, i consigli di amici e colleghi, le informazioni di attori di mercato attivi e concorrenti e le promesse svolgono un ruolo importante nella formazione delle aspettative dei clienti. Se le informazioni fornite dalle aziende fornitrici generano aspettative elevate, è possibile che l'acquirente attratto dall'annuncio venga deluso. Se l'azienda pone aspettative troppo basse, non sarà in grado di attrarre un numero sufficiente di acquirenti (nonostante l'effettiva qualità del prodotto supererà le aspettative dei consumatori che decidono comunque di effettuare un acquisto). Oggi, alcune delle aziende di maggior successo riescono ad elevare il livello delle aspettative dei clienti e allo stesso tempo garantire la qualità dei prodotti ad esse corrispondenti. compagnia aerea Jetblue Airways, fondata a New York nel 1999, ha notevolmente aumentato le aspettative dei consumatori per i cosiddetti vettori low-cost. Ai passeggeri sono stati offerti "Airbus" completamente nuovi con comodi sedili in pelle, tv satellitare, connessione internet wireless gratuita e una politica di soddisfazione del cliente. Dopo qualche tempo, altre compagnie aeree low cost iniziarono a proporre alcune di queste innovazioni.
Tuttavia, il desiderio di un'azienda incentrata sul cliente di raggiungere un'elevata soddisfazione del cliente non significa che questo sia l'obiettivo principale del management. La soddisfazione del cliente aumenta quando un'azienda abbassa i prezzi dei prodotti o aumenta i livelli di servizio, a parità di altre condizioni, i profitti inferiori. L'azienda può essere in grado di aumentare la redditività in altri modi, oltre ad aumentare la soddisfazione del cliente (ammodernamento del processo produttivo, investimento aggiuntivo nella ricerca e sviluppo). Inoltre, l'azienda tratta con una serie di gruppi di stakeholder: dipendenti, rivenditori, fornitori e azionisti. Cambiare la direzione del flusso di risorse a favore degli acquirenti può causare malcontento tra i gruppi "privati". La filosofia dell'azienda dovrebbe essere quella di raggiungere, nell'ambito delle risorse disponibili, un elevato livello di soddisfazione del cliente e il rispetto dei requisiti degli altri gruppi di stakeholder.

Punteggio di soddisfazione

Molte aziende effettuano una valutazione sistematica della soddisfazione del cliente e dei fattori che la influenzano, perché la soddisfazione del cliente è il fondamento della fidelizzazione del cliente. Un cliente soddisfatto di solito mantiene la fedeltà più a lungo, acquista prodotti nuovi e di fascia alta dall'azienda, parla bene sia dell'azienda che dei suoi prodotti, presta meno attenzione ai marchi concorrenti, è meno sensibile al prezzo, offre nuove idee di prodotto all'azienda o servizi e, inoltre, è più economico da mantenere, poiché le operazioni con esso sono di routine. Non esiste, tuttavia, alcun legame diretto tra la soddisfazione del cliente e la fedeltà del cliente.
Supponiamo che la soddisfazione sia valutata su una scala da 1 a 5. Con un livello di soddisfazione molto basso (1), gli acquirenti molto probabilmente rifiuteranno l'azienda e sicuramente non la consiglieranno ai loro conoscenti. Ad un livello di soddisfazione intermedio (2-4), gli acquirenti saranno molto contenti dell'azienda, ma allo stesso tempo tenderanno a passare a offerte competitive più allettanti. Con il più alto livello di soddisfazione (5), le possibilità di un acquisto ripetuto e di buone recensioni dell'azienda sono alte. Un alto grado di soddisfazione o ammirazione per un'azienda crea non solo una preferenza razionale, ma anche una connessione emotiva con l'azienda o il suo marchio. Secondo l'azienda Xerox, i clienti "completamente soddisfatti" hanno sei volte più probabilità di riacquistare entro i prossimi 18 mesi rispetto ai clienti "molto soddisfatti".
Quando i clienti valutano la soddisfazione per un elemento dell'attività di un'azienda (ad esempio, la consegna), la direzione dovrebbe essere consapevole che le percezioni delle persone sulla buona consegna possono variare notevolmente. La soddisfazione del cliente può essere correlata alla velocità di consegna, alla sua tempestività, alla completezza della documentazione d'ordine, ecc. Inoltre, si deve comprendere che due clienti diversi possono riportare soddisfazioni ugualmente elevate per motivi diversi. Alcuni sono facili da soddisfare e sono soddisfatti nella maggior parte dei casi, altri sono difficili da accontentare, ma al momento della valutazione è stato semplicemente un successo.

Qualità di beni e servizi

Massimizzare i ritorni a vita per gli acquirenti

In definitiva, il marketing è l'arte di attrarre e trattenere acquirenti redditizi. James Patten di American Express sostiene che questi nella sua azienda includono clienti che spendono per acquisti in Al dettaglio 16 volte di più, ristoranti 13 volte, viaggi aerei 12 volte e soggiorni in hotel 5 volte di più dell'americano medio. Eppure ogni azienda ha clienti il cui servizio è costoso. La nota regola di Pareto afferma che il 20% degli acquirenti genera l'80% dei profitti di un'azienda. William Sherden ha suggerito l'aggiunta - 20/80/30. Ritiene che "il 20% dei migliori clienti generi l'80% dei profitti dell'azienda, metà dei quali viene persa servendo il 30% degli ultimi". Da asporto: un'azienda può aumentare i profitti abbandonando gli acquirenti meno redditizi. Inoltre, gli acquirenti più redditizi di un'azienda non sono sempre i suoi maggiori clienti, che richiedono sconti massimi e un servizio di alto livello. Al contrario, gli acquirenti ordinari pagano le merci in base a costo intero e si accontentano di un livello minimo di servizio; tuttavia, le transazioni con loro comportano costi elevati. Gli acquirenti “medi” sono ben serviti, acquistano la merce quasi a prezzo pieno, e molto spesso le aziende sono le più redditizie. Questo è il motivo per cui molte aziende ora guardano specificamente alla "classe media" degli acquirenti. Ad esempio, le principali società di corriere espresso scoprono di non potersi permettere di ignorare le esigenze dei corrieri di piccole e medie dimensioni. I programmi rivolti ai piccoli clienti includono l'inserimento di cassette postali in posizioni convenienti. Ciò consente alle aziende postali di offrire sconti significativi su lettere e pacchi che vengono ritirati presso l'ufficio del mittente. Oltre a sviluppare la propria rete, l'azienda UPS, ad esempio, conduce seminari per esportatori sull'ottimizzazione del trasporto internazionale.

Redditività dell'acquirente e vantaggio competitivo

Che cos'è un acquirente redditizio? Acquirente redditizio -è un individuo, una famiglia o un'azienda che genera un reddito per lungo tempo, che è sufficientemente superiore ai costi dell'azienda per la loro attrazione e mantenimento. Si prega di notare che si tratta di entrate e costi in tutto ciclo vitale l'acquirente, e non sul profitto di una particolare transazione.
Molte aziende valutano la redditività dei clienti, ma la maggior parte non è in grado di determinare la redditività individuale dei propri clienti. Ad esempio, le banche affermano che i clienti utilizzano servizi bancari diversi, il che significa che le transazioni vengono registrate in giornali di registrazione contabili diversi. Quelle banche che sono riuscite a calcolare la redditività individuale erano inorridite dal numero di clienti svantaggiati. Alcune banche hanno riferito che fino al 45% dei loro depositanti privati non erano redditizi. Qui l'azienda ha solo due opzioni: aumentare le tariffe o ridurre la manutenzione del servizio.
Un utile esempio di analisi della redditività degli acquirenti è mostrato in Fig. 4.2. Le colonne mostrano i clienti, le righe mostrano i prodotti. Ogni cella contiene un simbolo che indica la redditività della vendita di un determinato prodotto a un determinato cliente. L'acquirente 1 è molto redditizio; acquista tre beni redditizi ( R 1, R 2 e R 4). La redditività dell'acquirente 2 è irregolare; acquista un articolo redditizio e uno non redditizio. L'acquirente 3 non è redditizio perché acquista una merce redditizia e due non redditizie.

Riso. 4.2. Analisi del profitto "Consumatore/Prodotto".

Cosa fare con gli acquirenti 2 e 3? L'azienda ha due opzioni: 1) aumentare il prezzo dei beni non redditizi o abbandonare la loro produzione, oppure 2) cercare di vendere beni redditizi a questi acquirenti. Se gli acquirenti non redditizi si rifiutano di acquistare, non sono di interesse per l'azienda, che ne trarrà beneficio solo se se ne andranno per i concorrenti.
Per analisi della redditività dell'acquirente(Ams), il metodo di contabilizzazione dei costi per tipo di attività è il più adatto. La società stima tutti i ricavi dall'acquirente e deduce i costi. Questi ultimi includono non solo i costi di produzione e distribuzione di prodotti e servizi, ma anche tutte le altre risorse dell'azienda spese per servire un determinato cliente. Se segui questa procedura per tutti gli acquirenti, puoi classificarli in base ai livelli di profitto: platino (più redditizio), oro (reddito), bronzo (basso profitto ma desiderabile) e legno (non redditizio e non voluto).
L'obiettivo dell'azienda è convertire gli acquirenti "bronzo" nella categoria "oro" e "oro" nella categoria "platino". Gli acquirenti di legno dovrebbero essere scartati o aumentare la loro redditività. Per fare ciò, come abbiamo già detto, è necessario aumentare i prezzi o ridurre i costi di manutenzione.
Le aziende devono creare alto valore non solo in termini assoluti, ma anche rispetto ai competitor, e ad un costo abbastanza contenuto. La capacità di un'azienda di agire in una o più direzioni in cui i concorrenti non vogliono o non hanno la capacità di eguagliare il livello di valore e i costi che crea si chiama vantaggio competitivo... M. Porter ha invitato le aziende a creare un vantaggio competitivo sostenibile. In generale, se un'azienda vuole operare a lungo e con profitto, deve inventare costantemente nuovi vantaggi. Qualsiasi vantaggio per l'azienda allo stesso tempo deve essere vantaggio per gli acquirenti e da loro percepiti come tali. Ad esempio, se un'azienda consegna più velocemente dei suoi concorrenti, ma la velocità non è fondamentale per gli acquirenti, questo non sarà un vantaggio per loro.

Stima della redditività a vita dell'acquirente

Acquisto capitale della società

Sviluppare le relazioni con i clienti

Oltre alla cooperazione con i partner - gestione della partnership- molte aziende sono focalizzate sul rafforzamento delle relazioni con i propri clienti, ovvero su gestione delle relazioni con i clienti... È il processo di utilizzo di informazioni dettagliate su ogni specifico cliente e di gestione di tutti i "punti di contatto" con i clienti. L'obiettivo finale è massimizzare la fedeltà dei clienti. Il punto di contatto qualsiasi contatto dell'acquirente con un marchio o un prodotto si chiama, sia esso uso personale, contatto nei media mass media o semplice osservazione. Ad esempio, per un hotel, i punti di contatto possono essere la prenotazione della camera, il check-in e il check-out, la partecipazione a programmi clienti abituali, servizio in camera, servizi alle imprese, visita palestra, uso di servizi di lavanderia, ristoranti e bar. Negli hotel Quattro stagioni Ad esempio, si affidano a contatti personali: il personale di servizio fa sempre riferimento agli ospiti per nome, i dipendenti sono dotati di grandi poteri e comprendono le esigenze della sofisticata clientela business dell'hotel; Inoltre, in Quattro stagioni c'è almeno uno dei migliori "servizi" della regione, come il miglior ristorante o la piscina termale.
La gestione delle relazioni con i clienti consente all'azienda di fornire ai clienti un servizio clienti di alta qualità e in tempo reale. Ciò si ottiene attraverso l'uso efficace delle informazioni sui singoli clienti. Le aziende possono personalizzare le proprie offerte, servizi, programmi, messaggi e media utilizzati in base ai dati di ciascun cliente beneficiario. Il CRM è importante perché la redditività aggregata del cliente è una delle componenti principali della redditività di un'azienda. Uno dei primi metodi CRM è stato applicato dall'azienda Harrah's Entertainment.
Alcune delle basi del marketing delle relazioni con i clienti sono state poste da D. Peppers e M. Rogers nella loro serie di libri One-to-One. Gli autori nominano i seguenti quattro principi di "marketing personale", sono anche i quattro principi del CRM:

Il punto di pareggio è uguale al costo fisso diviso per il tasso di profitto marginale (MARR). Di conseguenza, maggiore è la NPP, meno beni devono essere venduti per raggiungere l'autosufficienza. Al contrario, più soldi vengono spesi per i costi fissi, più alti dovrebbero essere gli indicatori di entrate. L'influenza dell'indicatore NPP sul punto di pareggio aumenta all'aumentare del suo valore. Pertanto, con una centrale nucleare dell'80%, un aumento dei volumi di vendita, così come il loro calo, influenzeranno il punto di pareggio in modo maggiore e più rapido rispetto a una centrale nucleare del 30%.

È importante sapere che quando si calcola il punto di pareggio, le tasse non vengono detratte dalle entrate. Ciò è dovuto alla complessità e alle differenze nei sistemi di tassazione per le diverse imprese. Per gestire il profitto, è utile calcolare la redditività di una particolare direzione, prodotto, servizio o anche un ordine specifico da un cliente specifico... La redditività è la percentuale di entrate ricevute in eccesso rispetto a quanto necessario per raggiungere l'autosufficienza.

Calcolo della redditività di un singolo prodotto o servizio

In molte aziende, il calcolo dell'utile (o della perdita) al lordo delle imposte per singoli beni o servizi si basa su ipotesi. Il motivo è che nelle aziende diversificate gli stessi dipendenti sono coinvolti nella creazione di diversi tipi di beni e servizi contemporaneamente. I contabili devono distribuire in modo indipendente i costi di pagamento del lavoro di tali persone su diversi prodotti. In questo caso, non è quasi mai possibile ottenere una precisione assoluta. Pertanto, la funzione finanziaria di solito lo fa in modo approssimativo, in base alla propria esperienza e alle proprie ipotesi. Naturalmente, il calcolo può essere effettuato con una precisione di un centesimo se l'azienda ha installato sistema automatizzato monitoraggio del tempo, in cui ogni dipendente annota quante ore ha trascorso su un particolare progetto. Ma non ci sono così tante aziende che hanno l'opportunità di introdurre un prodotto così high-tech.

Calcolo approssimativo prezzi fissi in termini di un tipo specifico di prodotto potrebbe non essere corretto. Di conseguenza, un'impresa può smettere di produrre un prodotto o chiudere un'intera direzione. Ma i costi che il servizio finanziario gli destinava non scompariranno da nessuna parte e avranno un effetto negativo sulla performance finanziaria complessiva.

La redditività è la percentuale di entrate ricevute in eccesso rispetto a quanto necessario per raggiungere l'autosufficienza.

Calcolo della redditività del lavoro per i singoli clienti

È noto che secondo la legge di Pareto, solo il 20% dei clienti porta l'80% delle entrate. Certo, il rapporto può cambiare, ma l'essenza rimane: i clienti sono diversi. E forse alcuni di loro dovrebbero essere spesi più tempo con personale aggiuntivo. Quando un'azienda ha pochi clienti, spesso uno o due di loro generano fino al 50% delle vendite totali. All'aumentare del numero di clienti, questa quota di solito diminuisce e può essere, ad esempio, del 5%. Tuttavia, vale la pena considerare tali clienti come quelli chiave. Dopotutto, è sufficiente trovare solo 20 di questi clienti e ammonteranno allo stesso livello di vendite di cento o due piccoli, con una quota dell'1% o meno. Ma va tenuto presente che, di norma, le richieste dei grandi clienti e le loro esigenze di servizio sono superiori a quelle dei piccoli. Inoltre, spesso ottengono le migliori condizioni, prezzi, sconti per se stessi. E per gli affari, questo significa costi.

I guru dell'economia consigliano di calcolare separatamente il margine di profitto marginale per i clienti la cui quota nelle vendite totali è pari o superiore al 5%. Allo stesso tempo, è indispensabile tenere conto di tutti i costi generali associati a un tale cliente, dai regali di compleanno e dalle riunioni a pranzo (spese non solo per il cibo, ma anche per lo stipendio del manager) alla stampa e alla preparazione di un pacchetto aggiuntivo di documenti e spese per la loro consegna. Dopo aver identificato correttamente tutti gli indicatori, puoi facilmente scoprire il punto di pareggio dell'impresa e adattare la strategia di sviluppo tenendo conto dei calcoli risultanti.