Controllo di gestione. Metodologia della contabilità di gestione La contabilità di gestione in un'organizzazione è regolata da
Organizzazione controllo di gestioneÈ affari interni l'organizzazione stessa. Poiché non esistono due persone identiche, quindi non esistono due organizzazioni identiche, le loro differenze sono determinate dalla differenza di proprietà, scala di attività, varie combinazioni di fattori dell'ambiente esterno e interno - tutto ciò richiede l'introduzione di determinate forme di contabilità (sia finanziaria che gestionale).
La contabilità di gestione, a differenza della contabilità finanziaria, non è obbligatoria per un'organizzazione. Il sistema di contabilità di gestione serve solo gli interessi di una gestione efficace, quindi la decisione sull'opportunità della sua attuazione in una forma o nell'altra dovrebbe essere presa sulla base di una valutazione del rapporto costi-benefici del suo funzionamento. Affinché il sistema di contabilità direzionale di un'organizzazione possa essere considerato efficace, è necessario che esso permetta di facilitare il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione con i minori costi per l'organizzazione e il funzionamento del sistema stesso.
La struttura organizzativa del sistema di contabilità di gestione è costruita tenendo conto:
- la struttura dell'organizzazione stessa;
- esigenze informative del management; -capacità tecniche e caratteristiche del computer
sistema informativo utilizzato nell'organizzazione;
- qualifiche e qualità personali di dirigenti e analisti contabili.
Le organizzazioni di grandi e medie dimensioni hanno unità speciali nella loro struttura organizzativa, i cui compiti sono implementare procedure contabili di gestione individuali (ne abbiamo discusso nella sezione precedente). Tali servizi, operanti a livello dell'intera organizzazione, possono essere definiti quartier generale. Inoltre, nelle singole divisioni e nei centri di responsabilità, vengono nominati dipendenti speciali per coordinare il lavoro di contabilità e gestione sia all'interno della divisione che con livelli dirigenziali superiori.
Nella teoria della gestione, è noto che attualmente le più comuni sono tre forme di organizzazione:
1. Una struttura unitaria (lineare-funzionale) con una gerarchia stabilita di relazioni e responsabilità che esiste indefinitamente per lungo tempo (Fig. 3.4). Questa è la forma classica. struttura organizzativa, è caratterizzato da una stretta subordinazione dei dipendenti di livello inferiore ai dirigenti di livello superiore e dal trasferimento di informazioni e comandi principalmente verticalmente. Già agli albori dell'era industriale, la produzione in molti settori era organizzata secondo questo schema.
La forma di organizzazione lineare-funzionale presenta indubbi vantaggi, in particolare:
- stimola la specializzazione professionale;
- non consente duplicazioni di funzioni e responsabilità all'interno dell'organizzazione;
- migliora il coordinamento verticale in ciascuno dei rami funzionali.
La maggior parte delle aziende manifatturiere e commerciali di piccole e medie imprese ha ancora un'organizzazione lineare-funzionale. Tuttavia, anche le carenze di questa forma di organizzazione sono significative: l'assenza di connessioni orizzontali formali porta al fatto che le informazioni possono raggiungere i livelli inferiori sulla "verticale vicina" solo salendo in cima lungo il nostro 4° ramo funzionale. Ciò rende difficile il coordinamento tra i singoli rami funzionali, contribuisce alla manifestazione di un conflitto di interessi e obiettivi dei singoli rami funzionali, e quindi aumenta i costi (economici e di tempo) per la gestione di un tale sistema. Pertanto, le aziende che operano nei settori più tecnologici o che producono prodotti per singole commesse (industria aerospaziale, consulenza e audit, produzione di software), non contente di un tale schema, hanno almeno gli inizi di una forma di organizzazione a matrice. Con una forma di organizzazione lineare-funzionale, oltre ai contabili-analisti che lavorano direttamente nella struttura del servizio contabile e finanziario (nel verticale finanziario), vengono nominati economisti, tariffari, amministratori di officine, dipartimenti, servizi (contabilità e impiegati finanziari ai livelli medio e basso della produzione, del marketing e di altri verticali).
2. La struttura divisionale (azienda) è un gruppo di unità relativamente indipendenti unite da una gestione finanziaria comune e (il più delle volte) rapporti di proprietà (Fig. 3.5). 
In termini di prodotti, una holding può essere una struttura integrata verticalmente (in cui il risultato delle attività di una divisione viene trasferito per ulteriori operazioni a un'altra) o agire come un gruppo di società completamente diversificato (se producono prodotti non collegati o vendono in diversi mercati). Dal punto di vista della forma organizzativa, questa categoria comprende grandi aziende, con una marcata disunità territoriale o di prodotto, che richiedono un elevato livello di decentramento e delega di autorità. Si occupa della sede della holding pianificazione strategica e distribuzione centralizzata delle risorse, principalmente finanziarie, e controlla anche il raggiungimento per unità dei loro obiettivi, anch'essi formulati principalmente in termini di profitto. Le società incluse nella holding (suddivisioni, divisioni, segmenti) si sviluppano propri piani per raggiungere questi obiettivi e sono responsabili della loro attuazione. Pertanto, delegando alle divisioni l'autorità di prendere decisioni operative e tattiche, i capi dell'azienda trasferiscono anche la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi fissati ai livelli di queste divisioni. L'altra faccia della medaglia è l'inevitabile duplicazione di funzioni da parte dei singoli dipartimenti e il conflitto di interessi dei loro responsabili. Con una forma di organizzazione divisionale (aziendale), i servizi finanziari pari non sono formati solo in societa 'di gestione, ma anche in ogni azienda della holding separatamente, e proprio come nel sistema lineare-funzionale, in ogni azienda gli specialisti possono lavorare sia nell'amministrazione che nei reparti.
3. Una struttura a matrice in cui le suddivisioni (filiali, progetti, ecc.) godono di una certa autonomia nell'esecuzione dei propri compiti. Allo stesso tempo, i titolari di una determinata professione svolgono le loro funzioni solo su base temporanea, per la durata di un progetto separato, e si spostano facilmente tra i dipartimenti, formando un unico mercato del lavoro per gruppi funzionali. Nelle organizzazioni della forma a matrice, il problema dell'atteggiamento dei capi delle unità funzionali e dei progetti è particolarmente acuto.
Il principio dell'organizzazione delle attività organizzazioni a matrice a livello operativo è illustrato in Fig. 3.6)
