Enciclopedia del marketing. Strutture organizzative del servizio di marketing Organizzazione della matrice del mercato delle merci del servizio di marketing

Il significato economico dell'utilizzo del marketing è accelerare il rendimento delle attività produttive delle imprese, aumentare la mobilità della produzione, il livello di competitività delle tecnologie e dei beni creati, garantire la promozione nei mercati, e in particolare in quelli in cui è possibile ottenere il massimo successo commerciale raggiunto.

Cioè, il marketing è progettato per contribuire alla creazione e al mantenimento di uno stock di sostenibilità competitiva dell'impresa.

Il cuore di tutte le attività dell'impresa è il prodotto. Se non è in grado di soddisfare le esigenze dell'acquirente, il marketing non sarà in grado di migliorare la sua posizione sul mercato.

Ogni prodotto è sul mercato per un tempo limitato. Il ciclo di vita di un prodotto è caratterizzato da diverse fasi: introduzione, crescita, maturità, saturazione, declino. L'attività di marketing si basa su questa verità oggettiva. La cosa più importante è cogliere tempestivamente la fase di saturazione e, in particolare, il declino, poiché mantenere il prodotto "malato" nella gamma di prodotti non è solo non redditizio, ma anche dannoso per il prestigio dell'azienda.

Ovviamente, nel prossimo futuro, dovranno affrontare la necessità di riorientarsi dalle vendite alle attività di marketing. Allo stesso tempo, emergeranno problemi come la valutazione delle capacità di produzione, risorse e marketing di un'impresa; analisi della sua situazione finanziaria ed economica; sviluppo della gamma di prodotti; diagnostica e contabilità delle capacità produttive, della base materiale e tecnica e del potenziale scientifico e tecnico.

Il servizio di marketing deve avere lo status di organismo di coordinamento, pianificazione e controllo e le sue attività devono soddisfare i seguenti requisiti fondamentali: competenza, iniziativa, mobilità, contatto, adattabilità, relativa semplicità, rispetto della scala di attuazione e assortimento, numero e natura dei mercati. Questo servizio deve decidere quando aggiornare i prodotti in modo da non sostenere i maggiori costi di pubblicità e vendita di beni obsoleti e non ridurne il prezzo (ovvero determinare la "novità di mercato" ottimale del prodotto); pianificare la distribuzione delle merci, incl. operazioni di vendita e monitorare costantemente lo stato e le prospettive di sviluppo del mercato nell'area di interesse della tua impresa, nonché gestire il rapporto domanda-offerta nei mercati delle materie prime

Per un'attività di successo, al servizio di marketing devono essere delegati alcuni diritti (autorità) di sua competenza:

• redazione di un programma per le attività dell'impresa;
• · coordinare e adeguare le attività di produzione e commercializzazione e il sistema distributivo, in base alle esigenze del mercato;
• · richiedere il coordinamento con il servizio marketing di tutte le decisioni che possono portare a un cambiamento nella posizione dell'impresa sul mercato, scuoterne il prestigio o cambiarne l'immagine;
• Monitorare l'implementazione delle attività di marketing.

L'organizzazione delle attività di marketing o marketing comprende:

• costruire (migliorare) la struttura organizzativa della gestione del marketing; selezione di specialisti di marketing (marketer) di qualificazione adeguata;
• distribuzione di compiti, diritti e responsabilità nel sistema di gestione del marketing;
• creazione di condizioni per un lavoro efficace dei dipendenti dei servizi di marketing (organizzazione del proprio lavoro, fornitura delle informazioni necessarie, attrezzature per ufficio, ecc.), organizzazione di un'interazione efficace dei servizi di marketing con altri servizi dell'organizzazione.

Non esistono ricette univoche per utilizzare strutture organizzative di marketing management ben definite.

La struttura organizzativa delle attività di marketing in un'impresa può essere definita come la struttura dell'organizzazione sulla base della quale viene gestito il marketing, in altre parole, è un insieme di servizi, dipartimenti, divisioni, che includono dipendenti impegnati in un particolare marketing attività. Qualsiasi struttura organizzativa di gestione del marketing dovrebbe essere basata sulle seguenti dimensioni: funzioni, aree geografiche di attività, prodotti (beni) e mercati di consumo.

Sulla base di quanto precede, si distinguono i seguenti principi per l'organizzazione delle unità di marketing: organizzazione funzionale, organizzazione geografica, organizzazione del prodotto, organizzazione del mercato e altri.

Organizzazione funzionale

La struttura del tipo funzionale è appropriata per le imprese con un numero limitato di beni e mercati. In questo caso si considerano come omogenei mercati e manufatti, per i quali vengono creati reparti specializzati. La Figura 1 mostra un diagramma di un servizio di marketing organizzato per funzione. Oltre a queste divisioni, è possibile creare dipartimenti nel servizio di marketing: pianificazione del marketing, gestione della distribuzione dei prodotti, nuovi prodotti. L'organizzazione funzionale del marketing si basa sulla divisione del lavoro secondo funzioni consolidate e nuove emergenti, sulla specializzazione dei lavoratori. Con una piccola gamma di prodotti, un'organizzazione di marketing funzionale è altamente manovrabile grazie alla facilità di gestione. Tuttavia, con l'ampliamento della gamma di prodotti fabbricati, la flessibilità della produzione diminuisce, poiché aumenta il periodo di reazione ai cambiamenti delle condizioni esterne. La struttura funzionale del marketing è caratterizzata da una debole flessibilità della strategia, poiché si concentra sul raggiungimento dell'effetto attuale e non sull'introduzione di innovazioni. Una tale struttura delle attività di marketing non contribuisce al dinamismo e all'innovazione. In generale, una tale struttura è una forma efficace di organizzazione solo nella produzione sostenibile di una gamma limitata di prodotti. La struttura di marketing funzionale è la base per il resto dei moduli.

Oltre a quanto sopra, i compiti importanti dei servizi di marketing funzionale sono: garantire che tutte le attività dell'organizzazione siano orientate all'uso dei principi di marketing, coordinare il lavoro di tutti i dipartimenti e servizi dell'organizzazione in questa direzione.

Organizzazione del prodotto (merce).

Una struttura organizzativa di gestione del marketing in cui un product manager è responsabile dello sviluppo e dell'implementazione di strategie e piani di marketing per uno specifico prodotto o gruppo di prodotti. Viene utilizzato da organizzazioni che producono prodotti diversificati e molto diversi tra loro.

I vantaggi di questo tipo di struttura organizzativa di gestione si rivelano nei seguenti:

• - il manager coinvolto in un particolare prodotto ha la capacità di coordinare varie attività in tutto il marketing mix per quel prodotto;
• - il gestore può rispondere rapidamente alle richieste del mercato;
• - nel campo visivo del gestore sono costantemente tutti i modelli del prodotto, sia molto richiesti che meno apprezzati dagli acquirenti;
• - è più facile identificare dipendenti capaci, poiché sono coinvolti in tutte le aree delle attività di marketing operativo.

Tuttavia, questo tipo di struttura organizzativa, soprattutto quando nell'impresa sono presenti servizi di marketing funzionali in parallelo, presenta anche alcuni svantaggi;

• - il dirigente responsabile di un determinato prodotto non è dotato di poteri pienamente corrispondenti alla sua attività;
• - l'organizzazione del prodotto richiede spesso costi maggiori del previsto. Inizialmente, i responsabili sono nominati per i prodotti principali. Ben presto, però, nella struttura dell'impresa compaiono i dirigenti, responsabili di un prodotto meno importante, con un proprio staff di assistenti;
• - i dipendenti dei dipartimenti di prodotto possono avere doppie linee di subordinazione: ai loro diretti superiori e ai responsabili dei servizi di marketing funzionale.

organizzazione del mercato

Per le imprese che vendono i loro prodotti in mercati diversi, dove ci sono preferenze di prodotti disuguali e le merci richiedono servizi specifici, è consigliabile organizzare il marketing per mercato (Fig. 3). Il mercato può essere un settore o un segmento di acquirenti omogenei. L'introduzione della figura di market manager mette in primo piano le esigenze degli acquirenti. I mercati principali sono assegnati ai market manager, questi ultimi collaborano con gli specialisti delle divisioni funzionali nello sviluppo di piani per varie aree di attività funzionale. Ogni mercato deve avere la propria strategia di marketing.

Organizzazione geografica

Nelle imprese che producono prodotti acquistati da molte regioni, in ognuna delle quali è consigliabile tenere conto delle specificità del consumo di questi prodotti, le strutture di marketing possono essere organizzate per regione (Fig. 4). Quando si organizza il marketing su base regionale, gli agenti di vendita possono vivere all'interno dell'area coperta dal servizio e lavorare con tempi e costi di viaggio minimi. Una tale struttura di marketing si trova più spesso in grandi aziende decentralizzate (soprattutto internazionali) con vasti mercati, che a volte sono delimitati in zone e aree separate. Lo svantaggio di una tale struttura di marketing, così come delle strutture focalizzate su prodotti e mercati, è la duplicazione del lavoro, così come i problemi di coordinamento.

Più spesso, viene utilizzata una combinazione di questi principi di organizzazione, ad esempio, strutture di gestione del marketing del prodotto funzionale (merce), del mercato funzionale, del mercato del prodotto e del mercato del prodotto funzionale.

Organizzazione funzionale degli alimenti zione

Questa è la struttura organizzativa della gestione del marketing, in cui i servizi di marketing funzionale dell'impresa sviluppano e coordinano l'attuazione di alcuni obiettivi e obiettivi di marketing comuni per l'impresa. Allo stesso tempo, sono responsabili dello sviluppo e dell'attuazione di strategie e piani di marketing.

Il product manager è responsabile dello sviluppo e dell'implementazione di strategie e piani di marketing per un particolare prodotto o gruppo di prodotti. Formula inoltre per i servizi di marketing funzionale dell'impresa compiti nel campo della commercializzazione di determinati prodotti.

Organizzazione funzionale del mercato

Questa è una struttura di gestione del marketing in cui i servizi di marketing funzionale dell'impresa sviluppano e coordinano l'attuazione di alcuni obiettivi e obiettivi di marketing comuni per l'impresa. Allo stesso tempo, i manager responsabili di lavorare in questi mercati sono responsabili dello sviluppo e dell'attuazione di strategie e piani di marketing per determinati mercati. Formulano anche compiti per i servizi di marketing funzionale dell'impresa nel campo delle attività di marketing in determinati mercati.

Non esistono ricette univoche per utilizzare strutture organizzative di marketing management ben definite. Va notato che la struttura e la forma ottimali dell'organizzazione di marketing dipendono da vari fattori e condizioni della situazione in cui si trova l'impresa. I fattori determinanti sono:

1. Obiettivi dell'impresa:

dal punto di vista tecnico ed economico, l'organizzazione deve garantire l'adempimento dei compiti, facilitare la gestione dell'impresa;

dovrebbe essere assicurata la mobilità dell'organizzazione, la motivazione dei dipendenti e la realizzazione del loro potenziale creativo.

2. Condizioni ambientali:

Condizioni esterne: concorrenza; canali di distribuzione esterni; il numero e le dimensioni dei mercati; numero, struttura dei consumatori e potere d'acquisto dei consumatori, norme giuridiche, relazioni politiche e sociali.

Condizioni interne: la dimensione dell'impresa e la sua età; il numero e la diversità dei prodotti; qualifiche dei dipendenti; potenziale finanziario; canali di distribuzione disponibili.

pianificazione del servizio di marketing

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Organizzazione del servizio di marketing presso l'impresa

Il cambiamento dinamico della tecnologia, la lotta per il consumatore e la qualità del prodotto, la crescita della concorrenza stanno costringendo le imprese a riconsiderare l'intera gamma di attività di marketing.

Considera l'evoluzione del marketing in un'impresa, proposta da F. Kotler sotto forma di un'illustrazione schematica del ruolo e del luogo in evoluzione del marketing in un'organizzazione (Fig. 1).

Riso. 1. Cambiare la funzione del marketing nell'impresa

Storicamente, la prima posizione nell'impresa, che aveva una certa relazione con lo svolgimento delle funzioni precedenti al marketing, era la posizione di direttore commerciale (vicedirettore delle vendite, capo del reparto vendite). Con la complicazione del processo di vendita, il direttore commerciale ha acquisito un assistente, le cui funzioni includevano:

Pianificazione delle vendite mediante opportuna comparazione del piano e dello stato di fatto;

Analisi di mercato e monitoraggio della concorrenza, attività di pianificazione preparatoria;

Allo stesso tempo, l'ufficio commerciale si è progressivamente trasformato, svolgendo funzioni di marketing separate, per poi dare origine a un ufficio marketing specializzato, il cui responsabile dapprima faceva capo al vicedirettore delle vendite, e successivamente ha ricevuto pari diritti con lui. Tuttavia, entrambi i leader hanno agito in modo indipendente, incoerente.

Successivamente, le aziende passano da una comprensione strumentale a una concettuale e strategica del ruolo del marketing. Il marketing inizia a combinare tutte le funzioni associate all'ingresso di un'impresa nel mercato. La divisione marketing si ramifica e inizia a includere strutture di vendita. Nasce così la carica di vicepresidente (vicedirettore) di una società di marketing o direttore marketing, che riceve i diritti di gestione, anche per le divisioni di vendita, e diventa non solo il giudice capo, un arbitro tra il fatto di vendita e le azioni di divisioni che influenzano la vendita, ma anche responsabili degli obiettivi di mercato dell'impresa e dei modi per raggiungerli, ad es. per tutti gli elementi che portano al raggiungimento degli obiettivi principali dell'azienda.

L'applicazione dell'approccio di marketing alla gestione aziendale comporta la ristrutturazione della sua struttura organizzativa di gestione con l'assegnazione di un'apposita unità di marketing al suo interno, la cui struttura organizzativa dipende da molti fattori, in particolare da:

Numero di mercati di vendita;

Dinamica della domanda dei consumatori;

Localizzazione geografica dell'impresa e mercati di vendita;

Complessità dei prodotti in termini di design, parametri tecnologici e operativi;

La durata delle fasi del ciclo di vita del prodotto;

Gradi di specializzazione, cooperazione e diversificazione della produzione;

Tipo di produzione e natura del processo produttivo;

Il livello di standardizzazione e unificazione dei prodotti;

Gradi di concorrenza, ecc.

Organigrammi di marketing

Servizio di marketing- si tratta di una struttura organizzativa, il cui scopo è fornire supporto di marketing per le attività dell'impresa. Il servizio di marketing è un'unità amministrativa e gestionale di un'impresa che svolge funzioni di marketing.

La creazione di un efficace servizio di marketing organizzativo consente all'azienda di sfruttare appieno tutti gli strumenti di marketing e raggiungere l'obiettivo desiderato.

L'azienda deve essere in grado di svolgere determinati compiti, sebbene alcuni di essi possano essere esternalizzati. Ad esempio, non è necessario condurre ricerche di mercato da parte dei dipendenti dell'impresa stessa, ma la sua direzione è obbligata a garantire che il lavoro sia svolto ad alto livello.

Nelle grandi imprese vengono creati dipartimenti o persino dipartimenti di marketing.

La struttura ottimale del servizio di marketing dipende da molti fattori: gli obiettivi dell'impresa, le condizioni del macro e microambiente, nonché le specificità dell'impresa stessa, le sue dimensioni, la quantità e il grado di omogeneità dei beni, il livello di abilità dei dipendenti, ecc.

- funzionale- si formano suddivisioni del servizio in funzione delle funzioni che svolgono;

- Regionale– a ciascun reparto di servizi di marketing è assegnata una regione di servizio;

- Merce- per ogni prodotto o gruppo di prodotti viene formata una propria divisione, che si occupa del loro sviluppo e promozione;

- Mercato- ogni dipartimento del servizio di marketing ha il proprio mercato del prodotto;

- Forma mista organizzazione del servizio marketing;

- Schema a matrice.

L'organizzazione del marketing su base funzionale si manifesta nella creazione di un unico servizio di marketing, ciascuna delle cui divisioni è responsabile dell'implementazione di una o più funzioni di marketing (Fig. 2). Tutti i reparti riportano al responsabile del servizio marketing, che ne coordina le attività

Riso. 2. Schema funzionale dell'organizzazione di marketing

Il servizio di marketing è guidato da un manager responsabile (vicepresidente della società di marketing, direttore del marketing, ecc.), che coordina le attività delle unità di servizio di marketing tra loro e altri servizi dell'azienda, approva il piano di marketing e il budget, dà compiti ai dipendenti e ne controlla l'attività.

Se l'impresa è molto piccola, una persona può assumere le funzioni di marketing. Il vantaggio principale di un tale schema è la semplicità. I dipendenti che si specializzano nell'esecuzione di un compito specifico acquisiscono molta esperienza e diventano professionisti nello svolgimento delle funzioni loro assegnate.

Organizzazione geografica(figura 3). Tale schema per l'organizzazione di un servizio di marketing viene utilizzato dalle imprese che operano in mercati ampi (in termini geografici). Se un'impresa vende beni in diverse regioni del paese, è possibile un organigramma del servizio di marketing, in cui ciascuna divisione svolge un ciclo completo di marketing in una o più regioni (zone geografiche).

Il diagramma mostra un responsabile commerciale nazionale, quattro responsabili commerciali regionali, 24 responsabili commerciali di area, 192 responsabili commerciali distrettuali e 1.920 agenti di vendita. Se organizzati geograficamente, i venditori possono vivere nei territori che servono, conoscere meglio i propri clienti e lavorare in modo efficiente con tempi di viaggio e spese minimi.

Fig.3. Organizzazione geografica

organizzazione della produzione di merci(Fig. 4) si giustifica nei casi in cui i prodotti fabbricati dall'azienda differiscono nettamente l'uno dall'altro e ci sono così tante varietà di questi prodotti che con un'organizzazione di marketing funzionale non è più possibile gestire tutta questa nomenclatura. Il marketing specifico per prodotto è più importante perché la differenziazione del prodotto sta diventando uno dei principali fattori competitivi. Ad ogni reparto marketing viene assegnato un prodotto specifico o un gruppo di prodotti simili. In tale divisione, viene sviluppato l'intero marketing mix per un determinato prodotto: strategie di prodotto e di prezzo, comunicazioni e politiche di marketing.

Un'organizzazione di produzione di merci presenta una serie di vantaggi. Innanzitutto, il product manager coordina l'intero marketing mix per quel prodotto. In secondo luogo, il product manager può rispondere più rapidamente dei singoli specialisti ai problemi dei mercati emergenti. In terzo luogo, non vengono ignorati i prodotti di marca secondaria più piccoli, poiché la produzione di ciascuno di essi è gestita dal proprio manager. In quarto luogo, la gestione del prodotto è un'ottima scuola per i giovani manager, perché in questo lavoro sono coinvolti in quasi tutte le aree delle attività operative dell'azienda.

Tuttavia, questi vantaggi comportano anche dei costi. In primo luogo, il sistema di gestione della produzione delle merci dà luogo a una serie di conflitti e frustrazioni. Spesso i gestori delle materie prime non hanno diritti sufficienti per svolgere efficacemente i propri compiti. In secondo luogo, diventando esperti in tutto ciò che riguarda il loro prodotto, i product manager raramente diventano esperti in aree funzionali. In terzo luogo, il sistema di gestione delle merci è spesso più costoso a causa dell'aumento del costo della manodopera di più lavoratori.

Fig.4. organizzazione della produzione di merci

Organizzazione del servizio di marketing secondo il principio del mercato. Ogni reparto serve il proprio segmento di mercato assegnato. Una tale struttura è appropriata quando i segmenti sono abbastanza grandi e differiscono notevolmente l'uno dall'altro. Il compito principale di ogni dipartimento diventa "mantenere relazioni strette ea lungo termine con i propri clienti in tutte le posizioni dell'assortimento.

Riso. 5. Schema di organizzazione del servizio di marketing secondo il principio del mercato

Il gestore del mercato gestisce le attività di diversi gestori per i singoli mercati. Il responsabile del mercato è responsabile dello sviluppo di piani a lungo termine e annuali per le vendite e altri tipi di attività funzionali. Il vantaggio principale di questo sistema è che l'azienda costruisce il proprio lavoro in relazione alle esigenze dei consumatori che costituiscono specifici segmenti di mercato. Per le imprese che vendono i propri prodotti in mercati con diverse preferenze dei consumatori ei prodotti stessi richiedono servizi speciali, è appropriata un'organizzazione di mercato del servizio di marketing.

Opzioni combinate (miste) per l'organizzazione di un servizio di marketing. In tali strutture, diverse funzioni sono implementate sulla base di una struttura di prodotto o di mercato e i restanti dipartimenti funzionali servono tutte le aree (singoli prodotti o mercati).

La limitazione della merce e dell'organizzazione del mercato dei servizi di marketing è superata dall'introduzione di un mercato delle merci o di uno schema a matrice (Fig. 6).

Riso. 6. Organizzazione di marketing a matrice

Matrice dei servizi di marketingè creare unità di marketing per una combinazione di caratteristiche (merce / mercato + funzionale). Ad esempio, viene sviluppato un programma per ciascun prodotto e vengono nominati specialisti responsabili del suo sviluppo e implementazione. Allo stesso tempo, ogni programma passa attraverso i dipartimenti funzionali.

Con questo schema, le esigenze degli acquirenti in specifici segmenti di mercato vengono prese in considerazione in modo ottimale. I mercati principali sono assegnati ai market manager, questi ultimi collaborano con gli specialisti delle divisioni funzionali nello sviluppo di piani per varie aree di attività funzionale.

Riassumiamo in una tabella i vantaggi e gli svantaggi degli schemi considerati (Tabella 1) :

Il principio di scelta della struttura del servizio di marketing. Per l'effettiva implementazione del marketing in un'impresa, non è sufficiente creare un servizio appropriato su di essa, è importante determinare lo stato di questo servizio.

Il reparto marketing si concentra su tutti i problemi associati al consumo dei prodotti, mentre altri reparti si concentrano su vari compiti particolari. Pertanto, è del tutto naturale riconoscere la funzione di coordinamento di tutte le attività per l'ufficio marketing. Affinché sia ​​​​il leader nella produzione, è necessario dargli lo status più elevato tra gli altri reparti. Questa è la garanzia del reale orientamento al marketing dell'impresa.

Scelta di un'opzione specifica La struttura organizzativa del reparto marketing è strettamente correlata alla strategia di marketing dell'azienda, ne è determinata e la serve. Molto dipende anche dalla struttura dell'azienda stessa, dalla presenza di dipartimenti separati e filiali al suo interno. Se la struttura complessiva dell'azienda è sufficientemente ramificata, esistono diverse opzioni per organizzare le attività di marketing:

Tabella 1

Vantaggi e svantaggi di vari schemi per l'organizzazione di servizi di marketing

Formazione dipartimenti di marketing indipendenti in tutti i principali dipartimenti, rami dell'azienda (settore o macrostruttura geografica con un prodotto interno o una struttura funzionale) senza alcuna unità di marketing al più alto livello di gestione;

Organizzazione insieme ai reparti marketing nelle filiali reparto marketing aziendale, svolgendo funzioni consultive, facilitando, se necessario, l'unificazione o almeno il coordinamento degli sforzi;

Formazione di un reparto marketing a livello aziendale, che determina la strategia aziendale e il programma di marketing e gestisce il lavoro delle sue divisioni in filiali e associazioni.

Organizzazione di un'unità di marketing speciale focalizzata sul mercato esterno, ovvero esportazione, di solito non praticata. In condizioni in cui il mercato estero è caratterizzato da un diverso grado di contenuto merceologico e pone esigenze di attività di commercializzazione qualitativamente diverse rispetto a quello domestico, può essere creata un'unità speciale, ma come struttura temporanea, con la prospettiva di trasferire le esigenze di esportazione (di solito più stringente) ai prodotti per il mercato interno.

La struttura del servizio di marketing che si sta sviluppando o implementando deve soddisfare i seguenti requisiti:

Sii il più semplice possibile;

Fornire un efficace sistema di comunicazione tra i reparti;

Essere di basso livello (collegamento basso);

Avere una buona flessibilità e adattabilità.

A seconda del tipo di prodotto, del volume di produzione, della capacità del mercato, ci sono varie opzioni per organizzare un servizio di marketing, che di solito è guidato da un vicedirettore o vicepresidente per il marketing. Ogni impresa crea un reparto marketing (servizio) in modo tale da contribuire al meglio al raggiungimento degli obiettivi di marketing (identificazione della domanda insoddisfatta, espansione geografica del mercato, identificazione di nuovi segmenti di mercato, aumento dei profitti, ecc.). I servizi di marketing possono essere costruiti secondo uno dei seguenti principi: organizzazione funzionale (il dipartimento è costituito da diverse divisioni funzionali - pubblicità, vendite, ricerche di mercato, ecc .; organizzazione delle merci (insieme alla divisione funzionale dei dipendenti del dipartimento, sono differenziati per tipologia di merce); organizzazione del mercato (in presenza di segmenti di mercato), organizzazione del mercato delle merci (a matrice) (per le imprese con un'ampia gamma di prodotti).

Organizzazione del servizio secondo il principio funzionale(Fig. 2.4.) si forma nei casi in cui il numero di beni e mercati è piccolo e sono considerati una sorta di omogeneità. L'azienda crea reparti speciali che svolgono tutte le funzioni del marketing: ricerche di mercato, pianificazione della produzione e del marketing, gestione delle vendite, promozione, ecc.

Riso. 2.4. Lo schema di organizzazione del servizio di marketing secondo il principio funzionale.

Organizzazione di un servizio di marketing su base merceologica viene utilizzato quando un'azienda produce beni o gruppi di prodotti diversi che richiedono produzione, marketing, servizio speciali, che richiedono l'assegnazione di gruppi speciali di specialisti di marketing per ciascuno dei beni (Fig. 2.5.).

Riso. 2.5 Schema di organizzazione del servizio di marketing sulla base del principio del prodotto.

Non sostituisce lo schema funzionale dell'organizzazione del servizio di marketing, ma ne elimina le carenze, poiché risponde in modo più accurato ai cambiamenti delle condizioni di mercato ed è una buona scuola per la formazione del personale. Allo stesso tempo, può portare a una contraddizione nei poteri dei dirigenti a diversi livelli, aumentare i costi di gestione e la ristretta specializzazione del prodotto non contribuisce all'acquisizione di competenze da parte dei dipendenti in altre aree funzionali.

Allo stesso tempo, ogni prodotto (gruppo di prodotti) ha un proprio responsabile con una suddivisione di dipendenti che svolgono tutte le attività funzionali di marketing per questo prodotto. La commercializzazione di un prodotto specifico è di maggiore importanza perché la differenziazione del prodotto sta diventando uno dei principali fattori di concorrenza. Le principali funzioni del product manager sono:

Sviluppare un piano di marketing e un budget per il tuo prodotto

prevedere possibili cambiamenti nel mercato del prodotto;

Raccolta di informazioni e studio delle attività dei concorrenti;

coordinamento delle attività di tutti i reparti dell'impresa che riguardano la commercializzazione di un particolare prodotto;

controllo sul rapporto tra prezzi e rispetto delle voci di budget;

Introduzione di nuovi prodotti e rimozione di quelli vecchi.

Per le imprese che vendono i loro prodotti in mercati con diverse preferenze dei consumatori e i prodotti stessi richiedono servizi speciali, è appropriata un'organizzazione di mercato del servizio di marketing. 2.6.

Riso. 2.6 Schema di organizzazione del servizio di marketing secondo il principio del mercato.

Con questo schema, le esigenze degli acquirenti in specifici segmenti di mercato vengono prese in considerazione in modo ottimale. I mercati principali sono assegnati ai market manager, questi ultimi collaborano con gli specialisti delle divisioni funzionali nello sviluppo di piani per varie aree di attività funzionale.

La limitazione della merce e dell'organizzazione del mercato dei servizi di marketing è superata dall'introduzione di un mercato delle merci o di uno schema a matrice (Fig. 2.7).

Riso. 2.7 Schema dell'organizzazione del mercato delle merci del servizio di marketing

In base a questo schema, i product manager sono responsabili del marketing e della pianificazione degli utili per i loro prodotti, mentre i market manager sono responsabili dello sviluppo dei mercati per i prodotti esistenti e potenziali. Una tale struttura organizzativa è giustificata nelle imprese con un'ampia gamma di prodotti e un gran numero di mercati in cui opera.

Tuttavia, dovresti sempre tenere presente che non esiste una struttura organizzativa ideale del servizio di marketing che funzioni ugualmente bene in tutte le condizioni. Ognuno di loro ha i suoi vantaggi e svantaggi. Alcuni di essi sono riportati in Tabella. 2.1.

Tabella 2.1.

Vantaggi e svantaggi di vari schemi per l'organizzazione di servizi di marketing

La struttura del servizio di marketing che si sta sviluppando o implementando deve soddisfare i seguenti requisiti:

• essere il più semplice possibile;
• fornire un efficace sistema di comunicazione tra i reparti;
• essere di basso livello (collegamento basso);
• hanno una buona flessibilità e adattabilità.

L'organizzazione di mercato del servizio di marketing presuppone che tale servizio sia suddiviso in mercati separati (compresi quelli geografici) o in segmenti di mercato separati (figura 2.3).

Figura 2.3 - Organizzazione di mercato del servizio di marketing

L'uso di un'organizzazione di tipo di mercato è efficace se l'impresa produce beni di una gamma limitata, ma li vende in un numero sufficientemente ampio di mercati che differiscono in termini di vendita. L'organizzazione di mercato del servizio di marketing presuppone che ogni mercato debba avere una propria strategia di marketing.

Organizzazione del servizio di marketing regionale

L'organizzazione regionale (separazione dei mercati su base geografica) del servizio di marketing è una sorta di struttura di mercato dell'organizzazione.

La struttura geografica prevede il raggruppamento degli specialisti del marketing, principalmente lavoratori domestici, in regioni geografiche separate (Fig. 2.4). Tale organizzazione consente ai proprietari di case di vivere nella regione, conoscere bene i propri clienti e lavorare in modo efficace con il minimo tempo e denaro spesi per viaggiare.

Figura 2.4 - Organizzazione territoriale del servizio di marketing

Organizzazione del mercato delle merci (matrice) del servizio di marketing

Alcune aziende creano sistemi misti che combinano i vantaggi di diversi sistemi. Un esempio di tale sistema è un'organizzazione del mercato delle merci, in cui vi sono contemporaneamente gestori di merci e gestori di mercati, ad es. si forma un'organizzazione a matrice (Figura 2.5).

La struttura organizzativa del mercato delle merci comprende strutture funzionali alle merci e funzionali al mercato.

L'organizzazione funzionale delle merci del servizio di marketing in un'impresa implica una combinazione di approcci funzionali e di merci, quando i dipendenti sono specializzati nell'esecuzione di singole funzioni per ciascun prodotto e coordinano le loro azioni. Una tale struttura aiuta, in particolare, a superare lo svantaggio di un'organizzazione di prodotto associata a un ampio insieme di responsabilità di un dipendente.

L'organizzazione funzionale al mercato del servizio di marketing in un'impresa implica una combinazione di approcci funzionali e di mercato, quando ciascun dipartimento del servizio di marketing è responsabile del lavoro con un mercato specifico (segmento).

La struttura organizzativa a matrice è appropriata per un'ampia gamma di prodotti e un gran numero di mercati in cui opera l'azienda. Tuttavia, va tenuto presente che la creazione di tali sistemi è costosa e può generare conflitti.

Ogni struttura organizzativa ha i suoi punti di forza e di debolezza. A tavola. 2.1 presenta i punti di forza e di debolezza delle principali strutture organizzative del marketing.

Tabella 2.1- Caratteristiche delle tipologie di servizi di marketing

Quando si organizza la struttura di marketing di un'impresa, è necessario osservare i seguenti principi:

semplicità della struttura di marketing (più semplice è la struttura, più facile è gestirla e maggiori sono le possibilità di successo);

il numero di funzioni di uno specialista dovrebbe essere limitato (più beni sono a suo carico, meno funzioni è in grado di far fronte);

struttura di marketing a basso collegamento (meno collegamenti nella struttura, più veloce è il trasferimento delle informazioni);

flessibilità e adattabilità.

Il passaggio dei produttori di merci ad attività basate sui principi, i metodi, le funzioni, gli approcci metodologici del marketing ha segnato una vera e propria rivoluzione nell'organizzazione, nella gestione e nel controllo del processo delle attività dell'impresa che ne percepisce sempre più pienamente la "filosofia" e le capacità di gestione del marketing.

Il processo di riconoscimento del marketing nel campo delle attività di produzione e commercializzazione delle unità economiche, che si estende da quasi un secolo, in combinazione con altri fattori che trasformano le loro attività (miglioramento qualitativo della base materiale e tecnica della produzione, espansione senza precedenti delle sue capacità , internazionalizzazione dei processi di produzione e commercializzazione, dinamizzazione di tutti i processi di mercato, straordinario aumento delle capacità tecniche di trasmissione ed elaborazione delle informazioni, ecc.), ha portato a cambiamenti qualitativi fondamentali nell'organizzazione e nell'attuazione del processo di gestione in un'azienda, che nelle condizioni moderne sono in definitiva orientate verso il mercato e il consumatore.

L'essenza principale di tutti i cambiamenti nell'area in esame, ancora più intensi al momento attuale, è la seguente. Un'unità economica sta vivendo una necessità oggettiva di creare e mantenere un tale meccanismo organizzativo e gestionale che le consenta di rispondere rapidamente e adeguatamente ai cambiamenti dell'ambiente (principalmente il mercato), influenzare efficacemente il suo ambiente interno, soddisfacendo i bisogni e i requisiti dei consumatori il più possibile, allo stesso tempo influenzarli sulla base dell'interesse principale dell'azienda, creare e mantenere tali vantaggi competitivi che consentono di rafforzare le posizioni di mercato, sviluppare intensamente le relazioni esterne - economiche, tecniche, industriali, di mercato, sociali, ecc. ., valorizzando le potenzialità complessive dell'azienda, rafforzandone il posizionamento nel contesto esterno.

Il marketing consente di combinare la pianificazione strategica a livello aziendale e la pianificazione del marketing in un unico "processo tecnologico" e di subordinare le forme organizzative di gestione, le sue funzioni e il controllo a scopi e obiettivi strategici. Di conseguenza, le unità economiche sono in grado di agire come un'orchestra ben coordinata sotto la guida di un direttore esperto.

La gestione di un'azienda che opera sulla base dei principi e dei metodi del marketing si compone di due parti: la prima è un sistema di gestione a livello aziendale basato sui principi del marketing come concetto di gestione del mercato; la seconda parte è la gestione delle vere e proprie attività di marketing dell'azienda attraverso le opportune strutture organizzative (servizio, dipartimento).

Il ruolo crescente del marketing nelle attività delle entità economiche ha trovato progressivamente un corrispondente riflesso nella costruzione delle strutture organizzative e gestionali e delle loro funzioni. Come funzione economica, il marketing ha attraversato quattro fasi: l'implementazione della funzione di distribuzione, la concentrazione organizzativa (in funzione delle vendite), la separazione in un servizio indipendente (che svolge una delle funzioni principali nelle attività dell'azienda) e la trasformazione del marketing nella funzione generale dell'impresa. L'evoluzione delle forme organizzative e gestionali del marketing è mostrata in fig. 12.1.

La natura dialettica dello sviluppo delle forme organizzative e delle funzioni del marketing in azienda si è manifestata nel fatto che l'accumulo di elementi quantitativi del marketing ha causato cambiamenti organizzativi e gestionali qualitativi, che, a loro volta, hanno portato ad un aumento quantitativo dei dipendenti del marketing o vari reparti. Di conseguenza, da una modesta e poco appariscente "cellula" del reparto vendite, il marketing è diventato un servizio a tutti gli effetti che ha un forte impatto su tutti gli aspetti della vita economica dell'azienda. Inoltre, nelle aziende le cui attività sono completamente basate sui principi del marketing, il marketing è (se non nella forma, quindi nell'essenza delle loro attività) praticamente tutti i servizi principali, e non solo il marketing.

L'esperienza mondiale e domestica che si accumula gradualmente indica che la ristrutturazione delle strutture organizzative di gestione aziendale per focalizzarle sul marketing è un processo complesso che richiede un'attenta preparazione e partecipazione non solo del team dirigenziale, ma dell'intero staff. La pratica diffusa in passato di rinominare reparti e servizi di vendita di molte imprese russe in reparti e servizi di marketing senza un cambiamento fondamentale nelle loro funzioni non era solo una volgarità delle trasformazioni richieste, ma anche un discredito del marketing e delle sue capacità.

Un altro errore tipico è la creazione di dipartimenti di marketing (servizi) che corrispondono solo formalmente alle idee prevalenti su di essi. La fretta nella creazione di questi dipartimenti (servizi), l'impreparazione del team per una percezione positiva di tale innovazione, le scarse qualifiche dei dirigenti e del personale dei dipartimenti marketing, l'opposizione dei responsabili di altri servizi, la mancanza di perseveranza, convinzione , iniziativa e semplice comprensione dei reali vantaggi derivanti dall'utilizzo del marketing: queste sono le ragioni principali dell'inefficienza di questi dipartimenti (servizi).

Uno dei possibili modi di adattamento attivo delle imprese industriali russe alle condizioni di mercato con l'aiuto del marketing è la creazione di un'impresa puramente di marketing che svolga tutte le funzioni di marketing e, prima di tutto, la vendita dei prodotti del produttore con cui ha interessi finanziari. Tale società di marketing, essendo giuridicamente indipendente, ha interessi comuni e capitale comune con l'azienda manifatturiera. Una graduale transizione verso una forma organizzativa così straordinaria è mostrata in Fig. 12.5 e 12.6 sull'esempio di JSC JV "TIGI Knauf" (Krasnogorsk, regione di Mosca), che produce semilavorati e prodotti finiti per l'edilizia. Secondo i risultati del lavoro per il 1997, l'impresa è stata classificata tra le migliori imprese russe nella nomina "L'impresa più efficiente con la partecipazione di partner stranieri"; il suo lavoro si distingue per la stabilità del mercato e dei risultati economici in genere, dal 1993.

Le modalità e le possibilità di utilizzo del marketing nelle imprese di nuova costituzione sembrano essere diverse. In tali casi, esiste una reale opportunità fin dall'inizio di formare strutture organizzative e gestionali consolidate in cui il marketing prenda il posto che gli spetta, tenendo conto del profilo dell'impresa che si sta creando, della scala di produzione, della gamma di prodotti, la prevista copertura geografica del mercato e altri obiettivi strategici.

Una questione importante è lo stato dell'unità di gestione del marketing. Avendo uno status basso, può trasformarsi in un registrar privato di fenomeni in corso - in questo caso sarà una struttura inutile che aumenta i costi e complica i problemi di gestione.

È possibile garantire l'elevato status del dipartimento marketing, ad esempio, subordinando il dipartimento o il servizio marketing direttamente al direttore generale o al suo primo vice. Tuttavia, ciò non porterà i risultati sperati in assenza di un ampliamento dei diritti e delle funzioni dell'unità, assegnandole funzioni che consentano, dal punto di vista del marketing, di influenzare realmente le decisioni sulla creazione e produzione di beni, tenendo conto del mercato domanda, la scelta dei mercati target, la formazione e l'attuazione delle vendite, il prezzo, la politica pubblicitaria, ecc.

12.1. Strutture organizzative del marketing

Sulla fig. 12.1 il marketing è indicato come una delle funzioni basilari uguali dell'attività economica dell'impresa. Tuttavia, in molte imprese industriali russe con una struttura di marketing, il significato funzionale del servizio di marketing non è ancora equivalente all'importanza di altri servizi di base. E ancora di più, non è considerato un integratore generale di tutte le divisioni strutturali dell'azienda per ottenere un successo di mercato stabile.

L'introduzione del marketing nelle strutture organizzative delle imprese industriali avviene in due direzioni principali: creando un servizio specializzato o dipartimento di marketing e modernizzando altri servizi di base per adattarli meglio alle esigenze del mercato e rispondere in modo più flessibile ai cambiamenti dell'ambiente esterno .

D'altra parte, l'introduzione del marketing nella struttura organizzativa dell'azienda che esiste da decenni e sta subendo l'uno o l'altro cambiamento non può che incidere sulla struttura organizzativa del marketing, che è costretta a tenere conto dei principi generali di costruzione di un struttura di gestione in azienda e le forme della loro attuazione.

Richiama i tipi di strutture organizzative aziendali:

• funzionale,
• drogheria / merce,
• geografica,
• mercato.

Ciascuno dei tipi elencati di strutture organizzative e gestionali presenta sia vantaggi che svantaggi (Tabella 12.3)

Per costruire un servizio di marketing, vengono utilizzati i seguenti tipi di strutture organizzative o le loro combinazioni: prodotto-funzionale, mercato-funzionale, mercato-prodotto, mercato-prodotto-funzionale.

Organizzazione funzionale del marketing il più semplice. Specializzazione, chiara delimitazione delle competenze, standardizzazione dei processi gestionali determinano l'elevata efficienza di questa struttura organizzativa. Tuttavia, la sua efficacia di solito diminuisce man mano che la gamma si espande e il numero di mercati aumenta. Problemi esistenti: difficoltà di coordinamento; la necessità di trasferire al più alto livello la soluzione di compiti che esulano dalla competenza; mancanza di motivazione tra i dipendenti a causa della mancanza di comprensione dell'obiettivo finale.

Struttura organizzativa del prodotto (merce). caratterizzato dal fatto che il manager ha la capacità di coordinare e controllare tutto il lavoro sul prodotto (gruppo, famiglia di merci), conoscendone bene le opportunità di mercato. Svantaggi: elevata possibilità di conflitti con separazione dei poteri non chiara, implementazione del prodotto da parte dei responsabili funzionali.

Struttura organizzativa geografica ti permette di specializzarti in determinate zone territoriali, conoscendo bene i loro consumatori. Lo svantaggio è la necessità di un coordinamento consolidato con altre divisioni "geografiche" e servizi funzionali.

Vantaggio principale struttura organizzativa del mercato- concentrazione dell'attività di mercato in mercati obiettivo: gli svantaggi sono sostanzialmente simili a quelli in presenza di una struttura organizzativa di prodotto (commodity).

Come già notato, una delle reali possibilità per creare un'efficace struttura organizzativa di marketing da parte delle imprese industriali russe è portarla al di fuori dei confini dell'impresa industriale stessa e darle lo status di persona giuridica. Lo sviluppo evolutivo di questo processo, durante il quale il produttore trasferisce tutte le funzioni di marketing e vendita all'azienda di marketing (magari entro 2-3 anni), aiuta ad evitare qualsiasi tipo di stravolgimento organizzativo e di potere (Figure 12.5 e 12.6). Tuttavia, per l'efficace funzionamento di un tale sistema, devono essere rispettate almeno due condizioni principali: l'esistenza di una comproprietà che unisca le due imprese e i loro diritti e doveri chiaramente definiti nel contratto l'uno rispetto all'altro nel campo dell'economia, produzione, marketing, servizi, interazioni finanziarie e di altro tipo.

Una variante è possibile quando più imprese industriali con un profilo produttivo complementare costituiscono un'impresa comune di commercializzazione, dotata, tra l'altro, di una funzione di vendita. In questo caso i vantaggi per tutti i partecipanti sono evidenti: l'opportunità per i produttori di concentrarsi su problemi scientifici, tecnici e produttivi e ottenere effetti sinergici dalla commercializzazione di prodotti complementari sul mercato. Certo, con una tale organizzazione delle vendite, sarà necessario risolvere molti problemi in modo contrattuale, la presenza di buona volontà reciproca e la volontà di fare concessioni reciproche nella risoluzione di questioni controverse.

Con tutta l'originalità delle forme organizzative di marketing, ognuna di esse deve soddisfare i seguenti criteri.

1. Flessibilità, mobilità, adattabilità. Queste qualità sono necessarie non solo per l'effettiva struttura di marketing dell'azienda, ma anche per il suo meccanismo organizzativo e gestionale nel suo complesso. Il servizio di marketing è la “cinghia di trasmissione” che scandisce il ritmo di lavoro dell'intera azienda richiesto dal mercato, le conferisce le caratteristiche di flessibilità e adattabilità alle mutevoli condizioni di mercato.

La flessibilità è assicurata dalla capacità della struttura organizzativa di mutare tempestivamente le proprie forme al mutare dei compiti strategici, e la possibilità di cambiamento dovrebbe essere insita nella struttura stessa.

2. Semplicità della struttura organizzativa del marketingè condizione indispensabile per la sua efficacia. La complessità della struttura fa sempre lievitare il costo del processo di gestione, lo rende più macchinoso e quindi meno suscettibile ai continui cambiamenti. La semplicità è anche una delle condizioni per una comunicazione efficace tra i dipartimenti di marketing e la presenza di un piccolo numero dei suoi collegamenti.

3. Corrispondenza della scala, complessità della struttura del servizio di marketing con lo smembramento strutturale e spaziale della struttura organizzativa dell'azienda, caratteristiche del profilo delle sue attività, natura degli obiettivi strategici e compiti corrispondenti.

4. Corrispondenza della struttura organizzativa del marketing alla natura dei prodotti realizzati, all'ampiezza, completezza e profondità dell'assortimento. Ciò significa che qualsiasi struttura organizzativa deve basarsi in una certa misura sul principio della merce.

5. Orientamento della struttura organizzativa del marketing con tutte le sue differenze competitive verso i consumatori finali. Qualsiasi struttura organizzativa che non aderisce a questo principio è in definitiva destinata al fallimento.

6. Dotazione della struttura organizzativa di marketing dei diritti propri, compreso il coordinamento, che le consentono di integrare tutte le attività economiche dell'azienda al fine di raggiungere gli obiettivi di mercato.

Riso. 12.1. Cambiare il ruolo del marketing nelle attività dell'azienda

Riso. 12.2. Azienda manifatturiera orientata alla vendita

Riso. 12.3. Azienda manifatturiera orientata al marketing

Riso. 12.4. Fase I. Vendite dirette per commessa, attraverso il sistema dell'approvvigionamento statale e il sistema dei ministeri (distribuzione pianificata dei prodotti)

Riso. 12.5. Fase II. Creazione di un reparto vendite funzionante in parallelo di una società di marketing legalmente indipendente

Riso. 12.6. Fase III. Implementazione completa della vendita dei prodotti del produttore tramite una società di marketing

Riso. 12.7. Una variante tipica della struttura organizzativa allargata del servizio di marketing di un'azienda industriale

Riso. 12.8. Schema tipico generalizzato del servizio di marketing dell'impresa

12.2. Gestione delle attività di marketing dell'azienda

Nelle condizioni di mercato che si stanno sviluppando in Russia, molti problemi dei produttori di materie prime non possono essere risolti in modo soddisfacente utilizzando i metodi di gestione tradizionali. In questa situazione è necessario un sistema di gestione che garantisca l'efficienza dell'unità economica nelle nuove condizioni, unendo gli sforzi di dirigenti, addetti alla produzione, tecnici specializzati, operatori commerciali e consumatori finali, orientando l'azienda al consumatore e al mercato, permettendogli di rispondere rapidamente ai cambiamenti ambientali e allo stesso tempo di influenzarlo selettivamente in determinate direzioni.

Il marketing offre mezzi efficaci per risolvere questi e altri problemi, quindi si può sostenere che il marketing è un sistema di mercato per la gestione delle attività di un'unità economica. Il posto del marketing nel sistema di gestione delle attività di produzione e marketing dell'azienda è determinato dai compiti che è progettato per risolvere (vedi capitolo 1).

Marketing significa un approccio sistematico alle attività di gestione, la presenza di un obiettivo chiaramente definito, un sistema di misure attentamente progettato per raggiungere questo obiettivo e un adeguato supporto organizzativo, tecnico, commerciale e finanziario per la sua attuazione.

Un'altra disposizione importante è la subordinazione del marketing agli scopi e agli obiettivi strategici dell'azienda, motivo per cui questo tipo di gestione è chiamato strategico (Tabella 12.4). La strategia deve essere coerente con gli obiettivi di marketing (raggiungimento di una certa quota di mercato entro un determinato periodo, ingresso nel mercato di riferimento con prodotti specifici e protezione entro la data prevista, raggiungimento di un livello internazionale di competitività per un determinato gruppo di prodotti entro un periodo di tempo specifico , eccetera.). Allo stesso tempo, è importante classificare gli obiettivi strategici in base alla loro importanza e urgenza di raggiungimento (Fig. 12.9, Tabella 12.6) al fine di riflettere questa valutazione nel processo di gestione.

La pratica russa e straniera mostra che l'efficacia della gestione del marketing aumenta quando si combinano la gestione strategica e quella del mercato.

Il marketing, essendo un mezzo efficace per migliorare l'efficacia del sistema di gestione dell'azienda, è esso stesso un oggetto di gestione. L'efficacia del marketing nelle attività di un'unità aziendale dipende dalla correttezza della costruzione di un tale processo organizzativo e gestionale.

La gestione del marketing in un'azienda è un problema complesso e sfaccettato, la cui soluzione è impossibile senza un approccio integrato e sistematico, una chiara definizione dell'oggetto (oggetti), delle funzioni e dei metodi di gestione.

I principali oggetti di gestione nel marketing sono gli elementi costitutivi del suo complesso, ad es. prodotto, prezzo, distribuzione e promozione.

Il compito principale è quello di sincronizzare il processo di controllo degli elementi del marketing mix in modo tale che ciascuno di essi, adempiendo appieno al proprio scopo funzionale, contribuisca contemporaneamente ad aumentare l'efficienza degli elementi rimanenti e, quindi, il comparsa di un effetto sinergico cumulativo.

Le forme e i metodi di gestione del marketing sono estremamente diversi nella natura della loro manifestazione e dei risultati. La loro diversità è determinata dalla presenza di molti metodi strategici per risolvere i problemi di marketing, la differenza tra questi compiti e gli oggetti di influenza manageriale, le mutevoli condizioni di mercato, le mutevoli esigenze dei consumatori e le loro preferenze dei consumatori, la varietà di forme e metodi di concorrenza, il loro continuo sviluppo e miglioramento, ecc.

Essendo un sistema flessibile e altamente dinamico, il marketing richiede il miglioramento continuo di quelli esistenti e la creazione di nuove forme e modalità più efficaci. Ciò determina in gran parte l'efficacia del marketing, la possibilità di utilizzare l'azienda-produttore di merci del suo potenziale.

L'esperienza russa nell'uso del marketing da parte dei produttori di materie prime, compresa la sua gestione, indica chiaramente che l'amministratore delegato dell'azienda e altri funzionari al suo livello svolgono un ruolo decisivo in questo. Il successo o il fallimento dell'uso creativo del marketing nell'impresa dipende dalla profondità della loro conoscenza del marketing, delle opportunità e, soprattutto, dalla capacità e dalla perseveranza nel raggiungere i propri obiettivi.

L'amministratore delegato deve avere non solo una profonda conoscenza del marketing, ma anche la determinazione non solo a implementare il marketing nell'impresa, ma anche a guidare personalmente questo lavoro e gestirne l'implementazione secondo un piano attentamente sviluppato in anticipo. Le principali attività dell'Amministratore Delegato sono elencate in fig. 12.13.

Già nella fase iniziale dell'implementazione del marketing, il CEO dovrà prendere una decisione importante: nominare un direttore marketing. Il posto del direttore marketing nel sistema di gestione aziendale e nel servizio marketing, nonché le sue responsabilità lavorative sono mostrati in Fig. 12.14 e 12.15. In base alla natura dei compiti che il direttore marketing deve risolvere, deve avere una conoscenza professionale del marketing in relazione al profilo dell'impresa, ampie prospettive e flessibilità di pensiero, buone capacità organizzative e capacità di risolvere questioni controverse.

La caratteristica più importante del marketing come funzione di gestione è la sua capacità intrinseca di combinare molte aree di attività in un unico sistema finalizzato al raggiungimento di obiettivi prestabiliti. Oltre all'utilizzo di altri mezzi, ciò si ottiene attraverso la formazione di programmi di marketing che riflettono le opzioni ottimali (o che si avvicinano a quelle ottimali) per una soluzione completa dei problemi di marketing. Le fasi e la sequenza delle decisioni di gestione del marketing sono mostrate in fig. 12.10. Questo diagramma schematico è concretizzato in Fig. 12.11 e 12.12, che considerano due schemi per la gestione di un prodotto dal momento della sua creazione alla fase di vendita del prodotto sul mercato: la prima figura mostra forme generalizzate di gestione del prodotto, la seconda mostra uno schema più dettagliato per la gestione di un prodotto creando un gruppo target libero che regoli le fasi del processo tecnologico.

Spiegazione alla tabella. 12.4.

In condizioni russe degli anni '90. il modo più efficace per gestire un'impresa è combinare entrambi i tipi di gestione con la predominanza del tipo strategico.

Nota. Tre punti significano il dispiegamento del processo di gestione innovativo in tre posizioni: la ridistribuzione del potere e la delega dell'autorità, la ridistribuzione delle risorse, lo sviluppo degli obiettivi e il desiderio di convincere il personale della presenza di nuovi valori.

Riso. 12.9. Gestione basata sulla graduatoria degli obiettivi strategici

Spiegazione alla tabella. 12.6.

L'entità dei rischi è stata valutata su una scala di 10 punti in termini di urgenza di risolvere i problemi. La valutazione è stata effettuata sulla base di una metodologia sviluppata dai professionisti russi M.V. Tonkov e Yu.D. Krasovsky. La sua essenza è tracciare la soluzione di problemi urgenti da parte dei dipartimenti del servizio di marketing. La valutazione della risolvibilità di questi problemi è fissata in termini di risoluzione dei rischi. La riduzione dell'entità dei rischi funge da criterio per l'efficacia sia dell'azienda nel suo insieme che delle sue divisioni (dipartimenti e servizi). Il rischio è inteso come il grado di problema irrisolto, che porta a determinate perdite economiche, sia reali che potenziali. Pertanto, i rischi derivanti dall'irrisolvibilità di problemi urgenti sono classificati come rischi gestionali.

I problemi elencati nella tabella fissano anche l'intensità della contraddizione che ha portato all'emergere di questi problemi.

Riso. 12.10. Fasi del processo decisionale manageriale e loro sequenza nel marketing

Riso. 12.11. Forme organizzative di gestione del prodotto in azienda

Riso. 12.12. Organizzazione della gestione della creazione, produzione e commercializzazione del prodotto secondo il principio della cross-fanction

Spiegazione per la fig. 12.12.

Costruire strutture organizzative di gestione secondo il principio cross-fanction(funzioni incrociate) prevede la formazione di gruppi amministrativi mirati che forniscono una politica unificata per la risoluzione dei problemi in tutte le fasi della creazione del prodotto. Come risulta dallo schema, a seconda della fase di creazione e passaggio dei beni, il ruolo di ciascun gruppo cambia da consultivo a definitorio. I gruppi di qualità e costi di produzione sono i più importanti e il gruppo di marketing aumenta al massimo la sua importanza nelle fasi iniziale e finale.

Una tale struttura di gestione consente di sviluppare un unico punto di vista sui problemi, coordinando diversi punti di vista al fine di raggiungere il risultato finale, garantendo una crescita ottimale e abbastanza stabile della domanda di nuovi prodotti.

Riso. 12.13. Le principali attività del direttore generale dell'impresa nel campo dell'organizzazione e della stimolazione delle attività di marketing

Riso. 12.14. Il posto del manager (direttore) per il marketing nel sistema del servizio di marketing dell'impresa

Riso. 12.15. Principali funzioni lavorative di un responsabile marketing

12.3. Controllo delle attività di marketing dell'azienda

Il controllo è la fase finale del ciclo di gestione del marketing, l'anello finale del processo decisionale e della loro attuazione (Fig. 12.16). Allo stesso tempo, la fase di controllo è il punto di partenza di un nuovo ciclo di gestione del marketing e di attuazione delle decisioni gestionali.

Essendo la fase finale di un ciclo di gestione e allo stesso tempo il punto di partenza di un nuovo ciclo di gestione, il controllo è indissolubilmente legato all'analisi situazionale, in particolare con un processo di gestione situazionale che prevede feedback correttivi (Fig. 12.17).

Il ruolo dell'analisi situazionale come mezzo efficace per controllare il marketing e tutte le attività commerciali dell'azienda difficilmente può essere sopravvalutato. Dando un'idea obiettiva delle attività dell'azienda "nel contesto", consente di presentare in forma aggregata l'intero meccanismo di funzionamento dell'azienda, determinarne vantaggi e svantaggi, valutarne risultati e costi. In altre parole, il management riceve una valutazione equilibrata dello stato delle cose in azienda, che gli consente di adottare misure correttive appropriate o addirittura cambiare radicalmente il corso strategico in corso del marketing e delle attività aziendali (Fig. 12.18).

Affinché il controllo sia efficace, è necessario formulare chiaramente i suoi compiti, tenendo conto del tipo di controllo: controllo delle attuali attività di marketing e delle sue capacità; controllo della redditività e analisi dei costi di marketing; controllo strategico e marketing audit. Non è esclusa la possibilità di condurre un unico controllo consolidato e la corrispondente analisi situazionale completa.

I compiti e gli obiettivi del controllo, le fasi della sua attuazione sono riassunti in Fig. 12.19, aree (oggetti) di controllo - in fig. 12.20, il processo di marketing audit è mostrato in fig. 12.21. Uno schema riassuntivo del controllo strategico è riportato in fig. 12.22.

I tre tipi di controllo del marketing sopra elencati differiscono nei loro scopi, obiettivi, oggetti e nella natura delle raccomandazioni sviluppate.

1. Lo scopo di monitorare l'attuazione degli attuali piani (annuali).- stabilire la conformità degli indicatori attuali con quelli pianificati o la loro discrepanza. Tale confronto è possibile a condizione che gli indicatori del piano annuale siano suddivisi per mesi o trimestri. I principali mezzi di controllo sono l'analisi dello stato delle vendite, l'analisi della quota di mercato dell'azienda, l'analisi del rapporto "costi - volume delle vendite" e il monitoraggio della reazione degli acquirenti.

L'analisi dello stato e delle opportunità di vendita consente di identificare le discrepanze tra vendite pianificate ed effettive per prodotto, regione, tipo di consumatore, periodo di tempo, prezzo, forme e modalità di vendita, nonché per reparti di vendita e (o) canali. Questo tipo di dettaglio offre l'opportunità di identificare le aree di backlog e le aree più avanzate, che consente di formulare proposte specifiche e ragionate per migliorare le attività di vendita.

Innanzitutto, vengono controllati il ​​​​volume totale delle vendite e le variazioni della quota di mercato, che chiariscono la posizione dell'azienda sul mercato rispetto ai concorrenti. Il controllo delle vendite consente di identificare non solo le carenze, ma anche potenziali opportunità che dovrebbero essere trasformate in reali. Tale controllo consente di determinare la struttura degli acquisti dei consumatori e di influenzarla, di stabilire in modo tempestivo l'atteggiamento dei consumatori nei confronti dei beni dell'azienda e di adottare misure correttive in anticipo per prevenire l'impatto negativo degli aspetti negativi identificati su la dimensione delle vendite della società.

2. Controllo degli utili e analisi dei costi comporta il monitoraggio della redditività delle attività di marketing dell'azienda nel suo complesso e in relazione a prodotti specifici, gruppi di assortimento, mercati e segmenti di destinazione, canali di distribuzione, mezzi pubblicitari, personale commerciale, ecc.

L'analisi del rapporto "costi di marketing - volume delle vendite" consente di prevenire significativi sforamenti dei costi nel raggiungimento degli obiettivi di marketing.

L'identificazione dei costi di marketing, distribuiti per i suoi elementi e funzioni, non è un compito facile e viene solitamente eseguita in tre fasi:

1) studio dei bilanci, confronto dei ricavi delle vendite e dell'utile lordo con le voci di spesa corrente;

2) ricalcolo delle spese da parte delle funzioni di marketing: spese per ricerche di mercato, pianificazione, gestione e controllo del marketing, pubblicità, vendite personali, stoccaggio, trasporto, ecc. costi di marketing. Il valore di questo tipo di analisi è la capacità di collegare i costi correnti a specifici tipi di attività di marketing;

3) ripartizione delle spese di marketing per funzioni in relazione ai singoli prodotti, modalità e forme di vendita, mercati (segmenti), canali distributivi, ecc. Nel numeratore della tabella in fase di compilazione sono indicate le voci funzionali di spesa per scopi di marketing e nel denominatore - singoli beni, mercati, gruppi specifici di acquirenti, ecc.

3. Controllo strategico e marketing audit- si tratta di un audit relativamente regolare, periodico o episodico delle attività di marketing dell'azienda, che, secondo la definizione di F. Kotler, è inteso come "... uno studio completo, sistematico, imparziale e regolare dell'ambiente di marketing di un società (o unità organizzativa), i suoi obiettivi, strategie e attività operative al fine di identificare problemi e opportunità emergenti e formulare raccomandazioni su un piano d'azione per migliorare le attività di marketing di questa azienda. Il processo di marketing audit è mostrato in fig. 12.21.

Lo svolgimento del controllo strategico e la conseguente revisione (revisione) della strategia di marketing, a differenza delle altre due tipologie di controllo del marketing, è una misura straordinaria, e spesso emergenziale, a cui si ricorre principalmente nei casi in cui:

1) la strategia precedentemente adottata (strategie) e i compiti da essa definiti sono moralmente obsoleti e non corrispondono alle nuove condizioni dell'ambiente esterno;

2) significativamente, e in un tempo relativamente breve, sono aumentate le posizioni di mercato dei principali concorrenti della società, è aumentata la loro aggressività, è aumentata l'efficienza delle forme e dei metodi del loro lavoro;

3) l'azienda ha subito una significativa sconfitta sul mercato: le sue vendite sono fortemente diminuite, alcuni mercati sono andati perduti, l'assortimento contiene prodotti inefficienti a bassa domanda, molti acquirenti tradizionali dei prodotti dell'azienda si rifiutano sempre più di acquistarli. In questo caso, un controllo generale dell'intera attività dell'azienda, una revisione della sua politica e pratica di marketing, una ristrutturazione della struttura organizzativa, un raggruppamento delle forze e dei mezzi ridotti, nonché una soluzione a una serie di altri sono necessari seri problemi. Tuttavia, tale audit è necessariamente preceduto da un'analisi completa e dall'identificazione dei motivi specifici che hanno causato la sconfitta dell'azienda sul mercato;

4) il potenziale tecnico, produttivo e commerciale dell'azienda è notevolmente aumentato, si sono formati nuovi vantaggi competitivi. Tutto ciò richiederà una revisione della strategia aziendale, riformando le sue strutture organizzative e gestionali, formulando compiti e obiettivi nuovi e più difficili che riflettano l'accresciuto potenziale dell'azienda.

Riso. 12.16. La relazione e la sequenza dell'implementazione delle principali funzioni di marketing

L'audit del marketing dell'azienda viene effettuato in proprio (audit interno) o dalle forze di esperti indipendenti, società di revisione (audit esterno).

Riso. 12.17. Organizzazione delle attività di marketing dell'azienda secondo il principio del "ring".

Riso. 12.18. Pianificazione e controllo del marketing sul principio del "ring".

Riso. 12.19. Struttura di controllo del marketing

Riso. 12.20. Aree (oggetti) di controllo del marketing e relative tipologie

Riso. 12.21. Processo di verifica del marketing

Riso. 12.22. Lo schema di controllo strategico delle attività di marketing dell'impresa

Domande

1. Nomina i tipi di strutture organizzative dell'azienda utilizzate per costruire servizi di marketing.

2. Indicare i criteri che le strutture di marketing devono soddisfare.

3. Quali sono i requisiti principali per l'amministratore delegato di un'azienda che decide di implementare il marketing nella sua azienda?

4. Quali sono le differenze tra gestione aziendale strategica e opportunistica?

5. Nomina le fasi delle decisioni manageriali e la loro sequenza nel marketing.

6. Parlaci della costruzione di strutture di gestione organizzativa sul principio della cross-fanction.

7. Cos'è il "controllo delle attività di marketing dell'azienda" e quali sono le sue tipologie e compiti?

8. Elencare gli oggetti del controllo del marketing.

9. Qual è il processo di audit di marketing?

10. In quali casi si ricorre al controllo strategico?

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