Разработка новой стратегии управления персоналом. Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ооо "в-лазер". Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения

Один в поле не воин…

Даже мудрый руководитель нуждается в сильной, высококвалифицированной и сплоченной команде, чтобы реализовать предстоящие задачи.

Любая компания реализует свою деятельность с какой-либо целью, к примеру, коммерческое добывающее предприятие может быть создано для разработки месторождения полезных ископаемых, некоммерческая организация — для достижения общественных благ, государственное учреждение – для предоставления различных услуг населению.

Но чтобы деятельность организации была эффективной, недостаточно только нанять на работу сотрудников, нужно регулярно заниматься повышением квалификации персонала, организовать деятельность сотрудников так, чтобы в сумме она была максимально эффективной. В связи с этим необходимо уделять значение стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом и цели стратегического управления

Стратегия управления персоналом – это инструмент управления, направленный на определении основных блоков развития для выполнения стратегических задач организации, учитывая будущих изменений внешней и внутренней среды.

Рассмотрим основные цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение взаимозаменяемости персонала, формирования кадрового резерва.
2. Установление заработной платы способной удержать и стимулировать персонал на эффективную работу.
3. Развитие необходимых навыков и компетенции сотрудников.
4. Развитие эффективных инструментов коммуникации между структурными подразделениями.
5. Обеспечение корпоративной культуры.
6. Определение методов выявления и урегулирования «психологической погоды» в организации.

Виды стратегия управления персоналом

• Стратегия нововведений. Такой вид стратегии характерен для тех компаний, которые направлены на предоставление новых услуг или производства инновационных товаров. Поэтому основными задачами стратегии являются: прием молодых, амбициозных специалистов, способных генерировать новые идей и воплощать их; стимулирование сотрудников; развитие профессиональных навыков специалистов.
• Стратегия роста. Данная стратегия нацелена на профессиональных сотрудников готовых работать на результат.
• Стратегия прибыли. Компания, имеющая стратегию прибыли, большое внимание должна уделять контролю за работой персонала и поддерживать дисциплину.
• Стратегия ликвидации. Компании выбирают стратегию ликвидации в том случае, если прибыль резко падает, а расходы возрастают. В этом случае руководство принимает решение по реорганизации компании: сокращение штата, уменьшение рабочего дня и т.д.

Основные составляющие стратегии управления

При использовании стратегического управления необходимо рассмотреть общие структурные составляющие управления предприятием.

Этапы разработки стратегии управления персоналом

1. Этап Анализ

Чтобы понять, что должно войти в стратегию необходимо ответить на 5 вопросов:

• Какие слабые стороны имеет организация в рамках управления персоналом? Для ответа на вопрос можно применить SWOT-анализ (инструмент анализа стратегических факторов, выявления угроз и возможностей внешней среды, определение сильных и слабых сторон организации).
• Какая цель позволит устранить выявленные проблемы?
• Решение каких задач поспособствует выполнение цели?
• Чего ожидает от нас персонал?
• Какие меры необходимо предпринять, чтобы сотрудники смогли успешно выполнять новые задачи организации?

После того, как вы ответили или получили ответы на поставленные вопросы, вы уже имеете ясную картину «что и с чем» предстоит работать.

2. Этап Планирование

Каждая стратегическая цель должна соотносится с определенной стратегической задачей (на одну стратегическую цель может быть несколько стратегических задач). Для того, чтобы определить какие меры необходимо предпринять для достижения цели определяются требования заинтересованных сторон. Для стратегии управления персоналом мы должны соотнести ожидания с ожиданиями сотрудников компании.

3 Этап Измеримость

Но как узнать, что мероприятие выполнены надлежащим образом? Для этого к каждому мероприятию устанавливается KPI (целевое значение), основанный на понимании стратегии и желаемых результатов.

Пример стратегии управления персоналом

Прежде чем предлагать готовый пример , рассмотрим, какие направления могут входить в стратегию управления персоналом:

• Адаптация персонала, профориентация, системы продвижения по карьерной лестницы;
• Развитие личностных и профессиональных навыков персонала за счет регулярного обучения, разработки матрицы компетенции и т.д.;
• Создание инструментом материальной и моральной мотивации персонала;
• Улучшения информационных ресурсов в разрезе управления персоналом.

Для лучшего усвоения информации предлагаем реальный пример стратегии управления персоналом (название организации скрыто по причине ограничений на использование информации).

Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

Ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

Связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работниц службы управления персоналом должны приспосабливаться; действиям руководителей организации, подчиняясь интереса общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектива развития всей организации.

Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управления персоналом можно показать на следующем примере.

Стратегия организации , производящей продукцию на определенной рынке товаров и стремящейся увеличить свою долю на этом рынке, состоит в сокращении затрат на производство, а следовательно, в уменьшение цены на продукцию. При этом в области управления персоналом имеется несколько вариантов достижения возможной экономии. Один из них - проведение тщательного анализа потенциальных направлений экономит выбор, например, такого: рационализация трудового процесса, выявление и сокращение излишних, ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет стратегией в сфере персонала. Причем реализация этой стратегии может быть осуществлена также по нескольким вариантам.

С одной стороны , проведение анализа и выявление излишних операций может проводиться специалистами в области организации и экономики труда, работающими на предприятии или привлеченными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтительней, — такой анализ могут провести сами заинтересованные работники, объединенные в проектный группы или кружки качества и являющиеся по существу экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных стратегических задач должно найти отражение в стратегическом плане.

Стратегия управления персоналом как функциональна стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

Для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

Для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная; стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой] сферы (например, если крупная электротехническая компания! занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

Условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

Формы и методы регулирования трудовых отношений;

Методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики ;

Политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

Профориентация и адаптация персонала;

Меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

Совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

Разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

Рис. 4.6. Схема организационной структуры системы стратегического управления персоналом на базе службы управления персоналом организации

Разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

Разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

Меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

Разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

Совершенствование информационного обеспечения во кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

Мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персона лом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратеги управления персоналом.

Пример. Промышленное предприятие разработало следующую стратегам области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР . Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельной подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Пример. Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих политики занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи; организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации; обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры; поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

Еще один пример. Компания приняла деловую стратегию, ориентированную на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства. Стратегией в области труда и персонала выбрано повышение производительности труда на 10%. Составляющими стратегии являются (набор персонала: набор направлен на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных); информационное обеспечение (должна быть усовершенствована система информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения производительности их работы); мотивация персонала (при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника).

Уже указывалось , что стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Продолжение табл. 4.4.

Составлено по: ИванцевичДж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. С. 33.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл. 4.5.

Стратегия в области персонала должна способствовать : усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Таблица 4.5

Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, .имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл. 4.6.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (CBOT) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конку рентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля (табл. 4.7). Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом (рис. 4.7). Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации.

На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

Поле I — сильные стороны и угрозы;

Поле II — сильные стороны и возможности;

Поле III — слабые стороны и возможности;

Поле IV — слабые стороны и угрозы.

Таблица 4.6

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

Таблица 4.7

Сравнение конкурентного профиля (на основе сильных и слабых сторон) для стратегического управления персонало м

Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.

Продолжение матрицы

Рис. 4.7. Матрица Томпсона-Стрикленда, используемая для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала

Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.

Или, например, если в организации недостаточно финансируются мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников, но организация имеет выгодное месторасположение, а следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них (поле III), то при разработке стратегии управления персоналом руководители организации должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.

Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе стратегии управления персоналом необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии.

Таким образом , стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию—обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом предприятия правомерно рассматривать как часть эффективной деятельности предприятия в целом.

Основные этапы формирования и развития кадрового потенциала компании схематически представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Этапы формирования и развития кадрового потенциала

предприятия

В условиях рыночных отношений непременным условием успешной работы каждого предприятия является выбор и использование стратегии управления собственным персоналом. При этом необходимо учитывать конкретный рынок реализации товаров (услуг), специализацию предприятия, его потенциал, тип занятости, развитие и внедрение новых технологий и еще ряд других факторов.

Термин "Стратегия" в буквальном переводе с греческого языка (strategos) означает искусство генерала.

Стратегия в общем виде – это программа действий, направленная в будущее для обеспечения выживания и развития. Она выражается в поиске самых результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями организации и с учетом ситуации на рынке как сейчас, так и ожидаемой в будущем.

Цель стратегии – достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, которые предоставляют возможность организации получить устойчивую прибыль и обеспечить рентабельность. В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения научно – технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, который заставляет их совершенствовать продукцию или услуги, расширять их ассортимент, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Поэтому современные компании находятся в состоянии постоянных изменений, от скорости осуществления которых зависит успех компании.

Ключ к овладению инновационным управлением лежит в эффективном использовании имеющихся человеческих ресурсов, а это может быть достигнуто только тогда, если управление персоналом является частью общей стратегии развития организации.

Анализ литературных источников и практической деятельности позволил выделить три подхода к классификации стратегий управления персоналом предприятия, связанные с:

Развитием предприятия и его общей стратегией;

Философией менеджмента и кадровой политикой;

Отдельными элементами (миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.).

Согласно первому подходу наиболее распространенной является классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии предприятия. В рамках этого подхода стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.

Однако различные ученые используют различные классификационные признаки общих стратегий, предопределяют выделение различных видов стратегий управления персоналом.

Так, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов различают следующие пять типов стратегий организации: предпринимательскую, стратегию динамичного роста, стратегию доходности, ликвидационную и циклическую стратегию.

1) стратегия предпринимательства – ее выбирают организации, которые стремятся развить новые направления деятельности. В таких организациях происходит интенсивная замена имеющегося персонала новыми, как правило, молодыми, работниками – новаторами. Система мотивации труда резко индивидуализирует и направляется на развитие индивидуальных возможностей личности;

2) стратегия динамического роста – ее основой является модификация целей деятельности организации, балансирование между изменениями и стабильностью. В ней сочетаются сохранение и развитие имеющегося кадрового потенциала с подбором высококвалифицированных работников на ключевые позиции, которые обеспечивают модернизацию организации. Система вознаграждения основывается на сочетании индивидуальных и групповых стимулов.

3) стратегия прибыли – ею пользуются стабильные организации, имеющие хорошо отработанный механизм деятельности, квалифицированный персонал с потенциальными возможностями развития. У них не наблюдается значительных кадровых изменений, со стороны привлекаются только те специалисты, в компетенции которых есть необходимость. Стимулирование работников стабильное и уравновешенное в пределах профессионально – квалификационных групп;

4) стратегия ликвидации – к ней прибегают организации, балансирующие на грани банкротства. Ее признаками являются интенсивное сокращение численности работников, различные способы минимизации расходов на содержание персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, отпуск без содержания, внутренние перемещения работников и др.). Набор новых сотрудников не проводится, а стимулирование осуществляется в пределах должностных окладов;

5) стратегия изменения курса – эта стратегия эффективна, когда стабильно работающая организация начинает борьбу за увеличение доходности, освоения нового или расширения существующего рынка. С этим связаны создание новых рабочих мест, интенсивное внутреннее перемещение работников и набор квалифицированных специалистов со стороны, ощутимые изменения в системе стимулирования работников (наиболее кардинальные – на направлениях изменения курса). Использование ее оправдано при необходимости выхода организации из кризисного состояния путем изменения курса. При таких условиях стратегия управления персоналом состоит в консолидации кадров, в определенных ограничениях системы стимулирования, пока организация не достигнет стабильных результатов.

Однако, необходимо заметить, что данная классификация стратегий управления персоналом не учитывает в достаточном объеме условия и среду функционирования предприятия на рынке, его потенциал, конкурентные преимущества и цели деятельности.

В целом, согласно первому подходу классификации стратегий управления персоналом предприятия при выделении их видов ученые основываются на общих направлениях развития предприятия (корпоративная стратегия, маркетинговые стратегии, стадии развития (жизненный цикл) и др.). При этом не учитывается влияние кадровой политики и стиля руководства на соответствующий тип стратегии управления персоналом предприятия и варианты ее реализации через совокупность функций управления персоналом, а также мотивационных мер в отношении его персонала.

Сторонники второго подхода классификации стратегий управления персоналом различают их виды в соответствии с философией менеджмента и типов кадровой политики предприятия.

По философии менеджмента ученые классифицируют стратегии управления персоналом предприятия в работах на три вида:

1. тейлоровская (соответствует типу человека " Х", модели Д. Макгрегора);

2. интегрированная (соответствует типу человека " Y ")

3. японская.

По тейлоровской стратегией управления персоналом предпочтение отдается менее квалифицированным, но работоспособным работникам, приравниваются к роли инструмента.

Интегрированная стратегия противоположна тейлоровский и предусматривает привлечение работников с высокой квалификацией и развитие персонала.

В основе японской стратегии управления персоналом лежит система пожизненного найма, повышения квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала.

При реализации таких стратегий внимание концентрируется на четырех ее составляющих (политика и гарантии занятости, организация работ и повышения квалификации работников). При этом не придается должного значения мотивационным мероприятиям.

В целом, согласно второму подходу классификации стратегий управления персоналом не установлено целесообразность использования стратегии управления персоналом в определенный момент развития предприятия. Кроме этого не учитывается влияние трудового коллектива и его характеристик в процессе принятия решений, а также имеющийся тип стиля руководства.

При третьем подходе в основе классификации стратегий управления персоналом лежат различные элементы: миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.

В зависимости от миссии предприятия классификация стратегий управления его персоналом приведена в работах таких ученых, как

В.И. Герчиков, И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовин. Они выделяют 6 типов стратегий управления персоналом, соответствующие главной составляющей общей стратегии организации – ее миссии (прибыль, клиенты, работа, работники, развитие, территория). В этом случае различие в видах стратегий управления персоналом состоит преимущественно в восприятии и позиционировании работника как ресурса, активного коммуникатора, специалиста по данному делу, личности (партнера), источника и средства развития.

По типам трудового коллектива классифицировать стратегии управления персоналом предприятия предложил в своем научном исследовании российский ученый Г.Б. Клейнер. Этот автор выделил 6 типов коллективов работников, которым соответствуют стратегии управления персоналом. При такой классификации различие между видами стратегий управления персоналом заключается в роли руководителя (существенная или несущественная) и взаимоотношениях между членами коллектива (соперничество, равнодушие, сотрудничество).

В рамках третьего подхода, кроме рассмотренных выше классификаций стратегий управления персоналом, в научной литературе по стратегическому менеджменту и управлению персоналом исследователи предлагают выделять их типы по периоду времени (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), количеством критериев (однокритериальных, многокритериальные), способов принятия решений (интуитивные, на основе соображений, на основе рациональной процедуры), по характеру ресурсов (внешние, внутренние), по характеру стратегии (реальные, произносимые) и др.

В целом, согласно третьего подхода классификация стратегий управления персоналом является узконаправленной. При этом не учитываются основные направления развития предприятия, его потенциал и производственные мощности, уровень квалификации персонала и др.

Анализ рассмотренных подходов к классификации стратегий управления персоналом предприятия позволяет сделать следующие выводы:

Во-первых, все перечисленные классификации стратегий управления персоналом существуют и используются отдельно друга, то есть наблюдается неупорядоченность их признаков;

Во-вторых, не установлена взаимосвязь между отдельными видами стратегий управления персоналом;

В-третьих, отсутствует иерархическое их представления, то есть не выделены главные и второстепенные признаки классификации стратегий

управления персоналом предприятия.

В современных условиях высокой конкуренции отечественные предприятия должны быть компетентными в сфере своей деятельности, что позволит обеспечить достаточно высокий уровень их конкурентоспособности. Обеспечение достаточного уровня конкурентоспособности в стратегической перспективе возможно при условия не столько постоянного совершенствования, поиска нового, использование новейших технологий и методов организации производства и управления, сколько подготовки персонала, обладающего уникальными знаниями и опытом в данной сфере.

В процессе разработки стратегии управления персоналом компетентной организации необходимо учитывать ее ключевые компетенции, т.е. способности, которые формируют отличные черты организации, трудно поддающиеся копированию и удовлетворяют первоочередные потребности потребителей и дают возможность выхода на различные рынки.

Разрабатывая стратегию развития, компетентная организация должна опираться не только на те компетенции, которые уже имеет, но и предусматривать их дальнейшее развитие или овладение новыми компетенциями. Поскольку носителями ключевых компетенций являются сотрудники организации, которые аккумулируют разнообразный (технологический, организационный, коммуникативный т.д.) опыт, то при разработке стратегия организация должна быть нацелена на развитие ключевых компетенций, что предполагает, прежде всего, систему развития персонала, как носителя ключевых компетенций.

Таким образом, можно сделать вывод, что при формировании стратегического набора компетентного организации стратегия управления персоналом должна решать определяющую роль и быть интегрированной с общей стратегией и другими стратегиями предприятия.

Методика разработки и процедура оценки эффективности стратегии управления персоналом

Проблема разработки методического подхода к определению показателя оценки кадрового потенциала является важной для различных субъектов хозяйствования, в том числе и для государственных и муниципальных структур управления.

Предложенный метод определения уровня кадрового потенциала по составляющим основывается на необходимости учета следующего:

1) определение перечня компонентов кадрового потенциала предприятия;

2) обоснование выбора образца и возможности моделирования кадрового

потенциала, который максимально приближался бы к потребностям субъекта хозяйствования (идеального кадрового потенциала) на основе теории желательности;

3) ориентации при сравнении компонентов не на средний уровень, а на

желаемый;

4) обеспечение анализа компонентов, которые благоприятно влияют на кадровый потенциал, и компонентов, которые снижают его уровень, с целью разработки комплекса мероприятий по устранению их негативного влияния.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

К каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

Оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Предлагаемый метод определения уровня кадрового потенциала предприятия, основывается на следующих принципах:

Кадровый потенциал характеризуется комплексом компонентов, которые определяют пригодность его к использованию в конкретных условиях;

Проведение оценки кадрового потенциала по важным для руководства показателям;

Конкурентные преимущества кадрового потенциала должны иметь долгосрочный характер, т.е. быть ориентированными на перспективу.

Оценку уровня кадрового потенциала предприятия предлагается проводить по следующим этапам:

1. Первым этапом является исследование внешней среды, которым предполагается сбор и анализ информации, а также оценка возможностей и угроз.

2. Выбор перечня компонентов для оценки уровня кадрового потенциала.

Компоненты для оценки должны отражать те свойства кадрового потенциала, которые относятся к нему со стороны руководства и могут быть измерены.

На основе общей номенклатуры компонентов кадрового потенциала каждый руководитель должен сформировать их перечень именно для оценки уровня кадрового потенциала своего субъекта хозяйствования, исходя из требований анализа управления им.

Для решения этой задачи проводят анкетирование руководителей предприятий или опрос экспертов, которые являются специалистами в данной области.

Определение компонентов, которые в первую очередь интересуют руководство и определяют уровень кадрового потенциала и возможность реализации целей предприятия, является первым шагом к оценке степени этой удовлетворенности и сравнение кадрового потенциала различных предприятий между собой по каждому компонентом отдельно и в совокупности.

3. На этом этапе проводится анализ компонентов кадрового потенциала предприятия с целью определения тенденций их изменения и выявление сильных и слабых сторон.

Разработка комплексной методики анализа кадрового потенциала выявила необходимость построения системы показателей, классифицируемых в отношении определенного признака.

В процессе разработки и апробации методики анализа кадрового потенциала осуществляется классификация показателей, которые их характеризуют, на первичные, вторичные и интегральные.

Первичные показатели относятся к системе трудовых показателей, характеризуют количественные и качественные компоненты кадрового потенциала, определяются расчетным путем или являются нормативными.

Вторичные показатели строятся отдельно по каждой из составляющих качества кадрового потенциала с целью получения группового показателя. Вторичные показатели являются базой для принятия управленческих решений и для комплексной оценки уровня кадрового потенциала (определение интегрального показателя). При дальнейших исследованиях кадрового потенциала большую весомость имеют именно вторичные показатели. Чем гибче и содержательными они будут, тем больше вероятность на их основе достичь поставленных целей.

Интегральный показатель может включать первичные, вторичные и оба типа показателей и относиться к любой совокупности работников, структурной единицы и всему предприятию. В исследовании интегральным показателем является значение желаемого и фактического уровня кадрового потенциала

4. Определение уровня кадрового потенциала предприятия по составляющим: профессионально-квалификационным, трудовыми, личностными, психологическими и физиологическими. Оценка уровня кадрового потенциала по составляющим проводится по всем показателями, характеризующими основные компоненты той или иной составляющей.

5. Определение интегрального показателя уровня кадрового потенциала предприятия с учетом его составляющих.

Этот показатель дает комплексную (интегральную) характеристику уровня кадрового потенциала, в которой учитываются все составляющие.

В качестве основных критериев оценки управления персоналом государственного органа могут выступать следующие:

1) укомплектованность штата;

2) уровень качества квалификационных требований (по образованию);

3) сменяемость кадров;

4) ротация кадров "центр-регион", "регион-центр";

5) обучение и развитие персонала;

6) уровень коррумпированности;

7)удовлетворенность государственных служащих работой в государственном органе;

8)уровень развитости системы управления персоналом в государственном органе.

По каждому из вышеперечисленных критериев определяются показатели, в соответствии с которыми выставляются баллы. Весовые значения критериев и показателей представлено в приложении 2. Остановимся более подробно на оценки каждого критерия, предложенного в методике.

Оценка по критерию "укомплектованность штата государственного органа" определяется согласно следующих показателей:

Удельный вес человеко-дней вакантных должностей;

Доля человеко-дней, в течении которых должности не были заняты по причине болезни госслужащих и по другим причинам.

Оценка проводится исходя из анализа аналитической информации, представляемой центральными государственными органами. При проведении оценки учитываются данные отчетов по мониторингу состояния кадров о численности государственных служащих.

К1 = Р1 + Р2 (3)

К1 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля вакантных человеко-дней, образовавшихся за счет наличия вакантных должностей, от общего количества человеко-дней";

Р2 – оценка по показателю "удельный вес человеко-дней, в течение которых должности не были заняты по причине болезни госслужащих и по другим причинам".

P1 = k*(1 – 10*a / b) (4)

a – количество человеко-дней, образовавшихся за счет наличия вакантных должностей;

Общее количество человеко-дней определяется по следующей формуле:

c – средняя штатная численность государственного органа;

d – среднее количество рабочих дней в году.

Средняя штатная численность определяется как среднее значение суммы штатной численности госоргана с первого по четвертый квартал включительно.

P2 = k*(1 – 10*a / b) (6)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество человеко-дней, в течение которых должности не были заняты по причине болезни госслужащих и по другим причинам. В данное количество не входят случаи нахождения работника в ежегодном трудовом отпуске, в отпуске по беременности и родам в течение срока установленного Трудовым кодексом РК, командировке;

b – общее количество человеко-дней;

10 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

Оценка по критерию "уровень качества квалификационных требований (по образованию)" определяется по следующим показателям:

- "доля штатных должностей, по которым в квалификационных требованиях не указаны конкретные специальности (по образованию)";

- "доля штатных должностей госоргана, по которым в квалификационных требованиях изменены требования по образованию".

Проводится расчет по следующей формуле:

К2 = Р1 + Р2 (7)

К2 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля штатных должностей, по которым в квалификационных требованиях не указаны конкретные специальности (по образованию), от общей штатной численности";

Р2 – оценка по показателю "доля штатных должностей госоргана, по которым в квалификационных требованиях изменены требования по образования, от общей штатной численности".

P1 = k*(1-5*a/b) (8)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество штатных должностей государственного органа, по которым в квалификационных требованиях не указаны конкретные специальности (по образованию);

b – средняя штатная численность государственного органа.

5 – показатель жесткости оценки;

P2 = k*(1-50*a/b) (9)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество штатных должностей государственного органа, по которым в квалификационных требованиях в отчетном периоде были изменены требования по образованию;

Оценка по критерию "сменяемость кадров" определяется по следующим показателям:

- "уровень сменяемости кадров руководящего состава";

- "уровень сменяемости кадров не руководящего состава";

- "средний стаж работы всех работников (в данном госоргане);

- "доля руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя";

- "доля не руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя".

Оценка рассчитывается по следующей формуле:

К3 = Р1 + Р2 + Р3 – Р4 – Р5 (10)

К3 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "уровень сменяемости кадров руководящего состава";

Р2 – оценка по показателю "уровень сменяемости кадров не руководящего состава";

Р3 – оценка по показателю "средний стаж работы всех работников (в данном госоргане);

Р4 – оценка по показателю "доля руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя";

Р5 – оценка по показателю "доля не руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя".

P1 = k*(1-5*a/b) (11)

a – количество государственных служащих из числа руководящего состава государственного органа, уволенных в отчетном периоде;

b – количество руководящих государственных должностей;

5 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P2 = k*(1 – 4 *a / b) (12)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 10);

a – количество государственных служащих из числа не руководящего состава государственного органа, уволенных в отчетном периоде;

b – количество не руководящих государственных должностей;

4 – показатель жесткости оценки.

P3= k*((a)/10) (13)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – средний стаж работы государственных служащих в государственном органе;

10 – пороговое значение.

P4 = а, а= b / c (14)

а – доля (соотношение) государственных служащих из числа руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

b – количество государственных служащих из числа руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

с – количество руководящих государственных должностей.

Если значение (а) составляет:

От 0 до 5%, ставится оценка (0) баллов.

От 11 до 15%, ставится оценка (-4) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

Больше 15%, ставится оценка (-6) баллов (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

P5 = a, а = b / c (15)

a – доля государственных служащих из числа не руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

b – количество государственных служащих из числа не руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

с – количество не руководящих государственных должностей.

Если значение (а) составляет:

От 0 до 3%, ставится оценка (0) баллов.

От 4 до 5%, ставится оценка (-1) балл (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

От 6 до 10%, ставится оценка (-2) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

От 11 до 15%, ставится оценка (-3) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

Больше 15%, ставится оценка (-4) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

Если общая сумма оценок по данному критерию составила значение со знаком минус, государственному органу ставится оценка 0.

При расчете оценки по сменяемости не учитываются государственные служащие уволенные: в связи с переводом в другой государственный орган по системе ротации "центр-регион", "регион-центр"; в связи с выходом на пенсию; в связи с реорганизацией госоргана или сокращением штата; по состоянию здоровья; в связи с назначением на политическую должность.

Оценка по критерию "ротация кадров "центр-регион",

"регион-центр" определяется по показателю "доля госслужащих, назначенных в порядке перевода из центра в регион, из региона в центр, от штатной численности".

Рассчитывается по следующей формуле:

К4 = k*((a/b*100)/3) (16)

К4 – оценка государственного органа по данному критерию;

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, переведенных по системе ротации "регион-центр", "центр-регион"; (в центральные государственные органы из местных исполнительных органов или территориальных подразделений центральных государственных органов), "центр-регион" (из центральных государственных органов в местные исполнительные органы или территориальные подразделения центральных государственных органов);

b – средняя штатная численность государственного органа;

3 – пороговое значение.

Максимальная оценка по данному критерию составляет 5 баллов.

Оценка по критерию "обучение и развитие персонала" определяется по следующим показателям:

- "доля государственных служащих, прошедших курсы повышения квалификации";

- "доля государственных служащих, прошедших курсы переподготовки".

- "соответствие тематики программ повышения квалификации целям и задачам стратегического плана развития государственного органа"

Расчеты ведутся по следующей формуле:

К5 = Р1 + Р2 +P3 (17)

К5 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля государственных служащих, прошедших курсы повышения квалификации";

Р2 – оценка по показателю "доля государственных служащих, прошедших курсы переподготовки";

P3 – оценка по показателю "соответствие тематики программ повышения квалификации целям и задачам стратегического плана развития государственного органа".

P1 = k*(a / b) (18)

a – количество государственных служащих, прошедших курсы повышения квалификации в отчетном периоде;

b – доля государственных служащих, подлежащих обучению на курсах повышения квалификации в отчетном периоде.

P2 = k*(a / b) (19)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 6);

a – количество государственных служащих, прошедших курсы переподготовки в отчетном периоде;

b – количество государственных служащих, подлежащих обучению на курсах переподготовки в отчетном периоде.

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 3);

а – количество госслужащих, прошедших обучение на курсах повышения квалификации, тематика которых соответствует целям и задачам стратегических планов государственного органа;

b – общее количество государственных служащих, прошедших обучение на курсах повышения квалификации;

Максимальная оценка по данному критерию составляет 15 баллов.

Оценка по критерию "уровень коррумпированности" определяется по следующим показателям:

- "доля государственных служащих, осужденных за совершение коррупционного преступления";

- "доля государственных служащих, привлеченных к административной ответственности за совершение коррупционного правонарушения";

- "доля государственных служащих, привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционного правонарушения".

Оценка рассчитывается по следующей формуле:

К6 = Р1 + Р2 + Р3 (21)

К6 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля государственных служащих, осужденных за совершение коррупционного преступления";

Р2 – оценка по показателю "доля государственных служащих, привлеченных к административной ответственности за совершение коррупционного правонарушения";

Р3 – оценка по показателю "доля государственных служащих, привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционного правонарушения".

P1 = k*(1 – 100*(a / b)) (22)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 6);

a – количество государственных служащих, осужденных за совершение коррупционного преступления;

b – средняя штатная численность государственного органа;

100 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P2 = k*(1 – 80*(a / b)) (23)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, привлеченных к административной ответственности за совершение коррупционного правонарушения;

b – средняя штатная численность государственного органа;

80 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P3 = k*(1 – 50*(a / b)) (24)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 4);

a – количество государственных служащих, привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционного правонарушения от фактической численности;

b – штатная численность государственного органа;

50 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

Оценка по критерию "удовлетворенность государственных служащих работой в государственном органе" определяется по следующим показателям:

- "доля государственных служащих неудовлетворенных возможностями карьерного роста";

- "доля государственных служащих неудовлетворенных системой мотивации и поощрения";

- "доля государственных служащих неудовлетворенных условиями труда".

Оценка определяется по результатам проведенных опросов государственных служащих исполнительных органов. Опросы осуществляются в виде анонимного анкетирования. Кадровые службы обеспечивают участие государственных служащих в анкетировании.

Оценка рассчитывается по следующей формуле:

К7 = Р1 + Р2 + Р3 (25)

К7 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля государственных служащих, неудовлетворенных возможностями карьерного роста";

Р2 – оценка по показателю "доля государственных служащих, неудовлетворенных системой мотивации и поощрения";

Р3 – оценка по показателю "доля государственных служащих, неудовлетворенных условиями труда".

P1 = k*(1 – 2*(a / b)) (26)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, неудовлетворенных возможностями карьерного роста в государственном органе;

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P2 = k*(1 – 2*(a / b)) (27)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, неудовлетворенных системой мотивации и поощрения в государственном органе;

b – количество государственных служащих, присутствовавших фактически на работе в дни опроса;

2 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P3 = k*(1 – 2*(a / b)) (28)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, неудовлетворенных условиями труда в государственном органе;

b – количество государственных служащих, присутствовавших фактически на работе в дни опроса;

2 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

Оценка по критерию "уровень развитости системы

управления персоналом" определяется по показателю "внедрение новых технологий управления кадрами".

Оценка проводится на основе представляемой центральными государственными и местными исполнительными органами информации и документов. К мероприятиям по внедрению новых технологий управления кадрами относятся различные системы управления, направленные на повышение эффективности деятельности государственных служащих, с учетом объема и качества выполняемой ими работы, степени ответственности, уровня профессионализма. Новые технологии должны быть ориентированы на конечный результат и на измерение трудового вклада государственных служащих, определение и развитие профессионального потенциала государственных служащих, их мотивацию и карьерное планирование.

При оценке учитывается информация государственных органов, к которым приложены подтверждающие документы. Рассчитывается по следующей формуле:

К8 – оценка государственного органа по данному критерию;

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – наличие/отсутствие мероприятий по внедрению новых технологий управления кадрами.

При наличии мероприятия присваивается 100% значения показателя, при отсутствии – 0%.

Итоговая оценка государственных органов

по управлению персоналом определяется путем сложения полученных результатов расчетов по всем критериям:

О = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 + К8 (30)

О – итоговая оценка центрального государственного и местного исполнительного органа по управлению персоналом.

Заключение о результатах оценки по управлению персоналом должно содержать: наименование оцениваемого государственного органа; таблицу оценок по всем критериям; анализ эффективности деятельности государственного органа по критериям; выводы и рекомендации.

Следующим этапом должна стать разработка механизма, позволяющего гражданам отчетливо увидеть и оценить качество работы любого чиновника на основе реальных дел и документов, наглядно иллюстрирующих формат и характер общения с гражданами.

Выводы по первой главе

Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом жизни каждой организации. Российские специалисты не имеют единого мнения по поводу определения управления персоналом. Система управления персоналом рассматривается как система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. Само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. В инновационном процессе необходима поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение полной информацией о предстоящих изменениях. Задача руководителей при внедрении инновации – сформировать психологическую готовность персонала, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Методы управления персоналом представляют собой способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив. В области работы с кадрами применяются различные классификации таких методов по характеру воздействия, по признаку принадлежности к общей функции управления, по признаку принадлежности к конкретной функции управления.

Кадровая стратегия – одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать, какие инструменты можно для этого использовать. На сегодняшний день наиболее популярны метод бенчмаркинга, метод оценки инвестиций в персонал, метод метрических показателей управления персоналом – HR Metrics.

Методика оценки эффективности деятельности центральных государственных и местных исполнительных органов областей, города республиканского значения, столицы по управлению персоналом

разработана в целях реализации оценки деятельности центральных государственных и местных исполнительных органов.

Источниками информации для оценки управления персоналом государственной службы являются отчеты государственных органов, статистические данные, сведения, полученные в ходе проведенных государственными органами проверок. Оценку управления персоналом целесообразно осуществлять ежегодно.

Оценку управления персоналом государственного органа рекомендовано проводить по следующим критериям: укомплектованность штата; уровень качества квалификационных требований (по образованию); сменяемость кадров; ротация кадров "центр-регион", "регион-центр"; обучение и развитие персонала; уровень коррумпированности; удовлетворенность государственных служащих работой в государственном органе; уровень развитости системы управления персоналом в государственном органе. По каждому критерию определяются показатели, в соответствии с которыми выставляются соответствующие баллы.

Не стоит забывать о том, что наиболее реальной оценкой эффективности работы государственных служащих должна стать оценка граждан, следовательно нужен механизм, позволяющий народу отчетливо увидеть и оценить качество работы любого чиновника на основе реальных дел и документов.

Литература

12. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.

13. Баценко Л. Н. Усовершенствование системы оценки персонала на сельскохозяйственных предприятиях // Молодой ученый. – 2013. – №9. – С. 149-152.

14. Брегель Е.Я. Рабочая книга по управлению. М., 2012. 420с.

15. Величко В. В. Стратегия эффективного использования трудовых ресурсов в сельско хозяйственных предприятиях. – Экономика АПК, 2011. – № 5. – С.147–152.

16. Дейнека А.В. Управление персоналом; Дашков и К, 2010 г. 291 с.

17. Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2010.-С236

18. Ендовицкий Д.А,. Беленова Н.Н. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала. – М.: КноРус, 2011. – 192 с.

19. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.:Дело, 2011. –133 с

20. Клейнер Г.Б. Кадровая стратегия предприятия: систематизация и основные варианты / Г.Б. Клейнер // Справочник кадровика. – 2011. – № 6. – С. 268 – 272.

21. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие;

ин-т бизнеса и делового администрирования. – М.: Дело, 2011. – 312 с.

22. Корниенко О.В. Шпаргалки по экзамену. Менеджмент. М., 2012. 290 с.

24. Малявин В.В. Основы кадрового управления. С.-П., 2012. 246 с.

25. Никифоров Г.С., Дмитриева М.А., Корнеева Л.Н. и др. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. Санкт-Петербург, 2010., 371 с.

26. Панков Д.А., Головкова Е.А., Пашковская Л.В. Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций Учебное пособие, – Москва, ООО "Новое знание", 2010. – 409 с.

27. Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 669

28. Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ACADEMIA, 2012. – 336 с.

29. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. М.: "Инфра-М",2013. C. 428

30. Семехин А.В. Кадровый менеджмент/ А.В., Семехин, Н.В. Коник М., 2012. С. 177.

31. Управление персоналом организации: Учеб./Под. Ред. д.э.н. проф. Кибанова А.Я. – М.: Инфра М, 2011., С.21

32. Хайлбронер Р.Л. Менеджмент. С-П., 2012. 470 с.

33. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. – Изд. 6-е, перераб; Сред.проф.образование, 2013 – 380с.

34. Чехова О. Сотрудники будут благодарны // Справочник по управлению персоналом 2010. №10, с. 32;

35. Чернышев С.Б. Основы менеджмента. М., 2012.245 с

36. Чиркова Е.В. Финансовые и нефинансовые механизмы менеджмента. М., 2013. С. 49. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2010- 336 с.

37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно- практич. пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. -352 с.

38. Шермерорн Дж. Организационное поведение/ Дж.Шермерорн.-СПб.:Питер,2011.-237с.

39. Шекова Е.Л. Менеджмент: история и современность/ Е.Л. Шекова, А.К.Томич. М.,2012. С. 15.

40. Шерстнева Г.А. Менеджмент: анализ финансовой статистики организаций. М., 2012. С. 144.

41. Щербак И.А. Анализ проб и ошибок современной мотивации // Менеджмент ХХ века. 2012. С. 84

47. Цырлин С., НЛМК: Наша цель – эффективность во всем, включая систему управления

48. Арефьев А.О., Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия

49. Системы нематериальной мотивации персонала. примеры внедрения,

В статье теоретическая и практическая информация, которая облегчит процесс управления персоналом. Следуя подсказкам, вы научитесь грамотно строить и корректировать систему, выбирать подходящие способы воздействия на коллектив.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Управление персоналом: определение

От действий менеджера напрямую зависит динамика развития организации, эффективность труда, прибыльность и многое другое. Начинающие руководители часто совершают ошибки, которых можно избежать, если досконально изучить процесс управления персоналом, а на основании теоретической информации разработать собственную стратегию.

Полезная таблица. Проверьте, имеете ли вы нужные знания, навыки для успешного управления персоналом

Цели и принципы управления персоналом

Основные принципы и задачи управления можно изобразить в виде схематичного рисунка:

Каких принципов придерживаться:

• подбирайте персонал по личным, профессиональным и деловым качествам;
• соблюдайте преемственность - сочетайте в коллективе молодых и опытных работников;
• обеспечивайте карьерный рост специалистов, своевременно перемещайте лучших сотрудников, которые стабильно показывают высокие результаты;
• поддерживайте дух соревнований, ведь он позволяет раскрываться потенциалу человека;
• доверяйте работникам, но проверяйте их исполнительность;
• практикуйте автоматическое замещение отсутствующих сотрудников другими специалистами, которые способны справляться с должностными обязанностями;
• отправляйте работников на обучение, чтобы уровень квалификации кадров был на должном уровне;
• принимайте решения на основе правовых актов.

Чтобы повысить эффективность работы с персоналом, исключить ненужную бумажную работу, сократить количество ошибок в документах, вы можете автоматизировать процессы управления персоналом.

Методы управления

Важно! Следите за тем, чтобы в коллективе не было негласных правил, продвигаемых лидарами. Они могут противоречить утвержденным нормам, негативно влиять на процессы, коллектив, психологический климат, имидж организации и т.д. Неформальный лидер стал источником негатива?

Модели управления персоналом

В мировой практике, в том числе и в России, применяют разные модели кадрового менеджмента, включающие в себя методы, принципы, стратегии и технологии. Выбирайте ту, которая будет способствовать раскрытию творческого и трудового потенциала, достижению экономического благополучия. Опирайтесь на потребности персонала. Например, молодежь стремится к карьерному росту, развитию, расширению полномочий, люди в возрасте - к стабильности, высокой зарплате, признанию заслуг.

Если модель управления не выбрана или нуждается в пересмотре, сопоставьте несколько вариантов между собой, чтобы выбрать оптимально подходящую систему . Предварительно выявите, на достижение каких результатов ориентированы сотрудники.

Модель №1. Мотивационный менеджмент

Управление персоналом посредством мотивации основано на изучении настроений, потребностей, интересов, целей работников. При этом цели сотрудников должны перекликаться с целями компании, иначе только одна сторона извлечет выгоду. Такая кадровая политика ориентирована на развитие человеческих ресурсов, реализацию кадровых программ, укрепление психологического климата.

Тест для определения управленческого стиля менеджера

Модель №2. Рамочное управление

Модель подразумевает создание условий для развития ответственности, инициативности и самостоятельности работников. Рамочное управление способствует повышению уровня организованности, ответственности, удовлетворенности трудом. В ходе этого развивается корпоративный стиль руководства.

Модель №3. Управление персоналом на основе делегирования

Система управления посредствам делегирования считается наиболее современной и совершенной. Сотрудники наделяются правом самостоятельно принимать решения, осуществлять их реализацию. Они осознают ответственность, ощущают свою значимость. Работа в организации кипит даже в те периоды, когда руководство отсутствует.

Модель №4. Предпринимательское управление

За основу взята концепция интрапренерства. Взаимоотношения между руководителями и сотрудниками приобретают иную форму - коллектив трансформируется в сообщество творцов, новаторов и предпринимателей. Каждый стремится достичь своей цели, но все придерживаются общей идеи, что ведет к гармонии, высокой производительности труда и взаимопониманию. Если вы управляете активными сотрудниками, которые выдвигают креативные идеи, стремятся приносить и получать пользу, такая модель управления оптимальна.

Как создать идеальную систему управления персоналом

Совет №1. Распределяйте роли среди сотрудников службы управления

В одиночку не справиться со всеми задачами. Даже если вы будете прикладывать массу усилий, отдельные процессы будут пущены на самотек.

Совет №2. Работайте с узкими местами

Старайтесь в своей работе - они мешают управлению персоналом, провоцируют возникновение проблем. Как действовать HR-ру при обнаружении недоработок рассказали эксперты журнала «Директор по персоналу».

Совет №3. Прислушивайтесь не только к руководству, но и к персоналу

Задача владельцев бизнеса - добиться максимальной прибыльности. Зачастую они давят на HR-ров, заставляя использовать запрещенные приемы влияния на работников, систему наказаний. Ваша задача - не испортить отношения ни с владельцами компании, ни с сотрудниками. Подбирайте такие способы управления, при которых отмечается максимальная удовлетворенность и производительность труда, мотивируйте, тогда вам не придется выступать в роли палача.

Совет №4. Не стройте систему только на административных методах

Формализация всех процессов негативно отражается на психологическом климате, не располагает к творчеству. Сотрудники идут на работу как на каторгу, а при первой возможности покидают организацию. Добиться от них высоких результатов невозможно.

Совет №5. Развивайтесь

Повышайте квалификацию, посещайте семинары и тренинги. Если у вас нет на это времени, обратите внимание на .

Прежде чем изучить статью, оцените, насколько правильно вы сейчас продумываете стратегию развития персонала и ее реализацию. Тест займет 5 минут и определит нужно ли погружаться в тему глубже или достаточно изучить статью для общего развития и поиска новых тенденций.

10 вопросов, чтобы определить правильно ли строится стратегия управления персоналом

Ответьте на вопросы «да» или «нет». Если хочется ответить «частично верно» — отнесите к варианту «нет».

1. Составляется ли в организации план действий по управлению персоналом?
2. Согласован ли план управления персоналом со стратегией компании?
3. Участвует ли HR в разработке стратегии управления и плана развития персонала?
4. Просчитан ли бюджет управления персоналом и включен ли в план?
5. Содержит ли план реализации стратегии увольнения и найм (в количестве человек), обучения и перемещения, аттестации и промежуточный контроль, развитие корпоративной культуры?
6. Распределяются ли задачи в плане по датам и периодам?
7. Назначены ли ответственные исполнители по мероприятиям?
8. Утверждается ли руководителем план действий и бюджет на соответствие стратегии компании?
9. Сильно ли меняется план в течение года, выполняются ли задачи по намеченному плану?
10. Проходят ли в течение года мероприятия, неуказанные в плане реализации стратегии?

Если вышло 10 отрицательных ответов – не страшно, все наверстывается: вдумчиво изучите статью и обратите внимание на материал,дополнительно указанный по тексту.

Если положительных ответов от 1 до 5 – это начало пути к успеху, продолжайте углубляться в вопрос и выберете из статьи то, что улучшите уже в этом году.

От 6 до 8 положительных ответов говорят о профессионализме в вопросе планирования, возможно, статья расширит ваш кругозор и сделает еще профессиональнее.

Если насчитали 10 положительных ответов–скорее всего, ваша компания входит в список успешнейших предприятий России. Просим вас прочесть статью и оставить комментарий о том, что еще важно учесть при выборе стратегии управления персоналом и планировании ее реализации, чтобы читатели могли использовать эти методы как эталон.

Варианты возможных стратегий и цели HR-ов.

Стратегия управления персоналом связана со стратегией предприятия. Рассмотрим типовые варианты данных связок.

Стратегии предприятия:
1. Предпринимательская стратегия.
Подходит компаниям, которые ориентируется на создание новых решений. Вместе с этим высок уровень рисков, т.к. заранее не понятно будет ли востребован созданный продукт.

А. Привлекать в компанию людей с творческим потенциалом, умеющих работать в ситуации неопределенности и ориентироваться на достижение результатов. Обучать их умению просчитывать риски.
Б. Удерживать ключевых сотрудников, которые способны реализовать инновационную стратегию компании.
В. Разрабатывать индивидуальную схему мотивации для каждого менеджера, который формирует инновационную активность предприятия.

2. Стратегия динамического роста.
Подходит компаниям, которые вывели на рынок новые товар или услугу, ставшие пользоваться большим спросом. Чтобы поддерживать рост прибыли, руководители начинают тиражировать успешные бизнес-процессы, а иногда и всю деятельность (например, открывая дилеров или франчайзинг). Для этого ставят задачи по созданию стратегических карт предприятия (с указанием для каждого подразделения стандартных целей, которым можно обучать новичков) и стандартов работы.

Стратегии управления персоналом:
А. Привлекать новичков для обеспечения стандартизированных стратегий.
Б. Создавать систему масштабного найма и обучения специалистов.

3. Стратегия прибыльности.
Реализуется, когда компания выросла, производит стабильный и стандартный для рынка продукт, а рынок конкурентный и насыщенный. Единственное, что обеспечит рост прибыли такой организации – сокращение издержек.

Стратегии управления персоналом:
А. Организовать работу по повышению эффективности. Т.е. задавать системы новых методов и способов работы, аттестаций и развития компетенций. Привлекать специалистов, обладающих компетенциями по оптимизации производства.
Б. Создавать корпоративную культуру, ориентированную на эффективность, бережливость, инициативность сотрудников.
В. Создавать схему мотивации, которая поощряет принципиально новые, более эффективные решения, по сравнению с теми, что были ранее.
Г. Составлять план замены неэффективных сотрудников.
Д. Привлекать в компанию минимальное количество нового персонала.

4. Ликвидационная стратегия.
Связана с банкротством, когда собственники предприятия или инвесторы пришли к выводу, что бизнес неэффективен. Все действия ориентированы на сокращение издержек от ликвидации. Часто предприятие делится на несколько самостоятельных организаций, которые имеют определенную стоимость на рынке.

Стратегии управления персоналом:
А. Максимально эффективно сокращать персонал в рамках законодательства.
Б. Нанимать людей, которые смогут выстроить принципиально новые способы работы в компаниях, созданных для продажи.

5. Стратегия круговорота или циклическая стратегия.
Нацелена на выживание в условиях падения рынка. Задача предприятия сохранить сотрудников, с ключевыми компетенциями, законсервировать отдельные процессы, а также найти способы дальнейшего развития.

Стратегии управления персоналом:
А. Разрабатывать систему мотивации ключевым сотрудникам, направленную на удержание.
Б. Укреплять психологический климат коллектива, чтобы не было упаднического настроя.
В. Проявлять инициативу поиска путей решения в сложившейся ситуации.

Разработка стратегии управления персоналом

Существует много подходов и алгоритмов по разработке стратегии управления персоналом, но в каждой из них выделяют 3 основных шага:

1. Определение требований к сотрудникам исходя из стратегии предприятия:
— состав и структуру предприятия, необходимые для реализации стратегии;
— компетенции и качество знаний сотрудников в этой структуре.

2. Оценка текущего уровня компетенций и качества знаний специалистов, с целью определить существующий разрыв между предъявляемыми требованиями и фактическим состоянием.

Часто для выполнения двух первых шагов используются PEST-анализ, SWOT-анализ и другие инструменты, помогающие оценить текущие и дальнейшие перспективы.

3. Составление перечня действий, который позволит восполнить разрыв между требующимся и существующим уровнем. В том числе определение источники получения компетенций (например, организация внутренних учебных программ, привлечение специалистов с готовыми компетенциями, обучение на внешнем рынке и т.д.), а также стоимости данных ресурсов.

На этих трех китах будет строиться стратегия развития персонала.

Для формирования стратегии, как привило, применяется один из двух способов:

— «сверху вниз» — руководство само определяет стратегию и доносит до подчиненных, распределяя перечни планов и задач по отделам;
— «снизу верх» — каждый отдел формирует видение своего развития и составляет организационно-технические мероприятия. Далее задумки отделов сводятся в общую стратегию управления персоналом организации.

При втором варианте формирования стратегии сотрудникам важно задать направление, соответствующее типу стратегии предприятия. В противном случае предложенные планы действий могут пойти в разрез с приоритетами руководства, и будут не приняты.

В итоге перечень необходимых действий расписывается более детально и превращается в план управления и развития персонала, согласно выбранной стратегии.

Как правило, план содержит следующие блоки информации:

1. Дата утверждения, кто составляет и утверждает стратегию управления персоналом.
2. Стратегия развития компании и ее фактическое положение относительно итоговых целей.
3. Правила игры в текущих условиях: ограничения, проблематика, возможности.
4. Цели по работе с персоналом в рамках выбранной стратегии компании (пример приведен в таблице выше).
5. План действий для достижения этих целей. Например, в таком формате:

6. Календарный план реализации намеченных задач. Например, в таком формате:

7. Бюджет, требующийся на реализацию стратегии.
Информацию о том, как сформировать бюджет найдете в статье .

8. Приложения, детализирующие план действий по стратегии.

Основные составляющие плана действий для реализации стратегии

2. План кадровых перестановок (в том числе на время отпусков), увольнений и найма.

3. Методики оценки и подбора специалистов.

4. Формирование четких требований квалификации для объективного анализа работы.

5. Профориентация.

6. Создание внутренних регламентов и нормативов (этики, дрес-кода и т.п.).

7. Создание стандартов трудовой деятельности.

8. Модернизация и развитие существующих методов прогнозирования потребности в сотрудниках.

9. Создание программ продвижения сотрудников (служебный рост, кадровый резерв и т.п.).

11. Улучшение системы мотивации персонала.

12. Выработка приемлемых способов оплаты труда, материальной нематериальной стимуляции.

14. Планирование мероприятий социальной поддержки.

15. Варианты обеспечения информацией на каждом этапе стратегии управления персоналом.

16. Перечень необходимых коммуникаций с сотрудниками (собрания, встречи, статьи в СМИ,корпоративная газета, семинары и т.п.).

В зависимости от стратегии и положения компании, стратегия управления персоналом может включать часть перечисленных блоков и комбинировать их в зависимости от потребности. Подробнее о составлении плана развития персонала можно прочитать в статье .

Систему стратегического управления персоналом можно считать выстроенной грамотно, когда руководители могут в любой момент получать ответы на вопросы:
Какое положение сегодня у компании на рынке?
Какой уровень профессионализма у сотрудников на данный момент?
Как идет развитие сотрудников для реализации стратегии, какие мероприятия на данный момент для этого проводятся?
Что нужно сделать, чтобы коллектив стал эффективно выполнять новые задачи?

Оцените по этим вопросам составленную стратегию управления персоналом,перед тем как нести ее на защиту руководству. Продумайте, сможет ли руководитель через какое-то время, заглянув в нее, найти актуальные ответы на эти же вопросы. Если нет, то дополните стратегию недостающей информацией.