Современные тенденции стратегического анализа. Стратегический анализ, его значение, задачи и функции Технологии и концепции современного стратегического анализа

Часть 1

Магистратура

направление «Менеджмент»,

программа «Системный менеджмент»

направление «Экономика»

программа «Финансовое планирование и контроль»

Преподаватель – к.э.н., доцент Щерба Тамара Андреевна

Калининград

Тема № _1__ «__Концепция стратегического анализа. Роль аналитического блока в системе стратегического менеджмента»

План:

1. Место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента

2. Современная концепция стратегического анализа

3. Стратегический анализ как основа формирования стратегии компании

4. Источники информации для проведения стратегического анализа

Учебная информация по теме

Процесс стратегического управления начинается со стратегического анализа. Стратегический анализ выступает основой для оценки стратегической позиции и формирования стратегических альтернатив. Сущность стратегического анализа заключается в том, чтобы выявить тенденции, характер и динамику внешнего окружения, оценить состояние компании, оценить состояние компании, выявить ее сильные и слабые стороны, дать оценку степени влияния рисков.

Структура базовой модели стратегического менеджмента включает элементы трех разделов: стратегический анали з, стратегическое планирование, реализация стратегии и стратегический контроль

Предназначение стратегического менеджмента:

• обеспечение направленности всей компании на ключевой аспект стратегии: «Что мы стараемся делать и чего добиваемся?» , определение, таким образом, вектора развития.
• необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции.
• возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты.

· возможность объединить решения руководителей всех уровней, связанных со стратегией.

• создание среды, благоприятствующей развитию и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Исследование различных взглядов на стратегию компании позволило выделить наиболее предпочтительное, данное М. Портером:

« Суть стратегии состоит в умении выбрать то, от чего следует отказаться. Если бы не было альтернативы, не было бы потребности и в стратегии. Хорошая идея будет быстро скопирована конкурентами. И снова прибыль будет зависеть от операционной эффективности компании. Выбор стратегии сводится к выбору точек роста и конкурентного преимущества ».

Предназначение стратегического анализа состоит в объективной оценке стратегических альтернатив и выборе «точек роста» на основе анализа внешней и внутренней среды.

Цель стратегического анализа – сформировать достоверное мнение о том:

¾ что представляет собой компания как хозяйствующий субъект, как она функционирует и управляется, каковы результаты ее деятельности и как они формируются, какие имеются сильные и слабые стороны в настоящий момент времени;

¾ какие внешние факторы воздействуют на развитие компании как системы, каков

механизм их воздействия, как проявляются и измеряются данные факторы, каковы тенденции их изменения в будущем.

Концептуально процесс стратегического анализа представлен на рисунке 1.

Рисунок 1- Процесс стратегического анализа

Исходным этапом является формулирование стратегических инициатив. Стратегические инициативы – это намерения собственников и высшего руководства относительно ключевой идеи и модели бизнеса, видения и миссии, стратегических целей и задач. В терминах стратегических альтернатив собственники и руководители выражают свои намерения, пожелания и требования к будущему состоянию компании. Стратегические инициативы характеризуются:

¾ амбициозностью замыслов;

¾ масштабом охвата деятельности и структуры компании;

¾ предопределяющим влиянием на результаты деятельности.

В качестве примеров стратегических инициатив можно назвать:

¾ изменение ключевой идеи бизнеса;

¾ совершенствование бизнес-модели;

¾ слияния или поглощения, продажа части бизнеса;

¾ привлечение стратегических партнеров и др.

Основные этапы стратегического анализа:

1. Анализ внутренней среды – это процесс оценки деятельности компании за определенный период времени по функциональным направлениям, целью которого является формирование достоверного мнения о том, что представляет собой компания, как она функционирует и управляется, какие имеет возможности и проблемы в настоящий момент.
2. Анализ внешней среды – это процесс определения состояния и ключевых факторов, выявление тенденций их изменения и оценки степени влияния на деятельность компании, целью которого является определение возможностей и угроз извне на основе оценки конкурентной и макросреды.
3. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз – SWOT-анализ, результаты которого позволяют сформировать поле стратегических альтернатив и оценить каждую из них с позиций укрепления конкурентоспособности компании.
4. Анализ рисков, который необходим для понимания степени подверженности компании влиянию неопределенных внешних факторов. Сущность данного этапа анализа состоит в идентификации рисков, определении факторов, их вызывающих, и выявлении вероятных последствий их наступления.

Результаты стратегического анализа позволяют сформировать достоверное и полное представление о том, что происходит внутри и вовне компании, о ее конкурентных преимуществах и недостатках, о возможностях и угрозах развития, степени рискованности стратегических альтернатив. Каждая альтернатива в итоге получает характеристику в следующих аспектах:

¾ направления развития: портфель стратегических бизнес-единиц, продуктовая линейка, целевые группы клиентов;

¾ сущность развития: бизнес-модель, концентрация или диверсификация бизнеса, конкурентные преимущества, приоритеты развития;

¾ сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы развития;

¾ источники развития: рост собственного и заемного капитала, слияния и поглощения, стратегические альянсы, реструктуризация;

¾ оценку рисков и степени их влияния на развитие компании;

¾ соответствие стратегической альтернативы стратегическим инициативам и ожиданиям собственников и руководителей.

На основании результатов анализа могут приниматься решения о выборе стратегических альтернатив, что является основой целеполагания.

В таблице 1 представлена матрица совмещения методик стратегического анализа с этапами разработки стратегии компании.

Таблица 1 – Использование методик стратегического анализа в процессе разработки стратегии

Эффективное осуществление стратегического анализа внешней и внутренней среды компании невозможно без отлаженной системы информационного обеспечения . В общем виде информационные источники подразделяются на внешние и внутренние. К внешним источникам относят законодательные и нормативные документы, статистические данные, периодические издания, экономическую литературу, оценку независимых экспертов, сведения о рынках и т.д. К внутренним источникам относятся данные бухгалтерского и управленческого учета и отчетности, учредительные документы, техническая документация, аудиторские заключения и др.

Сравнительная оценка источников информации для стратегического анализа приведена в таблице 2.

Таблица 2 – Источники информации для проведения стратегического анализа

Особое значение среди источников внешней информации имеют результаты исследований и прогнозы независимых экспертов, специализирующихся в конкретной отрасли.

Вопросы для самоконтроля

1. Определите место стратегического анализа в общей системе стратегического менеджмента.
2. Что из себя представляют стратегические инициативы?
3. Какие этапы стратегического анализа можно выделить?
4. Назовите основные методики проведения стратегического анализа. Как они увязаны с этапами разработки стратегии?
5. Какие вы знаете источники информации для проведения стратегического анализа? Охарактеризуйте их.

Это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод и анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

Алгоритм анализа разрыва:

Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);

Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

Разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

За счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

3. эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач. Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

• рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
• стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
• стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
• стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.

Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель "продукт - рынок"

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты.

Рис. 1. Матрица "рынок-продукт"

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:

1. определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2. выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда";

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;

О сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

Модель БКГ используется:

Для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий:

1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").

2. Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

Модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

Модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);

Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Маккинзи компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик".

Оценка многопрофильной портфельной модели:

Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

В применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Источник - И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

Стратегический анализ может проводиться как по отношению к самой организации, так и по отношению к другим предприятиям. Их действия можно анализировать на предмет выгоды и вреда, их возможности можно оценивать на полноту и пустоту, их планы можно изучать с точки зрения стратегии и тактики.

Исходя из такого видения, мы можем более адекватно выстраивать свою стратегию. Таким образом, стратегический анализ - это не только разложение явления на отдельные составляющие, но и их понимание, осмысление под определенным ракурсом.

Рассмотрим и проанализируем основные подходы и направления стратегического анализа в условиях изменений и преобразований экономических процессов.

Одним из популярных методов стратегического анализа является метод Бостонской консалтинговой группы, матрица «рост -- удельный вес в обороте рынка», разработанный с целью оказания помощи менеджерам диверсифицированных мультитоваров, мультирынков и мультинационального бизнеса в проведении диагностики корпоративной стратегии посредством предоставления аналитической основы для вычисления оптимального товарного или бизнес-портфеля . Многие другие управленческие инструменты не могут сочетать глубину и широту информации так, как это делает матрица «рост -- удельный вес в обороте рынка» в одном сжатом документе. Это простота позволяет использовать матрицу портфеля просто и быстро для выявления областей для дальнейшего глубинного анализа.

Рис. 1.1

Несмотря на то, что матрица «рост -- удельный вес в обороте рынка» -- это концептуальный инструмент, позволяющий легко и быстро выявить области для дальнейшего сравнительного анализа ее основным недостатком является то, что относительная доля рынка не позволяет правильно оценить конкурентную позицию предприятия (то есть, нет четкого и определенного взаимоотношения между долей рынка и уровнем дохода предприятия или отросли в целом).

Второй метод стратегического анализа - матрица экрана бизнеса General Electric (рис.1.4) -- описательный метод с применением оценочной и нормативной стратегии.

Он состоит из матрицы, которая объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами .

Модель экрана бизнеса предлагает более высокую гибкость в отличие от матрицы «рост -- удельный вес в обороте рынка». Это происходит по двум причинам: во-первых, разные переменные могут быть включены в определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли, позволяя провести более детальный анализ, и, во-вторых, разная значимость может быть приписана выбранным переменным, что делает экран бизнеса более пригодным в каждой уникальной ситуации каждой стратегической организационной единицы. Недостатками данного метода является исчерпаемость рассматриваемых переменных выбранных для определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли. Более того, выбор значимости каждой переменной является предметом предубеждений и ошибок. Использование прибыли на инвестированный капитал в качестве единственного ориентира не полностью отражает эффективность деятельности предприятия, конкурирующего на рынке с другими экономическими субъектами.

Широкое распространение получил метод отраслевой анализа (модель «пять сил»), который предлагает структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли промышленности (рис.1.2)

Рис. 1.2

Целью этого метода является выявление потенциала развития отрасли. Анализ конкурентных сил используется для выявления основных источников конкурентных сил и соответствующей силы этих воздействий. Использование модели «пяти сил» в значительной степени усовершенствует анализ компонента окружающей среды в формулировании стратегии и ее практическом применении. Главной слабой стороной модели «пять сил», является предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Более того, эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь отдельных организационных единиц, поскольку не принимаются во внимание синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня .

Наиболее популярным методом стратегического анализа является SWOT-анализ или TOWS-анализ -- это аббревиатура, состоящая из слов: «сильные стороны», «слабости», «возможности» и «угрозы». SWOT-анализ -- это аналог более детального ситуационного анализа, используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз).

Одно из важнейших преимуществ SWOT-анализа состоит в его широкой применяемости. Он может применяться при анализе разнообразных штатных единиц, включая отдельных менеджеров или специалистов, ответственных за принятие решений, рабочих групп, проектов, товаров/услуг, функциональных областей организации (например, бухучет, маркетинг, производство и продажи), производственных подразделений, корпораций, конгломератов и рынков товаров. SWOT-анализ не требует особых финансовых или компьютерных средств, его можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных. Модель SWOT -- это определенно описательная модель, не дающая аналитику ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций. SWOT-анализ не даст специалисту, принимающему решения, конкретных ответов. Напротив, метод является способом организации информации и определяет вероятности потенциальных событий -- как позитивных, так и негативных -- как основу для разработки бизнес-стратегии и операционных планов. Обычно в результате анализа предлагаются только слишком обобщенные, явно проявляющиеся рекомендации: уберечь компанию от угроз, привести в соответствие сильные стороны компании с ее возможностями, или защитить компанию от слабостей с помощью методов и способов защиты собственности, стимулирования творческой активности персонала компании, развитие инновационной деятельности .

Таким образом, мы считаем, что в теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа и нет наиболее оптимального. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах.

Новая экономика

Экономические и технологические изменения 1990-х и 2000-х гг. были колоссальны. Они побудили некоторых экономистов называть эти изменения «третьей промышленной революцией». Конечно, «третья промышленная революция» - это заблуждение. Революцию можно отнести к 1980-м гг., кроме того, ее нельзя назвать «промышленной». Скорее, это «постиндустриальная» революция. Она ознаменовала переход к информационной экономике, к экономике знаний, к новой экономике.

Важной движущей силой «новой экономики» стали цифровые технологии и новые средства коммуникации, Интернет, беспроводная телефония и, наконец, новая беспроводная телефония, не нуждающаяся в сотовых сетях. Однако триумф новой экономики уже не раз сменялся крахом. Новая экономика, как и предшествующие экономические системы, подвержена кризисам, обусловленным периодическим наступлением пессимистических настроений и падением деловой активности.

В новой экономике источником ценности является, прежде всего, информация, например, программное обеспечение, а не материальные ценности. П. Ромер указывает, что основная особенность новой ценности - кинофильма, книги, компьютерной программы или бизнес- системы - состоит в том, что первоначальная стоимость ее создания очень высока, однако последующие копии стоят во много раз меньше.

Экономия за счет воспроизводства в сочетании с взаимодополняющими отношениями между различными типами знания способствует беспрецедентному росту уровня производительности. Цифровые технологии снижают затраты на воспроизводство ценности почти до нуля и способствуют мгновенному глобальному распространению.

В деле преобразования административных процессов и способов принятия решений в фирмах грядут кардинальные изменения, так как фирмам предстоит переход на высокоскоростные электронные процессы коммуникаций, на принятие решений в режиме реального времени.

Конкуренция и повышение изменчивости среды

Новые информационные технологии, вместо того чтобы стать источником необыкновенного богатства, чего ожидали многие, усилили конкуренцию и снизили прибыльность во всех отраслях. Электронная коммерция понизила барьеры на входе и расширила географический охват рынков, увеличила ценовую прозрачность. Цифровые технологии в сочетании с сетевыми эффектами создали рынки типа «победитель получает все», на которых обострилась ценовая конкуренция.

Интенсификация конкуренции является далеко не единственным источником усиления изменчивости окружающей бизнес-среды. Ускорение технологических изменений стало главной причиной непредсказуемости. Подъем Nokia и упадок Motorola в индустрии мобильных телефонов дает яркое свидетельство безжалостности сил творческого разрушения, о которых писал Й. Шумпетер. Экономическая неопределенность и изменчивость проявляются в изменчивости цен на множестве рынков.

Влияние социальных групп

События 2000-х гг. внесли свой вклад в подтверждение этих идей и дискредитировали доктрину максимизации ценности фирмы, которая господствовала в 1990-х гг. Примечательно, что некоторые самые восхваляемые в 1990-х гг. фирмы - образцы максимизации акционерной стоимости оказались показательными жертвами нового десятилетия.

В результате все громче стали раздаваться требования повысить социальную ответственность компаний. Самая жесткая критика была направлена против системы выплат топ-менеджменту, которую стали считать щедрой до неприличия. В обществе распространились ожидания того, что фирмы должны расширить свои обязательства, учитывать интересы персонала, местных общин, окружающей природной среды и экономического развития третьего мира. С. Харт и К. Прахалад утверждают, что такие инициативы могут открыть путь к инновациям, росту и, в конечном счете, к повышению акционерной стоимости, а не превращаться в дополнительный источник расходов.

Ожидания относительно социальной роли компаний имеют значение для взаимоотношений между сотрудниками и фирмами, на которых они работают. В прошлом занятость расценивалась, прежде всего, как источник экономической безопасности и материального вознаграждения. Но люди все чаще ищут, помимо финансовой выгоды, смысл, идентичность и дружескую поддержку. Этот «сдвиг парадигмы» влечет за собой важные последствия не только для управления человеческими ресурсами, но и для стратегии, роли управления и корпоративной идентичности.