Open Library - открытая библиотека учебной информации. Снижение выручки в бизнесе: причины и способы противостояния Года отмечается снижение объема реализации

Неожиданность и масштабность кризиса подвергают большой опасности компании, которые не действуют быстро и решительно. Серьезность кризиса требует понимания его причин, тщательного анализа конкретной ситуации, решительных действий и оперативного мониторинга результатов. В этой книге содержатся практические советы по всем этим аспектам.

Для преодоления кризиса нельзя ограничиться массовыми увольнениями и снижением цен. По мнению автора нужно перейти к активным действиям в области продаж и дохода, чтобы смягчить пагубные последствия кризиса и обеспечить выживание компаний.

Разразившийся кризис - это кризис продаж и прибыли, а не кризис расходов. Товары и услуги перестали покупать. Люди боятся тратить наличность. Почему это происходит? Проанализировав макроэкономические аспекты кризиса, автор разработал 33 эффективных решения, касающихся конкретных вопросов бизнеса. Эти практические решения можно быстро реализовать, перейдя к активным продажам, чтобы смягчить последствия кризиса для своей компании. Кроме того, автор представляет читателю свое видение последствий сегодняшнего кризиса в долгосрочной перспективе.

Эффективные и неэффективные методы борьбы с кризисом

Несмотря на множество советов и рекомендаций, для преодоления сегодняшнего кризиса предлагаются те же стандартные решения, которые применяются в период стабильности: инновации, рост, расширение доли рынка и т.д. К сожалению, подобные советы не только бесполезны, но и опасны при кризисе таких масштабов. Решения, требующие крупных начальных инвестиций и приносящие доход только через несколько лет, мало чем помогут компаниям пережить кризис. Они могут подвергнуть компании еще большему риску. Сегодня необходимы решения, которые можно быстро реализовать, которые сразу же дают результаты, увеличивают доход и оборот средств за несколько недель или месяцев.

Спрос и предложение

Говоря о кризисе спроса или продаж, мы должны убедиться в том, что понимаем взаимосвязь между спросом и предложением, – только так можно найти оптимальные решения. Для лучшего понимания сложившейся ситуации рассмотрим, прежде всего, взаимосвязь между спросом и предложением в период недавнего экономического роста. В этот период спрос во многих отраслях превышал предложение (доступные производственные мощности). Этот дисбаланс показан на рис. 3.

Рис. 3. Спрос и предложение в период недавнего роста

Когда спрос постоянно превышает предложение, это называется «рынком предложения» («рынком продавца»). На рынке предложения можно наблюдать следующие особенности.

• Так как производство не успевает за спросом, увеличивается время доставки. В итоге условия доставки становятся важным критерием покупки для клиентов.


• Менеджеры направляют все усилия на преодоление трудностей, связанных с производством и цепочкой по ставок. Такие вопросы, как обслуживание клиентов и запасные компоненты, уходят на второй план.


• Цена растет. Тот факт, что спрос превышает предложение, говорит о том, что рыночные цены слишком низкие, и компании не используют в полной мере возможность повысить цены.


• Продавцам легче работать – они просто «распределяют» продукцию.


• Продавцы становятся высокомерными в общении с клиентами, которые смогут им «отомстить», когда экономический рост приостановится и начнется новый кризис.

Конечно, в идеале должен быть баланс между спросом и предложением. Но в действительности это большая редкость. Чаще всего баланс достигается только на короткий период времени между экономическим ростом и спадом.

Сегодня снижение спроса произошло неожиданно и в огромных масштабах. Допустим, что спрос в период экономического спада снизился с 110 до 75 (100 – средний спрос в долгосрочной перспективе). То есть спрос снизился на 32% по сравнению со своей ценностью 110 в период роста, а по сравнению со своим средним показателем в долгосрочной перспективе он снизился на 25%. Во время текущего кризиса это вполне реалистичная ситуация для многих отраслей и компаний. В то время как спрос падал, предложение или объемы производства сначала оставались неизменными – 100. Согласно данным Международного валютного фонда, в первом квартале 2009 года производственные мощности использовались на 69% в США (самый низкий показатель с 1967 года) и на 75% в Европе. Ситуация, показанная на рис. 4, очень близка к реальности.

Рис. 4. Падение спроса во время кризиса

Каковы последствия этих значительных изменений? Если раньше мы говорили о рынке продавца, то теперь перед нами рынок покупателя.

• Компании не используют свои производственные мощности и возможности сотрудников в полную силу, что приводит к сокращению рабочих часов, увольнениям и т.д.


• Запасы растут: произведенные товары, которые еще не удалось продать, лежат на складах, заводах и в магазинах.


• Компании вынуждены снижать цены – из-за низкой покупательной способности потребителей и обострения конкуренции. Кроме того, необходимость в снижении цен вызвана внутренними проблемами: надо избавляться от избыточных товаров.


• Немедленный приток денежных средств намного важнее новых инвестиций. Потенциальные покупатели берегут наличность, чтобы выжить, отказываясь от покупок и сокращая расходы.


• Задача продавцов – увеличить продажи. Так как потребители сомневаются, стоит ли тратить деньги, выполнить эту задачу становится намного сложнее.

Итак, мы показали, как сегодняшний экономический кризис, характеризующийся высоким предложением и низким спросом, влияет на бизнес-аспекты и прибыль предприятий.

Факторы, влияющие на прибыль

Методы борьбы с кризисом должны учитывать все три фактора, влияющих на прибыль: цену, объем продаж и расходы (пос тоянные и переменные затраты). Приведем простой пример влияния каждого из факторов на прибыль компании. Допустим, цена товара – 100 долл., а объем продаж – 1 млн единиц. Постоянные издержки составляют 30 млн долл., а переменные издержки – 60 долл. на каждую единицу товара. Учитывая эти параметры, доход составляет 100 млн долл., а прибыль – 10 млн долл. Таким образом, товар является рентабельным, и доход от продаж (или маржа) составляет 10%. Как 5%-ное изменение каждого фактора (при прочих равных условиях) повлияет на прибыль? Ответы приведены в табл. 4

Таблица 4. Влияние факторов на прибыль

Итак, если цену повысить на 5%, то прибыль возрастет на 50%. Если удастся повысить цену до 105 долл., сохранив тот же объем продаж, то прибыль увеличится на 50%, то есть до 15 млн долл. И наоборот, при 5%-ном понижении цены, с тем же объемом продаж, прибыль сократится на 50%, то есть до 5 млн долл. Процентное изменение прибыли в десять раз больше изменения цены, то есть эффект ценового рычага равен десяти.

Переменные издержки – второй, после цены, фактор прибыли. Если снизить расходы на единицу товара с 60 до 57 долл. (то есть на 5%), то прибыль – при прочих равных условиях – увеличится на 30%. Однако, если переменные издержки возрастут на 5% (с 60 до 63 долл.), то прибыль снизится, соответственно, на 30%. Поэтому эффект ценового рычага равен шести. Удивительно, что объем продаж с эффектом рычага, равным четырем, намного меньше влияет на прибыль, чем цена. Увеличение объема продаж на 5% повышает прибыль только на 20%, а 5%-ный рост цены – на 50%. Итак, в обоих случаях доход одинаковый: 105 млн долл. Таким образом, для повышения прибыли лучше увеличить цену, чем объем продаж.

Во время кризиса большинство компаний переживают снижение, а не рост цен и/или объемов продаж. То есть снижение цены на 5% значительно хуже отражается на прибыли, чем 5%-ное снижение объема продаж: 50% против 20%. С точки зрения прибыли, гораздо проще смириться со спадом продаж, чем со снижением цены. По вполне понятным причинам. Чистая прибыль от каждой единицы товара снижается с 10 до 5 долл. Так как в нашем примере объем продаж и переменные издержки остаются неизменными (а постоянные издержки и так неизменны), прибыль падает на целых 50%. Ситуация выглядит совершенно по-другому, если объем продаж снизится на 5% (на 50000 единиц). Тогда переменные издержки сократятся до 60 долл. x 50000 = 3 млн долл., – то есть прибыль снизится «только» на 2 млн долл. вместо 5 млн долл.

Если менеджер сталкивается с подобной дилеммой и может выбрать между двумя альтернативами, то выбор очевиден:

• Альтернатива А: сократить цену на 5% (например, в виде скидки) и сохранить текущий объем продаж.


• Альтернатива Б: снизить объем продаж на 5% и сохранить текущую цену.

Мы обсуждали эти альтернативы с сотнями менеджеров на семинарах. Почти все выбирают вариант А, хотя это означает, что прибыль сократится на 3 млн долл., то есть больше, чем в варианте Б. Эти менеджеры аргументируют свой выбор тем, что они, возможно, не смогут вернуть потерянных клиентов и свою долю рынка после кризиса. Кроме того, они считают, что продажи, доля рынка и, следовательно, занятость будут выше при выборе варианта А, позволив им избежать сокращения штата. Во-первых, кризис подобных масштабов даст возможность для роста практически всем компаниям, которым удастся его пережить без серьезных потерь, как только отрасли начнут восстанавливаться.

Во-вторых, мы покажем, как эффективнее избежать сокращений во время кризиса, кроме сохранения объема продаж путем резкого снижения цен (см. главы 3, 5 и 7). Однако, если компания в стабильные периоды уже склонялась к низкой цене и высоким объемам продаж, то во время кризиса это предпочтение проявится еще сильнее. В период спада компании стремятся максимально увеличить продажи, использовать производственные мощности и способности сотрудников. Однако эти предпочтения и стратегии разрушительны для прибыли во время кризиса, что подтверждает исследование многолетнего конфликта между прибылью, с одной стороны, и объемами продаж или долей рынка – с другой.

Вернемся к нашему примеру. Даже если компании удастся снизить и переменные, и постоянные издержки на 5%, на общей прибыли это отразится все равно хуже, чем увеличение цены на 5%. Вместе издержки обоих типов имеют эффект рычага, равный девяти, а эффект ценового рычага сам по себе равен десяти. В период кризиса сложно добиться роста цен. Но то же самое касается удержания и стабилизации цен. Если цена удерживается на определенном уровне, например, она снижается на 5% вместо 10%, то это отразится соответствующим образом на прибыли. Во время кризиса сокращение расходов и удержание цены заслуживают равного внимания. На практике бывает иначе. Большинство менеджеров интуитивно сосредотачиваются на сокращении издержек. Более того, многие стремятся значительно снизить цены, а именно этого не следует делать.

Есть другой способ сравнения факторов прибыли. Для того чтобы добиться того же воздействия на прибыль, что и 5%-ное удержание цены, необходимо внести следующие изменения:

• сократить переменные издержки на 8,3%;


• увеличить объем продаж на 12,5%;


• или сократить постоянные издержки на 16,7%.

Как вы понимаете, эти изменения сложно вносить во время кризиса. Но сравнение различных методов предоставляет ценную информацию: оно акцентирует внимание на цене как важнейшем факторе прибыли и показывает, почему менеджеры должны использовать все ценовые возможности, чтобы увеличить или удержать существующую прибыль во время кризиса.

Наши расчеты показывают взаимосвязь между прибылью и ее факторами самым наглядным и простым способом. Принцип «прочих равных условий», как правило, недостижим на практике. Взаимосвязь между факторами прибыли обычно более сложная и во многом зависит от конкретной ситуации, именно поэтому необходимо тщательно проанализировать каждый конкретный случай, чтобы принять правильное и наиболее эффективное решение. Однако принцип «прочих равных условий» – хорошая основа для изучения влияния факторов прибыли.

Каждый фактор – цена, объем продаж и расходы – существенно влияет на прибыль. Поэтому в период кризиса менеджеры должны учитывать все три фактора. Для товара с типичным соотношением постоянных и переменных издержек цена – самый мощный инструмент увеличения прибыли, затем следуют переменные затраты. Объем продаж – несколько слабее. Итак, рост прибыли, вызванный повышением цены, намного превышает рост прибыли за счет увеличения объемов продаж. Во время кризиса следует обратить внимание на обратное соотношение: уменьшение объема продаж менее губительно для прибыли, чем снижение цены.

В каждом конкретном случае прибыль зависит от переменных издержек. Если переменные издержки равны нулю (например, если речь идет о стандартном программном обеспечении), то изменения цены и объемов продаж одинаково влияют на прибыль. Влияние переменных и постоянных издержек на прибыль зависит от их масштабов. Например, если изменить цифры в нашем примере и установить переменные издержки на уровне 30, а постоянные – 60 млн долл., то влияние на прибыль издержек обоих видов будет обратным, то есть эффект рычага переменных издержек равен трем, а постоянных издержек – шести.

Во многих отраслях сегодняшний кризис привел к снижению продаж, цен и доходов значительно большему, чем 5 или 10%. Кроме того, ситуацию нельзя изменить с помощью только одного фактора прибыли. Поэтому мы еще раз призываем вас использовать все три фактора для удержания дохода и прибыли. Чем сильнее спад, тем сложнее удержать прибыль с помощью только одного фактора. В отраслях, где продажи или доход упали на 30–50%, это просто невозможно. Ситуация становится еще опаснее, если цены и объем продаж снижаются одновременно. Если оба показателя снизятся на 5%, то доход снизится на 9,75%. Если цена и продажи упадут на 20%, то доход снизится на 36%. Если речь идет о 30%-ном сокращении цены и продаж, то доход снижается на 51% (рис. 5).

Рис. 5. Влияние одновременного снижения цены и объемов продаж на доход

Если упадут одновременно и цены, и продажи, а во время кризиса это часто случается, это будет иметь серьезные последствия и для дохода, и для прибыли. В итоге попытки улучшения всех трех факторов должны быть направлены на предотвращение самой большой угрозы – банкротства. Важнейшая задача менеджеров – понять и подсчитать взаимосвязь между этими факторами, чтобы избежать непоправимых ошибок, например, чрезмерного снижения цен.

Скорость воздействия

Помимо масштабов воздействия цены и объемов продаж на прибыль, темпы воздействия всех трех факторов тоже очень важны. В главе 1 мы говорили о том, сколь внезапным для менеджеров оказалось неожиданное падение дохода и продаж. Любая задержка в принятии «спасательных мер» может угрожать выживанию компании. Насколько быстро три фактора влияют на прибыль и поток денежных средств? На рис. 6 показана схема воздействия на денежные средства.

Рис. 6. Скорость воздействия

Самое быстрое и эффективное решение – цена. Если компании не запрещено по контракту или законодательству менять цену на свою продукцию или услуги, она может внести изменения немедленно. Последствия для объемов продаж и доходов проявляются достаточно быстро. Например, если речь идет о заправочной станции, цену можно изменить нажатием кнопки компьютера: на дисплее появятся изменения, клиенты отреагируют соответствующим образом, а через несколько часов эти действия отразятся на объеме продаж, доходах, потоке денежных средств и прибыли.

Кроме того, в данном и многих других случаях изменение цены не требует расходов, то есть для увеличения прибыли не нужно никаких первоначальных инвестиций. Конечно, выполнимость данного решения и конечные результаты зависят от конкретной бизнес-модели данной компании. Если компания должна удерживать определенную цену в течение длительного периода из-за контрактных обязательств или не вправе ее изменить, пока не будет напечатан новый каталог товаров, то внедрение изменений и получение результатов займет намного больше времени.

Что касается сокращения издержек, то, как правило, нужны начальные инвестиции, которые сначала отрицательно воздействуют на денежные средства, но со временем позволяют оптимизировать затраты. Например, сокращение штата часто связано с большими выплатами, как и другие стратегии снижения расходов, например, реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация организации или автоматизация производства. Проблему начальных инвестиций не следует недооценивать. Примерно 80% всех компаний сейчас заняты внедрением программ сокращения издержек. Однако те, у кого мало наличности, вряд ли смогут полностью профинансировать эти методы снижения расходов. Возникает дилемма: хотя снижение расходов жизненно необходимо для выживания компании, не все компании, борясь за экономию, могут позволить себе потратить на это средства. На скорость внедрения программ сокращения расходов влияют многие факторы, например, трудовой договор. На среднем графике рис. 6 показан этот пример.

Конечно, в некоторых случаях действительно можно сразу сократить расходы и быстро получить результат. Например, если безотлагательно договориться с клиентами о более выгодных условиях покупки, то результаты можно получить так же быстро, как в случае изменения цены. Однако в большинстве случаев сокращение расходов связано со значительными инвестициями и дает желаемые результаты намного позже.

Объем продаж воздействует на прибыль примерно с той же скоростью, что и издержки. Рекламная кампания требует времени для подготовки и реализации. Любые положительные эффекты от ее проведения проявляются только «с большим отставанием». Если вы хотите увеличить продажи, следует, прежде всего, пополнить штат продавцов и обучить их. На это нужны время и деньги, а результаты проявятся нескоро. Новые сотрудники смогут увеличить продажи и прибыль компании только с течением времени. Но есть несколько методов продаж, которые быстрее дают результаты, не требуя при этом начальных инвестиций. Например, реорганизация в отделе сбыта. Заштрихованная область на правом графике рис. 6 показывает именно этот пример.

Все решения, требующие незначительных начальных инвестиций и оказывающие немедленное положительное воздействие на денежные средства компании, особенно эффективны в период кризиса. Изменение цены – важнейший метод. Программы по сокращению расходов и удержанию объема продаж связаны с большими трудностями. По этим двум факторам многие решения, прежде чем дать положительные результаты, часто приводят к первоначальному сокращению денежных средств, так как требуют значительных инвестиций и времени.

Важный аспект скорости воздействия различных решений связан с потоком денежных средств. Во время кризиса наличные средства приобретают гораздо большую значимость, чем в стабильные времена. По словам Клауса Клейнфельда, генерального директора Alcoa, во время кризиса «все решает наличность». Прибыль абсолютно необходима компании, так как она обеспечивает наличные денежные средства. Самое главное – зарабатывать больше, чем тратить. Однако в краткосрочной перспективе прибыль и ликвидность (денежные средства) – совершенно разные понятия. Прибыльная компания может стать банкротом, хотя это редкость. Другими словами: наличность – как воздух, а прибыль – как пища. Если вам не хватает воздуха, вы задохнетесь через несколько минут. А без пищи можно жить несколько недель.

Наличность во время кризиса приобретает особое значение, когда речь идет о дебиторской задолженности. С одной стороны, во время кризиса вероятность неплатежей со стороны клиентов гораздо выше. «Наши потери от неоплаченных счетов резко возросли», – признается Майкл Пайпер, генеральный директор Franke Holding. С другой стороны, во время кризиса гораздо сложнее получить страхование от неуплаты долга. Когда продавцы остро нуждаются в своевременном получении денег за свои товары, многие платежи отсрочиваются из-за того, что покупателям не хватает наличных средств.

Неэффективные решения

Во время каждого кризиса всегда появляются люди, которые утверждают, что знают решение всех проблем. Снова и снова мы слышим одни и те же банальности: «Каждый кризис – это возможность для развития, просто надо использовать ее», «Инновации решат все ваши проблемы», «Будьте смелыми, и кризис сделает вас сильнее», «Действуйте активнее, и вы добьетесь победы».

Перечислим стратегии роста, которые считаются эффективными во время кризиса:

• инновации;


• выход на новые рынки (новые сегменты рынка, новые страны);


• диверсификация (расширение ассортимента, области деятельности);


• приобретение (слияние) предприятий;


• вертикальная интеграция;


• абсолютно новая бизнес-модель;


• повышение квалификации сотрудников.

Согласно исследованию, проведенному известным бизнес-консультантом, «ориентация на клиента, эффективный бизнес-процесс, гибкая организация с опытными сотрудниками и четкой стратегией, а также точное определение основного бизнеса» – ключевые факторы успеха в период кризиса. Более того, партнер той же консалтинговой фирмы утверждает: «В ближайшие месяцы мы планируем внести изменения, которые заставят нас изменить определение ключевого бизнеса компании».

Еще одно очень популярное стандартное решение – увеличить долю рынка. В недавнем исследовании деятельности шести компаний в условиях кризиса их руководители дали один и тот же ответ: они хотят использовать сегодняшний кризис для увеличения своей доли рынка. В течение многих лет эта стратегия была популярна в автомобильной отрасли, где целевые доли рынка конкурентов всегда составляли в сумме 120 или 130%. Мы все понимаем, как это нелепо – сумма долей рынка всегда будет равна 100% (и в тяжелые, и в благоприятные времена). Не все компании смогут получить долю на рынке. На каждую завоеванную позицию приходится одна утраченная. Стремление увеличить долю рынка во время кризиса очень опасно, за исключением нескольких действительно мощных компаний. Менеджеры не должны забывать о том, что выживание их компании во время кризиса зависит не от доли рынка, а от объема наличности и прибыли.

Хотя все перечисленные рекомендации действительно могут стать эффективными стратегиями в долгосрочной перспективе, во время кризиса они не смогут дать быстрых результатов по двум причинам. Во-первых, эти стратегии требуют больших ресурсов и средств. Во-вторых, они приносят плоды только по прошествии значительного времени, обычно через несколько лет. В период кризиса, как мы уже отмечали, большинству компаний нужны решения, которые быстро реализуются и положительно влияют на продажи, доход, денежные средства и прибыль – через несколько недель или месяцев.

Несколько удачливых компаний, вероятно, смогут представить на рынке инновационную продукцию уже сейчас. Но если компания только приступает к инновационному проекту, ей потребуются крупные инвестиции на исследования и разработку, а сам инновационный продукт удастся вывести на рынок не раньше, чем через несколько лет. Другими словами, инвестирование инноваций не поможет компании выжить во время кризиса. По сути, новые инновационные проекты могут подвергнуть риску само выживание компании. То же самое касается выхода на новые зарубежные рынки или сегменты рынка. Эти стратегии роста требуют крупных первоначальных инвестиций, которые окупаются только через несколько лет. Открытие новых зарубежных филиалов, включая поиск и обучение персонала, может занять несколько месяцев или лет. Напротив, быстрый и экономичный выход на рынок, например увеличение экспорта с помощью импортера или дистрибьютора, может дать дополнительный доход в короткие сроки. Недавнее исследование, проведенное Simon-Kucher & Partners, показало, что во время кризиса компании склонны экспортировать продукцию на новые рынки вместо открытия собственных филиалов на этих целевых рынках. Эта тактика, экономящая и время, и деньги, намного эффективнее в сегодняшних условиях.

То же самое касается абсолютно новых бизнес-моделей и проектов, направленных на диверсификацию или вертикальную интеграцию. Такие стратегии вынуждают компании работать в новых бизнес-областях, а это требует компетенций, освоения рынка и значительных финансовых и временных затрат. Приобретения – тоже не самое эффективное решение текущих проблем в условиях кризиса. Бизнес часто страдает из-за того, что менеджеры заняты процессом интеграции после слияния с другим предприятием. Гораздо экономичнее – не покупать целую компанию, а переманить отдельных сотрудников или команды сотрудников у ослабленных конкурентов (например, сотрудников отдела продаж). Когда компания слабеет, лучшие сотрудники часто начинают активно искать нового работодателя. Кризис – благоприятное время для привлечения наиболее опытных и талантливых сотрудников своих конкурентов.

Повышение квалификации сотрудников с помощью тренингов – вроде бы эффективно в период кризиса, так как у них появляется больше времени для личностного развития. Однако на практике дополнительные тренинги требуют новых расходов, а результаты дают только в долгосрочной перспективе. Поэтому во время кризиса в первую очередь сокращают бюджет на обучение и развитие персонала. Если его обучение удастся организовать без дополнительных расходов (например, когда опытные сотрудники, у которых уменьшился объем работы, берут на себя роль коучей), это может оказаться очень эффективным.

Итак, традиционные стратегии роста не подходят для достижения быстрого положительного результата во время кризиса. А быстрый положительный результат – это именно то, что нужно большинству компаний. Однако в рамках долгосрочных стратегий традиционные подходы могут быть эффективными. Например, если планируется приобретение компании, то в тяжелые времена легче договориться о выгодной цене. Финансово устойчивые компании, имеющие стабильное производство, могут использовать уникальные возможности, которые предлагает кризис в этом отношении. Тем не менее даже сильные компании должны сосредоточиться на своем основном бизнесе, чтобы избежать проблем. Во время кризиса менеджеры должны сконцентрироваться на том, чтобы благополучно провести свою компанию «сквозь бурю и непогоду». Итак, что нужно делать компаниям в течение следующих недель и месяцев? Перед лицом опасностей и рисков компании должны отложить традиционные долгосрочные стратегии роста и принимать решения, которые быстро дают нужные результаты.

Во время кризиса компании должны направить свои усилия на то, чтобы как можно быстрее увеличить прибыль и объем денежных средств. Не следует сочетать краткосрочные и долгосрочные решения. На сегодняшний день каждая третья компания борется за свое выживание. Именно об этом мы и говорим: о выживании – не больше, не меньше.

Резюме

В этом кризисе реализуемость, последствия и скорость воздействия решений имеют важнейшее значение. Все решения следует анализировать с учетом аспектов, которые мы обсудили в этой главе. Напомним основные моменты.

• Учитывая резкий спад дохода и продаж, компании должны использовать все методы повышения прибыли, чтобы преодолеть кризис. Необходимых улучшений невозможно добиться с помощью только одного из факторов прибыли.


• Факторы прибыли по-разному влияют на прибыль. Цена имеет наибольшее воздействие, а объем продаж – наименьшее; следовательно, выгоднее смириться с падением продаж, чем с падением цен.


• Одновременное снижение продаж и цен – самый тяжелый случай, которого нужно избегать любыми средствами.


• Переменные и постоянные издержки (вкупе) влияют на прибыль примерно так же, как цена. Таким образом, оптимизация издержек и цены одинаково важна в период кризиса. Однако большинство менеджеров стремятся, прежде всего, сократить расходы.


• Вышеуказанные рассуждения относятся к типичным товарам и типичной схеме расходов. На практике результат всегда зависит от сочетания конкретных условий. Это значит, что необходимо тщательно проанализировать факторы прибыли и их воздействие в каждом конкретном случае.


• Факторы прибыли связаны с разными временны́ми и финансовыми затратами и у каждого из них своя скорость воздействия.


• Как правило, ценовые изменения можно внести достаточно быстро, и они дают немедленный результат. Расходы на изменение цены обычно минимальны.


• Снижение расходов часто дает результат только по прошествии длительного периода времени и, как правило, требует инвестиций, которые ограничивают наличные средства компании.


• Скорость воздействия и расходы на изменение объема продаж тесно связаны с конкретными условиями той или иной компании.


• Поток денежных средств, или ликвидность, играет важнейшую роль во время кризиса.


• Решения, нацеленные на улучшения в долгосрочной перспективе (стратегическое рыночное положение и рост), не подходят для преодоления кризиса. К ним относятся инновации, выход на новые рынки, приобретения, диверсификация, вертикальная интеграция, абсолютно новая бизнес-модель и обучение персонала. Эти стратегии роста отрицательно воздействуют на денежные средства компании на первых этапах внедрения и обостряют финансовые проблемы, с чем столкнулось большинство компаний. Более того, эти решения дают положительные результаты только через несколько лет.


• Это не значит, что нельзя использовать уникальные возможности кризиса (например, выгодная цена при покупке компании-конкурента). Но следует быть внимательными, чтобы не превышать своих финансовых возможностей и не отвлекаться от основного бизнеса.


• Учитывая масштабы кризиса, компаниям не стоит преследовать сразу несколько целей. Необходимо сосредоточиться на выживании – на увеличении и удержании продаж, дохода, прибыли и денежных средств. Все внимание нужно направить на факторы прибыли и их воздействие.

Эффективность решений следует оценивать трезво и объективно. Традиционные рекомендации, которые эффективны в благоприятные времена, сбивают с пути. Какие решения можно считать эффективными в условиях кризиса? Насколько быстро их можно реализовать? Как скоро они дают результаты? Вот важнейшие вопросы.

Вопросы, рассмотренные в материале:

• В чем опасность снижения выручки для фирмы?
• Каковы причины снижения выручки?
• Как предотвратить снижение выручки?

Вряд ли хоть одно, даже вполне преуспевающее предприятие ни разу не сталкивалось с таким явлением, как снижение выручки. И причиной его далеко не всегда бывают непрофессиональные действия руководства компании. Из статьи вы узнаете о том, каковы факторы снижения выручки, в чем опасность подобной ситуации и каким образом ее предотвратить.

Опасность снижения выручки для предприятия

Под выручкой понимаются денежные средства, получаемые за счет реализации компанией своих товаров, работ или услуг. Снижение дохода выражается в уменьшении потока этих денежных средств в результате как объективных, так и субъективных причин. Значение прибыли для предприятия переоценить невозможно, поскольку именно она используется для финансирования его деятельности. Другими словами, доход, получаемый от продажи товаров, работ или услуг, является основной материальной составляющей благосостояния организации. Отсутствие собственных средств, постоянно пополняющихся и находящихся в обороте, не позволит компании существовать на рынке длительное время.

При этом отметим, что в некоторых случаях руководство организации целенаправленно идет на снижение выручки от реализации товаров, работ или услуг (к примеру, при завоевании новых ниш сбыта компания уменьшает стоимость той или иной продукции или услуги).

Причины снижения выручки

Причин, вызывающих снижение выручки, может быть много. Рассмотрим основные из них.

1. Сезонное падение спроса.

   Ряд потребительских товаров имеет сезонный спрос. Мало кто нуждается в лыжах летом, а в велосипедах – зимой. Однако не стоит заранее расстраиваться по этому поводу. Организации, реализующие сезонную продукцию, приспособились к подобному явлению, просчитав все необходимые действия и шаги. Поэтому финансовые итоги года давно работающих предприятий от данного фактора снижения выручки не зависят.

   Если же вы только собираетесь осваивать новый рынок сбыта своей продукции, то обязательно изучите специфику реализации именно в ключе сезонности предлагаемых вами товаров или услуг. К примеру, для юга Европы характерно снижение выручки в летний период. Испания широко известна своими сиестами, когда магазины днем работают меньше, а покупатели посещают их реже. Вполне закономерно, что такое положение дел сказывается на их доходах. То есть слишком жаркая погода вполне может стать причиной подобной магазинной сиесты и затянуться на пару месяцев.

2. Утрата продуктом популярности.

   Фраза про то, что под луной ничто не вечно, наверняка знакома каждому. Еще одним, причем весьма банальным фактором, вызывающим снижение выручки от продажи, может стать потеря клиентами интереса к выпускаемой продукции или предлагаемым услугам. Такая ситуация может быть вызвана различными причинами, начиная с того, что ваш товар устарел, и заканчивая активизацией конкурентов, предлагающих аналогичные изделия, но по более низкой цене. Не стоит скидывать со счетов и моду, которой свойственна изменчивость. Итогом всего этого является уменьшение объемов прибыли от реализации своих товаров или услуг.

3. Уход клиентов к конкурентам.

   Конкуренция хороша для потребителей, но радовать представителей бизнеса, особенно малого, она будет вряд ли. Выручка может снизиться в любой момент, при этом повлиять на ситуацию вы порой совершенно не способны. Появление на рынке сильной компании, предлагающей аналогичные товары и услуги, практически мгновенно повлечет за собой падение доходов. Тем же самым грозит демпингование цен со стороны конкурентов. И никакой страховки от подобных случаев не существует. Если начать также снижать прайс, то можно потерять еще больше выручки, а ввязавшись с борьбу с более успешной фирмой, можно и вовсе оказаться без дохода от продаж.

4. Падение спроса в кризис.

   Пожалуй, одной из самых страшных ситуаций, с которыми может столкнуться организация, является кризис или снижение производства. Кризис в любом случае означает уменьшение покупательской способности населения. А значит, и падение выручки компании. Причем зачастую люди отказываются тратить деньги не из-за их отсутствия, а из желания сэкономить, отложить на будущее, ведь неизвестно, что ждет впереди и сколько времени придется жить в подобных условиях. Кризисы больнее всего бьют по дорогим товарам (квартирам, машинам), а также продукции не первой необходимости. В результате мы вновь приходим к уменьшению прибыли организации.

5. Переизбыток выданных населению кредитов.

   Ряд экспертов сходится во мнении, что причина кризисов (а значит, и снижения доходов компаний) заключается в многочисленных потребительских кредитах, выдаваемых всем подряд. С одной стороны, имеющиеся деньги и возможность приобретения дорогих вещей с отсрочкой или рассрочкой платежей повышают начавшие было снижаться доходы предприятия.

   Однако рано или поздно кредитные средства заканчиваются, покупательская способность клиента вновь оказывается на нуле и влечет за собой снижение выручки компании. При этом большую часть бюджета семья тратит на то, чтобы погасить долги. А ведь никто не отменял оплату коммунальных счетов, бензина, связи, покупки продуктов первой необходимости. Таким образом, на приобретение чего-то для себя и для души уже не остается денег, и организации отмечают уменьшение своей прибыли.

6. Несбалансированность ассортимента.

   Избежать снижения объема выручки поможет сбалансированность ассортимента предлагаемой организацией продукции. То есть реализуемые товары должны приносить доход и участвовать в обороте. Во втором случае можно столкнуться с достаточным количеством конкурентов, однако и спрос на подобную продукцию продолжает оставаться высоким. Например, в последнее время все большей популярностью среди населения пользуется термопечать, при которой рисунки наносятся на различные товары – от футболок с именными надписями до кружек с портретами молодоженов.

   За счет высокой конкуренции в этой сфере стоимость самого оборудования для термопечати не столь велика. А вот людей, мечтающих об именной кружке или единственной в своем роде майке, очень даже много. Таким образом, востребованность данного оборудования еще долгое время будет оставаться на высоте. И организации, нашедшие свою нишу в этой области, должны придерживаться достаточно гибкой политики. То есть доход от реализации оборудования должен составлять около половины от всех получаемых компанией денежных средств. И говорить в этом случае о снижении выручки не приходится.

7. Некомпетентность и пассивность работников предприятия.

   Сложностей в понимании данного фактора снижения выручки не возникает. Доходы компании падают по вине персонала. В таком случае стоит подвергнуть тщательному анализу работу сотрудников, прежде всего, менеджеров по продажам. Об их некомпетентности или пассивности можно говорить в следующих ситуациях: p>

   1.Они советуют клиентам те товары, которые реализовать легче всего. В данном случае персоналу не хватает стимула к более качественному выполнению своих обязанностей. То есть они изначально не ориентированы на продажу продукции, способной принести наибольшую прибыль компании. Наоборот, менеджеры предлагают покупателям то, что предпочитают они сами, ведь заключить сделку в этом случае гораздо проще.

   2.Спешка специалиста по продажам вызвана именно его желанием избежать снижения прибыли. Однако в таком случае, не предлагая полного ассортимента товаров, велика вероятность лишения клиентов права выбора. Для спешки характерна невнимательность, а значит, вполне может случиться так, что самый ходовой продукт не будет вовремя выставлен на полки. В результате можно запросто прийти к уменьшению объемов продаж.

Что сделать, чтобы предотвратить снижение выручки

Повышения выручки и роста финансовых результатов можно добиться за счет увеличения выпуска или расширения ассортимента предлагаемых товаров или услуг, производства продукции с новыми потребительскими свойствами.

Несмотря на то, что размеры выручки зависят от отраслевых факторов, для каждого предприятия характерны свои собственные причины ее роста.

Основными моментами, влияющими на увеличение продаж и соответственно рост доходов от реализации, можно назвать следующие:

1. Исполнение обязательств.

Соблюдение компанией четкого и неуклонного исполнения договорных обязательств является гарантом повышения объемов прибыли.

Ставьте перед сотрудниками экономического отдела конкретные задачи:

• следить за проведением оплат за реализованную продукцию, а также выполнением работ в соответствии с календарным или производственным планом;
• анализировать поступление денег за отгруженные товары, оказанные услуги в каждом структурном подразделении и на предприятии в целом;
• осуществлять контроль над исполнением всех действующих договоров.

Контрагентам необходимо обеспечивать своевременные поставки товаров и качественное выполнение работ.

Также невозможно вовремя учитывать выручку без контроля дебиторской и кредиторской задолженности. Задачей компании является не только взыскание оплаты с заказчиков и потребителей, но и исполнение собственных обязательств перед партнерами.

2. Расширение клиентской базы.

Добиться роста выручки можно за счет привлечения новых контрагентов. То есть необходимо искать новых заказчиков для заключения договоров поставки товаров (выполнения работ или оказания услуг).

Привлечь клиентов можно, создав внутрикорпорационный колл-центр с профессиональными менеджерами, знающими все об увеличении продаж.

На сегодняшний день весьма актуальным способом сообщить о себе и своем продукте является создание интернет-сайта компании. В этом случае лучше воспользоваться услугами профессионалов, способных решить вопросы с регистрацией и оптимизацией работы ресурса.

За счет привлечения новых клиентов и контрагентов можно избежать снижения выручки, наоборот, запланировав и повысив прибыль фирмы.

3. Обеспечение высшего качества продукции.

Этот вопрос имеет комплексное значение. Он важен как для клиентов, так и для самой организации. Если вы будете уделять достаточное внимание качеству реализуемых товаров, выполняемых работ или оказываемых услуг, то повысите объем продаваемого продукта, а значит, и прибыли, одновременно подняв престиж компании.

Если говорить о долгосрочных перспективах, то именно данному критерию уделяется особое внимание. При этом отметим, что по сравнению с изменением стоимости повышение качества – процесс долгий, требующий значительных финансовых (и не только) вложений. В ряде случаев может возникнуть необходимость в переоборудовании производства, освоении новых технологий.

Каждой компании, стремящейся не допустить снижения прибыли, необходимо анализировать качество и конкурентоспособность предлагаемых товаров (работ, услуг), а также стремиться к повышению этих показателей. Добиться подобного результата можно путем совершенствования организации производства и труда, углубления специализации, повышения технического уровня и квалификации сотрудников.

4. Оптимизация цен и ценообразования.

Стоимость товаров или услуг формируется в соответствии с экономической ситуацией на рынке, себестоимостью, желаемой прибылью, установленными налогами, качествами и потребительскими свойствами предлагаемых продуктов. Для расчета тарифов используют калькуляцию в отношении каждого вида изделия, на цены же влияет экономически обоснованная себестоимость, включающая подлежащие уплате налоги и сборы.

Отметим следующие моменты:

• Цена формируется в соответствии со следующими факторами – конкурентоспособностью, уровнем потребительского спроса, затратами на производство продукта или оказание услуги, экономическим эффектом.
• Стоимость в любом случае необходимо обосновать. На калькуляцию каждого вида товара или работы влияют материальные и трудовые затраты, накладные расходы и предусмотренные законодательством налоги.
• Если в цену продукции не включить определенный уровень прибыльности компании, то велика вероятность снижения выручки на каждой следующей стадии оборота капитала. Такая ситуация неминуемо повлечет за собой уменьшение объемов производства и ухудшение финансового состояния предприятия.

В связи с инфляцией расходы постоянно растут. Это связано с повышением стоимости коммунальных услуг, цен на необходимые материалы, обслуживание имущества предприятия и т. п. Соответственно, начало каждого года отмечается увеличением организациями стоимости реализуемых товаров и предлагаемых услуг с учетом процента инфляции. Последние данные свидетельствуют о среднем росте цен примерно на 10–15 %.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про анализ объема продаж.

Сегодня вы узнаете:

• Зачем анализировать объем продаж;
• Как проводить анализ сбыта;
• Как управлять объемом продаж;
• Какие документы должны быть сформированы в результате.

Задачи анализа объема продаж

Контроль – неотъемлемая часть процесса управления. Контроль производится путем сравнения двух показателей: плановых и фактических . Фактические показатели получаются путем изучения текущих показателей деятельности предприятия, например, одного из наиболее важных показателей – объема продаж.

Оценка реализации позволяет выявить основные тенденции рынка, влияющие на деятельность предприятия, оценить перспективы каждого продукта в продуктовом портфеле, измерить изменения в объемах продаж и определить причины изменения этого показателя.

Кроме того, на основе информации, полученной в процессе анализа продаж, разрабатывается и корректируется сбытовая политика, предпринимаются решения относительно продвижения продукции, устанавливается цена.

Таким образом, задачами исследования объема сбыта являются:

• Оценка текущей деятельности предприятия, а также деятельности отдельных подразделений;
• Получение информации для принятия стратегических и тактических управленческих решений в области продуктовой, сбытовой политики и маркетинговых коммуникаций;
• Сегментация потребителей;
• Определение сильных и слабых сторон организации;
• Выявление угроз и возможностей внешней среды предприятия;
• Определение перспективных направлений деятельности предприятия;
• Управление продуктовым портфелем организации;
• Управление объемом продаж.

Подводя итоги, можно отметить, что оценка количества проданного товара, в первую очередь, необходима для того, чтобы обнаружить слабое место в вашей организации и предпринять корректирующие действия для повышения эффективности деятельности организации в целом.

Способы анализа объема продаж компании

Хотелось бы рассмотреть способы анализа продаж для каждой из задач.

АВС-анализ

АВС-исследование – инструмент, позволяющий оценить вклад каждой продуктовой единицы продуктового портфеля в суммарную прибыль.

• Целью АВС-анализа является получение информации об объемах реализации каждого продукта для дальнейшего принятия решений в области продуктовой политики компании.
• АВС-метод следует применять только тем компаниям, которые имеют в своем ассортименте более одной товарной единицы.
• В качестве показателей для оценки используется объем сбыта каждого отдельного продукта за определенный период.

Основой АВС-метода является закон Парето, который гласит: “20% товаров приносит 80% прибыли”. Таким образом, определив эти 20%, мы сможем управлять 80% денежного потока организации.

Проводится АВС-анализ в 4 шага:

1. Выпишите все продукты вашего ассортимента вместе с объемом продаж каждого из них за определенный период . Для АВС-анализа можно брать достаточно продолжительные промежутки времени.
2. Проранжируйте продукты по убыванию объема продаж . Кстати, лучше всего АВС-анализ проводить в Excel. Выберите в Excel вкладку “Данные” в меню, а затем “Сортировка”. В ответ программа сама расположит ваши продукты в порядке убывания их объемов продаж.
3. Определите доли продаж каждого продукта в общем объеме продаж . Формула для проведения этого этапа в Excel будет следующей: =С2/СУММ($С$2:$С$6). В итоге у вас получится столбик D в нашей табличке.

1. Рассчитайте доли каждого продукта в продуктовом портфеле накопленным итогом . То есть суммируем долю продаж каждого следующего продукта с предыдущим. В Excel это можно сделать при помощи следующей операции: =D3+Е2. В итоге у вас получится столбик Е в нашей табличке.

Завершаем мы работу распределением товаров по группам:

• Группа А – наиболее продаваемые продукты, на них приходится от 0 до 80% объема продаж нарастающим итогом;
• Группа В – продукты, имеющие хороший объем продаж, на них приходится от 81% до 95% объема продаж нарастающим итогом;
• Группа С – продукты, имеющие низкие продажи, часто являются нерентабельными: свыше 96%.

Таким образом, в нашем примере наибольшие продажи имеет клубничный и персиковый вкус. Их объемы производства можно увеличивать, также следует работать над улучшением качества продукта.

Хороший спрос имеет и ананасовый вкус, но этот продукт требует капиталовложений в продвижение и распределение для увеличения объема продаж и попадания данного продукта в категорию А.

Черничный и абрикосовый йогурт имеют очень маленький объем продаж по сравнению с другими продуктами. Необходимо принять решение о целесообразности производства и реализации этих товаров.

Анализ динамики продаж

Решив стратегическую проблему относительно распределения средств на маркетинг для каждой продуктовой единицы ассортиментного портфеля, нужно задуматься о тактических мерах повышения эффективности деятельности компании. Для этой цели служит анализ динамики объема реализации. Он позволяет выявить основные тенденции развития вашего предприятия.

Проводится экономический анализ динамики объемов продаж путем сравнения показателя за настоящий период с показателем за предыдущий.

Различают два вида оценки динамики продаж: общий и структурный .

Расчет общей динамики продаж производится по формуле:

Объем реализации за отчетный период/общий объем продаж за предыдущий период .

В том случае, если показатель больше 1, то динамика продаж положительна, если меньше, то отрицательна. Данный показатель служит для определения тенденций развития вашей организации, выявления сезонности рынка.

Структурный показатель высчитывается также, но для каждого продукта, продавца или магазина отдельно. Это позволяет оценить вклад каждой единицы в общий результат, а также найти “слабые” места предприятия. Обычно структурный анализ проводится после общего для того, чтобы найти причину снижения общих результатов сбыта компании.

Определение минимально допустимого объема продаж

Вы собираетесь вывести на рынок новый продукт и уже готовите план продаж, но тут возникает вопрос: как определить необходимый уровень продаж.

Для определения минимального объема продаж существует такой инструмент, как точка безубыточности.

Точка безубыточности – пересечение прямой полных издержек с прямой объема продаж в ценовом эквиваленте. Она показывает тот объем продаж, который необходим для покрытия полных издержек на производство и реализацию товара. То есть отражает безубыточный объем продаж.

В том случае, если объемы продаж будут ниже точки безубыточности, ваши продажи не окупятся. В плане продаж следует указывать показатель выше точки безубыточности, чтобы покрыть затраты и выйти на прибыль. Точка безубыточности является основойпланирования продаж.

Точку безубыточности следует рассчитывать для каждого продукта. Временной промежуток для расчёта лучше всего брать от 1 до 3 месяцев, что позволит вам вовремя принять корректирующие действия в случае отклонения показателей.

Факторный анализ объема продаж

После того как вы выявили отклонение фактических показателей от желаемых, вам нужно определить параметры, которые стали причиной этого отклонения. В этих целях проводится факторный анализ объема продаж. Реализуется он путем сравнения фактических показателей с плановыми.

Взаимосвязь причин, влияющих на объемы продаж, определяются следующей формулой:

∆Np = ∆Nт+ (∆Nнп гп – ∆Nкп гп) , где:

• ∆Np – разница между фактическим и плановым показателем объема продаж;
• ∆Nт – разница между выпуском в фактическом и предыдущем периоде;
• Nнп гп и ∆Nкп гп – остаток на складе на начало и конец срока соответственно.

Давайте рассмотрим факторный метод на примере. Мы продаем клубничный йогурт. Данные по продажам представлены в таблице.

Влияние факторов на объем продаж вычисляется путем вычитания показателя базового периода из показателя текущего периода.

Таким образом, в текущем месяце реализовано на двести единиц продукции больше, чем в базовом. Факторы, повлиявшие на изменение и степень их влияния, указаны в таблице.

Также мы можем определить влияние цены на объем сбыта продукции, для этого воспользуемся формулой:

Изменение объема продаж = (Настоящая цена – Плановая цена (или цена за предыдущий период))*Текущие продажи.

Полученная величина соответствует изменению объема продаж под влиянием цены.

В завершение, хотелось бы отметить, что для обеспечения бесперебойности деятельности организации и своевременного определения отклонений необходимо регулярно проводить исследование продаж при помощи каждого из описанных методов.

Кроме настоящего месяца, за текущий можно принять прогнозируемый объем сбыта. Прогноз может быть составлен при помощи субъективных методов (экспертные оценки, опросы сотрудников и другие) и объективных методов (на основе исторических данных, математические).

Объективные оценки считаются более точными, поэтому мы остановимся на них, а точнее на методе, основанном на прогнозировании на основе исторических данных.

Прогнозирование объема при помощи этого метода осуществляется в три шага:

• Сбор данных о спросе, продажах;
• Оценка параметров, которые могут повлиять на спрос (учитываем как внутренние, так и внешние причины);
• Составление прогноза.

Этапы анализа объема продаж

Как правило, оценка продаж проводится в четыре этапа.

Шаг 1. Необходимо определить структуру производства и продаж компании и оценить динамику показателя.

При этом лучше всего произвести оценку объема продаж как по каждому продукту (АВС-анализ), так и по каждому каналу распределения (продавцу).

После этого, вы должны выявить тенденции и темпы развития предприятия. Также вы должны сделать вывод об эффективности каждого канала распределения (каждого продавца) и рентабельности выпускаемых продуктовых единиц.

Шаг 2. Оценка равномерности продаж.

Формула для его расчета выглядит следующим образом:

кВ = {√ ∑(х1 — хср)2/ n}/хср , где:

• х1 - доля продаж за первый период по отношению к итоговому показателю;
• хср - среднее количество проданного в %;
• n - количество анализируемых временных промежутков.

Чем выше коэффициент вариации, тем больше выражена неравномерность сбыта.

Шаг 3. Выявить причины, повлиявшие на изменение объема сбыта.

Для этого обратимся к способу факторного анализа.

Мы должны определить минимальный объем продукции, который нам нужно реализовать, чтобы покрыть общие затраты компании. Соответственно, обращаемся к способу расчета точки безубыточности.

Шаг 4. Расчет рентабельности продаж.

Рентабельность – показатель, отражающий количество прибыли, которую вы получите на каждый рубль дохода.

Количество проданной продукции не показывает размер прибыли, которую вы получите в итоге. Вы можете продать очень много товара, но при этом работать «в минус».

Рентабельность позволяет оценить эффективность ваших продаж.

Рассчитывается рентабельность при помощи следующей формулы:

Рентабельность = Чистая прибыль/Объем продаж.

Например, мы продали 100 упаковок по цене 10 рублей за упаковку и получили 100 рублей прибыли. Наша рентабельность составила 0,1. Это значит, что 10% от объема продаж продукциив денежном эквиваленте составляет ваша прибыль.

Необходимо рассчитывать рентабельность не только за отчетный период, но и в динамике.

Пример. В прошлом месяце мы продали 90 упаковок по цене 12 рублей за упаковку и получили 95 рублей прибыли. Наша рентабельность составила 0,08. То есть благодаря снижению цены и увеличению объема сбыта, рентабельность в текущем месяце выросла на два процента.

Контроль за выполнением плана по объему реализации

Контроль продаж – еще одна задача анализа реализации товара.

Он предполагает проверку:

• Целесообразности распределения ресурсов и задач;
• Реальности плановых показателей в настоящих условиях;
• Соответствия плановых показателей текущим;
• Целесообразности принятых решений для нейтрализации негативных факторов.

На основе этих данных принимается одно из следующих решений:

• Принять корректирующие меры для устранения отклонений;
• Изменить нормативные (плановые) показатели;
• Ничего не менять.

Пример. Мы подаем йогурт в двух фирменных магазинах: один в центре Москвы, другой в Подмосковье. В этом месяце в московский магазин мы отправили два ящика, а в подмосковный – один (этот объем мы запланировали продать за месяц). К середине месяца в московском магазине осталось полтора ящика, а в подмосковном был продан весь объем продукции. В результате было принято решение доставить в каждый магазин еще по ящику.

Проводим контроль. Во-первых, плановые показатели не были достигнуты ни в одном из магазинчиков. Это значит, что они не соответствуют настоящим условиям (проблема может быть как во внутренней, так и внешней среде организации). Во-вторых, принятое решение о поставке ящика йогурта в московский магазин нецелесообразно. Необходимо принять корректирующее воздействие.

Как оформить анализ объема продаж в виде документов

В результате изучения объема реализации у вас должны быть сформированы следующие документы:

• Отчет, содержащий иллюстрацию и описание основных выводов о проделанной работе. Может быть предоставлен в виде графиков, таблиц или текста;
• «Реестр проблем и возможностей» – документ, в котором описаны основные угрозы и возможности компании;
• “Реестр рекомендаций” – состоит из путей устранения существующих угроз с помощью использования имеющихся возможностей;
• Рейтинг клиентов (для компаний, работающих с корпоративными клиентами) с указанием объема и стоимости покупки.