Виды стратегии развития персонала. Цель и факторы стратегического развития персонала. разработать рекомендации по разработке стратегии развития персонала предприятия

Введение

1. Теоретические аспекты стратегии развития персонала

1.1 Сущность и значениестратегии развития персонала

1.3 Методы развития персонала

2. Анализ и разработка стратегии развития персонала в ООО "Адомал"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ показателей, характеризующих управление развитием персонала в организации

2.3 Разработка стратегии развития персонала на рассматриваемом предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что стратегия развития персонала - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. Достичь высоких результатов можно только тогда, когда работники обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Эффективная стратегия развития персонала позволяет гарантировать достижение главной стратегической цели - увеличение рентабельности и повышение конкурентоспособности компании.

Тот факт, что Россия вошла в мировую экономическую систему, открыл новые горизонты и возможности для российских предпринимателей. Тем не менее, на рынке появилась жесточайшая конкуренция, и современные компании обязаны быть впереди конкурентов, чтобы преуспеть и не потерять свои позиции. Следует отметить, что меняются как внутренние условия функционирования организации, например, стратегии, организационная культура, появление рабочих мест и новых специальностей, так и внешние условия (система налогообложения, экономическая политика, конкуренты). Таким образом, персонал должен быть тщательно подготовлен к постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде. Более того, система кадрового менеджмента постоянно терпит изменения, а постоянное развитие персонала становится одним из ключевых элементов процесса управления персоналом.

При систематическом подходе к обучению и развитию человеческих ресурсов, организация получает большие преимущества. Тот факт, что человеческий капитал является наиболее важным организационным ресурсом, поддержали многие исследователи в своих работах. Тем не менее, многие организации по-прежнему пренебрегают человеческим капиталом, несмотря на то, что именно люди являются инструментами достижения целей организации. Особенно это заметно в эпоху экономического кризиса, когда большое количество работодателей уделяют недостаточно внимания обучению и развитию сотрудников, чтобы сократить расходы.

Анализ степени научной разработки проблемы показал, что тематика исследования развития персонала сегодня представляет интерес для многих ученых. Теоретическим основам рассматриваемой проблематики посвящены научные труды и публикации таких авторов как А.Я. Кибанов, В.А. Караваев, С.В. Куприянчук, Г.А. Булатова, А.О. Самойленко, Т.М. Федоренко и других. Дальнейшее исследование этой темы позволит углубить теоретические изыскания по возможности разработки эффективной стратегии развития персонала на предприятиях нашей страны.

Целью данной работы является анализ и разработка стратегии развития персонала в организации на примере ООО "Адомал".

Основываясь на поставленной цели, задачами данной работы являются:

провести анализ теоретических аспектов стратегии развития персонала;

дать общую характеристику предприятия;

проанализировать практическое состояние управления развитием персонала в ООО "Адомал";

Объектом исследования является персонал ООО "Адомал".

Предметом исследования является комплекс мер по разработке стратегии развития персонала на рассматриваемом предприятии.

Методы, используемые в ходе исследования: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, исследование документов, наблюдение, сравнение, расчет коэффициентов и другие.

Информационную базу работы составляют труды отечественных авторов, посвященные проблемам управления, обучения и развития персонала, данные периодических изданий, научные доклады, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведения исследования на предприятии.

Практическая значимость данного исследования состоит в возможности применения результатов работы в сфере управления трудовыми ресурсами для решения задач по развития персонала.

Структура курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением, библиографическим списком и приложением. В теоретической главе основной части изложены теоретические аспекты стратегии развития персонала в организации: раскрыта сущность стратегии развития персонала в организации, показана ее роль в процессе управления организации; описаны современные методы развития. В аналитической главе оценено состояние, проанализированы проблемы, связанные с темой работы. А также определены пути разработки стратегии развития персонала в ООО "Адомал".

1. Теоретические аспекты стратегии развития персонала

1.1 Сущность и значениестратегии развития персонала

По мнению Е.В. Куприянчука, "стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование умений персонала и уровня эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей с целью повышения конкурентоспособности. Данный подход затрагивает такие сферы управления сотрудниками: численность штата, компетенции персонала, уровень производительности труда, состав и уровень компенсаций.

Составить стратегию развития персонала компании - задача руководства. Разработка и реализация основных видов стратегий развития персонала поможет объединить команду и улучшить качество работы всей фирмы.

Как правило, необходимость разработки стратегии развития персонала возникает в следующих ситуациях:

при серьезных изменениях бизнес-стратегии, когда планируются существенные перемены в производстве или в работе с клиентами.

при наличии таких проблем как высокий уровень текучести кадров или же отсутствие четкой структуры привлечения новичков с нужными компетенциями.

в ходе крупного слияния или поглощения, когда сделки невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

когда компания стремится занять лидирующую позицию на рынке.

если руководитель хочет получить от развития персонала положительные результаты, ему следует четко определить, какие параметры необходимо включить в технологии развития и какие качества сотрудников должны быть развиты.

При этом рекомендуется обратить внимание на такие черты работников, как любознательность, дисциплинированность, тягу к получению новых знаний, обучаемость. Данные качества крайне важны для развития всей компании в целом. Также стоит в ходе разработки стратегии развития персонала уделить внимание командной работе сотрудников - ведь часто от эффективности каждого участника зависит общий результат.

В различных организациях развитием персонала занимаются люди, имеющие различную степень вовлеченности в процессы управления персоналом. Тем не менее, во всех крупных компаниях функцию развития персонала выполняет HR-отдел. Каждый ученый по-своему определяет процесс развития сотрудников. Согласно А.Я. Кибанову, "развитие - это организованная деятельность, нацеленная на улучшение компетентности сотрудников. Эти компетенции включают знания, навыки и поведение и имеют большое значение для успеха организации. Целью развития является повышение квалификации сотрудников и умение применять полученные знания на практике.

В.А. Караваев полагает, что "развитие персонала - это фундаментальное требование для существования организации. Теории индивидуального развития играют ключевую роль в организационном развитии, потому что каждый сотрудник имеет различные проблемы и совершает различные ошибки. Таким образом, процесс развития должен строиться с учетом индивидуальных требований. В.А. Караваев выделяет два уровня развития: оперативный и концептуальный уровни. Оперативный уровень развития персонала направлен на решение текущих проблем организации. Концептуальное развитие направлено на то, чтобы сотрудник научился мыслить и продуктивно работать. Именно эффективное организационное развитие сочетает в себе два вышеперечисленных уровня.

О.Н. Валькович, К.Ю. Булаева и А.Е. Сирченко считают, что "развитие связано с получением новых знаний, которые влияют на поведение работников. По их словам, инвестиции в человеческие ресурсы необходимы для разработки и поддержания интеллектуального капитала организации. Это также увеличивает запас знаний и навыков.

Развитие человеческих ресурсов - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. Достичь высоких результатов организация сможет лишь только тогда, когда люди обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Образование и обучение человеческих ресурсов должны быть непрерывными и обеспечивать необходимое профессиональное развитие.

Можно утверждать, что предпосылки для развития человеческих ресурсов обусловлены существующими условиями деятельности предприятий, главные из них:

сложность проблем управления человеческими ресурсами в современных динамичных рыночных условиях;

неточность в законодательстве по оплате, налогообложения и социальной защиты труда персонала;

необходимость субъектам рынка иметь в штате высококвалифицированных работников для выполнения стратегических задач предприятия наряду с потребностью трудоустраивать необходимое количество работников в связи с требованиями экономии затрат и минимизации потерь на налогообложение использования труда.

На современном этапе развития рынка труда и общества качество человеческого капитала - главная ценность и преимущество в конкурентной борьбе. Предприятие должно способствовать развитию наемных работников на основании того, что развитие персонала обеспечивает развитие предприятия. Способность предприятия обучаться и развиваться быстрее своих конкурентов является источником его социальных, стратегических экономических преимуществ.

Развитие человеческих ресурсов представляет собой многогранное и сложное понятие, охватывающее широкий круг взаимосвязанных психологических, педагогических, социальных и экономических проблем.

Развитие персонала включает в себя следующее:

развитие, поддержание и повышение командного духа;

систему оценки персонала;

программы стажировок, переквалификация и ротация кадров;

создание кадрового резерва;

обучение в процессе работы;

профессиональные тренинги разных направлений и видов.

Благодаря развитию, сотрудники более уверены в себе и в своих способностях. Если разрыв между необходимыми способностями и реальными возможностями работника огромны, сотрудники демотивированы. Также считается, что развитие формирует у работников систему ценностей и установок, соответствующих сегодняшним реалиям и помогающим поддерживать организационную стратегию предприятия.

Существует три фактора, подтверждающих важность роли развития персонала.

Развитие является средством достижения стратегических целей организации.

Развитие является средством повышения ценности человеческих ресурсов в компании.

Развитие является средством качественной подготовки ресурсов при проведении изменений в организациях.

Следует сказать, что развитие персонала неразрывно связано с текущими HR-процессами в организации, так как только хорошо обученные сотрудники могут правильно и эффективно выполнять свою работу.

Таким образом, управление развитием человеческих ресурсов является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Обучение и управление карьерой кадровых ресурсов является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

По наиболее популярной точке зрения, процесс обучения состоит из трех стадий: анализ необходимости в обучении, организация обучения и оценка результатов обучения. На стадии анализа необходимости в обучении руководители или эксперты должны оценить то, как работают сотрудники на уровне организации, группы и на индивидуальном уровне. Затем следует найти основные недостатки и области усовершенствования, далее необходимо конкретизировать цели, задачи обучения, описать стандарты, выбрать методы обучения, разработать критерии для оценки эффективности и отобрать участников для обучения. О методах обучения будет сказано далее.

1.2 Направления развития человеческих ресурсов предприятия

Развитие человеческих ресурсов является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам. Управление развитием стала одной из основных функций управления человеческими ресурсами. Добиться высоких результатов в организации возможно только тогда, когда люди, которые там работают, обладают знаниями, умением, соответствующим настроением.

Для того чтобы развить в сотрудниках необходимые руководству качества, требуется провести немалую работу, а так как каждый сотрудник изначально обладает индивидуальными качествами, работа будет еще и разноплановой. Для эффективной реализации стратегии развития руководству необходимо соблюдать два правила:

Цели и задачи данной работы должны быть своевременно доведены до работников - это позволит вовлечь их в процесс выполнения поставленных задач.

развитие персонал стратегия человеческий ресурс

2. Общее руководство компании должно обеспечивать своевременное поступление нужных для реализации стратегии ресурсов, а также фиксировать достижение каждой поставленной ранее цели.

При реализации стратегии развития персонала решается ряд вопросов:

устанавливается приоритетность среди административных задач, таких как распределение ресурсов или создание информационных систем;

определяется соответствие между выбранной стратегией развития персонала и внутриорганизационными процессами;

происходит выбор соответствующего стратегии стиля руководства компанией и ее отделами в частности.

Важность развития, повышения квалификации работников является настолько важным, что не всегда предприятия решают их самостоятельно. Иногда они вынуждены обращаться в кадровые агентства или консалтинговые фирмы.

Применяя систему непрерывного обучения, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований к работникам.

В любом случае, совершенствование развитием человеческих ресурсов организации должно представлять отлаженную систему, направленную на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.

Системный подход к совершенствованию развитием человеческих ресурсов на уровне конкретных предприятий заключается в следующем:

взаимодействие всех подразделений системы управления человеческими ресурсами с целью достижения синергетического эффекта;

совершенствование организационной структуры службы управления человеческими ресурсами на основе норм управления;

разработка функционально-целевой модели управления персоналом с разработкой комплекса задач для работников службы управления персоналом в соответствии с их функциональными обязанностями (в частности группа подготовки и продвижения персонала организует обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, разрабатывает проекты деловой карьеры, заключает договора на проведения практики и стажировки на предприятии;

совершенствование планирования, прогнозирования и маркетинга человеческих ресурсов, найма и учета персонала;

создание условий для развития персонала (обучение, повышение квалификации, планирование карьеры);

обеспечение социального развития трудового коллектива, надлежащих условий труда, социального психологического климата в коллективе;

обеспечение надлежащего информационного обеспечения системы управления человеческими ресурсами;

учет взаимодействия спроса и предложения на рынке труда при привлечении персонала.

Чтобы персонал развивался, его нужно постоянно учить. В современной практике подготовки кадров наиболее распространены такие активные методы обучения: тренинги, программируемое, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study, деловые и ролевые игры.

Основные аспекты развития человеческих ресурсов:

анализ и планирование персонала;

подбор и наем персонала, оценка персонала;

организация обучения и повышения квалификации персонала;

аттестация и ротация кадров;

организация трудовых отношений на предприятии;

социальное развитие и социальное партнерство, создание условий труда.

С целью достижения максимальной эффективности совершенствования развитием человеческих ресурсов не стоит ограничиваться применением отдельных его аспектов, а необходимо использовать их системном сочетании и во взаимодействии. Это позволит достичь высокого качества человеческого капитала предприятий и, как следствие, обеспечит высокий уровень доходности и конкурентоспособности субъектов хозяйствования как на отечественном, так и на мировом рынках.

1.3 Методы развития персонала

Развитие персонала может быть осуществлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы развития являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все методы развития делятся на три большие группы: традиционные методы, методы активного развития и развитие на рабочем месте. Рассмотрим особенности вышеперечисленных методов подобнее, а также их достоинства и недостатки.

) Традиционные методы развития включают в себя семинары, лекции, а также учебные видеоматериалы.

Лекции. При использовании данного метода развития персонала преподаватель устно передает информацию группе людей. Недостатком данного метода является односторонняя коммуникация, а степень усвоения материала зависит от характеристик усваиваемого материала, от личностных особенностей лектора и от его умения правильно преподать материал, а также от слушателей и их внимания. Следует отметить, что лекции являются одними из самых распространенных методов обучения, так как за одну лекцию материал может быть подан большому количеству человек.

Семинары. Семинары обычно проводятся после лекций, их цель - лучше разобраться в изучаемой теме с помощью дополнительных вопросов и практических заданий. В семинарах присутствует двусторонняя коммуникация, что является плюсом, так как слушатели активно участвуют в работе.

Учебные кинофильмы. Данный метод является относительно новым для бизнес-развития в России. Учебные видеофильмы описывают различные проблемные ситуации на предприятиях, в конце дается краткое теоретическое обобщение увиденного. Также в конце кинофильмов могут быть заданы различные вопросы и кейсы по теме. Плюсом видеофильмов является их связь с практикой, тем не менее, во время просмотра кинофильмов участники остаются пассивными, иногда неконцентрированными.

) Методы активного развития. Данные методы все активнее используются в настоящее время, так как сотрудникам проще воспринимать новый материал, слушатели используют накопленный опыт, изучают новые знания и подходы, а также более четко различают эффективное и неэффективное поведение. Выделяют три вида активности: физическая, коммуникативная и познавательная, каждая из которых помогает слушателям лучше понять изучаемую тему. Существует восемь наиболее распространенных видов активного развития. Рассмотрим их подробнее.

Тренинги. В тренингах особое внимание уделяется практической отработке полученных навыков. Также к тренингам относят деловые игры. Большое распространение получили вводные тренинги, чтобы новички лучше узнали об организации, также достаточно часто проводятся тренинги для торгового персонала, чтобы сотрудники были всегда осведомлены о последних изменениях. Следует отметить, что тренинги могут быть внешними и внутренними. Внешние тренинги проводятся тогда, когда организация не имеет собственных специалистов, внутренние тренинги проводятся сотрудниками компании, обычно это высокоспециализированные специалисты, которые могут передать знания молодым сотрудникам. Важным является то, что тренинги, направленные на развитие компетенций, эффективны лишь тогда, когда сотрудники уже имеют опыт в определенной работе, а также тот факт, что приобретенные знания будут использованы на практике в будущем. Таким образом, сотрудник повысит свои компетенции, а также упорядочит полученные знания.

Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего.

Поведенческое моделирование. Данный метод учит конкретным установкам и навыкам через определенные действия, например, через предъявление определенной поведенческой модели или обеспечение обратной связи. Чем больше мотивация обучающихся, тем выше эффективность от данного вида обучения.

Case-study. Данный метод развития начали использовать в США в 20-х годах XX века, а настоящее время разбор практических ситуация становится одним из наиболее популярных методов обучения как в компаниях, так и в учебных заведениях. Цель данного метода - научить слушателей анализировать и структурировать полученную информацию, оценивать и пробовать решить выявленные проблемы. Отличительной чертой case-study является то, что по завершении не имеется правильного или неправильного решения, любое решение может быть рассмотрено на равных основаниях. Тем не менее, в дискуссиях должны оцениваться плюсы и минусы предлагаемых вариантов решений.

Баскет метод. При данном методе развития имитируются ситуации, которые часто встречаются в практике работы руководителей, например, разбор большого количества документов, принятие срочных решений, большое количество дел в одно время и др. В итоге слушатель научится быстро принимать решения, классифицировать важные факты по их значимости и срочности.

) Методы профессионального развития включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию.

Обучение на рабочем месте. Данный метод наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников.

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации.

Стажировка. Многие крупные компании практикуют такой метод развития, как стажировка перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации.

Рабочая ротация. Данный метод развития заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника.

Также к методам развития сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника.

Не всегда можно оценить эффективность развития, тем не менее, проблема определения эффективности инвестирования в развитие является одной из самых актуальных и сложных в наши дни. Смысл оценки персонала состоит в том, чтобы понять, какую пользу получает организация от развития персонала, а также выяснить, является ли определенная форма развития лучше, чем другие.

Таким образом, в любом случае стратегия развития персонала организации должна представлять отлаженную систему, направленную на качественное повышение знаний и профессиональное развитие сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.

2. Анализ и разработка стратегии развития персонала в ООО "Адомал"

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно - ООО) "Адомал" образовано и зарегистрировано в соответствии с действующим российским законодательством.

Юридический адрес: город Красноярск, Семафорная, 219.

Основные виды деятельности предприятия:

строительные, ремонтные, пусконаладочные, проектно-конструкторские работы, промышленное и частное строительство;

монтаж антенн и другого оборудования;

бытовые услуги, в том числе услуги в сфере коммунального хозяйства;

общее строительство зданий (новые работы, реконструкции, обновления).

Организационная структура управления ООО "Адомал" представлена на рисунке 1. Организационная структура управления соответствует линейно-функциональному типу.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО "Адомал"

Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами.

Экономические показатели деятельности ООО "Адомал" рассчитаны на основании данных приложения А-Б и представлены в таблице 1

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ООО "Адомал"

Представленные в таблице данные свидетельствуют о том, что объем выручки к концу рассматриваемого периода сократился на 12300 тыс. руб. или 7% и составил 171200 тыс. руб. Данный факт стал возможным в связи влиянием внешних факторов. Основным фактором послужило сокращение числа поступающих заказов.

Наравне с изменениями выручки от реализации услуг, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине прибыли ООО "Адомал", которая с каждым годом сокращалась.

Оценивая экономические показатели деятельности рассматриваемого предприятия, можно отметить, что в 2014 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2013 г., а в 2015 г. организация и вовсе получила убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды организации.

Рисунок 2 - Изменение численного состава персонала ООО "Адомал"

На основе представленных данных видно, что в 2014 г. произошло общее увеличение численности персонала на 12 чел. и составило 190 чел. В 2015 г. ситуация стала стабилизироваться с численностью персонала, которая сократилась на 5 человек или 2,6% и составила 185 человек.

В частности, из представленной таблицы можно увидеть, что численность административно-управленческого персонала увеличилась к концу отчетного периода на 13 человек или 24,1%. Количество сотрудников, относящихся к рабочему персоналу, напротив, имело тенденцию к сокращению в 2015 г. на 8 человек или 9,4%, что составило к концу периода 77 работников.

Проведем PEST-аþнаþлиз внешних факторов (см. табл. 3).

Таблицаþ 3анализ

При помощи критериев оценки деятельности со стороны заинтересованных групп проведем анализ внешней реакции на организацию. (см. табл. 4).

Таблица 4

Критеþрии оþцеþнки заþинтеþреþсоþваþнных групп

Внешние факторы, которые имеют непосредственное влияние - это благоприятная политикаþ государстваþ, экономическая стабильность, - уровень безработицы, благоприятная демографическая ситуация, конкуренты, новыеþ производственные технологии, автоматизация средств техническогоþ контроля качестваþ и т.д.

На основании данных факторов необходимым является проведение EFAS-анализа (резюме анализа внешних стратегических факторов) (см. табл.5).

Таблица 5анализ

В данном случаеþ оценкаþ 3,28 свидетельствует о том, чтоþ реакция кадровой политики предприятия наþ стратегическиеþ факторы внешней среды находятся наþ среднем уровнеþ.

Таким образом, можноþ сделать выводы, чтоþ основнымиþ негативными факторами являются: ситуация на рынке труда; рост инфляции в России и нестабильная ситуация в российскойþ экономике, чтоþ не привлекает иностранных инвесторов; рост конкуренции; снижениеþ прибыли предприятия; снижениеþ активности потребителей продукции предприятия.

2.2 Анализ показателей, характеризующих управление развитием персонала в организации

На предприятии функционируют требования по приему персонала, согласно которым руководство предприятия стремится набирать в штат опытных работников, имеющих стаж от 3 лет по своей специальности. Данное положение позволяет минимизировать как финансовые, так расходы времени на обучение новых сотрудников. Однако без обучения все же не обойтись не одному предприятию, так как в современных условиях выдвигаются все новые требования к профессионализму работников и вводится в эксплуатацию все новое оборудование.

Обучение в ООО "Адомал" включает в себя:

обучение новых сотрудников при поступлении на работу. Данное обучение проводится в форме инструктажа одним из опытных членов предприятия или начальником отдела и направлено на изучение должностных обязанностей, раскрытие внутреннего распорядка работы, знакомство с условиями работы и оборудованием и т.п.;

текущее периодическое (запланированное) обучение персонала, позволяющее закрепить профессиональные знания и освоить новые навыки;

повышение квалификации, связано с необходимостью освоения навыков работы на новом оборудовании и т.п.;

обучение тех, кто не смог успешно пройти аттестацию.

Применяемые на предприятии методы развития персонала перечислены в таблице 6.

Таблица 6

Методы развития персонала на рабочем месте

Данные методы используются из-за того, что они позволяет наглядным способом передают знания, их результат достаточно легко проконтролировать, а также есть возможность учета специфики деятельности предприятия.

Развитие и обучение персонала на предприятии проводится в свободное от работы время, в связи с чем менеджерами отдела кадров составляется план, на основании которого разрабатывается график. Разработанный план внутрифирменной подготовки создается специально для каждого конкретного отдела и ориентирован на развитие персонала, включающее в себя повышение квалификации, переподготовку или подготовку его к изменениям в организации. Также данный вариант позволяет сотруднику включаться в работу сразу же на месте, в процессе и обеспечивает взаимосвязанность с практикой.

Для оценки эффективности развития используются типовые аттестационные листы, включающие в себя оценку по пятибалльной шкале как уровня теоретических знаний, так и практических навыков, которыми в процессе обучения должен был овладеть сотрудник.

Так, в рамках реализации развития персонала необходимо было в отчетном периоде повысить квалификацию и пройти переподготовку ряда сотрудников ООО "Адомал", данные по которым представлены в таблице 7.

Таблица 7

Обучение персонала ООО "Адомал" в 2013-2015 гг.

Основываясь на представленных данных в таблице 7, можно утверждать, что руководство ООО "Адомал" ежегодно планировало увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось.

Так, фактическая численность персонала в 2013-2015 гг. сократилась в общей сложности на 7 человек, что составило к концу отчетного периода 15 чел., которые в полном объеме обучились за счет повышения квалификации. Подготовку и переподготовку как одну из форм обучения прошло значительно меньше число работников ООО "Адомал".

Следует также отметить, что численность прошедших обучение в 2014 г. снизилось на 24,7%, а в 2015 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно. Данные изменения негативно отражают управление развитием персонала и требуют внесение корректив в реализацию данного процесса. Основой проводимого на предприятии обучения часто является проведённая аттестация, которая направлена определение степени загрузки работников и использования его по специальности, степени его квалификации, соответствия рабочему месту или должности, выявление направления для совершенствования программы и применяемых методов развития. В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаруживаются не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. Рассмотрим данные по проведению аттестации персонала на рассматриваемом предприятии (см. табл. 8).

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что на предприятии за рассматриваемый период аттестация персонала проводилась по истечении испытательного срока персонала при приеме на работу, а также при проведении ротации кадров.

Таблица 8

Оценка проведения аттестации персонала ООО "Адомал" в 2013 - 2015 гг.

Также следует сделать вывод, что общее количество персонала, прошедших аттестацию к концу рассматриваемого периода снижается. В 2015 г. лишь 4 человека проходило аттестационные процедуры, что в несколько раз ниже уровня предыдущего года. Данное обстоятельство было связано с нежеланием руководства предприятия расходовать средства, а также с относительно высокой степенью текучести кадров, в связи с чем, количество сотрудников, планируемых к аттестации в ООО "Адомал" сократилось.

Следует также отметить, что недостатком в организации аттестационных процедур при реализации управления развитием являлось отсутствие в ряде случаев проведения аттестации работников при проведении ротации кадров из одного отдела в другой или с одной позиции на другую.

В качестве продолжения оценки эффективности проведения аттестации персонала в рамках реализации управления обучением персонала ООО "Адомал" необходимо рассмотреть методы, которые применялись при проведении аттестации работников организации (см. табл. 9).

Таблица 9

Методы аттестации персонала ООО "Адомал" в 2013-2015 гг.

Представленные в таблице данные 9 свидетельствуют о том, что на рассматриваемом предприятии в качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода - метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.

Профессиональное развитие кадров должно основываться на обязательности и непрерывности подготовки и повышения квалификации, актуальности для производства осуществляемых направлений подготовки, плановом подходе и учете результатов. Главная цель - обеспечение соответствия профессиональной подготовки требованиям рабочих мест (должностей), повышение профессиональных компетенций до уровня, способствующего росту производительности труда, приносящему более высокую прибыль.

Повышение квалификации должно обеспечивать преемственность обучения с последующим использованием приобретенных специалистами знаний и навыков в ходе их стажировки в новых должностях, при ротации кадров. Планирование работы с молодыми специалистами, резервом кадров на вышестоящие должности, дальнейшее развитие персонала и его социально-профессиональный рост должно осуществляться в тесной взаимосвязи с результатами подготовки и повышения квалификации, аттестации и оплаты труда.

В ООО "Адомал" для вертикального перемещения, формируют кадровый резерв руководителей. Основные этапы формирования: составление прогноза изменений в составе руководителей, отбор кандидатов в резерв по результатам аттестации, и принятие решения о включении в резерв.

На предприятии невозможно обеспечить всему персоналу вертикальный рост, в связи с этим есть возможность горизонтального перемещения.

В горизонтальном развитии, главной основой продвижения является обмен знаниями и практическим опытом между персоналом.

Показателем эффективности управления служебно-профессиональным развитием персонала является коэффициент продвижения в должности. На рисунке 3 представлены показатели эффективности управления карьерой персонала ООО "Адомал".

Рисунок 3 - Показатели эффективности управления карьерой

Согласно данным рисунка 3, коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

Таким образом, существующая система управления развитием сотрудников имеет ряд недостатков, и недостаточно эффективна, что подтверждается данными проведенного анализа.

2.3 Разработка стратегии развития персонала на рассматриваемом предприятии

Для повышения эффективности развития персонала является целесообразным внедрение стратегии, содержащей ряд мероприятий по решению ранее выявленных проблем в данной сфере на рассматриваемом предприятии (рисунок 4).

Внутрикорпоративное обучение в ООО "Адомал" является целесообразным проводить в форме семинаров - тренингов. Есть два варианта проведения этих тренингов.

во-первых, тренинги проводятся на базе кейсов, тематика которых берется из "чужих" примеров. При этом слушателям предлагается решать "чужие" проблемы, уже "решенные" неоднократно с заведомо известным, как правило, шаблонным решением;

во-вторых, темы тренингов строго определяются проблемами данного предприятия. Перед семинаром-тренингом ставится определенная задача - например, разработать эффективную маркетинговую стратегию с учетом специфических особенностей предприятия.

Немаловажно и то, что специалисты, участвующие в тренинге, вырабатывают навыки командной работы. По сути, в ходе тренинга происходит командообразование.

Также является целесообразным проведение краткосрочных программ обучения, повышение квалификации с привлечением специалистов из вне. К подобным формам обучения следует отнести семинары, конференции и тренинги, которые длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов. Организация данного обучения включает в себя следующие этапы:

Отдел по работе с персоналом анализирует потребности предприятия и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

Когда отдел кадров получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании "цена-качество" услуг.

Когда провайдер выбран, отдел кадров заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются об этом.

Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков.

В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант - обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Стратегия развития персонала должна базироваться на оценке компетенций сотрудников компании и сопоставлении компетенций собственного персонала с требованиями его должности. Перспективный путь развития персонала - автоматизация оценки и аттестации сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников с целью последующей разработки наиболее подходящей стратегии развития. Что позволит получить преимущества в формировании системы внутреннего обучения персонала на основе использования информационных технологий в процессе оценки персонала.

Результаты автоматизированной оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс "Анализ структуры и динамики развития персонала”, в котором будет описана работа со всем персоналом компании, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.

В ООО "Адомал" коэффициент продвижения в должности персонала на предприятии снижается с каждым годом, а количество освободившихся ключевых должностей занятых со стороны растет. Это обусловлено тем, что специалисты предприятия не имеют требуемых профессиональных знаний и опыта, для занятия должности. Необходимо совершенствовать знания и умения специалистов во всех направлениях предприятия, а именно чаще направлять персонал на обучение, переобучение и повышение квалификации.

Предлагается разработать план горизонтального и вертикального продвижения персонала.

План продвижения включает в себя: помощь персоналу в установке целей карьеры; регулярное оповещение о вакантных местах; информацию о квалификации, которой должны обладать сотрудники для занятия вакантных мест; формирование кадрового резерва; планирование горизонтального перемещения сотрудников всех отделов; планирование развития персонала.

Когда сотрудник длительное время пребывает в одной и той же должности, он перестает пополнять свою деятельность и интересоваться другими направлениями предприятия, а ограничивает себя рамками одного отдела. Горизонтальное продвижение благоприятно влияет на сотрудников, а также дает им возможность сравнить различные ситуации и условия работы.

Следует сказать, что эффективность стратегии развития должна определяться по формуле "3Ц", то есть целесообразность стратегии развития = Цели/Цена (затраты). Тем не менее, данный подход считается узким, так как цели участников могут различаться. Более того, цена, которую готовы заплатить участники, также не является фиксированной.

Заключение

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование умений персонала и уровня эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей с целью повышения конкурентоспособности.

Развитие человеческих ресурсов является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам.

Развитие персонала может быть осуществлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы развития являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов.

Практическая часть исследования проводилась на базеООО "Адомал", осуществляющего свою деятельностью в сфере ремонта и строительства.

Оценивая деятельность рассматриваемого предприятия по развитию персонала, следует отметить, что ежегодно планировалось увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось. Процент прошедшего обучение персонала в 2014 г. сократился на 24,7%, а в 2015 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно.

В качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода - метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.

Коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

Для повышения эффективности развития персонала является целесообразным внедрение стратегии, содержащей такие мероприятия как: повышение эффективности внутрикорпоративного обучения, проведение автоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников, а также разработка плана карьерного продвижения персонала.

Таким образом, разрабатываемая стратегия должна основываться на выявленных проблемах и включать себя мероприятия по их решению. Также необходимо помнить, что мероприятия должны обязательно основываться на рассчитанном экономическом эффекте, без которого целесообразность их внедрения будет оставаться под вопросом.

Список использованной литературы

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)

Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015)"Об обществах с ограниченной ответственностью"

Абдукаримов В.И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Социально-экономические явления и процессы. - 2014. - Т.9. - № 8. - С.7-10.

Абрамов А.А. Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - № 19. - С.113-116.

Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.

Булатова Г.А. Стратегия управления развитием персонала организации // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы - 2016. - С.32-35.

Валькович О.Н., Булаева К.Ю., Сирченко А.Е. Современные подходы к профессиональному развитию и обучению персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 2 (26). - С.50-54.

Дедкова И.Ф., Кадик И.О., Лукьяненко Р.А., Ильина Т.В. Современные подходы коучинга к обучению и профессиональному развитию персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 1 (25). - С.117-121.

Драйферт Б. Стратегия развития персонала в условиях глобализации бизнеса // Черные металлы. - 2013. - № 8 (980). - С.77-79.

Евтеева А.В. Стратегия управления п развитием персонала предприятия в условиях рыночного хозяйства // Экономический вестник ЮФО. - 2013. - № 7 (70). - С.22-28.

Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации / В.А. Караваев. - Москва: Перо, 2013. - 131 с.

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 445 с.

Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, развитие / Е.В. Куприянчук - ИНФРА-М, 2013. - 255 c.

Самойленко А.О. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Человек. Культура. Общество. - 2015. - С.113-116.

Слепцова, Е. В. Формирование стратегии развития персонала в системе государственной службы / Е. В. Слепцова, М. Ю. Туманова. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 3. – С. 111-116.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Е.В. Слепцова , канд. экон . наук, доцент

М.Ю. Туманова , студент

Кубанский государственный университет

(Россия, г . Краснодар)

Аннотация . с татья посвящена актуальным вопросам развития персонала. Обоснов а на необходимость формирования стратегии развития персонала с учетом стратегии организации и стратегии управления персоналом. Представлены содержание основных этапов развития персонала; ресурсы, необходимые для реализации стратегии; ее взаим о связь с другими подсистемами кадрового менеджмента.

Ключевые слова: персонал, развитие персонала, управление персоналом, государс т венная служба

Под стратегией развития персонала п о нимается совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения в организации, и ориентированных на достижение страт е гических целей организации . Необх о димость формирования стратегии развития персонала обусловлена следующими фа к торами:

1. Реорганизация, слияние либо поглощение организации.
2. Меняется стратегия организации, следовательно, появляются новые требования к качеству персонала.
3. Необходимость обеспечить для организации лидирующие позиции на рынке.
4. Наличие проблем в области управления персоналом.
5. Знания быстро устаревают, поэтому их необходимо систематически обновлять.
6. У работников возникает потребность в развитии для реализации своего профессионального потенциала.

Таблица 1 . Соотношение стратегии развития персонала со стратегиями развития орг а низации и управления персоналом

Как было отмечено выше, стратегия развития персонала органично связана как со стратегией управления персоналом, так и со стратегией организации. Наглядно данная взаимосвязь представлена в табл и це 1.

Общая схема формирования стратегии развития персонала предполагает выдел е ние нескольких этапов (рис.). Остановимся более подробно на основных.

I этап. Организационный.

Реализация этапа начинается с разр а ботки концепции, постановки целей и з а дач развития персонала. Для обоснования выбора направлений и методов развития персонала необходимо провести оценку качественного состояния персонала. Применение различных методов оценки позволяет выявить уровень компетентн о сти работников, определить потенциал профессионального роста. Наиболее сло ж ным является определение критериев оценки, поскольку от ответа на вопрос «что оцениваем» в дальнейшем зависит ответ на вопрос «что развиваем?».

После проведения оценки и выявления потребности в развитии необходимо опр е делить направления и технологии развития персонала.

Завершается 1-й этап разработкой пл а нов и конкретных программ развития пе р сонала.

II этап. Подготовительный.

Выбранные направления и технологии развития персонала предполагают выбор поставщиков образовательных услуг. Практика показывает, что как правило, о р ганизации обращаются к трем категориям поставщиков: средние специальные и высшие учебные заведения, консультац и онные центры, специализированные орг а низации, предоставляющие услуги в о б ласти профессионального образования. У каждого из перечисленных поставщиков есть свои преимущества и недостатки.

Так, классические вузы имеют готовые программы подготовки специалистов, с о временные образовательные технологии, достаточную материально-техническую базу и подготовленных преподавателей. Однако, вузы, как правило, предлагают стандартизированный продукт, который не учитывает интересы конкретного заказч и ка.

Фирмы, работающие в сфере образов а тельного консалтинга, предоставляют пе р сонифицированные образовательные усл у ги, ориентированные на потребности з а казчика, владеют современными образов а тельными технологиями, могут привлекать консультантов со стороны. В тоже время, такие фирмы не подходят для массового повышения квалификации и тем более п е реподготовки работников.

Индивидуальные организации-партнеры, предоставляющие образов а тельные услуги, обеспечивают получение самых актуальных знаний, дают возмо ж ность обучаться на рабочем месте, пр о граммы учитывают цели и задачи орган и зации. Пожалуй, один из немногих недо с татков таких фирм – высокая стоимость образовательных услуг, делающих их до с тупными немногим организациям.

Рисунок 1. Схема формирования стратегии развития персонала

Далее необходимо провести расчет з а трат (финансовых, материальных, челов е ческих, временных и пр.) на реализацию системы развития персонала. Затраты должны учитывать не только собственно программы обучения, но и расходы на оценку, адаптацию, стоимость развива ю щей инфраструктуры.

В соответствии с принятыми програ м мами развития следует провести разрабо т ку учебно-методической документации, подготовить методическую базу.

Важным элементом в реализации по д готовительного этапа является подготовка и переподготовка работников кадровой службы, поскольку именно от их работы зависит эффективность реализации сист е мы развития персонала.

III этап. Реализация основных мер о приятий по развитию персонала.

IV этап. Внедрение результатов разв и тия персонала в деятельность организации.

Ранее было отмечено, что эффекти в ность системы развития персонала во мн о гом зависит от готовности руководства на всех уровнях принимать изменения, св я занные с развитием работников. Поэтому очень важным является отклик руков о дства результаты развития персонала.

На этом этапе необходимо ввести оце н ку полученных знаний, компетенций, их соответствие потребностям конкретных подразделений и организации в целом. Система контроля качества развития пе р сонала является итогом реализации сист е мы развития. Необходимо составить ан а литический отчет, содержащий заключ е ние и практические рекомендации по с о вершенствованию системы развития пе р сонала. Обязательным является участие работников в составлении отчета. На о с новании этого отчета проводится корре к тировка планов и программ развития, по д бираются более эффективные методы и технологии, возможна смена поставщика образовательных услуг.

Функцией кадрового менеджмента я в ляется управление развитием персонала, что предполагает выделение субъекта и объекта управления.

Субъектами управления професси о нальным развитием сотрудников в орган и зации являются руководители всех уро в ней, специалисты кадровой службы, сами работники организации (в контексте сам о развития).

Объектом управления выступают все, на кого направлено управленческое во з действие, т.е. весь персонал организации. Следует отметить, что поскольку рассма т ривается именно профессиональное разв и тие, то под объектом управления можно понимать профессиональные качества р а ботников [ 3 ].

Важным представляется такой аспект управления, как ресурсы профессионал ь ного развития персонала. Выделим осно в ные группы ресурсов, необходимых для реализации стратегии развития.

1. Организационные, т.е. наличие соответствующей организационно-функциональной структуры управления персоналом.
2. Кадровые – определенное количество специалистов кадровых служб, обладающих необходимыми компетенциями для организации и управления профессиональным развитием.
3. Управленческие – предполагает комплекс процедур принятия управленческих решений, инструментов и методов управления, контроль за их исполнением, оценку эффективности.
4. Экономические (финансовые) – финансовое обеспечение процесса профессионального развития, материально-техническую базу.
5. Информационные – заключаются в организации и осуществлении сбора, обработки и анализа информации, организации информационных потоков между субъектами развития.

Реализация стратегии развития перс о нала будет успешной при выполнении следующих условий:

1. Наличие потребности организации в развитии персонала в текущий момент и на перспективу.
2. Потенциал профессионального и личного развития у работников, т.е. мотивация к развитию, наличие определенного уровня компетенций, способностей.
3. Заинтересованность в развитии у самих работников.

Реализацию механизма развития перс о нала необходимо соотносить со стадиями развития организации (табл. 2 ).

Таблица 2 . Взаимосвязь содержания процесса развития персонала и стадий развития организации

Соответственно, в зависимости от ст а дии развития организации, ориентируясь на ее цели, руководство может выбрать наиболее подходящую технологию разв и тия персонала, учитывая наличие необх о димых ресурсов.

Важным представляется понимание т о го, что управление развитием персонала организации – это часть менеджмента о р ганизации в целом и функциональный элемент системы управления персоналом. Поэтому развитие персонала необходимо осуществлять в тесной связи с другими подсистемами кадрового менеджмента. Рассмотрим эту взаимосвязь (табл. 2 ).

1. Планирование и наём персонала.

Принятые на работу сотрудники, как правило, нуждаются в первоначальном обучении, адаптации и введении в дол ж ность. Поэтому для сокращения времени адаптации, удачного завершения испыт а тельного срока и достижения максимал ь ной эффективности уже на первом этапе необходимо предусмотреть адекватные способы развития персонала.

1. Управление мотивацией и стимулирование персонала.

Система стимулирования персонала в организации направлена на формирование определенного уровня мотивации рабо т ников, в том числе и их отношение к пр о фессиональному развитию. В тоже время, систематическое развитие персонала само выступает мощным стимулирующим фа к тором, привлекает творческих людей, сп о собствует удержанию высокопрофесси о нальных работников.

3. Развитие организационной структ у ры управления. Любые изменения в орг а низации, такие как создание новых по д разделений, развитие новых направлений, внедрение новых технологий, требуют обучения, переобучения и повышения кв а лификации больших групп работников.

4. Корпоративная культура. При ра з работке стратегии развития персонала н е обходимо провести мониторинг персонала, дифференцировав работников на лучших, средних, худших. Также можно выделить группу работников с высоким професси о нально-квалификационным, инновацио н ным, интеллектуальным, мотивационным и личностным потенциалом. Система ра з вития персонала должна включать целен а правленные и систематизированные меры воздействия на персонал, которые могут обеспечить достижение желаемого качес т венного уровня персонала. Для определ е ния направлений развития необходимо сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии целевой группы. Наиболее эффективным предста в ляется подход, при котором вместо того, чтобы реагировать на текущее состояние рынка труда, организация планирует, к а кой персонал (по качественным характ е ристикам и численности) необходим для реализации ее стратегии. При этом важно учитывать показатели текучести, рекр у тинговой активности, количества сотру д ников пенсионного возраста и т.п. Со б ранные сведения применяются для улу ч шения системы подбора, обучения, ра с пределения функций между сотрудниками и подразделениями, иными словами для создания оптимального кадрового состава организации в среднесрочной перспективе. Главное отличие от планирования кадр о вого резерва, которое предусматривает ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности, заключается в том, что выделяются ключевые типы с о трудников, наличие которых в организ а ции необходимо для ее дальнейшего ра з вития. На основе этого определяют, какие программы развития персонала должны быть расширены, а какие, напротив, с о кращены.

Таким образом, подводя итог, развитие персонала можно рассматривать как по д систему кадрового менеджмента, которая включает процессы, механизмы, методы воздействия организации на качество р а ботников для повышения эффективности функционирования всей организации в ц е лом.

Библиографический список

1. Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентосп о собности промышленного предприятия: дисс . на соискание ученой степени канд. экон. наук. – Ижевск, 2007 .

2. Дианова О.И., Карюк Е.Е., Слепцова Е.В. Оценка и развитие персонала как инстр у мент повышения эффективности работы банка // European S ocial Science Journal . – 2015. – №3. – С . 16-20 .

3. Лымарева О.А., Голованева А.В. Система развития персонала государственных сл у жащих: особенности и пути совершенствования // Экономика и менеджмен т инновацио н ных технологий. – 2016. – № 1 (52). – С. 132-135 .

BUILDING A STRATEGY FOR STAFF DEVELOPMENT IN THE PUBLIC SERVICE

E. V. Sleptsova , candidate of economic sciences, associate professor

M. Y . Tumanov а , student

Kuban state university

(Russia, Krasnodar)

Abstract. The article is devoted to topical issues of staff development. The necessity of fo r mation of strategy of development of personnel to meet the organization’s strategy and strategy of personnel management. The content of the main stages of staff development; resources needed to implement the strategy; its relationship with other subsystems of human resource manag e ment.

Keywords: personnel, staff development, personnel management, public service .

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором стратегии предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом менеджмента персонала. Осознание стратегической важности развития персонала происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и одновременно самой значительной статьей расходов организации.

Из общей стратегии предприятия вытекают производные цели развития. Они обусловлены тем, стремится ли, например, предприятие к технологическому лидерству (БМВ) или предпочитает сделать акцент на безопасности (“Вольво”).

Основные производственные цели развития персонала формируются в результате социологических исследований и анализа характеристик трудовых коллективов. Впоследствии эти цели могут приобрести стратегическое значение, как это произошло с некогда локальными и тактическими целями, такими как обеспечение гибкости производства, ориентация на клиента, быстрое внедрение новшеств, сокращение времени простоев оборудования. Структура стратегии развития персонала представлена на рис. 7.5.

Рис. 7.5. Стратегия развития персонала

Для стратегии развития персонала важно ее соответствие общей стратегии фирмы, которая выработана руководством. Современные фирмы все более связывают развитие персонала с индивидуальным развитием сотрудников для последующего развития группового управления и перехода на демографические стили управления.

Итак, стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников.

Развитие персонала традиционно является основой менеджмента персонала и представляет собой прежде всего организованный процесс учебы, который находится в области социально-экономической политики предприятия. Цель РП - изменение личностных потенциалов сотрудников, а также обеспечение организационного единства, т.е. всех контролирующих, планирующих и реализующих инструментов, результатов и процессов укрепления кадрового потенциала организации (предприятия). При этом образование как процесс не менее важно, чем образование как результат. Таким образом, РП обеспечивает систематическую структуризацию и взаимную ориентацию предприятия, сотрудников и трудовых процессов.

Развитие персонала имеет три уровня:

индивидуальное (повышение квалификации, образования);

групповое;

организационное.

Иначе говоря, стратегическое РП является и развитием организации через развитие коллектива (группы) и сотрудника (личности), а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального стратегического развития персонала.

Чтобы организовать учебу, необходимо определить фактическое состояние дел, перспективу их развития, наметить соответствующие мероприятия, организовать их проведение и обеспечить контроль. Иначе говоря, классическую технологию образования необходимо включать в текущую работу и стратегические планы.

Задания для самостоятельной работы 1.

На металлообрабатывающем предприятии состоялся практический семинар с участием иностранных специалистов. В результате была установлена возможность развития партнерских отношений с фирмами Германии, которые могли бы разместить заказы на изготовление чугунных станин для станков. Тридцати фирмам были посланы письма с описанием возможностей завода и получено четыре ответа с конкретными предложениями. Конструкторам, технологам и экономистам необходимо было оценить возможность реализации этих предложений. Главный инженер поручил подготовить оттает начальнику отдела маркетинга, а тот в свою очередь-ведущему специалисту этого отдела. Речь шла о возможности заключения сделок на сумму 400 тыс. немецких марок. Но ответ немецким фирмам так и не был дан в течение двух недель по следующим причинам:

сотрудники завода уходили в очередной отпуск;

не было специалистов, знающих немецкий язык, которые бы своевременно выполняли перевод;

конструкторы сомневались в возможности получения заготовок для станины;

завод был уверен в получении заказов из России.

Была и другая причина. Оиа связана с деловыми качествами менеджеров, от которых зависела возможность установления контактов с иностранными партнерами.

Проанализируйте эту ситуацию и ответьте на вопрос: “Какие качества главного инженера, начальника отдела маркетинга, ведущего специалиста могли в данной ситуации сыграть решающую роль?” 2.

Дайте характеристику методов развития персонала, опишите их преимущества и недостатки. Приведите примеры практического использования методов развития персонала, а также объясните, почему некоторые из новых методов еще не нашли применения в деятельности предприятий нашей страны.

Направления развития компании, как правило, определяет бизнес-стратегия. Чтобы управлять уровнем эффективности работы и кадровым составом компании, понимать, какие специалисты нужны организации, необходимо формировать стратегию развития персонала.

Из статьи вы узнаете:

• Зачем руководству уделять внимание стратегии развития персонала;
• Когда действительно необходима разработка стратегии развития персонала;
• Какие виды стратегии развития существуют.

Стратегия развития персонала – это набор направлений инвестирования в персонал. Стратегия как подход затрагивает такие сферы управления сотрудниками:

• численность штата,
• компетенции персонала,
• уровень производительности труда,
• состав и уровень компенсаций.

Составить стратегию развития персонала компании – задача руководства. Разработка и реализация основных видов стратегий развития персонала поможет объединить команду и улучшить качество работы всей фирмы.

Разработка стратегии развития персонала

Как правило, необходимость разработки стратегии развития персонала возникает в следующих ситуациях:

• При серьезных изменениях бизнес-стратегии, когда планируются существенные перемены в производстве или в работе с клиентами.
• При наличии таких проблем как высокий уровень текучести кадров или же отсутствие четкой структуры привлечения новичков с нужными компетенциями.
• В ходе крупного слияния или поглощения, когда сделки невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.
• Когда компания стремится занять лидирующую позицию на рынке.

Если руководитель хочет получить от развития персонала положительные результаты, ему следует четко определить, какие параметры необходимо включить в технологии развития и какие качества сотрудников должны быть развиты. Эксперты советуют обратить внимание на такие черты работников, как любопытность и любознательность, дисциплинированность, тягу к получению новых знаний, обучаемость. Данные качества крайне важны для развития всей компании в целом. Также стоит в ходе разработки стратегии развития персонала уделить внимание командной работе сотрудников – ведь часто от эффективности каждого участника зависит общий результат.

Помните, что необходимость в разработке стратегии развития персонала отсутствует, если компания стремится повторить чужие успешные бизнес-модели конкурентов, если в организации возник конфликт приоритетов или же какие-то проблемы возникли в HR-департаменте .

Реализация стратегии развития персонала

Для того чтобы развить в сотрудниках необходимые руководству качества, требуется провести немалую работу, а так как каждый сотрудник изначально обладает индивидуальными качествами, работа будет еще и разноплановой. Для эффективной реализации стратегии развития руководству необходимо соблюдать два правила:

1. Цели и задачи данной работы должны быть своевременно доведены до работников – это позволит вовлечь их в процесс выполнения поставленных задач.
2. Общее руководство компании должно обеспечивать своевременное поступление нужных для реализации стратегии ресурсов, а также фиксировать достижение каждой поставленной ранее цели.

При реализации стратегии развития персонала решается ряд вопросов:

• Устанавливается приоритетность среди административных задач, таких как распределение ресурсов или создание информационных систем;
• Определяется соответствие между выбранной стратегией развития персонала и внутриорганизационными процессами;
• Происходит выбор соответствующего стратегии стиля руководства компанией и ее отделами в частности.

К основным инструментам реализации выбранной стратегии относят кадровое планирование, планы развития персонала , решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Виды стратегий развития персонала

Эксперты выделяют два традиционных вида стратегии развития персонала: ситуативный и системный. Первый заключается в обучении персонала по ситуации – мероприятия в данном случае проводятся под конкретные проблемы. Для реализации данного метода обычно приглашается сторонний тренер-фрилансер или же оформляется сотрудничество с компанией, специализирующейся на обучении.

Вторым видом стратегии развития персонала является системный вид. Компании, выбравшие его, должны сформировать отдельное подразделение, задачей которого будет создание полноценной системы обучения сотрудников по заранее установленному списку компетенций. Обучение в данном случае происходит структурно и регулярно, а сотрудники могут отрабатывать новые навыки и умения на практике.

Сегодня все чаще успешные руководители вкладываются не только во внешние, но и во внутренние стратегии развития персонала, что является реальным способом сделать любой бизнес успешным и создать команду, нацеленную на результат.

К числу основополагающих понятий концепции «качества трудовой жизни» относятся:

– надлежащее и справедливое вознаграждение за труд;

– безопасность и здоровые условия труда;

– непосредственная возможность использовать и развивать свои способности, возможность удовлетворять потребность в самореализации, самовыражении;

– возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

– хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе;

– правовая защищенность работника на предприятии (в организации);

– достойное место работы в жизни человека;

– общественная полезность работы.

Надлежащее вознаграждение за труд связывается с тем, насколько получаемый работником доход отвечает принятым в обществе стандартам достатка и обеспеченности, а также соответствует представлениям о достатке отдельного работника. Это понятие включает не только процедуру установления минимальной зарплаты, но и обеспечение определенного уровня социальных выплат и льгот, без которого не может быть достигнут принятый в обществе стандарт достатка и обеспеченности.

Понятие «справедливое вознаграждение за труд» отражает связь между оплатой определенного вида труда и оплатой других видов труда. При решении вопроса о справедливом вознаграждении за труд учитывается соотношение спроса и предложения по отдельным видам работ, сложившиеся в обществе представления о справедливой оплате лиц тех или иных профессий. Но главный критерий – аналитическая оценка работ.

Рекомендации по справедливому и надлежащему вознаграждению за труд, предлагаемые в рамках концепции «качества трудовой жизни», как правило, ориентируют на дифференцированный подход к оплате работников различных профессий и категорий, а также на постоянное динамичное изменение средств материального стимулирования в зависимости от меняющихся условий.

Вопросу о безопасности и здоровых условиях труда в концепции «качества рудовой жизни» придается особое значение. Человеческий потенциал не может быть реализован в полной мере, если условия труда неблагоприятны и человек беспокоится за свое здоровье и безопасность.

В целях обеспечения здоровых и безопасных условий труда на предприятиях создаются службы гигиены труда. Правилом стали оценки условий труда не только экспертами, но и самими рабочими. Рабочие оценивают две обобщенные характеристики производственной среды: степень опасности получить производственную травму и профзаболевание и степень ее комфортности.

В концепции «качества трудовой жизни» формулируются основополагающие условия развития личности работника.

Решение этой задачи идет по нескольким направлениям:

– автономия личности работника (позволяет ли организация труда сохранять самостоятельность работника при выполнении им работы и самому контролировать свою работу);

– возможность развития разнообразных способностей работника (позволяет ли работа развивать и тренировать широкий диапазон умений и способностей работника, а не просто повторять несколько однообразных операций).

Проводимые среди работников технологически ориентированных предприятий опросы показывают, что 54–61 % из них считают необходимым элементом содержания труда возможность развивать свои способности, иметь творческую, самостоятельную и интересную работу. Многие работники готовы потерять в заработке, но иметь самостоятельную и интересную работу.

Условия сохранения и развития личности создаются предоставлением возможностей для совершенствования мастерства, развития способностей, повышения знаний, проявления самостоятельности. Американские корпорации организуют на своих предприятиях курсы не только по обучению, но и постоянному повышению квалификации, причем расходуют на эти цели средств больше, чем государство. Отдельные корпорации вводят «плату за знания», которая основывается на предпосылке, что для выработки заинтересованности в повышении знаний в равной степени важно вознаграждение не только за действительно выполненную работу, но и за потенциальные знания, которыми обладает работник.

Для повышения содержательности труда на многих американских предприятиях проводится реорганизация производства. Главная ее цель – уйти от предельного расчленения операций, расширить функции работника, повысить меру его ответственности. Если ранее работника приспосабливали к техническим средствам, то теперь делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

Возможности профессионального роста – важное условие эффективной реализации трудового потенциала работника, которому в современной практике уделяется сравнительно мало внимания. Обычно работник приобретает трудовые навыки в течение нескольких недель или лет, потом в течение некоторого времени достигает «пика» своей профессии или карьеры, за которым он не видит никаких перспектив, ибо его знания и умения устаревают, что вызывает разочарование и снижение трудовой отдачи. В связи с этим в концепции «качества трудовой жизни» предполагается следующее:

– развитие: создание возможности для работника постоянно профессионально расти как по должности, так и путем повышения профессиональных знаний, не допускать их устаревания;

– назначение на должность с учетом перспективы роста (при назначении на должность заранее планируется будущее повышение квалификации и переподготовка);

– возможность продвижения: стимулирования условий для продвижения по службе, создание атмосферы признания профессиональных успехов работника в глазах коллектива, семьи и даже общества в целом;

– уверенность в будущем. Чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода должно быть связано с любой работой. Страх потерять работу и источник существования парализует возможность эффективной реализации трудового потенциала. И наоборот, уверенность работника в том, что он не будет уволен, делает его труд более продуктивным. Было подсчитано, что общий выигрыш от полной занятости работников значительно превышает разницу между расходами на обеспечение полной занятости и теми убытками, которое несет корпорация из-за потерь, связанных с увольнением.

В рамках концепции «качества трудовой жизни» рекомендуются специальные мероприятия по гарантированию занятости (сокращенная рабочая неделя, временное увольнение с выплатой значительной части заработной платы, перевод работников на другое место, развитие программ переобучения, ограничение приема новых работников).

Важнейшим условием качества трудовой жизни являются хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе. Согласно рассматриваемой концепции от того, осознают ли работники неповторимость своей личности, чувствуют ли самоуважение к себе, собственное достоинство, зависят многие производственные результаты. Хорошие взаимоотношения на предприятии и в трудовом коллективе создаются путем претворения в жизнь следующих основных принципов:

– свобода от предрассудков: место работника на производстве должно определяться исключительно его способностями и результатами труда вне зависимости от пола, политических убеждений, расы, национальности, образа жизни и внешности;

– эгалитаризм: недопущение резкой социальной стратификации в трудовом коллективе, ломка крутых иерархических лестниц;

– взаимная поддержка в первичном трудовом коллективе: развитие чувства принадлежности к первичному трудовому коллективу, взаимопомощи, атмосферы взаимной поддержки;

– развитие чувства принадлежности к фирме, которое должно сильнее чувства принадлежности к первичному трудовому коллективу. Работник должен гордиться фирмой, радоваться ее успехам, печалиться при неудачах;

– производственная демократия. Современный работник отличается чувством собственного достоинства, независимости. Попытки административного диктата, авторитарный стиль управления, покровительственное отношение со стороны руководителей воспринимаются многими работниками крайне отрицательно. Происходит разлад между высоким духовным и интеллектуальным потенциалом работника и кустарными методами управления его деятельностью. Поэтому одной из главных задач концепции «качества трудовой жизни» становится выработка средств и методов устранения или смягчения бюрократических форм управления трудом. Для этого применяются различные формы «производственной демократии», суть которой в расширении прав рядового работника по участию в управлении. К ним относятся автономные бригады, комитеты по качеству трудовой жизни, в которых участвуют представители рабочих.

Правовая защищенность работника на предприятии рассматривается в концепции «качества трудовой жизни» как создание определенных гарантий от произвола администрации: право на тайну личной жизни, свободу слова, беспристрастное, согласно закону, ведение дел на предприятии.

Особо в концепции «качества трудовой жизни» рассматривается вопрос достойного места работы в жизни человека. Индивидуальная трудовая жизнь может иметь положительное или отрицательное воздействие на другие стороны жизни человека. Например, продолжительные сверхурочные работы могут отрицательно влиять на семейную жизнь, отношения с друзьями, знакомыми, разрушать привычные привязанности. Поэтому необходимо балансировать роль труда в жизни человека. Труд, карьера, командировки не должны идти в ущерб отдыху, времени, уделяемому семье и друзьям. В противном случае неизбежна деградация личности и, как правило, снижение результативности труда. Поэтому рекомендуется разработка программ «справедливого распределения времени между работой и отдыхом», создания «свободного стиля жизни» посредством внедрения скользящего графика рабочего времени.

Важным критерием качества трудовой жизни является общественная полезность труда. Работник должен знать, что организация, в которой он трудится, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Иначе у многих работников теряется чувство полезности их работы и карьеры, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности.

Такая процессуальная теория мотивации как теория ожиданий может использоваться при установлении целевых показателей и стандартов, организации привлечения новых сотрудников и процесса их адаптации, реализации принципа «кафетерия» (возможности сотрудника в известных пределах формировать компенсационно-стимулирующий пакет за счет замены одних инструментов и методов вознаграждения другими).

Требования теории справедливости побуждают ученых и практиков к поиску решения проблемы оценки вклада персонала (прежде всего управленческого) в реализацию целей организации, соизмерения разных видов вознаграждения между собой и с величиной вклада сотрудника в конечные результаты деятельности организации.

Теории человеческого и социального капитала явились отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

В самом общем виде человеческий капитал – знания, навыки, умения и профессиональные способности работника. Понятие человеческий капитал характеризует качество сотрудников и персонала в целом.

Формирование теории человеческого капитала пришлось на 50–60-е года ХХ века. Видные представители школы «человеческого капитала» – Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Минсер. Ученые школы «человеческого капитала» изучали влияние сроков обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату, эффективность и экономический рост предприятий.

Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал включает теоретический знания, имеющие широкую область применения и приобретаемые в школах, вузах, а также в процессе самообучения.

Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией. Он включает знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, специфики предприятия, региона. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта.

После бума инвестиций в человеческий капитал в ряде стран Запада многие предприниматели опасались переманивания высококвалифицированной рабочей силы и особенно хорошо подготовленных менеджеров другими фирмами, которые, не затрачивая больших средств на долговременное обучение работников, могли предложить им значительно более высокий заработок и другие блага. Реальная ситуация на рынке труда во многом развеяла эти опасения. Хотя переманивание высококвалифицированных работников действительно имеет место в современном производстве, однако масштабы его сравнительно невелики. Главным ограничителем подобной практики служит специальный капитал, который применим лишь к данному предприятию и накапливается в течение длительного времени. Финансируется специальный капитал за счет средств предпринимателей, а общий человеческий капитал за счет государства и самого работника. Эффективное использование человеческого капитала практически невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций. Содержанием социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде.

Развитость социального капитала, особенно в его современных формах самоуправляющихся (автономных) бригад, отделов и целых предприятий резко увеличивает отдачу от физического, финансового и человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль, обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала.

Принцип управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

При формировании системы управления персоналом используются принципы построения системы управления персоналом организации. Они подразделяются на принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом (I), и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (II).

1.1. Обусловленности функций управления персоналом целями производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

1.2. Первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

1.3. Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом. Определяет пропорции между функциями, направлениями на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).

1.4. Оптимального соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

1.5. Потенциальных имитаций. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух сотрудников своего уровня.

1.6. Экономичности (эффективности). Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

1.7. Прогрессивности. Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

1.8. Перспективности. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

1.9. Комплексности. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления).

1.10. Оптимальности. Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

1.11. Согласованности. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

1.12. Устойчивости. Необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

1.13. Прозрачности. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

1.14. Комфортности. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение изменений работы при заполнении документов.

2.1. Концентрации. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

2.2. Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и технических исполнителей). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

2.3. Параллельности. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.

2.4. Адаптивности. Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

2.5. Преемственности. Учет и восприятие накопленного опыта решения кадровых проблем.

2.6. Непрерывности. Отсутствие перерывов в работе сотрудников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.

2.7. Прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Кадровая политика организации – система принципов и правил руководства в организации, определяющая основные направления, формы и методы кадрового менеджмента. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами для реализации главных, основных и ключевых целей организации при соблюдении (в той или иной степени) прав сотрудников.

Элементами кадровой политики организации являются политика занятости, политика развития, политика оплаты, социальная политика, политика трудовых отношений.

По степени влияния управленческого персонала на кадровую ситуацию различают пассивную, реактивную, превентивную, активную авантюристическую и активную рациональную кадровую политики.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

В отличие от пассивной при реализации реактивной кадровой политики руководство организаций ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, опираясь на результаты кадровой диагностики. Кадровые службы обладают адекватными средствами экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития кадровой ситуации при одновременном недостатке средств влияния на нее. Организация выступает в качестве пассивного потребителя рабочей силы.

Активная политика характеризуется наличием у руководства прогнозов развития кадровой ситуации и методов воздействия на персонал. Отличие авантюристической от рациональной кадровой политики состоит в отсутствии (при реализации первой) качественного диагноза и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации.

По признаку ориентации на собственный или внешний персонал различают закрытую и открытую кадровую политику.

При закрытой кадровой политике организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение должностей происходит только из числа сотрудников данной организации. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на формирование особого духа причастности, а также для организаций, работающих в условиях дефицита человеческих ресурсов.

При открытой кадровой политике наблюдается готовность принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных (схожих) организациях. Такого рода кадровая политика может быть характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей сфере рынка.