Прибыль и рентабельность по заказам клиента. Прибыльность покупателя и конкурентное преимущество

Удовлетворение, или, скорее, «доставление удовольствия» клиентам, в последнее время стало ни много, ни мало корпоративной мантрой; вера заключается в том, что именно через удовлетворенно потребностей клиентов организации могут извлекать прибыль и, следовательно, расти и развиваться.

Хотя основной аргумент звучит убедительно (организация монет зарабатывать деньги только на покупке клиентами предлагаемых ею продуктов или услуг), существует и оговорка: не все клиенты одинаковы. Некоторые клиенты вносят существенный вклад в прибыль организации, другие же фактически приносят убытки - например, если стоимость предоставления продукта или услуги выше, чем доход, получаемый от этого действия.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — какую прибыль приносят нам наши клиенты?

В своем рвении «доставления удовольствия» клиентам руководители организаций подвергают себя риску получения убытков. Они предлагают своим клиентам дополнительные возможности продукта и услуг, не покрывая затрат на их предоставление.

Такое «неравенство» прибыльности клиента уже известно на протяжении нескольких десятилетий и подтверждено многочисленными исследованиями. Приведем один яркий пример: клиентский анализ, проведенный одной из страховых компаний США, по казал, что 15-20% клиентов приносят 100% (или более) прибыли. Дальнейший анализ показал, что наиболее прибыльные клиенты приносят годовую прибыль в 130%, 55% клиентов являются безубыточными, а 5% наименее прибыльных клиентов приносят убытки, равные 30% годовой прибыли (см. «Пример»).

Таким образом, измерение показателя прибыльности клиентом дает возможность организации не забыть о своей главной цели: по лучение прибыли от продажи продукции и услуг.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Сбор информации ведется на основе анализа маркетинговых и бухгалтерских данных, а также результатов учета затрат по видам деятельности.

Формула

Прибыльность клиента - это разность между полученным доходом и расходами, связанными с обеспечением взаимоотношений с клиентом, за определенный период. Другими словами, прибыльность клиента - это чистый денежный вклад отдельного клиента в организацию.

Поскольку прибыльность клиента охватывает несколько временных периодов, данный показатель не является по сути единственным. Существуют четыре основных измерения ценности клиента:

историческая ценность клиента, которая характеризует полученную ценность от клиента на протяжении такого периода, как квартал, год или с момента возникновения отношении. Показатель может измеряться как среднее по предыдущим периодам или с учетом весовых коэффициентов, где больший вес придается недавним периодам. Осреднение приводит к сглаживанию отчетных данных по клиенту, придавая логичность от четным значениям;
текущая ценность клиента, которая рассматривает более короткий промежуток времени, чаще месяц (чтобы соответствовать отчетным циклам). Текущая ценность бывает волатильной, так как в течение одного месяца часто не отражаются циклические факторы взаимоотношений с клиентом. Преимущество показателя текущей ценности заключается в выделении эффектов от изменений во взаимоотношениях с клиентом по сравнению с предыдущими периодами. Данный показатель наиболее полезен при количественной оценке выгод от различных кампании, новых предложений и изменений цен;
приведенная ценность клиента, являющаяся ориентированным на будущее показателем, который обычно рассматривает будущие потоки доходов и расходов существующего бизнеса. Этот показатель обычно учитывает только обусловленную договором продолжительность пользования текущим продуктом или услугой. Приведенная ценность используется для ранжирования клиентов согласно их ценности и определения коэффициента вознаграждения торгового персонала, а также часто применяется для моделирования влияния планируемых ценовых решений;
пожизненная ценность клиента - еще один ориентированный па будущее показатель. От приведенной ценности ее отличает моделируемый компонент: пожизненная ценность учитывает предполагаемые потоки доходов и расходов не только от существующих взаимоотношений, но также и от предполагаемых в будущем.

Дополнительно организации часто используют анализ затрат, связанных с осуществлением определенных действий, измеряя текущие общие затраты при предоставлении клиенту услуг или продуктов. Такой подход требует получения только двух параметров: часовой ставки каждой категории ресурсов, выполняющей работу (служба поддержки клиентов), и времени, затраченного этими ресурсами на определенные действия, связанные с продуктом, услугой и клиентами. Например, если часовая ставка сотрудника службы поддержки составляет 70 долл. в час, а отдельная транзакция для клиента занимает 24 минуты (0,4 часа), то стоимость этой транзакции будет равна 28 долл. Результат можно легко масштабировать для компаний с сотнями и тысячами продуктов и услуг и имеющими тысячи клиентов.

Анализ прибыльности клиентов зависит от используемого показателя (см. подраздел «Формула»). Помните, что не существует единственно верного измерения прибыльности клиентов, поскольку эти измерения применяются для различных временных периодов.

Источником информации являются бухгалтерские и маркетинговые данные, а также анализ учета затрат по видам деятельности.

Измерение прибыльности клиентов является важной процедурой, но дорогой, особенно при анализе прибыльности большого количества клиентов. Для получения общей суммы затрат многие компании используют анализ расходов, связанных с определенными действиями клиента. Применение такого подхода требует обучения, выделения ресурсов, управления и оплаты специально выделенного на эти цели персонала.

Целевые значения

Компании должны прилагать усилия по превращению убыточных и безубыточных клиентов в прибыльных.

Пример. Ниже представлен пример расчета прибыльности клиента банка.

Определим объем затрат на одного клиента. Используя модели, основанные на учете затрат по видам деятельности, банк установил стоимости различных клиентских сервисов. Например, информирование о состоянии счета по почте — 1 долл., звонок в контактный центр банка — 2 долл., посещение отделения банка — 3 долл. Затем банк анализирует поведение клиентов и распределяет их по различным категориям, например клиенты старше 50 лет, которые предпочитают посещать отделения банка. Однако в целях упрощения примера мы предположим, что в среднем клиент получает отчет о состоянии счета один раз в месяц, посещает отделение банка один раз в месяц и звонит в контактный центр банка один раз в два месяца. Это означает, что расходы банка составят в среднем на одного клиента 60 долл. в год. (12 × 1) + (12 ×3) + (6 × 2).
Определим размер прибыли в расчете на одного клиента. В нашем примере банку известно, что на каждый инвестированный доллар он может получить 3,5% прибыли. Если клиент А имеет депозит на 1500 долл., а клиент Б имеет депозит в размере 15 000 долл., то прибыльность рассчитывается следующим образом.

Клиент А: приносит прибыль в размере 52,5 долл. (1500 х 0,035); однако, если вычесть расходы банка, клиент А приносит убытки. В нашем примере рейтинг прибыльности будет равен -7,5 долл. (52,5 — 60).

Клиент Б: приносит прибыль в размере 525 долл. (15 000 × 0,035); за вычетом расходов банка рейтинг прибыльности клиента Б составит 465 долл. (525 — 60).

Замечания

Организациям необходимо целостно подходить к информации, предоставляемой показателями прибыльности клиентов. Например, на текущий момент клиенты не являются прибыльными, но имеют высокий показатель пожизненной ценности (и наоборот). Следовательно, организации не должны без тщательного анализа прекращать взаимоотношения с неприбыльными клиентами.

Как отмечают многие специалисты, сегодня на первое место выходит не просто продажа товаров (услуг), а создание ценности для клиентов, которые соответственно не просто покупают эти товары, а приобретают набор выгод для удовлетворения своих потребностей. Одним из основных способов создания такой ценности является сервисное обслуживание клиентов, которое в условиях нарастающей конкуренции становится всё более затратным для компаний-поставщиков товаров и услуг. Поэтому предлагая клиенту дополнительные услуги, необходимо помнить о соблюдении основополагающего правила их оказания – обеспечения конечного положительного экономического эффекта от работы с этим клиентом. Другими словами, речь идёт о рентабельности продаж клиенту, которую в самой общей форме можно представить как разницу между доходами, полученными от клиента, и расходами на его обслуживание.

Британские специалисты Мартин Кристофер (Martin Christopher) и Хелен Пэк (Helen Peck) в своей книге «Маркетинговая логистика» (Marketing Logistics)* предложили Матрицу рентабельности (прибыльности) клиента (The customer profitability matrix), которая помогает компании-поставщику определить профиль прибыльного клиента.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Чистый объём продаж или Net sales value of customer account (вертикальная ось) и Затраты на сервисное обслуживание или Cost of Service (горизонтальная ось). Каждая ось условно разделена на две части, демонстрирующие значение уровня каждого показателя: низкий и высокий. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций стратегий управления клиентским портфелем.

К верхнему левому квадранту «Создавать» (Build) относятся клиенты, которые относительно дёшевы в обслуживании, но у них низкие показатели объёма чистых продаж. Преимущественно это новые клиенты, которых нужно развивать, в том числе, за счёт изменения структуры их закупок в пользу более рентабельных позиций, перекрёстных и дополнительных продаж. Главный вопрос, на который компания-поставщик должна найти ответ: Может ли объём продаж данному клиенту быть увеличен без пропорционального увеличения затрат на его обслуживание?

В верхнем правом квадранте «Опасная зона» (Danger Zone) находятся клиенты с небольшим объемом продаж, но высокими затратами на их обслуживание. Эта группа клиентов, как правило, требует высокого уровня сервиса, но не готова платить за него реальную цену. Компании-поставщику необходимо тщательно проанализировать целесообразность сохранения таких потребителей в своём клиентском портфеле. Для этого авторы рекомендуют ответить на следующие вопросы: Существует ли какая-нибудь средне- или долгосрочная перспектива как увеличение объёма чистых продаж, так и снижение затрат на обслуживание этих клиентов? Существуют ли стратегические причины для сохранения этих клиентов? Нужны ли они компании из-за объёмов, даже если их вклад в прибыль низок?

Нижний левый квадрант «Защищать» (Protect) – это золотой фонд любой компании-поставщика. Он включает клиентов, которые обеспечивают большой объем продаж и при этом не особо требовательны к обслуживанию. Стратегия взаимоотношений с данной клиентской группой состоит в строительстве и развитии таких отношений, когда клиент не захочет искать альтернативных поставщиков.

К правому нижнему квадранту «Снижать себестоимость» (Cost engineer) относятся клиенты, которые обеспечивают большой объем продаж при высоких издержках на сервисные услуги. Основная стратегия работы с ними – это повышение рентабельности за счёт снижения затрат на их обслуживание. В качестве вопросов-подсказок авторы предлагают следующие: Существуют ли какие-нибудь возможности увеличения рентабельности? Можно ли консолидировать поставки? Станет ли доставка более экономичной, если в этом районе появятся и другие клиенты? Существует ли более дешёвый способ получения заказов от клиентов, например, продажи по телефону?

Таким образом, предложенная Кристофером и Пек матрица может стать полезным инструментом управления клиентским портфелем с целью обеспечения высокого уровня прозрачности отношений с клиентами с одной стороны и получения заданной нормы прибыли с другой.

* Кристофер, М. Маркетинговая логистика = Marketing logistics / Мартин, Хелен; Мартин Кристофер, Хелен Пэк; [пер. с англ. И. О. Касимова]. – Москва: Технологии, 2005. – 199 с. : табл., ил., схем.

Поиск по сайту:

Пользовательский поиск

Как выявить низкорентабельных клиентов. Анализ продаж в разрезе клиентов, менеджеров и отделов

Предлагаю вам провести анализ продаж в разрезе клиентов, менеджеров и отделов в соответствии с основными положениями Маржинального анализа .

Разделим все затраты на постоянные или косвенные (не зависящие от объема продаж и не относимые к данному клиенту) и переменные или прямые (относящиеся к конкретному клиенту).

Если бухгалтерский учет на вашем предприятии ведется в программе "1С", то вы легко можете сформировать отчет о продажах в разрезе клиентов и менеджеров. Если какие-либо из этих функций не настроены, обратитесь к системному администратору, либо доработайте отчет вручную в Excel .

Если же такой учет совсем не ведется, срочно начинайте его вести, т.к. его данные позволят вам более эффективно организовать работу вашей компании.

Будем ориентироваться на то, что мы имеем данные следующего вида и собираемся заполнить ее показателями, указанными в шапке, чтобы посчитать чистую рентабельность каждого клиента:

Как правило, три первых столбца - это легко добываемая информация.

Что касается прямых затрат каждое предприятие самостоятельно определяет их состав.

Мы возьмем следующие:

заработная плата и ЕСН менеджеров;
ретро-бонусы, маркетинговые платежи;
отсрочка платежа.

Естественно, вы можете расширить список исходя из специфики вашего предприятия.

Заработная плата и ЕСН менеджеров

C заработной платой и ЕСН все довольно просто. Эти данные может предоставить бухгалтерия.

Что касается способа распределения ЗП и ЕСН между клиентами, Вы сами решаете, по какому показателю целесообразно их распределять.

Мы будем распределять этот показатель по выручке пропорционально доле продаж каждого клиента в общей сумме продаж менеджера за период, т.к. именно от выручки платится бонус:

Пропорция будет такой:

продажи менеджера = ЗП+ЕСН менеджера

продажи клиента n = х (доля ЗП+ЕСН на клиента n)

Если клиентов много, можно воспользоваться при создании отчета абсолютными ссылками в Excel .

Ретро-бонусы, маркетинговые платежи и неснижаемый остаток

Данные по ретро-бонусам и затратам на маркетинг в торговле обычно собираются на счетах 44 и 91.2 (уточните в бухгалтерии). Также уточните, все ли счета за период были выставлены и проведены в 1С.

Если да, смело используйте эти данные в отчете.

Если же некоторых данных нет или они не проведены, можно рассчитать планируемый показатель исходя их ставок ретро-бонусов, предусмотренных договором.

К данному виду затрат можно отнести так называемый неснижаемый остаток задолженности. Например, в вашем договоре прописано, что вы кредитуете клиента в виде неснижаемого остатка его долга в размере 1 млн. рублей.

В таком случае сумма упущенной прибыли будет рассчитываться исходя из ставки банковского процента, т.к. вы могли бы положить эти деньги в банк и получить с них проценты:

Упущенная прибыль = Неснижаемый остаток * банковский процент / 365 * Количество дней в периоде

Важную роль в процессе формирования ожидания покупателей играют предыдущий опыт совершениия покупок, советы друзей и сослуживцев, информация, полученная от активных субъектов рынка и конкурентов, а также обещания. Если информация компаний-поставщиков ведет к завышенным ожиданиям, вполне возможно, что прельстившийся рекламой покупатель будет разочарован. Если же компания устанавливает слишком низкий уровень ожиданий, ей не удастся привлечь достаточное число покупателей (несмотря на то, что реальное качество товара превзойдет ожидания потребителей, все же решившихся сделать покупку). Сегодня некоторым из наиболее успешных компаний удается повышать уровень ожиданий покупателей и одновременно обеспечивать соответствующее им качество товара. Авиакомпания JetBlue Airways , созданная в Нью-Йорке в 1999 г., значительно повысила ожидания потребителей в отношении так называемых бюджетных авиаперевозчиков. Пассажирам были предложены совершенно новые «Аэробусы» с комфортабельными кожаными креслами, спутниковым телевидением, бесплатным беспроводным Интернетом и политика исполнения желаний клиентов. Спустя некоторое время кое-что из этих новшеств стали предлагать и другие бюджетные авиалинии.
Однако стремление ориентированной на покупателя компании к высокой степени удовлетворенности клиентов отнюдь не означает, что это главная цель для менеджмента. Степень удовлетворенности покупателей возрастает в тех случаях, когда компания снижает цены на товары или повышает уровень обслуживания, что при прочих равных условиях ведет к уменьшению прибыли. Компания может иметь возможность увеличить рентабельность и другими методами, помимо роста степени удовлетворенности покупателей (модернизация процесса производства, дополнительные инвестиции в исследования и разработки). Кроме того, компания имеет дело с целым рядом заинтересованных групп: служащими, дилерами, поставщиками и акционерами. Изменение направления ресурсного потока в пользу покупателей может вызвать недовольство «обделенных» групп. Философия компании должна предусматривать достижение в пределах имеющихся ресурсов высокого уровня удовлетворения покупателей и соответствия требованиям остальных заинтересованных групп.

Оценка удовлетворения

Многие компании проводят систематическую оценку удовлетворения покупателей и влияющих на него факторов, потому что удовлетворенность покупателей – основа их удержания. Удовлетворенный покупатель обычно сохраняет лояльность дольше, покупает новую выпускаемую компанией продукцию и товары более высокого уровня, хорошо отзывается как о компании, так и о выпускаемой ею продукции, обращает меньше внимания на конкурирующие марки, менее чувствителен к цене, предлагает компании новые идеи, касающиеся товаров или услуг, и к тому же обходится дешевле в обслуживании, так как операции с ним носят рутинный характер. Между удовлетворением и лояльностью покупателя, однако, не существует прямой связи.
Предположим, удовлетворение оценивается по шкале от 1 до 5. При очень низком уровне удовлетворения (1) покупатели наверняка откажутся от услуг компании и уж точно не будут рекомендовать ее своим знакомым. При промежуточном уровне удовлетворения (2–4) покупатели будут весьма довольны компанией, но в то же время склонны переключаться на более привлекательные конкурентные предложения. При высшем уровне удовлетворения (5) велики шансы повторной покупки и хороших отзывов о фирме. Высокая степень удовлетворения или восхищение компанией создают не просто рациональное предпочтение, но и эмоциональную связь с фирмой или ее торговой маркой. По данным компании Xerox , вероятность повторной покупки в течение последующих 18 месяцев «полностью удовлетворенными» покупателями в шесть раз больше, чем «весьма удовлетворенными».
Когда покупатели оценивают степень удовлетворенности одним из элементов деятельности компании (скажем, доставкой), менеджмент должен отдавать себе отчет в том, что представления людей о хорошей доставке могут сильно различаться. Удовлетворение заказчика может быть связано со скоростью поставки, ее своевременностью, полнотой документального оформления заказа и т. д. Кроме того, необходимо понимать, что два разных покупателя могут сообщать об одинаково высокой удовлетворенности по разным причинам. Одних удовлетворить легко, и они остаются довольны в большинстве случаев, другим угодить трудно, но на момент оценки это как раз удалось.

Качество товаров и услуг

Максимизация пожизненной доходности покупателей

В конечном итоге маркетинг есть искусство привлечения и удержания прибыльных покупателей. Джеймс Паттен из American Express утверждает, что к таковым в его компании относят клиентов, которые расходуют на покупки в розничной торговле в 16 раз, в ресторанах – в 13, на авиаперелеты – в 12 и на проживание в гостиницах в 5 раз больше, чем средний американец. И все же у любой компании есть покупатели, обслуживание которых приносит убытки. Хорошо известное правило Парето гласит, что 20% покупателей приносят 80% прибыли компании. Уильям Шерден предложил дополнение – 20/80/30. Он считает, что «20% наиболее выгодных потребителей дают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей». Вывод: компания может повысить прибыль за счет отказа от самых убыточных покупателей. Более того, далеко не всегда наиболее выгодными покупателями компании оказываются ее самые крупные клиенты, которые требуют предоставления максимальных скидок и высокого уровня сервиса. В отличие от них обычные покупатели оплачивают товары по полной стоимости и довольствуются минимальным уровнем обслуживания; однако заключение сделок с ними сопряжено с высокими издержками. «Средние» покупатели обслуживаются на хорошем уровне, покупают товары практически по полной цене и очень часто наиболее выгодны компании. Вот почему многие фирмы в настоящее время обращают взоры именно на «средний класс» покупателей. Например, ведущие компании по экспресс-доставке почтовых отправлений приходят к выводу, что не могут себе позволить игнорировать потребности мелких и средних грузоотправителей. Программы, ориентированные на некрупных клиентов, включают расстановку почтовых ящиков в удобных местах. Это позволяет почтовым фирмам предоставлять значительные скидки на письма и посылки, которые забираются в офисе грузоотправителя. Кроме развития своей сети компания UPS , например, проводит семинары для экспортеров на тему оптимизации международных перевозок.

Прибыльность покупателя и конкурентное преимущество

Что такое прибыльный покупатель? Прибыльный покупатель – это индивид, домашнее хозяйство или компания, приносящие в течение продолжительного времени доход, который в достаточной степени превышает издержки компании на их привлечение и обслуживание. Обратите внимание, что речь идет о доходе и издержках на протяжении жизненного цикла покупателя, а не о прибыли от конкретной сделки.
Прибыльность покупателей оценивают многие компании, но большинство не в состоянии определить индивидуальную рентабельность своих клиентов. Например, банки утверждают, что клиенты пользуются разными банковскими услугами, а значит, сделки фиксируются в различных журналах учета. Те банки, которым все же удалось рассчитать индивидуальную рентабельность, пришли в ужас от количества невыгодных клиентов. Некоторые банки сообщили, что убыточными являются до 45% их частных вкладчиков. Здесь у компании остается всего два варианта: поднять тарифы или урезать сервисное обслуживание.
Полезный пример анализа прибыльности покупателей показан на рис. 4.2. В столбцах указаны покупатели, в строках – товары. В каждой ячейке имеется символ, обозначающий рентабельность продажи данного товара данному покупателю. Покупатель 1 приносит очень высокую прибыль; он производит закупки трех рентабельных товаров (Р 1, Р 2 и Р 4). Прибыльность покупателя 2 неоднородна; он покупает один прибыльный товар и один убыточный. Покупатель 3 невыгоден, поскольку приобретает один прибыльный и два убыточных товара.

Рис. 4.2. Анализ прибыли «Потребитель/Продукт».

Что делать с покупателями 2 и 3? У компании два варианта действий: 1) поднять цену на убыточные товары или отказаться от их производства либо 2) попытаться продать этим покупателям прибыльные товары. Если убыточные покупатели откажутся от покупки, они не представляют интереса для компании, которая только выиграет в случае их ухода к конкурентам.
Для анализа прибыльности покупателя (АПП ) лучше всего подходит методика бухгалтерской калькуляции себестоимости по видам деятельности. Компания оценивает все поступающие от покупателя доходы и вычитает издержки. Последние включают не только затраты на производство и распределение продукции и услуг, но и все другие затрачиваемые на обслуживание данного покупателя ресурсы компании. Если проделать эту процедуру для всех покупателей, можно классифицировать их по уровням прибыли: «платиновые» клиенты (наиболее прибыльные), «золотые» (прибыльные), «бронзовые» (малоприбыльные, но желательные) и «деревянные» (неприбыльные и нежелательные).
Задача компании – переводить «бронзовых» покупателей в разряд «золотых», а «золотых» – в разряд «платиновых». От «деревянных» покупателей следует либо отказываться, либо увеличивать их прибыльность. Для этого, как мы уже говорили, необходимо увеличивать цены либо уменьшать затраты на обслуживание.
Компании должны создавать высокую ценность не только в абсолютном выражении, но и сравнительную с конкурентами, причем с достаточно низкими издержками. Способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, где конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровню создаваемой ею ценности и издержек, называется конкурентным преимуществом . М. Портер призывал компании к созданию устойчивого конкурентного преимущества. В целом если компания хочет работать долго и прибыльно, она должна постоянно изобретать новые преимущества. Любое преимущество для компании одновременно должно быть преимуществом для покупателей и восприниматься ими как таковое. К примеру, если компания осуществляет доставку быстрее своих конкурентов, но скорость не имеет для покупателей решающего значения, для них это не будет преимуществом.

Оценка пожизненной доходности покупателя

Покупательский капитал компании

Развитие взаимоотношений с покупателями

Кроме сотрудничества с партнерами – менеджмента партнерских отношений – многие компании ориентированы на укрепление связей со своими клиентами, т. е. на менеджмент взаимоотношений с покупателями . Это процесс использования детальной информации о каждом конкретном покупателе и управления всеми «точками соприкосновения» с клиентами. Конечная цель – максимизация покупательской лояльности. Точкой соприкосновения называется любой контакт покупателя с торговой маркой или товаром, будь то личное использование, контакт в средствах массовой информации или простое наблюдение. Например, у гостиницы точками соприкосновения могут быть бронирование номера, регистрация и выписка, участие в программах постоянных клиентов, обслуживание в номере, деловые услуги, посещение тренажерного зала, пользование услугами прачечной, ресторанов и баров. В отелях Four Seasons , например, делают ставку на персональные контакты: обслуживающий персонал всегда обращается к постояльцам по имени, работники наделены большими полномочиями и разбираются в потребностях искушенных бизнесменов-гостей гостиницы; кроме того, в Four Seasons есть как минимум одно лучшее в регионе «удобство», например лучший ресторан или бассейн-спа.
Менеджмент взаимоотношений с покупателями дает компании возможность обеспечить покупателям высококлассное обслуживание в режиме реального времени. Это достигается посредством эффективного использования информации об индивидуальных клиентах. На основе данных о каждом выгодном покупателе компании могут кастомизировать свои предложения, услуги, программы, сообщения и используемые средства информации. CRM важен потому, что агрегированная доходность клиентуры является одной из главных составляющих прибыльности компании. Одной из первых методы CRM стала применять компания Harrah ’ s Entertainment .
Некоторые основы маркетинга взаимоотношений с покупателями были заложены Д. Пепперсом и М. Роджерс в их серии книг «One-to-One». Авторы называют следующие четыре принципа «персонального маркетинга», они же четыре принципа CRM:

Точка безубыточности равна постоянным издержкам, поделенным на норму предельной прибыли (НПП). Соответственно, чем выше НПП, тем меньше товара нужно продать, чтобы выйти на самоокупаемость. И наоборот, чем больше денег уходит на постоянные издержки, тем выше должны быть показатели выручки. Влияние показателя НПП на точку безубыточности усиливается с ростом его значения. Так, при НПП 80% рост объемов продаж, равно как и их падение, скажется на точке безубыточности сильнее и быстрее, чем при 30% НПП.

Важно знать, что при расчете точки безубыточности из выручки не вычитаются налоги. Это связано со сложностью и различиями в системах налогообложения для разных предприятий. Для управления прибылью полезно рассчитать рентабельность отдельного направления, товара, услуги или даже конкретного заказа от определенного клиента. Рентабельность — это доля выручки, получаемая сверх той, что необходима для выхода на самоокупаемость.

Расчет рентабельности отдельного товара или услуги

На многих предприятиях расчет прибыли (или убытков) до налогообложения по отдельным товарам или услугам ведется с допущениями. Причина их в том, что в многопрофильных компаниях одни и те же сотрудники участвуют в создании нескольких видов товаров и услуг сразу. Бухгалтерам самостоятельно приходится распределять затраты на оплату работы таких людей по нескольким товарам. При этом почти никогда не удается достичь абсолютной точности. Поэтому финансовая служба обычно делает это приблизительно, руководствуясь своим опытом и предположениями. Конечно, расчет можно произвести с точностью до копейки, если на предприятии установлена автоматизированная система учета рабочего времени, где каждый сотрудник отмечает, сколько часов он потратил на тот или иной проект. Но предприятия, имеющих возможность внедрить столь высокотехнологичный продукт, не так уж и много.

Приблизительный расчет постоянных издержек в пересчете на конкретный тип товара может оказаться неверным. В итоге предприятие может прекратить выпуск какого-либо товара или закрыть целое направление. Но издержки, которые на него раньше распределяла финансовая служба, никуда не исчезнут и плохо скажутся на общих финансовых показателях.

Рентабельность — это доля выручки, получаемая сверх той, что необходима для выхода на самоокупаемость.

Расчет рентабельности работы по отдельным клиентам

Известно, что по закону Парето всего лишь 20% клиентов приносят 80% выручки. Конечно, соотношение может меняться, но суть остается — клиенты бывают разные. И возможно, некоторыми из них стоит заниматься больше времени, задействовав дополнительных сотрудников. Когда клиентов у компании мало, часто один или два из них приносят до 50% общего объема продаж. С ростом числа клиентов эта доля, как правило, падает и может составлять, к примеру, 5%. Но все равно стоит рассматривать таких заказчиков как ключевых. Ведь достаточно найти всего 20 подобных клиентов, и они составят тот же уровень продаж, что и сотня-две мелких, с долей по 1% и меньше. Но нужно учитывать, что, как правило, запросы крупных клиентов и их требования к обслуживанию выше, чем у мелких. К тому же частенько они выбивают себе лучшие условия, цены, скидки. А для бизнеса это означает расходы.

Гуру экономики рекомендуют отдельно рассчитывать норму предельной прибыли для клиентов, чья доля в общих продажах составляет 5% и больше. При этом обязательно нужно брать в расчет все накладные расходы, связанные с таким клиентом, от подарков на день рождения и встреч за обедом (расходы не только на еду, но и на оплату труда менеджера) до печати и подготовки дополнительного пакета документов и расходов на их доставку. Правильно определив все показатели, можно без труда узнать точку безубыточности предприятия и скорректировать стратегию развития с учетом получившихся расчетов.