Как правильно управлять фирмой. Как надо управлять предприятием. Договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа

Эшриджская школа бизнеса может похвастаться тем, что ее выпускники становятся успешными руководителями крупных компаний в разных сферах деятельности. Конечно, не все могут позволить себе обучение в школах такого уровня, но все понимают, что от умения правильно и эффективно управлять своей компанией зависит многое.

Предлагаем вам пять советов по , сформулированных одним из лучших преподавателей Эшриджской школы Роджером Делвсом .

Важность приоритетов

Управляя компанией, вы должны будете решать множество проблем и задач ежедневно. Крайне важно осознавать степень их важности, и уметь расставлять приоритеты. Первоочередными к выполнению всегда должны быть задачи, связанные с кризисными ситуациями, конфликтами и непредвиденными проблемами. Дела, которые никак не влияют на достижение успеха компанией, должны быть отодвинуты на задний план.

Как определить уровень приоритетности каждого задания? Необходимо задать себе вопрос, насколько оно значимо для главных целей компании. Важный момент, которому нужно уделять внимание в тайм-менеджменте – это различие понятий важности и срочности задач. Каждое важное задание (например, большой проект) нужно начинать заранее, чтобы в последние дни оно не стало срочным и не превратилось в «уничтожителя» времени, которое вы могли бы потратить на другие важные дела. А вот помощь коллеге часто является срочным делом, но далеко не всегда важным (для целей компании).

Умение планировать время поможет вам научиться уделять достаточно внимания важным задачам и успевать в срок выполнять срочные задания. Обязательно ведите календарный план, куда вносите все задания по степени их приоритетности, с указанием конечного срока выполнения.

Стать «гуру»

В лице своего руководителя сотрудники должны видеть наставника. Многие менеджеры делают ошибку в попытках завоевать уважение подчиненных - они предоставляют своему персоналу готовые ответы на все их вопросы и говорят четкий план выполнения того или иного задания. Таким образом вы не станете настоящим «гуру» для своего коллектива.

А вот если под вашим руководством и наставничеством подчиненный сам пришел к правильному решению, то вы можете называться по-настоящему эффективным менеджером. Наставник должен создать атмосферу, в которой коллектив сможет конструктивно мыслить и находить правильные методы выполнения поставленных задач.

Делегирование задач

Перенаправление задач очень полезно в плане повышения эффективности работы. Вы не только освобождаете себе время для решения других вопросов, но и позволяете своим сотрудникам развивать себя и достигать новых вершин. Однако, и здесь главное не ошибиться. Необходимо ставить перед подчиненным цель, которой он должен достичь, выполняя конкретное задание, а не давать подробные указания.

Хороший менеджер должен понимать, какие задачи можно делегировать, а какие нет. Например, планирование и оценивание действий персонала всегда должно оставаться только под контролем руководителя.

Общение

Коммуникации внутри коллектива – важный элемент любой компании. К построению отношений с персоналом отнеситесь внимательно и серьезно, ведь от этого во многом зависит успех компании. Во время разговора постоянно поддерживайте зрительный контакт, используйте активное слушание (когда говорит ваш собеседник, не просто слушайте, но и задавайте уточняющие вопросы).

Пытайтесь раскрыться перед собеседником и позвольте сделать ему то же самое. Есть люди, которые слушают, а есть те, которые просто ждут своей очереди начать говорить. В компании все сотрудники должны относиться к первому типу, и только тогда будет выстраиваться эффективная коммуникация.

Научитесь понимать язык жестов и неосознанных телодвижений, и вы начнете понимать даже то, что не было высказано словами.

Ситуационное управление

В свое время американский социальный психолог Дуглас МакГрегор сформулировал теорию мотивации «X» и «Y», которая основывается на том, что всегда в любой компании будет два типа людей: 1) ленивые, старающиеся избегать работы и увиливать от всяческих заданий. Такие сотрудники работают, чтобы получать деньги; 2) амбициозные, готовые брать на себя инициативу и ответственность. Такие сотрудники работают, чтобы реализовывать свой потенциал и развиваться.

Суть данной теории в том, что людей к их цели всегда будут вести разные мотивы, и важно уметь находить индивидуальный подход к людям разных типов. Менеджер может выбрать один из видов управления – поощрительное или директивное. При первом виде управления основной упор делается на комфорт подчиненных, при втором – на достижение результата. Хороший менеджер эффективно совмещает и первый, и второй вид управления.

Важно уметь правильно оценить мотивацию подчиненного, и тогда вы сможете своими действиями добиться максимального результата от данного сотрудника. Одних достаточно лишь слегка натолкнуть на идею, и они уже готовы брать инициативу в свои руки и пробовать применять различные способы достижения поставленной цели. Другие, менее активные и готовые к работе сотрудники, требуют более тщательного наставничества, поддержки и помощи.

Любое предприятие, которое производит продукцию, торгует или предоставляет услуги является сложной системой, включающей в себя: сырье, материалы, основные фонды, трудовые и финансовые ресурсы.

Эти элементы производственной системы необходимо использовать с максимальной эффективностью. Это обеспечивает аппарат управления. Как надо управлять предприятием?

В производственном цикле задействованы производственные ресурсы, разделяющиеся на функциональные блоки, взаимодействующие между собой и выполняющие общую задачу. Необходима отдельная структура, которая координирует и направляет эти усилия.

Также, эта структура определяет направления, по которым развивается предприятие, его кадровую и маркетинговую политику. Эти функции осуществляет аппарат управления. В структуре любого предприятия он находится отдельно от производственных блоков.

Чтобы осуществлять управление предприятием, на нем присутствует система руководителей различных уровней. Их назначают во все подразделения для обеспечения как горизонтальных связей одного уровня, так и вертикальных от руководителей низших звеньев к высшему руководству.

Как управляют предприятием

Руководителям младшего, низового звена приходится работать непосредственно с исполнителями. Основными их задачами являются: организация, обеспечение контроля за выполнения производственных планов и задач, использование сырья и эксплуатация оборудования.

Эта часть аппарата управления является самой многочисленной. Управленцами среднего звена осуществляется связь между руководителями низового уровня и высшим руководством.

Как надо управлять предприятием — последним звеном является высшее руководство, в его обязанности входит принятие наиболее важных решений, от которых во многом зависит вся деятельность компании или предприятия.

Они несут за эту деятельность самую высокую ответственность. Решения, которые ими принимаются до непосредственных исполнителей доводятся через управленцев низшего и среднего и низшего звена.

Эти управленческие и организационные структуры характерна для всех предприятий, в которых существуют отделы и подразделения. Они позволяют управлять предприятием путем использования руководящими звеньями планирования, мотивации и контроля.

Видео: Как должен поступать менеджер

Еще статьи на эту тему:

Управление является процессом воздействия одной личности на другую, в соответствии с задачей, которая была поставлена…

От того, какой в коллективе психологический климат, напрямую зависят результаты труда, и соответственно уровень доходов организации…

Чем лучше руководитель знает личные цели каждого работника, тем он лучше сможет его мотивировать, а значит повышать результаты работы, делать крепче коллектив и саму компанию…

Любой руководитель заинтересован в результативной и эффективной работе своих подчиненных. Чтобы это было именно так, важно знать и применять методы, которые улучшают качество работы…

При поиске нужного сотрудника лучше использовать весь комплекса мер, который доступен: при помощи размещения объявлений про вакансию на сайтах поиска работы или…

Любая организация или фирма требует правильного управления, цель которого - сделать более эффективным производство товаров или предоставление услуг. Ожидаемый результат - это не только увеличение доходов предприятия или фирмы, но и долгосрочные цели укрепления на рынке или расширения, даже если это не приведет впоследствии к получению прибыли. Правила того, как правильно управлять компанией, включают в себя систему воздействий, которые бы способствовали достижению предполагаемых целей в бизнесе, учитывая условия рынка и не неся при этом существенных потерь. Данные бизнес-цели ставятся руководством компании для завоевания отдельного сегмента рынка услуг или товаров и, как следствие, получение финансовой прибыли. Руководить компанией - это сохранять устойчивость одних показателей и, одновременно, способствовать росту других.

Способы управления компанией

Управлять компанией - это находить способы воздействия на нее для того, чтобы компания достигла поставленных перед ней целей в меняющихся условиях рынка, сохраняя свою устойчивость. Для этого нужно знать, как правильно управлять компанией. Обычно стратегия компании, которую ставит перед ней ее владелец, заключена в захвате отдельной доли рынка, или в том, чтобы получить определенную прибыль. Исходя из этого, управление должно быть таковым, чтобы сохранять показатели деятельности - производительность труда, торговую наценку, фондоотдачу и пр. Но при этом еще способствовать росту других показателей - объема реализации, активов компании, прибылей.

Для руководителя, желающего знать, как управлять компанией стратегически верно, необходимо знать, что именно включают в себя эти показателями, и какими должны быть их предполагаемые или минимальные значения. Достигнуть поставленных перед компанией целей можно разными способами, которые должны быть подчинены системе управления компанией. Сама же система того, как правильно управлять компанией, заключается в следующем:

Нужно уметь принимать решения и организовывать процесс труда.
Уметь регулировать или контролировать деятельность компании и сотрудников.
Установить обратную связь – соблюдение контроля деятельности компании и работы самими сотрудниками.
Необходимо четко ставить цели для каждого из этапов работы, исходя при этом из бизнес-стратегии компании. Данные цели необходимо регулярно доводить до всех сотрудников компании. Если даются четкие ориентиры для команды, то в этих рамках ваши сотрудники смогут самостоятельно принимать решения.
Нужно также вовлекать своих сотрудников в обсуждение планов и целей, стоящих перед компанией в целом. Такая дискуссия даст ощущение коллективной ответственности за успех в достижении этих целей.
В том, как управлять компанией, также важно определение основных ценностей вашей компании, на которые ваши сотрудники и вы должны ориентироваться, принимая решения. Это поможет рационально расширять и совершенствовать ваш бизнес и придаст ему четкую системность.
Также нужно следить за конкурентами в данной отрасли. И выяснить, будет ли ваша компания делать что-то иным способом, нежели большая часть компаний данного сегмента рынка.
Также нужно стараться проанализировать, будет данная бизнес - стратегия давать реальную отдачу. Также нужно продумать еще один момент – компания и стратегия ее развития должны иметь определенный потенциал для того, чтобы выйти на более высокий уровень, в другой сегмент рынка или на международный рынок, и быть способными к росту через определенный период.

Управление персоналом

Но все хорошие руководители знают, что принимать решения и строить стратегию - это еще не все, и само собой все не будет выполняться. Бывают ситуации, когда компания настолько сложна в управлении, что единого центра управления не достаточно для обеспечения ее деятельности. Поэтому после того, как решения приняты, задача руководителя сводится к правильному разделению одного дела между заместителями. Также в управлении персоналом важно:

Задачей каждого заместителя является разделение выполнения задач между своими помощниками и другими сотрудниками, и контроль этого процесс, вплоть до фактического результата. Главными критериями первоначального разделения обязанностей являются производство, снабжение, реализация и пр.
Поэтому для того, чтобы достигать целей и как управлять компанией, нужно создать функциональную структуру предприятия. Ответственность и обязанности в функциональных сферах разделяются между менеджерами - так появляется в управлении иерархическая структура.
Работа менеджера заключена в том, чтобы знать роли каждого из членов коллектива. Это позволит успешно руководить процессом. Как только обязанности распределены, не стоит заниматься микро - менеджментом. Что-то меняя или периодически вмешиваясь, сотрудники не смогут принимать самостоятельные решения, все время ориентируясь на вас.
Инициатива сотрудников должна только поддерживаться. При принятии командного решения, руководитель должен его поддержать. Если вы будете выражать сомнения, и данному проекту не дадут развиваться, то команда потеряет энтузиазм или уверенность, необходимые для дальнейших шагов. Если постоянно настаивать на том, что вы единолично принимаете все основные решения, то можно завести свой коллектив в тупик.
Не нужно требовать от своих подчиненных регулярной отчетности, которая была бы подтверждением необходимости развития компании. Нужно не допускать нерешительности и отсутствия прогресса.
Руководитель в какой-то степени еще и психолог. Нужно создать для каждого сотрудника благоприятную обстановку на рабочем месте, обеспечить в коллективе здоровый климат, наладить прочные контакты между сотрудниками компании. Эти аспекты только поспособствуют увеличению результативности и повышению качества труда, позволит сформировать творческую инициативу, даст существенный производственный эффект. Это будет даже лучше внедрения передовых технологий для автоматизации труда.
Нужно также уметь грамотно подбирать кадры для успешной работы и продвижения компании. Необходимо правильно организовывать труд сотрудников всех уровней, следить за их мотивацией для эффективной деятельности в частности, и всей компании в целом. Нужно также уметь ценить время своих подопечных и свое время. Для этого нужно максимально четко излагать цели и задачи, основные мысли, которые необходимо донести до ведома всех своих сотрудников. Также не лишним будет умение выслушать оппонента, организовывать свое рабочее время и четко следовать установленному плану действий без лишних отступлений.

Теперь вы знаете все о том, как правильно управлять компанией. Это позволит вам наладить свой собственный бизнес или стать хорошим руководителем большой организации. Поскольку все в коллективе зависит от руководителя, и успех корпорации основан на действиях управляющего.

Время чтения 9 минут

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Начальник и подчинённые, как управлять коллективом и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье.Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

Начальник и подчинённые: Деловое общение руководителя

Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания.
Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности.Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников.
Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе.

Как правильно наказывать?

Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения;
Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы;
Руководитель должен уметь признавать свои ошибки;
Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения;
Никогда не критиковать сотрудника публично;
Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

3.Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.

4.Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную роботу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься подбором кадров, развитием сотрудников, мотивацией и стимулированием труда.

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Основные задачи менеджмента персонала организации:

Определять потребности сотрудников;
Помогать адаптироваться в новом коллективе;
Подбирать кадры;
Стимулировать заинтересованность в карьерном росте;
Разрабатывать правильную систему мотивации;
Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному;
Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя – профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом: управление персоналом, какой стиль управления лучше?

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

Командный стиль – незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
Партнерский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
Стиль руководства под названием «задающий ритм» - выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
Стиль «коуча» - постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.
Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
Экономические методы – материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками. Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Как управлять собственной компанией

Любая организация нуждается в УПРАВЛЕНИИ. Это именно та сила, которая объединяет все элементы делового предприятия и приводит их в движение. Суть управления (менеджмента) - в ОПТИМАЛЬНОМ сочетании РЕСУРСОВ организации - ТРУДА и КАПИТАЛА - для ДОСТИЖЕНИЯ поставленной ЦЕЛИ.

Ряд основных принципов выбора оптимального сочетания ресурсов может быть применен фактически к любому типу организации, независимо от ее размеров и целей. Коль скоро люди работают совместно во имя достижения поставленной цели, кто-то один должен взять на себя ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за решение вопросов о том, кто, когда и какую работу будет выполнять, а также какие ресурсы следует использовать.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ.

МЕНЕДЖЕРЫ обладают властью над другими людьми, и их положение определяется этой властью. Они поддерживают отношения с вышестоящими начальниками, людьми равного положения и подчиненными, и эти отношения могут быть описаны как РОЛИ, или МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ.

В качестве представителей менеджеры выступают от имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых мероприятиях, и осуществляя прием посетителей. В качестве РУКОВОДИТЕЛЕЙ менеджеры могут нанимать, обучать, стимулировать служащих, направляя их к достижению целей организации. В качестве ПОСРЕДНИКОВ менеджеры связывают между собой группы людей и отдельных индивидуумов как внутри, так и вне компании (поставщиков, конкурентов, потребителей, взаимосвязанные рабочие группы).

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ.

Эти роли принадлежат к числу наиболее ВАЖНЫХ управленческих ролей. В качестве "сборщиков "менеджеры ищут полезную информацию, опрашивая служащих и используя другие источники, чтобы получить максимально полную информационную картину. В качестве РАСПРОСТРАНИТЕЛЕЙ менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих руководителей. В качестве ГЛАШАТАЕВ менеджеры передают информацию вовне компании на встречах с советом директоров, по почте или с помощью других внешних контактов.

РОЛИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ.

Менеджеры используют получаемую информацию для поиска наилучших решений. В качестве ОРГАНИЗАТОРОВ менеджеры пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые пути использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по ЧРЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ они преодолевают неожиданные проблемы, которые могут угрожать достижению организационных целей (будь то экономический кризис или дисциплинарная провинность работника). В качестве специалистов по РАСПРЕДЕЛЕНИЮ РЕСУРСОВ они вырабатывают пути использования ресурсов организации, позволяющие достичь запланированных целей. В качестве специалистов по ВЕДЕНИЮ ПЕРЕГОВОРОВ менеджеры заключают сделки с различными индивидуумами и группами, включая поставщиков, служащих, потребителей и профсоюзы.

Менеджеры непрерывно МЕНЯЮТ роли, сталкиваясь с ежедневными проблемами и непредвиденными ситуациями. Однако в зависимости от организационного уровня менеджера один тип ролей может преобладать над другими по своему значению.

ИЕРАРХИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Во всех организациях, кроме самых маленьких, возникает потребность в более чем одном управляющем для контроля за деятельностью других работников. Условно говоря, в компании существует ИЕРАРХИЯ управления, то есть структура, состоящая из ВЫСШЕГО, СРЕДНЕГО и НИЗШЕГО звеньев. В низшем звене управления больше руководителей, чем в высшем. Управляющие ВЫСШЕГО звена - это представители высшего уровня управления, которые обладают наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании. Примером может служить президент фирмы, который определяет задачи организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулирует политику и представляет компанию за ее пределами.

Хотя управляющие высшего звена в одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному - президент, председатель совета директоров, - выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогичными по содержанию. В обязанности управляющих среднего звена входят разработка планов по осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также других подразделений. На низшем уровне управленческой иерархии сосредоточены управляющие низшего звена (или менеджеры-контролеры). Они надзирают за работой исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные на более высоких уровнях управления. Этот уровень объединяет следующие должности: цеховой мастер, мастер участка, руководитель группы и заведующий подразделением конторского типа.

По мере того как все больше и больше компаний снижает издержки производства и децентрализует свою деятельность, сокращается число рабочих мест на среднем уровне управления и одновременно больше властных функций передается управляющим низшего звена. Более высокая степень ответственности вынуждает менеджеров низшего звена повышать свой образовательный уровень и лучше осваивать управленческие навыки.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Независимо от вида и размеров организации менеджеры должны обладать тремя основными типами навыков: ТЕХНИЧЕСКИМИ, КОММУНИКАТИВНЫМИ (то есть навыками общения) и АНАЛИТИЧЕСКИМИ. Но применение этих навыков варьируется в зависимости от уровня управления. Поскольку менеджеры достигают своих целей в основном с помощью других людей, на всех уровнях управления нельзя обойтись без КОММУНИКАТИВНЫХ навыков.

АНАЛИТИЧЕСКИЕ навыки в основном требуются управляющим ВЫСШЕГО звена, а ТЕХНИЧЕСКИЕ навыки в большей степени необходимы на НИЗШИХ уровнях иерархии.

Руководитель высшего звена, например президент компании или председатель совета директоров, уделяет много времени АНАЛИЗУ информации, например о тенденциях развития отрасли и общем экономическом климате, а также принятию решений, основанных на этом анализе. Кроме того, менеджеры высшего звена немало времени посвящают общению с людьми для получения от них информации и доведения до их сведения своих решений. Таким образом, руководители высшего звена в большей степени опираются на аналитические и коммуникативные навыки и в меньшей степени - на технические.

Менеджеры СРЕДНЕГО звена выполняют функции ПОСРЕДНИКОВ между высшим и непосредственным руководством. Планирование, принятие решений и преодоление возникающих трудностей также входят в обязанности управляющих среднего уровня и обусловлены необходимостью выполнения указаний высшего руководства и решения проблем по сигналам низшего управленческого звена. Менеджеры среднего звена сильно зависят от умения общаться с людьми; им, кроме того, в большей степени требуются технические навыки, чем аналитические.

Управляющий, принадлежащий к НИЗШЕМУ уровню иерархии, непосредственно контролирует работников, выполняющих в организации технические функции, и напрямую общается с ними. Например, начальник смены ресторана проводит большую часть своего времени бок о бок с обслуживающим персоналом и работниками кухни, показывая им, что следует делать, поторапливая их, доводя до них пожелания владельца (или высшего руководства) и управляющего (среднего руководства). Таким образом, НИЗШЕЕ руководство применяет в основном ТЕХНИЧЕСКИЕ и КОММУНИКАТИВНЫЕ навыки и значительно меньше нуждается в аналитических.

Бывает, что некоторые люди начинают свою деятельность, не имея одного или большей части из этих трех типов управленческих навыков - технических, коммуникативных или аналитических, - но с большей или меньшей долей успеха их все можно приобрести с течением времени. Однако некоторыми навыками овладеть труднее, чем другими. Например, многие полагают, что сложнее всего научиться ОБЩЕНИЮ.

ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Человек, умеющий пользоваться каким-либо механизмом, способный подготовить финансовый документ, составить компьютерную программу, обладает ТЕХНИЧЕСКИМИ навыками, то есть он или она в состоянии выполнять КОНКРЕТНУЮ работу. Управляющий низшего звена, скажем мастер на производстве, как правило, должен обладать ТЕХНИЧЕСКИМИ способностями, чтобы быть в состоянии обучать работников их обязанностям и предоставлять руководителям более высокого уровня информацию о возникающих в производственном процессе проблемах.

Однако в некоторых компаниях бывает, что менеджеры, не обладающие соответствующими техническими навыками, контролируют работу таких квалифицированных сотрудников, как компьютерные программисты, инженеры и бухгалтеры.

Независимо от того, имеют ли они технические навыки для выполнения той работы, которую они контролируют, все менеджеры должны обладать "техническими" управленческими способностями, или АДМИНИСТРАТИВНЫМИ навыками, такими, как умение составлять расписания и читать компьютерные распечатки. И если многие технические способности не имеют широкого применения в разных отраслях, то пространство использования административных способностей достаточно широкое. Например, умея работать на станке по раскрою тканей, вы скорее всего не сможете применить ваши способности в ресторанном бизнесе. Но если вы руководили пошивочным предприятием, то сумеете приложить свои административные навыки и в другом производстве.

КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

Все навыки, которые необходимы для того, чтобы понимать других людей, взаимодействовать с ними эффективно и способствовать совместной с ними работе в одной команде,- это КОММУНИКАТИВНЫЕ навыки, или навыки ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ с ЛЮДЬМИ. Менеджеры не могут обходиться без этих навыков в бесчисленном множестве ситуаций - их работа, по сути, сводится к тому, чтобы достигать каких-либо целей при помощи людей.

Одним из коммуникативных навыков, которым должны обладать все менеджеры, является навык ОБЩЕНИЯ, то есть навык ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ. Именно общение способствует бесперебойному ведению дел внутри компании и установлению благоприятных взаимоотношений фирмы с окружающим миром. Успех в общении - это, бесспорно, улица с двусторонним движением. Квалифицированный менеджер всегда чутко относится к тому, как люди реагируют на его слова, и - что особенно важно - прислушивается к тому, что они говорят в ответ.

Квалифицированный менеджер знает, как выбирать наиболее подходящие ИНФОРМАЦИОННЫЕ СРЕДСТВА, или каналы коммуникации. Такой менеджер понимает, что форма коммуникации влияет на характер сообщения, которое должно быть передано. Таким образом, их выбор устной формы (личная беседа, групповое собрание, селекторное или телевизионное совещание, видеозапись) или письменной формы (письма, записки или электронная почта) зависит от природы сообщения.

Можно представить себе совокупность информационных средств в виде непрерывной последовательности - от обладающих богатыми возможностями до скудных - в зависимости от того, насколько хорошо они:
1) передают множественные информационные сигналы: интонацию, мимику, словесный контекст;
2) обеспечивают быструю обратную связь;
3) приспособлены для персонального общения.
Сложные нестандартные сообщения лучше всего передавать по наиболее богатому каналу (личная или телефонная беседа), в то время как более простая рутинная информация, как правило, воспринимается легко и поэтому не требует богатого информационного обмена.

УСТНОЕ ОБЩЕНИЕ

Значительную часть любого рабочего дня занимает устное общение, суть которого состоит в том, чтобы говорить самому и слушать других. Для того чтобы установить и поддерживать хорошие отношения с подчиненными и иметь возможность из первых рук узнавать реальное положение дел, многие руководители используют метод управления посредством "хождения в народ". Вне фирмы, на переговорах о продажах, встречах, выступлениях и пресс-конференциях усилия менеджеров также направлены на то, чтобы посредством устного общения добиться реализации целей своей организации.

Менеджеры часто предпочитают устные формы общения письменным из-за НЕСТАНДАРТНОЙ природы своей работы. Личные беседы позволяют участникам видеть выражение лица партнера, слышать голоса и интонации друг друга. Даже в телефонных разговорах можно установить быструю обратную связь с собеседником и уловить незначительные изменения его тона и голоса; однако в них отсутствуют зрительные контакты, они не позволяют увидеть ни кивок головы, ни позу, ни какие-то другие сигналы, присущие языку жестов и столь характерные для общения с глазу на глаз. Чем более важную и необычную информацию необходимо сообщить, тем больше вероятность того, что менеджер прибегнет к устному общению. Однако с некоторыми "скользкими" ситуациями легче справляться, используя ПИСЬМЕННЫЕ формы общения, которые позволяют избежать ненужных эмоций.

ПИСЬМЕННОЕ ОБЩЕНИЕ

Квалифицированные менеджеры прибегают к письменному общению для передачи простых и рутинных сообщений, а также в сложных и неоднозначных ситуациях. В организации, особенно крупной, постоянно циркулируют докладные записки, письма, доклады, заявления о целях компании, должностные инструкции и другие формы письменного общения. Планы компании должны быть оформлены в виде документов об основных ориентирах политики компании, отчетов о заседаниях на высшем уровне, бюджетов, предписаний и других письменных материалов. В то же время письменное общение очень важно для представления организации за пределами компании. Письма, пресс-релизы, ежегодные доклады, брошюры со сведениями о продажах, реклама - все это имеет прямое отношение к формированию имиджа компании. Умение успешно общаться в письменной форме, таким образом, является ценным навыком на всех уровнях управления.

Ниже представлено несколько важных советов на эту тему.

Ваше послание должно учитывать СПЕЦИФИКУ аудитории, к которой оно обращено. В изложении, например, принципов работы ветряной мельницы вам следует использовать один стиль, если вы пишете об этом статью для детского журнала, и совершенно другой стиль, если вы описываете это в брошюре о продажах, предназначенной для потенциальных покупателей.

Пишите ЧЕТКО и ЯСНО. Длинные, неоправданно сложные предложения способны только затруднить прочтение и затемнить смысл, содержащийся в вашем послании.

Придерживайтесь ФАКТОВ. Если ваше послание будет недостаточно обоснованным, то оно не получит успеха у читателей, которые сочтут ваши высказывания предвзятыми и ненадежными.

АНАЛИТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Менеджеры должны обладать способностью МЫСЛИТЬ - видеть организацию в ЦЕЛОМ и понимать взаимодействие между отдельными ее частями. Для получения, обработки и анализа информации, выработки основополагающих принципов, установления взаимосвязей, выявления как трудностей, так и благоприятных возможностей, формулирования выводов, принятия решений и составления планов управляющие используют АНАЛИТИЧЕСКИЕ навыки.

Принятие решений - ключевой момент в деятельности управляющих, требующий аналитических навыков. Многие исследователи занимались подробным изучением процесса принятия решений и разбили его на шесть этапов.

1. Выявление необходимости принимать решение.
Менеджеры непрерывно контролируют обстановку внутри и вне организации, чтобы не пропустить изменения, способные создать проблемы, требующие немедленного решения, или возможности, которыми следует воспользоваться.

2. Анализ и определение возникшей проблемы или открывшейся возможности.
Менеджеры определяют их причины и устанавливают требования, которым должно отвечать будущее решение.

3. Изучение возможных альтернатив.
Менеджеры вырабатывают несколько вариантов решения или способов действия.

4. Выбор желательной альтернативы.
После рассмотрения преимуществ и недостатков каждой альтернативы менеджеры избирают наиболее многообещающий способ действий (который может представлять собой комбинацию из нескольких рассмотренных альтернатив).

5. Выполнение выбранного решения.
После тщательного планирования и учета реакции тех, кто будет выполнять решение, и тех, кого оно затронет, менеджеры претворяют свое решение в жизнь.

6. Оценка полученных результатов.
Менеджеры следят за результатами своих решений, чтобы увидеть, привел ли выбранный способ к достижению цели, не возникают ли новые проблемы или возможности в результате этого решения и не следует ли принимать новое решение.

Управленческие решения принадлежат к ДВУМ типам.

ПРОГРАММИРУЕМЫЕ решения - это повторяющиеся обыденные решения, которые принимаются на основе заранее выработанных для этого правил.

НЕПРОГРАММИРУЕМЫЕ решения УНИКАЛЬНЫ и, как правило, не повторяются, так что их нельзя принимать на основе заранее установленных процедур или правил. Менеджеры принимают решения, опираясь на разные объемы информации, так что вероятность успешного или отрицательного результата в различных случаях неодинакова.

Существуют четыре типа условий, в которых принимаются решения.

Когда менеджеры имеют ВСЮ необходимую информацию, они чувствуют себя уверенными в успехе и принимают решения наверняка.
Когда менеджеры имеют нужную информацию, но НЕ в ПОЛНОМ объеме, в их решениях присутствует большая вероятность неудачи, так что они принимают решения с некоторой долей риска.
Когда менеджеры имеют НЕПОЛНУЮ информацию, им приходится делать ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, которые могут оказаться неверными, так что в их решении заложена неопределенность.
Когда перед менеджерами стоят НЕЯСНЫЕ ЦЕЛИ, плохо определены альтернативы и полностью или почти полностью отсутствует информация, очень велика вероятность того, что их решение будет неудачным, так как оно принималось на основе сомнительных предпосылок - наиболее СЛОЖНЫЕ и РИСКОВАННЫЕ условия для принятия решений.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

Все менеджеры, независимо от их должности, обычно имеют один и тот же круг функций в организации любого типа. Даже в самых маленьких организациях и на начальном этапе становления предприятия, и в процессе его функционирования менеджеры занимаются планированием, организационными вопросами, руководством и контролем. Знакомясь с нижеследующим описанием процесса управления, следует помнить, что различным уровням управления соответствуют различные комплексы обязанностей на каждой стадии этого процесса.

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование является ОСНОВНОЙ функцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер, занимающийся планированием, намечает ЦЕЛИ организации и пытается определить наилучшие способы их ДОСТИЖЕНИЯ. Он анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии отрасли и экономики в целом, ресурсы, имеющиеся в распоряжении компании, и ресурсы, которые она в состоянии приобрести. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка ИСХОДНЫХ данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обусловливает необходимость новых методов деятельности предприятия. Эта функция требует от менеджера владения АНАЛИТИЧЕСКИМИ навыками.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Предназначение организации - это ее ГЕНЕРАЛЬНАЯ цель. Она воплощается в ответе на вопрос: "Что предполагает делать эта организация?" Девиз, или формулировка предназначения, представляет собой словесное выражение ЦЕЛЕЙ организации и очерчивает сферу ее деятельности, что позволяет всем ее сотрудникам сконцентрировать усилия в одном направлении".

Вот, например, как выглядит девиз фирмы "Моторола": Цель компании "Моторола" - достойно служить нуждам общества, обеспечивая потребителей продукцией и услугами наивысшего качества по умеренной цене.

В процессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено выработкой соответствующих ЦЕЛЕЙ и ЗАДАЧ. ЦЕЛИ - это широкие ДОЛГОСРОЧНЫЕ ориентиры организации. ЗАДАЧИ - это конкретные КРАТКОСРОЧНЫЕ ориентиры. Однако оба термина часто употребляются как синонимы. Система мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, называется ПЛАНОМ. Цели и планы подразделяются на несколько взаимосвязанных уровней.

УРОВНИ ЦЕЛЕЙ

Чтобы работать эффективно, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие стандарты и ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Менеджеры ВЫСШЕГО уровня устанавливают СТРАТЕГИЧЕСКИЕ цели, которые направлены на решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Эти цели должны охватывать 8 основных областей: РЫНОК, НОВОВВЕДЕНИЯ, ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ресурсы, ФИНАНСОВЫЕ ресурсы, МАТЕРИАЛЬНЫЕ ресурсы, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, социальная ОТВЕТСТВЕННОСТЬ и ПРИБЫЛЬ.

Менеджеры СРЕДНЕГО звена устанавливают ТАКТИЧЕСКИЕ цели, которые направлены на решение проблем подразделений, и описывают результаты, необходимые для достижения стратегических целей организации. Менеджеры НИЖНЕГО уровня устанавливают ОПЕРАТИВНЫЕ цели, которые связаны с решением ТЕКУЩИХ проблем, и описывают результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации.

Следует помнить, что цели сами по себе - это еще не результат, а только СРЕДСТВА для его достижения; то есть, даже если вы полностью осуществили намеченные вами цели, важно, поможет ли это вышестоящему руководству осуществить его собственные цели. Достижение оперативных целей способствует достижению тактических целей, а это, в свою очередь, способствует достижению стратегических целей.

УРОВНИ ПЛАНОВ

Ставя перед организацией цели, менеджеры создают поле деятельности, необходимое для их реализации. Без планирования этой деятельности вероятность достижения поставленных целей весьма мала. Каждому уровню целей соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути достижения данных целей.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ планы - это действия, направленные на достижение стратегических целей. Стратегические планы обычно являются ДОЛГОСРОЧНЫМИ и определяют действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются менеджерами высшего уровня после консультаций с членами совета директоров и управляющими среднего звена.

ТАКТИЧЕСКИЕ планы - это действия, направленные на достижение тактических целей и на ПОДДЕРЖКУ стратегических планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, которые обсуждают планы с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству.

ОПЕРАТИВНЫЕ планы - это действия, направленные на выполнение оперативных целей и поддержку тактических планов. ОПЕРАТИВНЫЕ планы обычно охватывают период времени меньше года. Они разрабатываются менеджерами нижнего звена при консультативном участии менеджеров среднего звена.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФУНКЦИЯ

Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения АНАЛИТИЧЕСКИМИ навыками. Организационная работа (организация) - это процесс распределения ресурсов для выполнения планов. На этой стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые работниками, - от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, - а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.

Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии ОРГАНИЗАЦИОННОЙ работы, - это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, то есть поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими этой работы являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.

Все больше компаний используют в качестве "строительных кубиков" для своей организации не отдельных людей, а КОМАНДЫ. Команда - это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными и постоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), могут быть неформальными и временными (созданными для более активного вовлечения работников в дела компании), а могут быть чем-то промежуточным. Команды - мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащих в компании благодаря тому, что таким образом увеличивается количество поступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что тем самым команды повышают степень удовлетворенности служащих своей работой, производительность организации в целом и качество производимой продукции. Вдобавок расширение обязанностей работников делает организацию более гибкой. Некоторые специалисты указывают на успех "безличностных" корпораций (фирм, основанных на командном духе, а не выдающейся личности одного высшего руководителя), утверждая, что команды обладают большей ценностью для организации, чем гений-одиночка.

Обычно на ВЫСШЕМ уровне управления определяется организационная структура предприятия в целом и комплектуются штаты высшего уровня. Менеджмент среднего звена выполняет те же функции, но обычно лишь в пределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются формированием организационной структуры, но тем не менее они несут большую ответственность за такой участок организационной работы, как найм и обучение новых рабочих.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ процесс сложен, поскольку эта область постоянно подвержена переменам. Уходят старые сотрудники, их место занимают новые. Выбывает из строя испорченное или устаревшее оборудование, требует замены действующее. Вкусы и интересы потребителей меняются, поэтому не должны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие политические и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а возможно, и расширение производства. Каждый месяц (возможно, даже каждую неделю) любая структура являет собой новую картину, поэтому организационные задачи руководства никогда не могут быть исчерпаны.

ФУНКЦИЯ РУКОВОДСТВА

В определенные должности и взаимоотношения с людьми, диктуемые организационным процессом, вступают люди с различным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями и личными целями. Чтобы сплотить сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей сферой управленческой деятельности - РУКОВОДСТВОМ. РУКОВОДСТВО - сложная функция, цель которой - побудить людей работать эффективно и с желанием. Руководя подчиненными, управляющие могут давать задания, показывать, как выполнять работу, отдавать распоряжения, оценивать труд работников и исправлять их ошибки. Выполняя функцию руководства, менеджер использует свои коммуникативные навыки.

Руководство состоит из двух ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ процессов. Во-первых, оно включает в себя МОТИВАЦИЮ, то есть создание у работников стимулов трудиться с полной отдачей. Во-вторых, руководство включает в себя НАСТАВНИЧЕСТВО, когда руководитель знакомит работника с тем, что и как он должен делать, показывая ему конкретные приемы выполнения работы, а также демонстрируя свое личное отношение и подход к труду. Здесь мы остановимся подробно на втором аспекте функции руководства.

ЧЕРТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

Практика показала, что успех любого индивида как руководителя зависит прежде всего от СИТУАЦИИ, в которой он действует. ТРАДИЦИОННОЕ представление связывает руководство с такими действиями, как 1) ПОБУЖДЕНИЕ служащих работать на предусмотренном уровне, 2) создание такой СТРУКТУРЫ, в которой были бы четко очерчены роли и задачи работников, 3) установление прямой СВЯЗИ между ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ (удовлетворением собственных интересов) работника и достижением ЦЕЛИ. Этот традиционный подход характеризует так называемое РЕГУЛИРУЮЩЕЕ руководство. Но эффективное руководство не ограничивается традиционным подходом. Наиболее эффективные лидеры побуждают служащих работать лучше, чем предусмотрено, вдохновляют работников брать на себя дела, не приносящие им непосредственной выгоды (выходящие за рамки их интересов), и внушают им уверенность в том, что они способны претворять замыслы в жизнь. Такой подход назван ПРЕОБРАЗУЮЩИМ руководством, и в нем обязательно присутствуют такие черты, как харизма, ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ подход и ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СТИМУЛЯЦИЯ.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Стиль руководства - это СПОСОБ применения руководителем своей власти. Любой менеджер имеет свой четко определенный стиль руководства. И хотя каждому руководителю свойственны индивидуальные качества, можно выделить три наиболее распространенных типа руководства: АВТОРИТАРНЫЙ, ДЕМОКРАТИЧНЫЙ и стиль НЕВМЕШАТЕЛЬСТВА.

Авторитетный стиль.
Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдает приказы. Подобный подход к принятию решений, при котором исключаются консультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда решение должно быть принято в КРАТКИЕ сроки - естественно, при условии, что руководитель обладает реальной властью для проведения этого решения в жизнь, - поскольку именно руководитель располагает для этого необходимой информацией. Но этот стиль имеет и свои недостатки. В конкретных случаях руководителю следовало бы быть более объективным в своих решениях, или дать работникам более действенные стимулы к труду, или более внимательно относиться к мнениям окружающих. Долгое время этот стиль считался нормой, да и поныне многие менеджеры отдают ему предпочтение.

Демократический стиль.
Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные - первоклассные профессионалы. Но у него есть и слабые стороны: коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над своими служащими. Этот стиль получает сейчас все более широкое распространение.

Стиль невмешательства.
Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства, выступает в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих подчиненных и высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому самовыражению, но он может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации. Хотя многие годы этот стиль, как правило, воспринимался отрицательно, в наши дни он постепенно возрождается под такими названиями, как "самоуправление" или "руководство с участием трудового коллектива".

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления. Каждая реальная ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального мастерства и потенциала работников и от тех проблем, которые приходится решать компании в данный конкретный момент. Целый ряд непредвиденных обстоятельств (возможных событий) способен изменить ситуацию. Например, фирма может начать выпуск новой продукции или усовершенствовать методы производства ранее изготовлявшихся изделий. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется СИТУАЦИОННЫМ управлением или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства.

Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к КОЛЛЕКТИВНОМУ управлению. Это не стиль, присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход, принятый в организации. Такой коллективный метод управления считается важным инструментом, которым располагают современные компании. Он приводит к неплохим результатам, когда работники обладают знаниями и опытом и способны внести положительный вклад в процесс выработки решений. Успех коллективного управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников и в ходе встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия на совместное решение проблем.

Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения. Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек.

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

В менеджменте КОНТРОЛЬ - это наблюдение за тем, как компания движется к намеченной цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ на изменившиеся условия) и корректировка отклонений от принятого курса (если не удается достичь поставленных целей и задач). Выполняя функцию контроля, то есть сопоставляя результаты, достигнутые компанией, с теми, что она должна была достичь, менеджеры используют свои технические навыки. Если дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход. Если же результаты намного хуже ожидаемых, то контроль помогает внести необходимые коррективы.

Управляющие судят о состоянии дел в компании на основе ОТЧЕТОВ, получаемых от других работников компании и из внешних источников. Они вырабатывают ориентиры в соответствии с намеченными на этапе планирования целями и задачами. Затем при необходимости они вносят коррективы путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Таким образом, в процессе контроля осуществляется согласование всех трех функций управления, поскольку выявляются недостатки, допущенные при их выполнении.

Контроль непосредственно связан с функцией ПЛАНИРОВАНИЯ. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если компания постоянно осуществляет контроль, ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно предпринять шаги, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.

Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, охватывающий все уровни руководства и состоящий из четырех этапов.

На ПЕРВОМ этапе этого цикла управляющие высшего звена устанавливают стандарты, то есть критерии оценки работы организации в целом. Стандарты, используемые для контроля, должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе дело может кончиться тем, что компания будет строго контролировать выполнение неверной задачи.

В качестве примеров конкретных стандартов можно привести такие показатели:

Прибыли в 2002 г. возрастут с 17 до 20%;
- Данное подразделение будет ежемесячно производить 1500 электронных плат при уровне брака менее 1%;
- Торговые агенты будут еженедельно устанавливать контакты с 20 предполагаемыми клиентами.

На ВТОРОМ этапе контрольного цикла оцениваются результаты деятельности на всех уровнях компании во всех подразделениях. Большинство компаний используют как КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ (конкретные, числовые), так и КАЧЕСТВЕННЫЕ (субъективные) критерии оценки.

На ТРЕТЬЕМ этапе реальные результаты деятельности сравниваются с принятыми стандартами. Менеджеры обязаны обнаружить причины любых расхождений.

Если результаты деятельности соответствуют стандартам, то тогда на ЧЕТВЕРТОМ этапе нет необходимости в каких-либо изменениях. Однако если результаты деятельности по тем или иным причинам не соответствуют стандартам, то на ЧЕТВЕРТОМ этапе предпринимаются определенные корректирующие действия, которые могут состоять либо во внесении изменений в саму деятельность организации, либо в переоценке стандартов.

Другой широко известный метод контроля - это ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Этот метод основан на установлении целей на ВСЕХ уровнях управления. Программа целевого управления проходит четыре фазы:

Общие стратегические цели организации с предельной ясностью доводятся до всех участников программы. Эти цели вырабатываются высшим руководством при участии управляющих среднего звена.
Управляющие среднего звена встречаются с представителями нижнего уровня управления (и иногда с рядовыми работниками), чтобы выработать задачи. После этих обсуждений каждый участник определяет свой план действий, соответствующий целям организации. Эти новые задачи фиксируются в письменном виде и в дальнейшем пересматриваются.
Через короткие промежутки времени управляющие среднего звена встречаются со всеми участниками программы для обсуждения итогов их работы с точки зрения поставленных задач.
Все участники проводят периодические (ежегодные, полугодовые, ежеквартальные) встречи, чтобы оценить, есть ли успехи в достижении стратегических целей. Этот цикл затем совершенствуется и повторяется.

УПРАВЛЕНИЕ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

Важнейшая цель любого бизнеса - выживание. Но никто не застрахован от серьезных проблем, которые могут угрожать самому существованию компании. Нечестная борьба за власть внутри компании, неуспех какого-либо ее изделия на рынке, сбои в повседневных операциях (например, в результате пожара) - любое неожиданное событие может повлечь за собой серьезный и разрушительный кризис. Управление в кризисных ситуациях, то есть преодоление непредвиденных и серьезных проблем, во многом определяет будущую судьбу компании.

Компании, недостаточно серьезно готовящие себя к критическим ситуациям, попадая в них, как правило, совершают целую серию ошибок. Начинается с того, что они игнорируют предупреждения о возможном возникновении проблем на одном или нескольких уровнях управления. Тогда наступает КРИЗИС. И в этой ситуации компания совершает худшее из возможного: она отрицает серьезность проблемы или свою причастность к ней. Наконец, когда компания вынуждена смотреть правде в глаза, она предпринимает поспешные, плохо продуманные шаги.

Можно действовать по-другому. ПЕРВЫЕ сутки кризиса имеют наиважнейшее значение. Первое, что надо сделать, - это объяснить работникам компании СУТЬ возникшей проблемы. Одновременно следует изъять с полок магазинов изделие, породившее неприятности, или приостановить вызвавшие трудности действия, или - в той мере, в какой это возможно, - взять под. контроль источник проблемы, что бы он собой ни представлял.

Все эти действия не составляют особого труда в том случае, если руководство готовит себя к кризисным ситуациям заранее. Многие дальновидные компании создали специальные команды по борьбе с кризисными ситуациями, в которые входят люди, способные действовать в чрезвычайных обстоятельствах. Эти команды выявляют наиболее уязвимые места в деятельности своих компаний, анализируя прошлые ошибки, совершенные самими этими компаниями или другими фирмами. Кроме того, эти команды сами. планируют возможные способы действий на случай сложных ситуаций. Составляя такие планы, они особое внимание уделяют бесперебойному обмену информацией и при любых обстоятельствах учитывают стратегические цели компании. Наконец, наиболее подготовленные к критическим ситуациям компании проводят своего рода "тренировки", имитируя кризисные ситуации.