Управленско счетоводство. Методология на управленско счетоводство Управленското счетоводство в една организация се регулира от

организация управленско счетоводствое вътрешно дело на самата организация. Както няма двама еднакви хора, така няма и две еднакви организации, техните различия се определят от разликата във формите на собственост, мащаба на дейност, различните комбинации от фактори на външната и вътрешната среда – всичко това налага въвеждането на определени форми на счетоводство (както финансово, така и управленско).

Управленското счетоводство, за разлика от финансовото, не е задължително за една организация. Системата за управленско счетоводство служи само на интересите на ефективно управление, следователно решението за осъществимостта на нейното прилагане под една или друга форма трябва да се взема въз основа на оценка на съотношението на разходите и ползите от нейното функциониране. За да се счита, че системата за управленско счетоводство в организацията е ефективна, е необходимо тя да позволява да се улесни постигането на целите на организацията с най-ниски разходи за организиране и експлоатация на самата система.

Организационната структура на системата за управленско счетоводство се изгражда, като се вземат предвид:
- структурата на самата организация;
- информационни нужди на ръководството; -технически възможности и характеристики на компютъра
информационна система, използвана в организацията;
- квалификации и лични качества на мениджъри и счетоводители-аналитици.

Големите и средните организации имат специални подразделения в организационната си структура, задачите на които са да прилагат индивидуални процедури за управленско счетоводство (за това говорихме в предишния раздел). Такива услуги, работещи на нивото на цялата организация, могат да се нарекат централи. Освен това в отделни подразделения и центрове на отговорност се назначават специални служители, които да координират счетоводната и управленската работа както в рамките на отдела, така и с по-високи нива на управление.

В теорията на управлението е известно, че в момента най-разпространени са три форми на организация:
1. Единна (линейно-функционална) структура с установена йерархия от взаимоотношения и отговорности, съществуваща неограничено (фиг. 3.4). Това е класическата форма организационна структура, характеризира се със строго подчинение на служителите от по-ниското управленско ниво на висшите мениджъри и предаване на информация и команди предимно вертикално. Още в зората на индустриалната ера производството в много индустрии беше организирано по този модел.

Линейно-функционалната форма на организация има несъмнени предимства, по-специално:
- стимулира професионалната специализация;
- не допуска дублиране на функции и отговорности в рамките на организацията;
- подобрява вертикалната координация във всеки един от функционалните клонове.

Повечето от производствените и търговски дружества на малкия и средния бизнес все още имат линейно-функционална организация. Недостатъците на тази форма на организация обаче също са значителни: липсата на формални хоризонтални връзки води до факта, че информацията може да достигне по-ниски нива по „съседната вертикала“ само като се издигне до самия връх по 4 нашия „функционален клон“. Това затруднява координацията между отделните функционални клонове, допринася за проявата на конфликт на интереси и цели на отделните функционални клонове и по този начин увеличава разходите (финансови и времеви) за управление на такава система. Следователно компаниите, работещи в най-технологично напредналите индустрии или произвеждащи продукти за единични поръчки (авиокосмически, консултантски и одит, производство на софтуер), незадоволени от подобна схема, имат поне началото на матрична форма на организация. В линейно-функционална форма на организация, освен счетоводители-аналитици, работещи директно в структурата на счетоводно-финансовата служба (във финансовата вертикала), икономисти, норматори, администратори на цехове, отдели, служби (счетоводни и финансови служители в средните и по-ниските нива на производство, продажби и други вертикали).

2. Дивизионна (холдингова) структура е група от относително независими поделения, обединени от общо финансово управление и (най-често) имуществени отношения (фиг. 3.5).


По отношение на продуктите, холдингът може да бъде вертикално интегрирана структура (в която резултатът от дейността на едно подразделение се прехвърля за по-нататъшни операции в друго) или да действа като напълно диверсифицирана група от компании (ако произвеждат несвързани продукти или са ангажирани при продажби на различни пазари). От гледна точка на формата на организация, тази категория включва големи компании със забележимо териториално или продуктово разединение, които изискват високо ниво на децентрализация и делегиране на правомощия. Централният офис на холдинговата компания се занимава с стратегическо планиранеи централизираното разпределение на ресурсите, предимно финансови, а също така контролира постигането на единиците на поставените за тях цели, също формулирани главно по отношение на печалбата. Компаниите, включени в холдинга (подразделения, поделения, сегменти), се развиват собствени плановеза постигане на тези цели и отговарят за тяхното изпълнение. Така, делегирайки правомощията за вземане на оперативни и тактически решения на подразделения, мениджърите на холдинга прехвърлят и отговорността за постигане на поставените цели на нивата на тези подразделения. Обратната страна на монетата е неизбежното дублиране на функции от отделните отдели и конфликтът на интереси на техните ръководители. При дивизионна (холдингова) форма на организация дори финансовите услуги се формират не само в управляващо дружество, но и във всяка компания от холдинга поотделно, както и в линейно-функционалната система, във всяка фирма могат да работят специалисти както в администрацията, така и в поделенията.

3. Матрична структура, в която поделенията (дъщерни дружества, проекти и т.н.) имат известна степен на независимост при изпълнението на задачите си. В същото време собствениците на определена професия изпълняват функциите си само временно, за продължителността на отделен проект, и лесно се движат между отделите, образувайки единен пазар на труда за функционални групи. В организациите с матрична форма проблемът за взаимоотношенията между ръководителите на функционални звена и проекти е особено остър.

Принципът на организиране на дейността на матричните организации на оперативно ниво е илюстриран на фиг. 3.6)