Fitimi dhe përfitimi në porositë e klientëve. Rentabiliteti i blerësit dhe avantazhi konkurrues

Kënaqësia, ose më mirë, "kënaqja" e klientëve, kohët e fundit është bërë as më shumë e as më pak një mantra e korporatës; besimi është se organizatat mund të përfitojnë dhe për këtë arsye të rriten dhe të zhvillohen nëpërmjet plotësimit të nevojave të klientëve.

Ndërsa argumenti kryesor tingëllon bindës (një organizatë me monedha fiton para vetëm nga klientët që blejnë produkte ose shërbime që ofron), ekziston një paralajmërim: jo të gjithë klientët janë të njëjtë. Disa klientë japin një kontribut të rëndësishëm në fitimin e organizatës, ndërsa të tjerët në fakt sjellin humbje - për shembull, nëse kostoja e ofrimit të një produkti ose shërbimi është më e lartë se të ardhurat e krijuara nga ai aktivitet.

Pyetja kryesore që ky tregues ndihmon për t'iu përgjigjur është - sa fitim na sjellin klientët tanë?

Në zellin e tyre për të "kënaqur" klientët, drejtuesit e organizatave po e vënë veten në rrezik të humbjes. Ata u ofrojnë klientëve të tyre aftësi shtesë produkti dhe shërbimi pa mbuluar koston e ofrimit të tyre.

Kjo “pabarazi” në përfitueshmërinë e klientëve është e njohur prej disa dekadash dhe është konfirmuar nga studime të shumta. Për të përmendur një shembull kryesor, një analizë e klientëve nga një prej kompanive të sigurimit amerikan tregoi se 15-20% e klientëve gjenerojnë 100% (ose më shumë) fitime. Analiza e mëtejshme tregoi se klientët më fitimprurës gjenerojnë 130% fitim vjetor, 55% e klientëve thyejnë dhe 5% e klientëve më pak fitimprurës gjenerojnë humbje të barabarta me 30% fitim vjetor (shih “Shembullin”).

Kështu, matja e treguesit të përfitimit nga klienti bën të mundur që organizata të mos harrojë qëllimin e saj kryesor: të nxjerrë një fitim nga shitja e produkteve dhe shërbimeve.

Si të bëni matje

Metoda e mbledhjes së informacionit

Mbledhja e informacionit bazohet në analizën e të dhënave të marketingut dhe kontabilitetit, si dhe në rezultatet e kontabilitetit të kostos sipas llojit të aktivitetit.

Formula

Rentabiliteti i klientitështë diferenca midis të ardhurave të marra dhe kostove që lidhen me ruajtjen e marrëdhënies me klientin për një periudhë të caktuar. Me fjalë të tjera, përfitimi i klientit është kontributi monetar neto i një klienti individual në një organizatë.

Meqenëse përfitimi i klientit përfshin disa periudha kohore, ky tregues nuk është në thelb i vetmi. Ekzistojnë katër dimensione kryesore të vlerës së klientit:

Vlera historike e klientit, e cila përshkruan vlerën e marrë nga klienti gjatë një periudhe të tillë si një tremujor, një vit ose që nga lidhja e marrëdhënies. Treguesi mund të matet si një mesatare gjatë periudhave të mëparshme, ose të ponderohet, duke i dhënë më shumë peshë periudhave të fundit. Mesatarja çon në zbutjen e të dhënave të raportuara për klientin, duke dhënë konsistencë nga vlerat e njëtrajtshme;
vlera aktuale e klientit, e cila shikon në një periudhë më të shkurtër kohore, më shpesh një muaj (për të përputhur ciklet e raportimit). Vlera aktuale mund të jetë e paqëndrueshme, pasi faktorët ciklikë të marrëdhënies me klientin shpesh nuk reflektohen brenda një muaji. Avantazhi i treguesit të vlerës aktuale është të nxjerrë në pah efektet e ndryshimeve në marrëdhëniet me klientin në krahasim me periudhat e mëparshme. Kjo metrikë është më e dobishme për përcaktimin sasior të përfitimeve të fushatave të ndryshme, ofertave të reja dhe ndryshimeve të çmimeve;
vlera aktuale e klientit, e cila është një metrikë largpamëse që zakonisht shikon rrjedhat e ardhshme të të ardhurave dhe shpenzimeve të një biznesi ekzistues. Kjo metrikë zakonisht merr parasysh vetëm kohëzgjatjen kontraktuale të përdorimit të produktit ose shërbimit aktual. Vlera aktuale përdoret për të renditur klientët sipas vlerës së tyre dhe për të përcaktuar raportin e shpërblimit të personelit të shitjeve, dhe gjithashtu përdoret shpesh për të modeluar ndikimin e vendimeve të planifikuara të çmimeve;
vlera e jetës së klientit është një tjetër metrikë e orientuar drejt së ardhmes. Ajo dallohet nga vlera aktuale nga një komponent i modeluar: vlera gjatë gjithë jetës merr parasysh rrjedhat e vlerësuara të të ardhurave dhe shpenzimeve jo vetëm nga marrëdhëniet ekzistuese, por edhe nga ato që priten në të ardhmen.

Për më tepër, organizatat shpesh përdorin analizën e kostos në lidhje me zbatimin e aktiviteteve specifike, duke matur koston totale aktuale të ofrimit të një klienti me një shërbim ose produkt. Kjo qasje kërkon marrjen e vetëm dy parametrave: normën për orë të secilës kategori të burimeve që kryejnë punën (mbështetja e klientit), dhe koha e shpenzuar nga këto burime për veprime të caktuara që lidhen me produktin, shërbimin dhe klientët. Për shembull, nëse tarifa për orë për një punonjës mbështetës është 70 dollarë në orë, dhe një transaksion i vetëm për një klient zgjat 24 minuta (0,4 orë), atëherë kostoja e atij transaksioni do të ishte 28 dollarë. Rezultati mund të shkallëzohet lehtësisht në kompanitë me qindra apo mijëra produkte dhe shërbime dhe duke pasur mijëra klientë.

Analiza e përfitimit të klientit varet nga metrika e përdorur (shih nënseksionin Formula). Mos harroni se nuk ka asnjë matje të vetme të saktë të përfitimit të klientit, pasi këto matje zbatohen në një sërë kornizash kohore.

Burimi i informacionit janë të dhënat e kontabilitetit dhe marketingut, si dhe analiza e kontabilitetit të kostos sipas llojit të aktivitetit.

Matja e përfitimit të klientit është e rëndësishme, por e shtrenjtë, veçanërisht kur analizohet përfitueshmëria e një numri të madh klientësh. Për të marrë koston totale, shumë kompani përdorin një analizë të kostove që lidhen me veprime të caktuara të klientit. Zbatimi i kësaj qasjeje kërkon trajnim, shpërndarje të burimeve, menaxhim dhe pagesë të stafit të dedikuar.

Vlerat e synuara

Kompanitë duhet të përpiqen që t'i kthejnë klientët jofitimprurës dhe të suksesshëm në fitimprurës.

Shembull. Më poshtë është një shembull i llogaritjes së përfitimit të një klienti banke.

Le të përcaktojmë shumën e kostove për klient. Duke përdorur modele të bazuara në kontabilitetin e kostos sipas llojit të aktivitetit, banka ka përcaktuar kostot e shërbimeve të ndryshme ndaj klientit. Për shembull, informimi për statusin e një llogarie me postë - 1 dollarë, një telefonatë në qendrën e kontaktit të bankës - 2 dollarë, vizita në një degë bankare - 3 dollarë vizitoni degët e bankës. Megjithatë, për të thjeshtuar shembullin, do të supozojmë se, mesatarisht, një klient merr një pasqyrë llogarie një herë në muaj, viziton një degë banke një herë në muaj dhe telefonon qendrën e kontaktit të bankës një herë në dy muaj. Kjo do të thotë se shpenzimet e bankës do të jenë mesatarisht 60 dollarë për klient në vit. (12 × 1) + (12 × 3) + (6 × 2).
Le të përcaktojmë shumën e fitimit për klient. Në shembullin tonë, banka e di se për çdo dollar të investuar, ajo mund të bëjë një kthim 3.5%. Nëse klienti A ka një depozitë prej 1,500 dollarë dhe klienti B ka një depozitë prej 15,000 dollarë, atëherë përfitimi llogaritet si më poshtë.

Klienti A: Bën një fitim prej 52,5 dollarë (1500 x 0,035); megjithatë, nëse zbriten shpenzimet e bankës, klienti A po humbet para. Në shembullin tonë, vlerësimi i përfitimit do të jetë -7,5 dollarë (52,5 - 60).

Klienti B: Bën një fitim prej 525 dollarë (15,000 x 0,035) neto nga shpenzimet bankare, vlerësimi i përfitimit të klientit B do të jetë 465 dollarë (525 - 60).

Vërejtje

Organizatat duhet të kenë një qasje holistike ndaj informacionit të ofruar nga matjet e përfitimit të klientit. Për shembull, klientët nuk janë aktualisht fitimprurës, por kanë një vlerë të lartë jetëgjatësie (dhe anasjelltas). Prandaj, organizatat nuk duhet të ndërpresin marrëdhëniet me klientët jofitimprurës pa konsideratë të kujdesshme.

Siç vërejnë shumë ekspertë, sot vendi i parë nuk është vetëm shitja e mallrave (shërbimeve), por krijimi i vlerës për klientët të cilët, në përputhje me rrethanat, jo vetëm që blejnë këto mallra, por marrin një sërë përfitimesh për të përmbushur nevojat e tyre. Një nga mënyrat kryesore për të krijuar një vlerë të tillë është shërbimi ndaj klientit, i cili përballë konkurrencës në rritje po bëhet gjithnjë e më i kushtueshëm për kompanitë që furnizojnë mallra dhe shërbime. Prandaj, duke i ofruar klientit Shërbime shtesë, është e nevojshme të mbani mend për respektimin e rregullit themelor të sigurimit të tyre - sigurimin e pozitivit përfundimtar efekt ekonomik nga puna me këtë klient. Me fjalë të tjera, bëhet fjalë për kthimin e shitjeve ndaj klientit, i cili në formën e tij më të përgjithshme mund të përfaqësohet si diferencë midis të ardhurave të marra nga klienti dhe kostos së shërbimit të tij.

Ekspertët britanikë Martin Christopher dhe Helen Peck, në librin e tyre Marketing Logistics *, propozuan matricën e përfitimit të klientit, e cila ndihmon një furnizues të përcaktojë një profil fitimprurës të klientit. ...

Matrica është një katror i formuar përgjatë dy akseve: Vlera neto e shitjeve të llogarisë së klientit (boshti vertikal) dhe Kostoja e shërbimit ose Kostoja e Shërbimit (boshti horizontal). Çdo aks është i ndarë në mënyrë konvencionale në dy pjesë, duke demonstruar vlerën e nivelit të secilit tregues: i ulët dhe i lartë. Çdo kuadrant i matricës pasqyron një nga kombinimet e strategjive të menaxhimit të portofolit të klientit.

Kuadranti i sipërm majtas Ndërtoni i referohet klientëve që janë relativisht të lirë për shërbim, por kanë shitje neto të ulëta. Kryesisht këta janë klientë të rinj që duhet të zhvillohen, duke përfshirë ndryshimin e strukturës së blerjeve të tyre në favor të pozicioneve më fitimprurëse, shitjeve të kryqëzuara dhe shtesë. Pyetja kryesore që kompania furnizuese duhet të gjejë një përgjigje: A mundet vëllimi i shitjeve këtë klient të rritet pa një rritje proporcionale në koston e mirëmbajtjes së tij?

Në kuadrantin e sipërm të djathtë Zone e rrezikshme ka klientë me vëllim të vogël shitjesh, por me kosto të lartë të shërbimit të tyre. Ky grup klientësh, si rregull, kërkon një nivel të lartë shërbimi, por nuk është i gatshëm të paguajë çmimin real për të. Kompania furnizuese duhet të marrë në konsideratë me kujdes mundësinë e mbajtjes së klientëve të tillë në portofolin e klientëve të saj. Për ta bërë këtë, autorët rekomandojnë t'u përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme: A ka ndonjë perspektivë afatmesme apo afatgjatë si për rritjen e volumit të shitjeve neto ashtu edhe për uljen e kostos së shërbimit ndaj këtyre klientëve? A ka arsye strategjike për mbajtjen e këtyre klientëve? A ka nevojë kompania për to për shkak të volumit, edhe nëse kontributi i tyre në fitime është i ulët?

Kuadranti i poshtëm i majtë Mbroj- ky është fondi i arit i çdo kompanie furnizuese. Ai përfshin klientët që ofrojnë një vëllim të madh shitjesh dhe nuk janë veçanërisht kërkues për sa i përket shërbimit. Strategjia e marrëdhënieve me këtë grup klientësh është ndërtimi dhe zhvillimi i marrëdhënieve ku klienti nuk dëshiron të kërkojë furnizues alternativë.

Në kuadrantin e poshtëm djathtas Inxhinier i kostos janë klientë që ofrojnë një vëllim të madh shitjesh me kosto të larta shërbimi. Strategjia kryesore për të punuar me ta është rritja e përfitimit duke ulur koston e mirëmbajtjes së tyre. Autorët sugjerojnë si më poshtë pyetjet nxitëse: A ka ndonjë mundësi për të rritur përfitimin? A mund të konsolidohen dërgesat? A do të jetë transporti me kosto më efektive nëse më shumë klientë mbërrijnë në zonë? A ka ndonjë mënyrë më të lirë për të marrë porosi nga klientët, si p.sh. shitjet me telefon?

Kështu, matrica e propozuar nga Christopher dhe Peck mund të jetë një mjet i dobishëm për menaxhimin e portofolit të klientëve për të siguruar një nivel të lartë transparence në marrëdhëniet me klientët nga njëra anë dhe për të marrë një normë të caktuar kthimi nga ana tjetër.

* Christopher, M. Logjistika e marketingut = Logjistika e marketingut / Martin, Helen; Martin Christopher, Helen Pack; [për. nga anglishtja I.O. Kasimova]. - Moskë: Teknologjitë, 2005 .-- 199 f. : tab., ill., skema.

Kërkimi i faqes:

Kërkim i personalizuar

Si të identifikoni klientët me marzh të ulët. Analiza e shitjeve nga klientët, menaxherët dhe departamentet

Unë sugjeroj që të bëni një analizë të shitjeve në kontekstin e klientëve, menaxherëve dhe departamenteve në përputhje me dispozitat kryesore të Analizës së Marzhit.

Le t'i ndajmë të gjitha kostot në fikse ose indirekte (të pavarura nga vëllimi i shitjeve dhe që nuk i atribuohen një klienti të caktuar) dhe të ndryshueshme ose direkte (që i atribuohen një klienti specifik).

Nëse kontabiliteti në kompaninë tuaj kryhet në programin "1C", atëherë lehtë mund të gjeneroni një raport shitjesh në kontekstin e klientëve dhe menaxherëve. Nëse ndonjë nga këto funksione nuk është konfiguruar, kontaktoni administratorin e sistemit tuaj ose modifikoni raportin manualisht në Excel.

Nëse një procesverbal i tillë nuk mbahet fare, filloni menjëherë ta mbani atë, sepse të dhënat e tij do t'ju lejojnë të organizoni në mënyrë më efektive punën e kompanisë suaj.

Ne do të përqendrohemi në faktin se kemi të dhëna të llojit të mëposhtëm dhe do t'i plotësojmë ato me treguesit e treguar në kokë për të llogaritur rentabiliteti netoçdo klient:

Në mënyrë tipike, tre kolonat e para janë informacione të lehta për t'u marrë.

Sa i përket kostove direkte, secila kompani përcakton në mënyrë të pavarur përbërjen e tyre.

Ne do të marrim sa vijon:

pagat dhe UST të menaxherëve;
bonuse retro, pagesa marketingu;
shtyrje e pagesës.

Natyrisht, ju mund ta zgjeroni listën bazuar në specifikat e ndërmarrjes suaj.

Pagat dhe UST të menaxherëve

C pagat dhe ESN gjithçka është mjaft e thjeshtë. Këto të dhëna mund të sigurohen nga departamenti i kontabilitetit.

Sa i përket metodës së shpërndarjes së pagës dhe UST-së midis klientëve, ju vetë vendosni se me cilin tregues këshillohet t'i shpërndani ato.

Ne do ta shpërndajmë këtë tregues sipas të ardhurave në përpjesëtim me pjesën e shitjeve të secilit klient në shitjet totale të menaxherit për periudhën, pasi është nga të ardhurat që bonusi paguhet:

Përqindja do të jetë si më poshtë:

menaxher shitje = paga + menaxher UST

shitjet e klientit n = х (pjesa e pagës + UST për klient n)

Nëse ka shumë klientë, mund të përdorni lidhje absolute në Excel kur krijoni një raport.

Bonuset retro, pagesat e marketingut dhe bilanci minimal

Të dhënat për shpërblimet retro dhe kostot e marketingut në tregti zakonisht mblidhen në llogaritë 44 dhe 91.2 (kontrolloni me departamentin e kontabilitetit). Kontrolloni gjithashtu nëse të gjitha faturat për periudhën janë lëshuar dhe postuar në 1C.

Nëse po, mos ngurroni t'i përdorni këto të dhëna në raportin tuaj.

Nëse disa të dhëna nuk janë të disponueshme ose ato nuk janë postuar, mund të llogaritni treguesin e planifikuar bazuar në normat e bonuseve retro të parashikuara nga kontrata.

Ky lloj kostoje përfshin të ashtuquajturin bilanc të pakthyeshëm të borxhit. Për shembull, marrëveshja juaj thotë që ju i huazoni një klienti në formën e një bilanc të pakalueshëm të borxhit të tij në shumën prej 1 milion rubla.

Në këtë rast, shuma e fitimit të humbur do të llogaritet në bazë të normës së interesit bankar, pasi ju mund t'i vendosni këto para në një bankë dhe të merrni interes për to:

Fitimi i humbur = Gjendja minimale * interesi bankar / 365 * Numri i ditëve në periudhë

Përvojat e mëparshme të blerjeve, këshillat nga miqtë dhe kolegët, informacionet nga aktorët dhe konkurrentët aktivë të tregut dhe premtimet luajnë një rol të rëndësishëm në procesin e formësimit të pritshmërive të klientëve. Nëse informacioni i dhënë nga kompanitë furnizuese çon në pritshmëri të mëdha, është e mundur që blerësi i joshur nga reklama të zhgënjehet. Nëse kompania vendos pritshmëri shumë të ulëta, ajo do të dështojë të tërheqë blerës të mjaftueshëm (pavarësisht nga fakti se cilësia aktuale e produktit do të tejkalojë pritjet e konsumatorëve që ende vendosin të bëjnë një blerje). Sot, disa nga kompanitë më të suksesshme arrijnë të rrisin nivelin e pritshmërive të klientëve dhe në të njëjtën kohë të sigurojnë cilësinë e mallrave që u korrespondojnë atyre. Linja ajrore Rrugët e frymëmarrjes Jetblue, e themeluar në Nju Jork në vitin 1999, ka rritur ndjeshëm pritshmëritë e konsumatorëve për të ashtuquajturat transportues me kosto të ulët. Pasagjerëve iu ofruan "Airbus" krejtësisht të rinj me sedilje të rehatshme prej lëkure, TV satelitor, internet pa tel dhe një politikë për kënaqësinë e klientit. Pas ca kohësh, linja të tjera ajrore me kosto të ulët filluan të ofrojnë disa nga këto risi.
Megjithatë, dëshira e një kompanie me në qendër klientin për të arritur kënaqësi të lartë të klientit nuk do të thotë se ky është qëllimi kryesor për menaxhimin. Kënaqësia e klientit rritet kur një kompani ul çmimet e produkteve ose rrit nivelet e shërbimit, duke qenë të gjitha gjërat e tjera të barabarta, fitime më të ulëta. Kompania mund të jetë në gjendje të rrisë rentabilitetin në mënyra të tjera, përveç rritjes së kënaqësisë së klientit (modernizimi i procesit të prodhimit, investim shtesë në kërkim dhe zhvillim). Përveç kësaj, kompania merret me një sërë grupesh të palëve të interesuara: punonjës, tregtarë, furnitorë dhe aksionarë. Ndryshimi i drejtimit të rrjedhës së burimeve në favor të blerësve mund të shkaktojë pakënaqësi midis grupeve "të privuara". Filozofia e kompanisë duhet të jetë arritja, brenda burimeve të disponueshme, të një niveli të lartë të kënaqësisë së klientit dhe pajtueshmërisë me kërkesat e grupeve të tjera të palëve të interesuara.

Rezultati i kënaqësisë

Shumë kompani kryejnë një vlerësim sistematik të kënaqësisë së klientit dhe faktorëve që ndikojnë në të, sepse kënaqësia e klientit është themeli i mbajtjes së klientit. Një klient i kënaqur zakonisht ruan besnikërinë më gjatë, blen produkte të reja dhe të nivelit më të lartë nga kompania, flet mirë si për kompaninë ashtu edhe për produktet e saj, i kushton më pak vëmendje markave konkurruese, është më pak i ndjeshëm ndaj çmimeve, ofron ide të reja për produktet e kompanisë ose shërbimeve. , dhe, për më tepër, është më e lirë për t'u mirëmbajtur, pasi operacionet me të janë rutinë. Megjithatë, nuk ka asnjë lidhje të drejtpërdrejtë midis kënaqësisë së klientit dhe besnikërisë së klientit.
Supozoni se kënaqësia vlerësohet në një shkallë nga 1 deri në 5. Me një nivel shumë të ulët kënaqësie (1), blerësit ka të ngjarë të braktisin kompaninë dhe sigurisht të mos ua rekomandojnë atë të njohurve të tyre. Në një nivel të ndërmjetëm kënaqësie (2–4), blerësit do të jenë shumë të kënaqur me kompaninë, por në të njëjtën kohë priren të kalojnë në oferta konkurruese më tërheqëse. Me nivelin më të lartë të kënaqësisë (5), shanset për një blerje të përsëritur dhe vlerësime të mira të kompanisë janë të larta. Një shkallë e lartë kënaqësie ose admirimi për një kompani krijon jo vetëm një preferencë racionale, por edhe një lidhje emocionale me kompaninë ose emrin e saj të markës. Sipas kompanisë Xerox, klientët "plotësisht të kënaqur" kanë gjashtë herë më shumë gjasa për të riblerë brenda 18 muajve të ardhshëm sesa klientët "shumë të kënaqur".
Kur klientët vlerësojnë kënaqësinë e klientit me një element të biznesit të një kompanie (të themi, shpërndarjen), menaxhmenti duhet të jetë i vetëdijshëm se perceptimet e njerëzve për ofrimin e mirë mund të ndryshojnë shumë. Kënaqësia e klientit mund të lidhet me shpejtësinë e dorëzimit, kohëzgjatjen e tij, plotësinë e dokumentacionit të porositjes, etj. Gjithashtu, duhet kuptuar që dy klientë të ndryshëm mund të raportojnë një kënaqësi të barabartë për arsye të ndryshme. Disa janë të lehta për t'u kënaqur, dhe ata janë të kënaqur në shumicën e rasteve, të tjerët janë të vështirë për t'u kënaqur, por në kohën e vlerësimit ishte thjesht e mundur.

Cilësia e mallrave dhe shërbimeve

Maksimizimi i kthimit të jetëgjatësisë tek blerësit

Në fund të fundit, marketingu është arti i tërheqjes dhe mbajtjes së blerësve fitimprurës. James Patten nga American Express pretendon se këto në kompaninë e tij përfshijnë klientët që shpenzojnë për blerjet në me pakicë 16 herë më shumë, restorantet 13 herë, udhëtimet ajrore 12 herë dhe qëndrimet në hotele 5 herë më shumë se mesatarja amerikane. E megjithatë çdo kompani ka klientë, shërbimi i të cilëve është i kushtueshëm. Rregulli i njohur Pareto thotë se 20% e blerësve gjenerojnë 80% të fitimeve të një kompanie. William Sherden sugjeroi shtimin - 20/80/30. Ai beson se "20% klientët kryesorë gjenerojnë 80% të fitimeve të kompanisë, gjysma e të cilave humbet për t'i shërbyer 30% të fundit." Takeaway: Një kompani mund të rrisë fitimet duke braktisur blerësit më jofitimprurës. Për më tepër, klientët më fitimprurës të një kompanie nuk janë gjithmonë klientët e saj më të mëdhenj, të cilët kërkojnë zbritje maksimale dhe një nivel të lartë shërbimi. Në të kundërt, blerësit e zakonshëm paguajnë për mallrat sipas kosto e plotë dhe janë të kënaqur me një nivel minimal shërbimi; megjithatë, transaksionet me ta përfshijnë kosto të larta. Blerësit “mesatar” shërbehen mirë, blejnë mallra pothuajse me çmimin e plotë dhe shumë shpesh kompanitë janë më fitimprurësit. Kjo është arsyeja pse shumë firma tani po shikojnë në mënyrë specifike "klasën e mesme" të blerësve. Për shembull, kompanitë kryesore të postimeve ekspres zbulojnë se nuk mund të përballojnë të injorojnë nevojat e transportuesve të vegjël dhe të mesëm. Programet që synojnë klientët e vegjël përfshijnë vendosjen e kutive postare në vende të përshtatshme. Kjo u lejon kompanive postare të ofrojnë zbritje të konsiderueshme për letrat dhe pakot që mblidhen në zyrën e dërguesit. Përveç zhvillimit të rrjetit të saj, kompania UPS, për shembull, zhvillon seminare për eksportuesit mbi optimizimin e transportit ndërkombëtar.

Rentabiliteti i blerësit dhe avantazhi konkurrues

Çfarë është një blerës fitimprurës? Blerës fitimprurës -është një individ, familje ose kompani që gjeneron të ardhura për një periudhë të gjatë kohore, të cilat janë mjaft më të larta se kostot e kompanisë për tërheqjen dhe shërbimin e tyre. Ju lutemi vini re se kjo ka të bëjë me të ardhurat dhe kostot gjatë rrjedhës së cikli i jetes blerësi, dhe jo për fitimin nga një transaksion i caktuar.
Shumë kompani vlerësojnë përfitimin e klientëve, por shumica nuk janë në gjendje të përcaktojnë përfitimin individual të klientëve të tyre. Për shembull, bankat pretendojnë se klientët përdorin shërbime të ndryshme bankare, që do të thotë se transaksionet regjistrohen në revista të ndryshme kontabël. Ato banka që arritën të llogaritnin përfitimin individual u tmerruan nga numri i klientëve të pafavorizuar. Disa banka raportuan se deri në 45% e depozituesve të tyre privatë ishin jofitimprurës. Këtu kompania ka vetëm dy mundësi: të rrisë tarifat ose të shkurtojë mirëmbajtjen e shërbimit.
Një shembull i dobishëm i analizimit të përfitimit të blerësve është paraqitur në Fig. 4.2. Kolonat tregojnë klientët, rreshtat tregojnë produktet. Çdo qelizë përmban një simbol që tregon përfitimin e shitjes së një produkti të caktuar për një klient të caktuar. Blerësi 1 është shumë fitimprurës; ai blen tre mallra fitimprurëse ( R 1, R 2 dhe R 4). Rentabiliteti i blerësit 2 është i paqartë; ai blen një artikull fitimprurës dhe një artikull jofitimprurës. Blerësi 3 është jofitimprurës sepse blen një mall fitimprurës dhe dy jofitimprurës.

Oriz. 4.2. Analiza e fitimit “Konsumator/Produkt”.

Çfarë të bëni me Blerësit 2 dhe 3? Kompania ka dy mundësi: 1) të rrisë çmimin e mallrave joprofitabile ose të braktisë prodhimin e tyre, ose 2) të përpiqet t'u shesë mallra fitimprurëse këtyre blerësve. Nëse blerësit jofitimprurës refuzojnë të blejnë, ata nuk janë me interes për kompaninë, e cila do të përfitojë vetëm nëse largohen për konkurrentët.
Për analiza e përfitimit të blerësit(Ams) metoda e llogaritjes së kostos sipas llojit të aktivitetit është më e përshtatshme. Kompania vlerëson të gjitha të ardhurat nga blerësi dhe zbret kostot. Këto të fundit përfshijnë jo vetëm kostot e prodhimit dhe shpërndarjes së produkteve dhe shërbimeve, por edhe të gjitha burimet e tjera të kompanisë të shpenzuara për shërbimin e një klienti të caktuar. Nëse e ndiqni këtë procedurë për të gjithë blerësit, mund t'i klasifikoni sipas niveleve të fitimit: platini (më fitimprurës), ari (fitimprurës), bronzi (fitim i ulët, por i dëshirueshëm) dhe prej druri (të padobishëm dhe të padëshiruar).
Qëllimi i kompanisë është të konvertojë blerësit "bronz" në kategorinë "ari", dhe "ari" - në kategorinë "platin". Blerësit e drurit ose duhet të hidhen poshtë ose të rritet përfitimi i tyre. Për ta bërë këtë, siç kemi thënë tashmë, është e nevojshme të rriten çmimet ose të zvogëlohen kostot e mirëmbajtjes.
Kompanitë duhet të krijojnë vlerë të lartë jo vetëm në terma absolute, por edhe në krahasim me konkurrentët, dhe me një kosto mjaft të ulët. Aftësia e një kompanie për të vepruar në një ose më shumë drejtime ku konkurrentët nuk duan ose nuk kanë aftësinë të përputhen me nivelin e vlerës dhe kostot që krijon quhet. avantazh konkurrues... M. Porter u bëri thirrje kompanive të krijojnë avantazhe të qëndrueshme konkurruese. Në përgjithësi, nëse një kompani dëshiron të operojë gjatë dhe me fitim, ajo duhet të shpikë vazhdimisht avantazhe të reja. Çdo avantazh për kompaninë në të njëjtën kohë duhet të jetë avantazh për blerësit dhe të perceptuara prej tyre si të tilla. Për shembull, nëse një kompani dorëzon më shpejt se konkurrentët e saj, por shpejtësia nuk është kritike për blerësit, kjo nuk do të jetë një avantazh për ta.

Vlerësimi i përfitimit gjatë gjithë jetës së blerësit

Kapitali blerës i kompanisë

Zhvillimi i marrëdhënieve me klientët

Përveç bashkëpunimit me partnerët - menaxhimin e partneritetit- shumë kompani janë të përqendruara në forcimin e marrëdhënieve me klientët e tyre, domethënë në Menaxhim i mardhënieve me konsumatorë... Është procesi i përdorimit të informacionit të detajuar për çdo klient specifik dhe menaxhimit të të gjitha "pikave të kontaktit" me klientët. Qëllimi përfundimtar është maksimizimi i besnikërisë së klientit. Pika e kontaktitçdo kontakt i blerësit me një markë ose produkt quhet, qoftë përdorimi personal, kontakt në media masmedia ose vëzhgim i thjeshtë. Për shembull, për një hotel, pikat e kontaktit mund të jenë rezervimi i dhomës, check-in dhe check-out, pjesëmarrja në programe klientët e rregullt, sherbim ne dhome, sherbime biznesi, vizite Palester, përdorimi i shërbimeve të lavanderisë, restoranteve dhe bareve. Në hotele Katër sezone Për shembull, ata mbështeten në kontaktet personale: personeli i shërbimit gjithmonë u referohet mysafirëve me emër, punonjësit janë të pajisur me fuqi të mëdha dhe kuptojnë nevojat e mysafirëve të sofistikuar të biznesit të hotelit; Përveç kësaj, në Katër sezone ka të paktën një nga "komoditetet" më të mira në rajon, si restoranti më i mirë ose pishina e spa.
Menaxhimi i marrëdhënieve me klientët i mundëson kompanisë t'u ofrojë klientëve shërbime të cilësisë së lartë dhe në kohë reale ndaj klientit. Kjo arrihet përmes përdorimit efektiv të informacionit individual të klientit. Kompanitë mund të personalizojnë ofertat, shërbimet, programet, mesazhet dhe mediat e tyre të përdorura bazuar në të dhënat e çdo klienti përfitues. CRM është i rëndësishëm sepse përfitimi i përgjithshëm i klientit është një nga komponentët kryesorë të përfitueshmërisë së një kompanie. Një nga metodat e para CRM u aplikua nga kompania Argëtimi i Harrah.
Disa nga themelet e marketingut të marrëdhënieve me klientët u hodhën nga D. Peppers dhe M. Rogers në serinë e tyre të librave Një-për-Një. Autorët emërtojnë katër parimet e mëposhtme të "marketingut personal", ato janë gjithashtu katër parimet e CRM:

Pika e kthimit është e barabartë me kostot fikse të pjesëtuara me normën marxhinale të fitimit (MARR). Prandaj, sa më i lartë të jetë NPP, aq më pak mallra duhet të shiten për të arritur vetë-mjaftueshmërinë. Në të kundërt, sa më shumë para të shpenzohen për kostot fikse, aq më të lartë duhet të jenë treguesit e të ardhurave. Ndikimi i treguesit të NPP-së në pikën e reduktimit rritet me rritjen e vlerës së tij. Kështu, me një NPP prej 80%, një rritje në vëllimet e shitjeve, si dhe rënia e tyre, do të ndikojë më shumë dhe më shpejt në pikën e reduktimit sesa me një NPP 30%.

Është e rëndësishme të dini se gjatë llogaritjes së pikës së kthimit, taksat nuk zbriten nga të ardhurat. Kjo është për shkak të kompleksitetit dhe dallimeve në sistemet e taksave për biznese të ndryshme. Për të menaxhuar fitimin, është e dobishme të llogaritet përfitueshmëria e një drejtimi, produkti, shërbimi apo edhe një porosie specifike nga një klient specifik... Rentabiliteti është përqindja e të ardhurave të marra mbi atë që nevojitet për të arritur vetë-mjaftueshmërinë.

Llogaritja e përfitimit të një produkti ose shërbimi individual

Në shumë ndërmarrje, llogaritja e fitimit (ose humbjes) para tatimit për mallrat ose shërbimet individuale bazohet në supozime. Arsyeja për ta është se në kompanitë e larmishme të njëjtët punonjës janë të përfshirë në krijimin e disa llojeve të mallrave dhe shërbimeve në të njëjtën kohë. Kontabilistët duhet të shpërndajnë në mënyrë të pavarur kostot e pagesës për punën e njerëzve të tillë në disa produkte. Në këtë rast, pothuajse kurrë nuk është e mundur të arrihet saktësia absolute. Prandaj, funksioni financiar zakonisht e bën këtë përafërsisht, bazuar në përvojën dhe supozimet e tyre. Sigurisht, llogaritja mund të bëhet me saktësinë e një qindarkeje, nëse kompania ka instaluar sistem i automatizuar gjurmimi i kohës, ku secili punonjës shënon sa orë ka shpenzuar në një projekt të caktuar. Por nuk ka aq shumë ndërmarrje që kanë mundësinë të prezantojnë një produkt të tillë të teknologjisë së lartë.

Llogaritja e përafërt kostot fikse për sa i përket një lloji specifik produkti mund të jetë i pasaktë. Si rezultat, një ndërmarrje mund të ndalojë prodhimin e një produkti ose të mbyllë një drejtim të tërë. Por kostot që shërbimi financiar i ka akorduar nuk do të zhduken askund dhe do të ndikojë keq në performancën e përgjithshme financiare.

Rentabiliteti është përqindja e të ardhurave të marra mbi atë që nevojitet për të arritur vetë-mjaftueshmërinë.

Llogaritja e përfitimit të punës për klientët individualë

Dihet se sipas ligjit Pareto, vetëm 20% e klientëve sjellin 80% të të ardhurave. Sigurisht, raporti mund të ndryshojë, por thelbi mbetet - klientët janë të ndryshëm. Dhe ndoshta disa prej tyre duhet të kalojnë më shumë kohë me staf shtesë. Kur një kompani ka pak klientë, shpesh një ose dy prej tyre sjellin deri në 50% të shitjeve totale. Ndërsa numri i klientëve rritet, kjo pjesë zakonisht bie dhe mund të jetë, për shembull, 5%. Por gjithsesi ia vlen të konsiderohen klientë të tillë si kryesorë. Në fund të fundit, mjafton të gjesh vetëm 20 klientë të tillë dhe ata do të arrijnë të njëjtin nivel shitjesh si njëqind ose dy të vegjël, me një përqindje prej 1% ose më pak. Por duhet pasur parasysh se, si rregull, kërkesat e klientëve të mëdhenj dhe kërkesat e tyre për shërbim janë më të larta se ato të atyre të vegjël. Përveç kësaj, ata shpesh marrin kushtet, çmimet, zbritjet më të mira për veten e tyre. Dhe për biznesin, kjo do të thotë kosto.

Gurutë e ekonomisë rekomandojnë llogaritjen veçmas të marzhit marxhinal të fitimit për klientët, pjesa e të cilëve në shitjet totale është 5% ose më shumë. Në të njëjtën kohë, është e domosdoshme të merren parasysh të gjitha kostot e përgjithshme që lidhen me një klient të tillë, nga dhuratat e ditëlindjes dhe takimet në drekë (shpenzimet jo vetëm për ushqimin, por edhe për pagën e menaxherit) deri te printimi dhe përgatitja e një pakete shtesë. të dokumenteve dhe shpenzimeve për to.dorëzimi. Pasi të keni identifikuar saktë të gjithë treguesit, mund të zbuloni lehtësisht pikën e ndarjes së ndërmarrjes dhe të rregulloni strategjinë e zhvillimit duke marrë parasysh llogaritjet që rezultojnë.