Pif testimi se si të kalojë. Testimi kur aplikoni për një punë. Vëzhgimi i aplikantëve gjatë testimit

Pse të vlerësoni potencialin

Modeli i mundshëm

• Shkathtësi: niveli i potencialit duhet të parashikojë efikasitetin në çdo aktivitet të ri profesional. Prandaj, nuk mund të përcaktohet nga njohuritë dhe aftësitë që lidhen me një punë specifike: në kushte të reja të paparashikueshme, ato mund të rezultojnë të padobishme apo edhe të dëmshme.
• Qëndrueshmëria: potenciali duhet të bazohet në aftësitë dhe tiparet e personalitetit që është e vështirë të ndryshohen.
• Efekti i vonuar: potenciali duhet të ndikojë në efektivitetin afatmesëm (1-3 vjet) dhe afatgjatë (më shumë se 3 vjet). Prandaj, mund të jetë krejt ndryshe nga "aktuale" - performanca aktuale e punonjësit.

• Shpejtësia e të menduarit- aftësia për të përpunuar shpejt vëllime të mëdha informacioni relativisht të thjeshtë dhe uniform. Një shembull i veprimeve të tilla është puna me kërkesa të thjeshta, por urgjente nga njerëzit e tjerë, komunikimi "sipas algoritmit", përgjigjet ndaj dokumenteve standarde dhe emailet... Sipas hulumtimit tonë, shpejtësia e të menduarit lidhet me suksesin e të mësuarit në nivelin 0.31.
• Mendim kritik- aftësia për të punuar me informacione komplekse. Kjo kërkon analizë të thellë, aftësi për të bërë vlerësime të informuara dhe për të nxjerrë përfundime të sakta, duke përfshirë edhe në një situatë të mungesës së të dhënave. Të menduarit kritik lidhet me suksesin e të mësuarit në nivelin 0.26.

• Motivimi për zhvillim- dëshira për të fituar njohuri dhe aftësi të reja. Kjo cilësi shoqërohet gjithashtu me gatishmërinë për të njohur të vetët dobësitë dhe për të parë mundësi për vetë-zhvillim (është e vështirë për një person që e percepton veten si një ekspert i gjithëdijshëm të mësojë gjëra të reja). Sipas hulumtimit tonë, motivimi për zhvillim lidhet me suksesin në karrierë në nivelin 0.29.
• Mendimi i hapur- mungesa në të menduarit e një personi të gabimeve njohëse që pengojnë perceptimin e përvojës së re. Gabimet njohëse janë stereotipe ose modele të përpunuara të të menduarit. Hulumtimi ynë konfirmon lidhjen e kësaj shkalle me performancën në aktivitetet e reja në nivelin 0.24.

• Motivimi për udhëheqje- gatishmëria për të udhëhequr të tjerët, pavarësisht nga kostot që lidhen me një pozicion drejtues (kosto të tilla përfshijnë, për shembull, nevojën për t'u përgjigjur për gabimet e vartësve të tyre). Motivimi për udhëheqje lidhet me suksesin në karrierë të punonjësve në nivelin 0.38.
• Inteligjenca sociale- aftësia për të kuptuar saktë kontekstin shoqëror, motivet dhe veprimet e të tjerëve dhe për të zgjedhur metoda adekuate për të ndikuar te njerëzit e tjerë. Sipas hulumtimit tonë, inteligjenca sociale lidhet me performancën në një pozicion të ri në nivelin 0.26.

Mjeti i Vlerësimit të Kapaciteteve - PIF

Sistemi i menaxhimit të potencialit dhe talenteve

• Një person "nuk mund": pozicioni aktual është “shumë i madh” për sa i përket potencialit të tij. Ndoshta, për të arritur një rezultat, atij i mungojnë aftësitë themelore ("Analiza", "Ndryshimet", "Komunikimi", "Drive"), ose ndoshta i mungojnë aftësitë, njohuritë dhe përvoja e punës specifike për të qenë i suksesshëm në këtë pozicion, sepse nuk ka kanë kohë për t'i blerë ato.
• Personi "nuk do": pozicioni aktual është "shumë i vogël". Burimi i demotivimit mund të jetë ndjenja e një personi se potenciali i tij është i pashfrytëzuar, digjem për shkak të stresit në punë, problemeve personale dhe familjare, papërsosmërisë së sistemit për vlerësimin e arritjeve dhe motivimit në organizatë.
• Një person nuk ka mundësi. Ndoshta organizata fillimisht nuk i ofroi personit burimet, autoritetin ose mbështetjen e nevojshme menaxheriale për të zgjidhur detyrat, ose rrethanat e jashtme ndryshuan, në mënyrë që detyrat e vendosura më parë u bënë qartë të paarritshme, por nuk u përshtatën me kohë (për shembull, zbatimi i planit të shitjeve të miratuar më 1 janar 2008, në fund të vitit u kthye në një detyrë demotivuese).

• Potenciali- një grup aftësish themelore që përcaktojnë suksesin e një punonjësi në një aktivitet të ri. Nëse ndryshimet që do të vijnë janë të mëdha, potenciali duhet të jetë i lartë. Nëse pozicioni i ri është vetëm paksa i ndryshëm nga ai i mëparshmi, potenciali mesatar është i mjaftueshëm.
• Njohuri, aftësi dhe përvojë.Çdo pozicion ose punë presupozon një bazë minimale të caktuar: nuk ka gjasa që një person pa përvojë dhe trajnim të jetë në gjendje të menaxhojë një ekip të madh shitësish, prodhim modern ose financat e kompanisë. Po, aftësitë mund të zhvillohen dhe përvoja mund të fitohet, por nëse të gjitha gjërat janë të barabarta, është më e mençur të preferoni një kandidat më me përvojë dhe më të aftë. Megjithatë, disa organizata veprojnë në kundërshtim me këtë parim: ato rrotullojnë njerëz me potencial të lartë në fusha profesionale krejtësisht të panjohura, duke sakrifikuar performancën afatshkurtër për të përshpejtuar zhvillimin e tyre.
• Motivimi për një punë apo pozicion të caktuar. Le të themi se një person ka kaluar me sukses të gjitha filtrat, ka potencial të lartë dhe minimumin e nevojshëm të njohurive dhe përvojës. mjafton kaq? Jo gjithmone. Le të themi se kandidati është një financier i shkëlqyer që i pëlqen të punojë me numrat dhe ka ndërtuar një ekip profesionistësh po aq të pasionuar në departamentin e tij. Ne i ofrojmë atij një pozicion më të lartë: Drejtor i Shitjeve. Por ... ai nuk e pëlqen këtë punë. Nuk më pëlqen aq shumë sa "më kthen nga zemra". Dhe kjo duhet të merret parasysh. Siç tha Steve Jobs: "E vetmja mënyrë për të kryer punën që kërkon shumë përpjekje është të duash atë që po bën".

Ndërtim kapaciteti

• Kompensimi. Në këtë rast, një person i organizon aktivitetet e tij në atë mënyrë që të anashkalojë dobësitë e potencialit të tij. Për shembull, ai mund të zgjedhë një deputet me të menduarit kritik të zhvilluar për ekipin ose të zhvillojë algoritme vendimmarrëse për të kompensuar shpejtësinë e ulët të të menduarit.

• Zhvillimi. Në këtë rast, një person i vendos vetes qëllimin për të zhvilluar aftësitë e tij themelore dhe cilësitë personale. Zbatimi i kësaj strategjie kërkon një kohë të gjatë (vite) dhe kërkon shumë këmbëngulje. Efektiviteti i zhvillimit rritet kur një person zgjidh problemet nga zona e tij e zhvillimit proksimal dhe merr reagime pozitive nga njerëzit që janë domethënës për të, gjë që përforcon suksesin.

Psikodiagnostika moderne e Rusisë. Kapërcimi i krizës: koleksioni i materialeve të Konferencës III All-Ruse: në 2 vëllime / bordi redaktues: N.A. Baturin (kryeredaktor) dhe të tjerët - Chelyabinsk: Qendra Botuese SUSU, 2015. Vëllimi 1. - 380 f.

Nga faqet 192-199

UDC 159.9-051 + 159.9: 005
BBK Yu956.6

POTENCIALE NË FOKUSI ( PIF ): TEST GJITHËPËRFSHIRËS PËR VLERËSIM TË POTENCIALEVE NË KONTEKST ORGANIZATIV

Lurie E.V. 1 , Popov A.Yu. 2
E- postë: Lurie@ ekopsia. ru

1 ECOPSY Consulting, Moskë

2 Universiteti Pedagogjik Humanitar Shtetëror Perm, Perm

Artikulli ka të bëjë me testinPotenciali në Fokusimi ( PIF) zhvilluar nga ECOPSY Consulting për të vlerësuar potencialin profesional. Është përshkruar konstrukti që qëndron në themel të testit dhe funksionalizimi i tij. Prezantohen rezultatet aktuale të programit kërkimor, sipas të cilave raporti ndërmjet shkallëvePIFdhe të dhënat e marra në qendrën e vlerësimit janë 0.39 (fq<0.001, n= 751). Diskutohen drejtimet e përgjithshme të hulumtimit të mëtejshëm të testit.

Fjalë kyçe: punonjësit, vlerësimi i personelit, potenciali profesional, aftësia për të mësuar.

Menaxherët e burimeve njerëzore janë pa ndryshim të interesuar për karakteristika të tilla si potenciali i një punonjësi. Kur punësojnë një person, ata duan të dinë se sa do të jetë në gjendje të "rritet" profesionalisht në pak vite. Kur vendosin për formimin e një grupi talentesh, ata duan të dinë se sa me sukses punonjësi do të jetë në gjendje të përballojë vendimin

192

Ne marrim detyra të një pozicioni më të lartë. Kur planifikojnë një rrugë karriere, ata duan të dinë se cila është mënyra më e mirë për të lidhur njerëzit dhe detyrat. Për më tepër, punonjësve "potencial", siç rezulton, u jepet përparësi ndaj punonjësve të krijuar tashmë (Tormala, Jia & Norton, 2012). Megjithatë, koncepti i "potencialit" i përket kategorisë së koncepteve që janë shumë të njohura në përdorimin e përditshëm, por shumë të paqarta në funksionalizimin.

Që nga viti 2012, ECOPSY Consulting ka zhvilluar dhe zbatuar një mjet gjithëpërfshirës të vlerësimit të mundshëm - testPotenciali në Fokusimi ( PIF). Ky artikull i shkurtër do të përshkruajë konstruktin që qëndron në themel të testit, gjetjet kryesore të kërkimit psikometrik dhe drejtimet kryesore për zhvillimin e mëtejshëm të instrumentit.

TestPotenciali në Fokusimi ( PIF) është një mjet kompleks i ndërtuar mbi baza modulare. Bëhet fjalë për një bateri prej 8 testesh që janë plotësuese me njëra-tjetrën për sa i përket parashikimit të suksesit të një kandidati apo punonjësi.Baza shkencore e testit është një program gjithëpërfshirës kërkimor.

VNë përputhje me qasjen teorike që qëndron në themel të mjetit, ne e kuptojmë potencialin si një grup karakteristikash të qëndrueshme të një punonjësi që parashikojnë suksesin e tij në zgjidhjen e detyrave të reja profesionale për të në afat të mesëm dhe afatgjatë.

VprovëPIFJanë vlerësuar katër elementë kyç që japin një karakteristikë holistik të potencialit të punonjësit për promovim, për zgjerimin e funksionalitetit apo zhvillimit: "Analiza", "Ndryshimet", "Komunikimi" dhe "Drive". Secili prej këtyre elementeve, nga ana tjetër, përfshin 2 shkallë.

1. Blloku “Komunikimi “(Gatishmëri për të punuar me njerëzit). Vlerësohen motivimi dhe aftësitë e pjesëmarrësit në fushën e punës me njerëz: aftësia për të kuptuar qëllimet dhe interpretimin e sjelljes së njerëzve në situata të ndryshme, si dhe aftësitë e ndikimit. Gjithashtu merret parasysh motivimi i pjesëmarrësit për të punuar me njerëz, veçanërisht për të punuar në pozicione drejtuese.

1a. Shkalla e motivimit të lidershipit. Shkalla bazohet në konstruktin e motivimit të lidershipit.Çani & Drasgow(2001), i cili supozon ndarjen në tre nënshkallë më specifike (Motivimi afektiv, Motivimi social jonormativ, Mungesa e maturisë) dhe që u studiua nga autorë të huaj nga pikëpamja e parashikueshmërisë së tij në lidhje me efektivitetin e ardhshëm në rolin e një lider. Instrumente të ngjashme të huaja kanë treguar qëndrueshmërinë e tyre në studimin e marrëdhënieve me rezultatet e Qendrave të Vlerësimit (Çani & Drasgow, 2001). Shkalla është një pyetësor personaliteti me tre faktorë.

1b. Kuptimi dhe shkalla e ndikimit është një mjet për matjen e aftësive, më saktë, “soft skills”. Shkalla bazohet në një numër konceptesh të inteligjencës emocionale dhe sociale (D. Goleman, K. Albrecht, H. Marlou, O’ Sullivan & Guilford, K. Jones & J. ditëdhe të tjera), por në një mënyrë të veçantëZom thekson: (a) situatat që nuk lidhen drejtpërdrejt me menaxhimin e njerëzve, por shprehin të njëjtat sfida arketipike bazë si situatat e menaxhimit; (b) ideja e vlerësimit të cilësive menaxheriale edhe për ata kandidatë që nuk kishin ndonjë përvojë menaxheriale. Shkalla është një test rasti me formatin e shkallës Likert: të anketuarit vlerësojnë çdo opsion brenda rastit për sa i përket efektivitetit të tij.

2. Blloku i analizës (gatishmëri për të punuar me informacion). Vlerësohet shpejtësia dhe cilësia e përpunimit të informacionit. Ky bllok paraqet detyra që kërkojnë shfaqjen e një sërë aftësish analitike. Për një rezultat të lartë, kërkohet saktësi në përpunimin e informacionit grafik verbal, numerik dhe abstrakt. Rezultatet e larta tregojnë gjithashtu aftësinë për të ruajtur përqendrimin dhe efikasitetin gjatë punës me të dhëna me një ritëm të lartë.
2a. Shkalla e shpejtësisë së përpunimit të informacionit përfshin një shumëllojshmëri tëdetyra me përmbajtje të ndryshme që lidhen me karakteristikat e shpejtësisë. Kjo përfshin detyrat llogaritëse, analizën verbale, detyrat e arsyetimit hapësinor dhe hapësirën e vëmendjes. Ndër mjetet që janë të afërta në kuptim janë testet e inteligjencës verbale dhe numerike nga autorë të ndryshëm.

2b. Shkalla e cilësisë (kriticitetit) të përpunimit të informacionit përmban detyra që vlerësojnë shkallën e formimit të operacioneve arsimore universale të të anketuarit. Shkalla bazohet në listën e operacioneve universale të të mësuarit të përshkruara në Konsensusin e Ekspertëve të SHBA-së mbi Mendimin Kritik(Facione, 1990).Për sa i përket konceptit të të mësuarit, shkalla karakterizon efektivitetin dhe thellësinë në marrjen e përvojës së re në situata ku përvoja e vjetër kontribuon në të kuptuarit. Një listë e madhe e operacioneve universale të trajnimit është sistemuar në Konsensusin e Ekspertëve të SHBA-së mbi Mendimin Kritik(Facione, 1990). Një logjikë e ngjashme zbatohet në nëntestin e të menduarit kritik të testitGMAT - Testi i Pranimit për Menaxhim të Diplomuar (Killoran, 2005).

3. Blloko "Ndryshimet" (gatishmëria për t'u zhvilluar dhe ndryshuar). Ky bllok përfshin gjithashtu një komponent motivues - motivimin për zhvillim, dhe një klasë të veçantë aftësish - hapjen e të menduarit. Motivimi për zhvillim është dëshira për të mësuar dhe zhvilluar, për të ndryshuar idetë për botën dhe punën. Është një shtysë e brendshme për ndryshim dhe tejkalim të vështirësive. Hapja e të menduarit është vendimmarrja efektive në kushtet e pasigurisë, aftësia për të vepruar në mënyrë racionale, tejkalimi

stereotipet e veta, aftësia për të rindërtuar dhe përshtatur kushteve të reja.

3a. Shkalla e motivimit të zhvillimitështë një pyetësor personaliteti me shkallë Likert. Shkalla shpreh gatishmërinë dispozicionale për të mësuar, d.m.th. gatishmërinë personale bazë për ndryshim, tejkalimin e stereotipeve dhe fitimin e përvojës së re. Disa nga mjetet e ngjashme përfshijnë sa vijon: Nënshkalla e hapjes ndaj ideve (NEO- PR, Kosta & McCrae, 1992), Nënshkalla e hapjes ndaj vlerave (NEO- PR, Kosta & McCrae, 1992), Shkallët e dogmatizmit (Rokeach, 1960), Shkalla e të menduarit kategorik nga Testi i të menduarit konstruktiv (Epstein & Meier, 1989), Shkalla e miut kundër faktitdembelizmiStanoviç & Perëndimi(1997). HulumtimiStanoviç & Perëndimiduke treguarBesohet se këto shkallë lidhen me njëra-tjetrën dhe kombinohen në një faktor gjatë faktorizimit.

3b. Shkalla e mendjes së hapur në termat më të përgjithshëm, vlerëson nëse i anketuari është në gjendje të përshtasë në mënyrë efektive përvojën e vjetër me kushtet e reja. Për këtë, sjellja e të anketuarit hetohet në prani të stereotipeve - heuristikës dhe shtrembërimeve kognitive. Aftësia për të kapërcyer këto stereotipa është gjithashtu një tregues i hapjes së të menduarit. Në disa kushte, kjo shkallë mund të interpretohet edhe si një tregues i fleksibilitetit, përshtatshmërisë. Nga pikëpamja e konceptit të të mësuarit, shkalla karakterizon efektivitetin dhe thellësinë në marrjen e përvojës së re në situata ku përvoja e vjetër kundërshton kushtet e reja. Kjo shkallë u zhvillua në bazë të një numri të madh studimesh shkencore të huaja në fushën e vendimmarrjes në një situatë pasigurie (A. Tversky, D. Kahneman dhe pasuesit e tyre).

4. Blloko "Drive" (gatishmëria për të vepruar dhe për të qenë përgjegjës për rezultatin). Ky element është bazë për çdo lloj veprimtarie profesionale. Nxitja është qëllimi, gatishmëria për të arritur rezultate. Kjo cilësi është e nevojshme për të plotësuar komponentët e mbetur të potencialit me energjinë e nevojshme.

4a. Shkalla "Përqendrohuni në rezultatet" është një pyetësor,në të cilat detyrat e tipit normativ dhe normativo-ipsativ përdoren afërsisht në mënyrë të barabartë. Kjo përbërje e peshores ju lejon të kombinoni në mënyrë optimale tejkalimin e prirjes drejt dëshirueshmërisë sociale dhe kompaktësisë së instrumentit. Shkalla shpreh qëndrimin personal të pjesëmarrësit ndaj vendosjes së qëllimeve ambicioze dhe ruajtjes së energjisë në rrugën drejt arritjes së tyre. Megjithëse ato nuk përdoren për llogaritjen e pikëve individuale, për të ruajtur një nivel të mjaftueshëm të vlefshmërisë përmbajtësore, shkalla ruan tre manifestime semantike - "ambicia", "përgjegjësia" dhe "këmbëngulja". Meqenëse shkalla është një pyetësor, rezultatet në të janë të rëndësishme për personale

qëndrimet, qëndrimet dhe vetëvlerësimi - d.m.th. në kombinimin "Unë dua" dhe "Unë mundem" brenda bllokut "Disku", kjo shkallë i referohet "Unë dua".

4b. Shkalla "Të tejkaluar pengesat" është një provë labirinti. Ai pasqyron tendencën e pjesëmarrësit për të vendosur qëllime serioze dhe për të arritur atë që ishte vendosur, pavarësisht vështirësive që dalin. Ai ndryshon nga shkalla e mëparshme ("Orientimi në rezultat"), para së gjithash, në atë që këtu bëhet fjalë për sjellje reale në prani të rrezikut të humbjes, d.m.th. "mund". Pjesëmarrësit me rezultate të larta në këtë shkallë karakterizohen nga fakti se ata mbajnë një nivel të lartë vështirësie të detyrave të zgjedhura për një kohë të gjatë, kanë një prag të lartë tolerance për dështimet periodike dhe punojnë në "zonën e tyre të zhvillimit proksimal". " Ai bazohet në një bankë detyrash, të përbërë nga probleme të thjeshta aritmetike që duhet të zgjidhen për një kohë (një minutë për detyrë).

Blloqet "Analiza" dhe "Ndryshimet" së bashku formojnë një konstrukt të pavarur të quajtur aftësi për të mësuar(zhdërvjelltësia e të mësuarit).Linja e produkteve ECOPSY përfshin një test mësimiPIF VONË ( të mësuarit shkathtësi provë), i cili është një version i shkurtuar iPIF.

Gjatë hartimit të komponentëve të mundshëm, theksi u vu në marrjen në konsideratë të meta-analizave moderne dhe kërkimin e treguesve që janë më parashikuesit në lidhje me efektivitetin e veprimtarisë profesionale, duke përfshirë edhe si drejtues. Kampioni kryesor i studimit për korrik 2015 - 3702 persona. Shembulli kryesor i racionimit të testit përfshin punonjësit e kompanive që operojnë në industrinë e shitjes me pakicë,FMCG, transporti,B2 Bshërbimet, sigurimet, industritë minerare dhe përpunuese, energjia, komunikimet, prodhimi kimik.

Në lidhje me të gjitha shkallët e instrumentit të përshkruar, u kryen studime psikometrike me shumë faza. Në një rast tipik, programi i kërkimit dukej kështu:

(a) Fillimisht u sigurua vlefshmëria kuptimplote e shkallës. Për këtë, për të gjitha shkallët që nuk janë thelbësisht novatore, u bë një krahasim kuptimplotë me ato analoge që përdoren tashmë në praktikën e vlerësimit të personelit. Kështu, për shembull, në zhvillimin e shkallës së të menduarit kritik, ekspertët u mbështetën në përvojën e huaj në zhvillimin e nëntestit të të menduarit kritik të testit.GMAT ( Killoran, 2005). Një numër paragjykimesh njohëse më të studiuara në psikologjinë perëndimore u përdorën në zhvillimin e shkallës së mendimit të hapur. Përzgjedhja e këtyre shtrembërimeve u parapri nga një punë kërkimore, gjatë së cilës u zgjodhën 14 nga një listë e zgjeruar (rreth 30 shtrembërime).- ato për të cilat rezultatet e studimeve tona janë më të shumtat

(b) Shkalla u modifikua më pas derisa të arriheshin tregues të pranueshëm të besueshmërisë së Cronbach alfa. Për të parandaluar sublimimin artificial të besueshmërisë, përbërja sasiore e detyrave u vëzhgua në të gjitha nënshkallët e përfshira në shkallë. Kështu, për shembull, shkalla "Motivimi për udhëheqje" përbëhet nga tre nënshkallë (Motivimi afektiv, Motivimi socio-normativ, Mungesa e maturisë). Megjithatë, nënshkallët nuk përdoren më vete.

Llogaritja e rezultateve dhe formimi i interpretimit për klientin ndodh vetëm në bazë të shkallës totale. Tashmë në kontrollin fillestar të besueshmërisë, doli se një mënyrë e thjeshtë për të rritur besueshmërinë e shkallës së Motivimit të Lidershipit në vlera shumë të larta është ngopja e saj me pikë nga nënshkalla e motivimit afektiv dhe heqja e një numri të madh pikësh nga dy nënshkallë të tjera. Situata të tilla u shmangën. Të gjitha shkallët e instrumentit aktualisht ofrojnë një larmi kuptimplote detyrash për shkak të këtij lloji të nënshkallëve.

(c) Më pas, ne hetuam karakteristikat e vlefshmërisë, kryesisht konstruktin (korrelacionet me shkallët e tjeraPIF, si dhe me mjete të tjera vlerësimi) dhe strukturore (struktura faktoriale e detyrave të shkallës dhe shkalla e korrespondencës së saj me konstruktin teorik).

(d) Më pas, vëmendje e veçantë iu kushtua karakteristikave të vlefshmërisë së kriterit, i cili është veçanërisht i rëndësishëm në kontekstin e psikologjisë organizative.

Të gjitha rezultatet e studimeve psikometrike përshkruhen në manualin teknik për testin. Këtu do të ndalemi më në detaje në karakteristikat kryesore të vlefshmërisë së kriterit.

Ne kemi studiuar aftësinë parashikuese të komponentëve të të mësuarit (kur kombinohen) në lidhje me vlerësimet në Qendrat e Vlerësimit (QA). Për këtë, u krye një lloj meta-analiza: u mblodhën të dhëna nga projekte të ndryshme vlerësimi, në të cilat u përdorën njëkohësisht shkallët e kapacitetit të të nxënit.PIFdhe Qendrat e Vlerësimit, janë kryer procedurat e nevojshme të harmonizimit. Matrica e përgjithshme e të dhënave përfundoi me 751 pjesëmarrës dhe 23 kompetenca të ndryshme. Kompetenca më e përdorur është orientimi në rezultat (vlerësimet AC janë marrë për 521 pjesëmarrës). Më pak se 40 persona janë vlerësuar në 12 kompetenca.

Me interes të veçantë është korrelacioni i rezultatit total të të nxënit (blloqet "Analiza" dhe "Ndryshimet") me rezultatin total për AC (vlerësimi përfundimtar i vlerësimit). Për projekte të ndryshme vlerësimi të përfshira në meta-analizë, ky korrelacion varionte nga 0.27 në 0.43 (fq < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-

vlerësimi i AC dhe rezultatet e testit të aftësisë. Ata vlerësojnë aspekte të ndryshme të potencialit, duke plotësuar njëri-tjetrin. Kështu, meta-analiza më e cituar në këtë temë tregon se vlefshmëria parashikuese e AC është 0.37, dhe kur ky informacion kombinohet me rezultatet e testit të aftësisë, rritet në 0.53 (Schmidt & Hunter, 1998).

Vmesatare për të gjitha projektet e përfunduara (n= 751) marrëdhënia ndërmjet shkallëvePIFdhe rezultati total i marrë nga pjesëmarrësi në qendrën e vlerësimit ishter = 0.39. Vnë aspektin praktik, kjo do të thotë se:

(a) Kur përdoret një instrument për qëllime të matjes së barrierave, d.m.th. braktisja e pjesëmarrësve më të këqij: 88% e pjesëmarrësve që e kaluan braktisjenPIF, vërtet tregojnë tregues mesatarë ose të lartë në AC.

(b) Kur përdorni mjetin për të zgjedhur pjesëmarrësit më të mirë: 87% e pjesëmarrësve që nuk shënuan mjaftueshëm në testPIFme të vërtetë nuk hyni në grupin e pjesëmarrësve "më të mirë" të AC.

Përveç të dhënave për marrëdhëniet me rezultatet e AC, të dhëna nga një projekt i veçantë kërkimor u përdorën gjithashtu për të studiuar vlefshmërinë e kriterit të instrumentit. Në të, shkallët e shkurtuara nga blloqet "Analiza" dhe "Ndryshimet" u përdorën brenda kurseve masive në internet (MOOC) në platformëCoursera... Ky projekt kërkimor realizohet së bashku me Shkollën e Lartë Ekonomike (Moskë). Për momentin janë gjetur rregullsi që tregojnë se të gjitha shkallët e përdorura lidhen me parametrat e suksesit të kursit. Në nivel përmbledhës, marrëdhënia (versioni i shkurtuar)PIF të mësuarit shkathtësidhe suksesi i kursit në platformëCourseraarriti në 0.38 (r = 0.38, fq < 0.001, n = 218).

Cila është ideja e përgjithshme pas hulumtimit tonë? Së pari, ne besojmë se potenciali duhet të ndahet nga rrymaaftësitë dhe njohuritë. Potenciali është një grup "protokompetencash", ai duhet të manifestohet edhe kur një person nuk ka pasur ende përvojë veprimtarie në fushën përkatëse.

Së dyti , ne besojmë se është e gabuar të reduktosh potencialin vetëm në aftësitë themelore njohëse si inteligjenca. Padyshim që aftësitë themelore njohëse janë të nevojshme për sukses, por së pari nuk mjaftojnë dhe së dyti në shumë aktivitete moderne nuk janë një kërkesë bazë. Përveç aftësisë për të menduar "shpejt", një punonjës modern i organizatës (si specialist ashtu edhe menaxher) duhet të ketë aftësinë për të menduar "thellë", dhe në disa situata kyçe - të mendojë "fleksibly", "hapur". .

Së treti , qasja jonë për hartimin e një testi gjithëpërfshirës të potencialit qëndron në ekuilibrin midis "dëshirës" (tiparet e personalitetit) dhe "mundeve" (aftësive) dhe, si rezultat, midis pyetësorëve dhe testeve. Secili nga katër blloqet e instrumentit përfshin të dyja

shko. Në veçanti, blloku "Ndryshimet" përfshin shkallën "Motivimi për zhvillim", i cili karakterizon dëshirën, dëshirën e një personi për të qenë i hapur ndaj përvojës së re dhe gatishmërisë për të ndryshuar dhe rimësuar, si dhe shkallën "Hapshmëria e të menduarit". e cila është një provë e aftësive dhe karakterizon aftësinë e tij ritrajnuar, kapërcyer stereotipet e tyre njohëse.

Ne besojmë se zhvillimi i mëtejshëm i mjetit (dhe programi shoqërues i kërkimit gjithëpërfshirës) do të ndihmojë për të kuptuar më mirë modelet e zhvillimit të potencialit të punonjësit, në veçanti, dinamikën e tij afatgjatë.

Letërsia

1. DeRue, D. S. Shkathtësia e të mësuarit: Në kërkim të qartësisë konceptuale dhe bazës teorike / D.S. DeRue, S.J. Ashford & C.G. Myers // Psikologjia industriale dhe organizative: Perspektiva mbi shkencën dhe praktikën. - 2012. - V. 5. - F. 258-279.

2. Dries, N. Si të identifikojmë potencialin e lidershipit: Zhvillimi dhe testimi i një modeli konsensusi / N. Dries & R. Pepermans // Menaxhimi i Burimeve Njerëzore. - 2012.

V. 3. - F. 361-385.

3. Meyers, M.C. Talenti: I lindur apo i fituar? Konsideratat teorike dhe implikimet e tyre për menaxhimin e talenteve / M.C. Meyers, M. van Woerkom & N. Dries // Rishikimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore . - 2013. - V. 4. - F. 305-321.

4. Nijsa, S. Një përmbledhje shumëdisiplinore në përkufizimin, operacionalizimin dhe matjen e talentit / S. Nijsa, E. Gallardo, N. Dries & L. Selsa // Journal of World Business. - 2014. - V. 2. - F. 180-191.

5. Silzer, R. & Church, A. H. Perlat dhe rreziqet e identifikimit të potencialit. / R. Silzer & A. H. Church // Psikologjia industriale dhe organizative: Perspektiva mbi shkencën dhe praktikën. - 2009. - V. 2. - F. 377-412.

Vlerësimi i potencialit po bëhet një praktikë gjithnjë e më e zakonshme në menaxhimin e burimeve njerëzore në Rusi. Kompanitë zhvillojnë modelet e tyre të potencialit dhe zbatojnë praktika, mjete për parashikimin e efektivitetit të punonjësve dhe mjete të reja për matjen e tij janë duke u zhvilluar.

Përqindja e kompanive ruse që vlerësojnë potencialin e tyre po rritet, por ende mbetet e ulët. Vetëm 59% e organizatave të mëdha vlerësojnë potencialin *, krahasuar me 81% për kompanitë e Amerikës së Veriut (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Për më tepër, 54% e atyre kompanive që nuk vlerësojnë potencialin raportojnë mungesë informacioni për këtë praktikë.

Qëllimi i këtij artikulli është të edukojë lexuesit mbi bazat e vlerësimit të kapaciteteve. Ne do të shqyrtojmë çështjet që janë më të zakonshme në praktikën tonë.

Pse të vlerësoni potencialin?

Gjatë 25 viteve të fundit, bota e profesioneve ka pësuar një transformim dramatik. Organizatat janë bërë më komplekse. Është rritur numri i kompanive me struktura matricore dhe johierarkike. Kërkesat për punonjësit po ndryshojnë vazhdimisht - për shembull, modelet e kompetencës përditësohen ndjeshëm çdo 3-4 vjet. Si rezultat, performanca dhe aftësitë aktuale kanë pushuar së qeni kriter i vlefshëm për parashikimin e suksesit profesional. Shpesh nuk dihet se çfarë do të duhet të bëjë një person në nivelin e ardhshëm të pozicionit ose pas disa vitesh në pozicionin e tij. Aftësitë që zotëron një punonjës sot mund të jenë të padobishme nesër.

E gjithë kjo çoi në shfaqjen e një dimensioni të ri në vlerësim - potencial, apo parashikimi i suksesit në kushte të reja. Kompanitë filluan të ndajnë punonjësit e suksesshëm në dy grupe - HiPro, ose Profesionistët e Lartë dhe HiPo, Potenciali i Lartë. Punonjësit shumë produktivë tregojnë efikasitet në aktivitetet e tyre aktuale, ndërsa punonjësit me potencial të lartë janë në gjendje të zotërojnë funksione të reja dhe të jenë të suksesshëm në ndryshimin e roleve të tyre. Megjithatë, këto grupe mund të përfshijnë punonjës të ndryshëm - studimi i CEB SHL tregon se vetëm 30% e HiPro janë efektive në aktivitete të reja (CLC, 2005).

Tani më shumë se gjysma e kompanive të mëdha ruse vlerësojnë potencialin e tyre:

Një tjetër risi ishte shfaqja e pishinave HiPo. Ndryshe nga grupi i talenteve, grupi HiPo nuk është i lidhur me një pozicion specifik. Ky është një grup punonjësish të niveleve dhe funksioneve të ndryshme, të cilët kanë një potencial të lartë për të zgjidhur detyra të reja, të rëndësishme për kompaninë.

Avantazhi i grupeve HiPo ndaj grupeve të talenteve është se ato janë më të gjithanshme. Anëtarët e tij mund të rrotullohen në mënyrë fleksibël në një gamë të gjerë pozicionesh.

Çfarë është potenciali?

Ka shumë përkufizime të potencialit. Pothuajse çdo kompani e madhe ka kuptimin e vet të potencialit, por të gjitha përkufizimet, sipas klasifikimit të Silzer & Church (2009), mund të reduktohen në 4 lloje:

• Mundësia për të qenë efektiv në një pozicion të lartë drejtues (menaxher i lartë / i lartë). Ky është përkufizimi më i zakonshëm i potencialit në kompanitë e huaja. Madje vlen edhe për specialistët dhe menaxherët e linjës, pavarësisht "distancave të mëdha" midis funksionalitetit të tyre dhe përgjegjësive të drejtuesve të lartë.
• Probabiliteti për të qenë efektiv është dy pozicione më i lartë se ai aktual.
• Mundësia për të zotëruar në mënyrë efektive një gamë më të gjerë përgjegjësish.
• Mundësia për të treguar performancë të lartë. Ky përkufizim përzien "aktuale" - performancën aktuale - dhe potencialin si gjasat e suksesit në zgjidhjen e problemeve të reja. Një e treta (31%) e kompanive ruse përdorin këtë përkufizim, por ne rekomandojmë të mos përzieni performancën dhe potencialin.

Nga këndvështrimi ynë, këto përkufizime përshkruajnë një pjesë të rëndësishme të realitetit dhe, në të njëjtën kohë, ato janë shumë të ngushta për t'u zbatuar në të gjithë organizatën dhe një gamë të gjerë situatash vlerësimi. Prandaj, ne propozojmë të përdorim një përkufizim më të përgjithshëm:

Potenciali është një grup cilësish relativisht të qëndrueshme që përcaktojnë suksesin e një punonjësi në zgjidhjen e detyrave të reja profesionale në afat të mesëm dhe afatgjatë.

Le të analizojmë përbërësit individualë të këtij përkufizimi:

• Stabiliteti relativ. Potenciali, ndryshe nga kompetencat, përcakton suksesin në një gamë të gjerë situatash dhe aktivitetesh. Prandaj, ai bazohet, para së gjithash, në cilësitë themelore personale dhe intelektuale dhe nuk varet nga përvoja aktuale profesionale (përfshirë atë menaxheriale). E gjithë kjo e bën të vështirë zhvillimin e potencialit, pasi qëndrimet personale dhe aftësitë intelektuale mbeten praktikisht të pandryshuara nga mosha e mesme. Sigurisht, ka raste të izoluara të ndryshimeve të rëndësishme personale të motivuara nga ngjarje të jashtme ose përpjekje të qëllimshme. Por ata janë në pakicë në krahasim me shumicën që na intereson në situatën e vlerësimit. Më shumë detaje rreth metodave të zhvillimit të kapaciteteve janë shkruar më poshtë.
• Risia e detyrave.Është kjo pikë që i dallon punonjësit me performancë të lartë nga potenciali i lartë - të parët janë të suksesshëm në zgjidhjen e detyrave të tyre aktuale. Ndërsa potenciali reflekton suksesin në mjedisin e ri. Kushte të tilla mund të jenë: funksionalitet i ri, një ndryshim rrënjësor në ekip, ndryshime serioze në treg ose organizative.
• Perspektiva kohore. Potenciali mund të shfaqet vetëm aty ku ka kushte vërtet të reja që kërkojnë përshtatje, përvetësim dhe përdorim të aftësive-dijeve të reja. Ky proces kërkon kohë dhe ne propozojmë të konsiderojmë një vit ose më shumë si një segment të tillë. Nëse një person arrin sukses në një afat të shkurtër (deri në një vit), kjo reflekton në masë të madhe faktin se ai ka aftësitë e nevojshme dhe kushtet nuk janë të reja për të. Kjo do të thotë, aktiviteti i ri reflekton kryesisht funksionalitetin e tij të mëparshëm.

Avantazhi i këtij përkufizimi është se ai është mjaft i gjerë për të përshkruar jo vetëm lidershipin, por edhe potencialin e ekspertit - gjasat e suksesit në rolin e një eksperti funksional. Rritja e numrit të strukturave të matricës, "rrafshimi" i lidhjeve vertikale në organizata - e gjithë kjo e bën parashikimin e efikasitetit në rolet e ekspertëve një detyrë më të kërkuar.

A janë blloqet e ndërtimit të kapaciteteve të ndryshme për secilën punë?

Një nga pyetjet e para të bëra nga praktikuesit e huaj në diskutimet e potencialit ishte "Për çfarë po matim potencialin?" (Hay, 2008). Supozohej se për çdo pozicion, kriteret do të ndryshojnë, në varësi të detyrave me të cilat do të përballet personi. Për shembull, puna në një pozicion që përfshin një numër të madh pengesash organizative kërkon këmbëngulje dhe rezistencë ndaj stresit. Dhe në departamentin e shërbimit - dashamirësia dhe mungesa e ambicieve të mëdha.

Por kërkimet shkencore të mëvonshme kanë treguar se është e mundur të identifikohen faktorët që përcaktojnë suksesin në të gjitha llojet e aktiviteteve dhe në nivele të ndryshme të pozicionit. Kështu, kompanitë dolën me idenë e një modeli potencial universal.

Të gjithë faktorët kanë një ndikim pozitiv në efikasitet dhe janë universal, por kontributi i tyre në një pozicion specifik mund të ndryshojë. Pra, puna në një treg që ndryshon me shpejtësi mund të kërkojë vërtet një nivel më të lartë inteligjence. Ose, puna me një ekip të vështirë nënkupton motivim më të lartë drejtues dhe inteligjencë sociale më të zhvilluar.

Përgjigja e pyetjes fillestare që praktikuesit dolën në bazë të kërkimit shkencor është si më poshtë: komponentët e potencialit janë të njëjtë për të gjitha pozicionet, asnjë prej tyre nuk jep një kontribut “negativ”; vetëm “peshat” e secilës prej tyre ndryshojnë. Bazuar në rezultatet e studimeve analitike të burimeve njerëzore, komponentët më të rëndësishëm të potencialit dhe cilësisë mund të identifikohen me një prioritet më të ulët. Dhe më pas caktoni atyre pesha që rrisin saktësinë e vlerësimit.

Cilat cilësi përfshihen në potencial?

ECOPSY ka zhvilluar një model kapaciteti bazuar në rezultatet e më shumë se 150 studimeve shkencore në vitet e fundit. Ne kemi përpiluar një listë të tepërt të cilësive që parashikojnë sukses - në një karrierë, në një pozicion të ri, në trajnim, në menaxhim. Bazuar në rezultatet e studimeve tona pilot, ne kemi zgjedhur cilësitë dhe aftësitë që parashikojnë suksesin e ardhshëm të audiencës sonë të synuar - CEO-t që operojnë në Rusi. Këto cilësi formuan bazën e peshoreve që formojnë modelin e potencialit.

1. Shkalla e "Analizës" pasqyron aftësinë për të punuar me informacionin dhe ndahet në dy komponentë:

• Shpejtësia e të menduarit është aftësia për të përpunuar shpejt vëllime të mëdha informacioni relativisht të thjeshtë dhe uniform. Një shembull i veprimeve të tilla është puna me kërkesa të thjeshta por urgjente nga njerëz të tjerë, komunikimi "sipas algoritmit", përgjigjet në dokumente standarde dhe email.
• Mendimi kritik është aftësia për të punuar me informacion kompleks. Kjo kërkon analizë të thellë, aftësi për të bërë vlerësime të informuara dhe për të nxjerrë përfundime të sakta, duke përfshirë edhe në një situatë të mungesës së të dhënave.

2. Shkalla "Ndryshimi" - gatishmëria për të ndryshuar dhe zhvilluar, për të fituar aftësi dhe njohuri të reja profesionale. Ajo, nga ana tjetër, ndahet gjithashtu në dy cilësi:

• Motivimi për zhvillim është dëshira për të fituar njohuri dhe aftësi të reja. Kjo cilësi shoqërohet gjithashtu me gatishmërinë për të njohur dobësitë e tyre dhe për të parë mundësi për vetë-zhvillim (është e vështirë për një person që e percepton veten si një ekspert i gjithëdijshëm të mësojë gjëra të reja).
• Hapja e të menduarit është mungesa në të menduarit e një personi të gabimeve njohëse që i pengojnë ata të perceptojnë përvoja të reja. Gabimet njohëse janë stereotipe ose modele të përpunuara të të menduarit.

Këto cilësi janë në thelb boshtet "Unë dua" (motivimi për zhvillim) dhe "Unë mund" (hapja e të menduarit). Kryqëzimi i tyre jep rezultate interesante: një person me aftësi të ulëta për të marrë njohuri të reja mund të ketë një motivim të lartë për zhvillim, dhe anasjelltas - një person që është në gjendje të zhvillohet mund të mos e dëshirojë këtë.

Në kompleksin e shkallës "Analiza" dhe "Ndryshimi" flasin për "Shkathtësia e të mësuarit". Në të njëjtën kohë, potenciali nuk kufizohet vetëm në të mësuarit: suksesi në zgjidhjen e problemeve të reja shoqërohet me përdorimin efektiv të përvojës së re, dhe për këtë është e nevojshme të merren parasysh dy shkallë të tjera.

3. Shkalla e "Komunikimit" flet për gatishmërinë e një personi për të ndërtuar marrëdhënie të frytshme me njerëzit e tjerë në rrjedhën e një aktiviteti të ri për veten e tij. Ai është i ndarë në dy komponentë:

• Motivimi i lidershipit - gatishmëria për të udhëhequr të tjerët, pavarësisht nga kostot që lidhen me një pozicion drejtues (kosto të tilla përfshijnë, për shembull, nevojën për t'u përgjigjur për gabimet e vartësve të tyre).
• Inteligjenca sociale është aftësia për të kuptuar saktë kontekstin social, motivet dhe veprimet e të tjerëve dhe për të zgjedhur metoda adekuate për të ndikuar te njerëzit e tjerë.

4. Shkalla "Drive" - ​​gatishmëria për të vendosur qëllime ambicioze, për të kapërcyer pengesat dhe për të qenë përgjegjës për rezultatin. Kjo shkallë përmban cilësi "luftarake" që mbushin pjesën tjetër të përbërësve potencialë me energjinë e nevojshme.

Për të vlerësuar potencialin, ECOPSY ka zhvilluar një mjet të veçantë - testin Potenciali në Fokus.

Si krahasohet potenciali me kriteret e tjera të vlerësimit?

Potenciali është vetëm një nga kriteret e vlerësimit që lejon marrjen e një vendimi për personelin. Për një vlerësim të plotë, duhet të përdorni edhe metrika dhe vlerësime të tjera:

Të gjitha kriteret e vlerësimit mund të ndahen në dy grupe: filtra dhe drejtues. Kriteret e filtrimit nënkuptojnë "braktisjen" e më pak të kualifikuarve për promovim / rotacion / përfshirje në grupet HiPo ose grupin e talenteve. "Shoferët" - përkundrazi, duke identifikuar pjesëmarrësit më të fuqishëm në procesin e vlerësimit.

1. Kriteret e filtrimit ndahen në:

vlerat(ky filtër quhet edhe përshtatja e kulturës ose përshtatja e kulturës): sjellja e punonjësit nuk duhet të kundërshtojë vlerat dhe kulturën e korporatës së organizatës. Ju lutemi vini re: për të përmbushur kriteret e filtrimit, një person duhet dhe nuk duhet të bjerë në kategorinë "nën pritshmëritë". Nuk ka nevojë të jesh një model ideal dhe kampion demonstrues në respektimin e vlerave të korporatës - mjafton të mos kesh probleme.

Performanca e kaluar. Në pamje të parë, e dukshme, por në realitet kriteri më i paqartë i vlerësimit. Arsyet për performancën e dobët mund të jenë të ndryshme dhe duhet të sqarohen përpara se të merren vendime për personelin. Këtu janë opsionet kryesore:

• Personi "nuk mund": pozicioni aktual është "shumë i madh" për sa i përket potencialit të tij. Ndoshta, për të arritur një rezultat, atij i mungojnë aftësitë themelore ("Analiza", "Ndryshimet", "Komunikimi", "Drive"), ose ndoshta i mungojnë aftësitë, njohuritë dhe përvoja e punës specifike për të qenë i suksesshëm në këtë pozicion, sepse nuk ka kanë kohë për t'i blerë ato.
• Personi "nuk dëshiron": pozicioni aktual është "shumë i vogël". Burimi i demotivimit mund të jetë ndjenja e një personi se potenciali i tij është i pashfrytëzuar, djegia emocionale për shkak të stresit në punë, problemet personale dhe familjare dhe sistemet e papërsosura për vlerësimin e arritjeve dhe motivimit në organizatë.
• Një person nuk ka mundësi. Ndoshta organizata fillimisht nuk i ofroi personit burimet, autoritetin ose mbështetjen e nevojshme menaxheriale për të zgjidhur detyrat, ose rrethanat e jashtme ndryshuan, në mënyrë që detyrat e vendosura më parë u bënë qartë të paarritshme, por nuk u përshtatën me kohë (për shembull, zbatimi i planit të shitjeve të miratuar më 1 janar 2008, në fund të vitit u kthye në një detyrë demotivuese).

Identifikimi i shkakut të vërtetë ose grupit të arsyeve për performancën e dobët shpesh është sfidues, kështu që, si me vlerat, duhet të merret parasysh një performancë e kaluar "jo më pak se mesatare" kur vendoset nëse do të punësohet apo promovohet.

2. Nëse punësimi ose promovimi përfshin ndryshime të rëndësishme në krahasim me pozicionin e mëparshëm, vetëm filtrat nuk janë më të mjaftueshëm - drejtuesit hyjnë në lojë:

Potenciali- një grup aftësish themelore që përcaktojnë suksesin e një punonjësi në një aktivitet të ri. Nëse ndryshimet që do të vijnë janë të mëdha, potenciali duhet të jetë i lartë. Nëse pozicioni i ri është vetëm paksa i ndryshëm nga ai i mëparshmi, potenciali mesatar është i mjaftueshëm.

Njohuri, aftësi dhe përvojë.Çdo pozicion ose punë presupozon një bazë minimale të caktuar: nuk ka gjasa që një person pa përvojë dhe trajnim të jetë në gjendje të menaxhojë një ekip të madh shitjesh, prodhim modern ose financat e kompanisë. Po, aftësitë mund të zhvillohen dhe përvoja mund të fitohet, por nëse të gjitha gjërat janë të barabarta, është më e mençur të preferoni një kandidat më me përvojë dhe më të aftë. Megjithatë, disa organizata veprojnë në kundërshtim me këtë parim: ato rrotullojnë njerëz me potencial të lartë në fusha profesionale krejtësisht të panjohura, duke sakrifikuar performancën afatshkurtër për të përshpejtuar zhvillimin e tyre.

Motivimi për një punë apo pozicion të caktuar. Le të themi se një person ka kaluar me sukses të gjitha filtrat, ka potencial të lartë dhe minimumin e nevojshëm të njohurive dhe përvojës. mjafton kaq? Jo gjithmone. Le të themi se kandidati është një financier i shkëlqyer që i pëlqen të punojë me numrat dhe ka ndërtuar një ekip profesionistësh po aq të pasionuar në departamentin e tij. Ne i ofrojmë atij një pozicion më të lartë: Drejtor i Shitjeve. Por ... ai nuk e pëlqen këtë punë. Nuk më pëlqen aq shumë sa "më kthen nga zemra". Dhe kjo duhet të merret parasysh.

A mund të zhvillohet potenciali?

Potenciali është një grup cilësish personale dhe intelektuale, themeli i të cilave vihet në moshë të re. Prandaj, potenciali është i vështirë për t'u zhvilluar. Megjithatë, potenciali i jep vetes kompensim - "zbutje" e palëve më të dobëta. Kompensimi bazohet në dy qasje plotësuese:

• Ndërgjegjësimi për dobësitë tuaja.
• Mësimi i shprehive të sjelljes.

Punonjësi duhet, para së gjithash, të zbulojë kufizimet e tij dhe më pas të organizojë aktivitete në mënyrë të tillë që t'i shmangë ato. Për shembull, ai mund të zgjedhë një deputet me të menduarit kritik të zhvilluar për ekipin ose të zhvillojë algoritme vendimmarrëse për të kompensuar shpejtësinë e ulët të të menduarit.

Të kuptuarit se potenciali i ulët nuk është "fjala e fundit" në një karrierë e ndihmon punonjësin të pranojë rezultatet e vlerësimit dhe të ndërmarrë hapa proaktivë për të niveluar dobësitë e tyre.