Produkto ir firmos konkurenciniai pranašumai. Nacionalinių sąlygų įtaka sėkmei varžybose. Visuotinės strategijos veiklos konfigūracija

Mes atsiųsime medžiagą jums:

Iš šio straipsnio sužinosite:

• Koks yra įmonės konkurencinis pranašumas
• Kokie yra įmonės konkurencinių pranašumų tipai ir šaltiniai
• Kokie yra natūralūs ir dirbtiniai įmonės konkurenciniai pranašumai
• Kaip teisingai apibūdinti įmonės konkurencinius pranašumus
• Kaip įvertinti įmonės konkurencinius pranašumus
• Kaip išvengti klaidų formuojant įmonės konkurencinius pranašumus

Įmonės rinkos galimybių valdymo sistema tokį „produktą“ „gamina“ kaip konkurencinius pranašumus. Jokia įmonė negali egzistuoti, jei nėra jos gaminių (paslaugų) paklausos, kaip ir nesant konkurencinių pranašumų, negali būti nė kalbos apie rinkos galimybes. Įmonės konkurencinių pranašumų nuopelnas – jos pripažinimas rinkoje ir apsauga nuo konkurencinių jėgų poveikio. Jei konkurencinių pranašumų nėra, tai įmonė tiesiog negali būti konkurencinga.

Kokie yra įmonės konkurenciniai pranašumai

Konkurenciniais įmonės pranašumais suprantamos tokios prekės ženklo ar produkto savybės ir savybės, kurių dėka organizacija objektyviai lenkia savo konkurentus. Ekonominė sfera nesivysto nesant konkurencinių pranašumų. Jie yra neatsiejama įmonės firminio stiliaus dalis. Be to, jie apsaugo jį nuo konkurentų atakų.

Tvarus įmonės konkurencinis pranašumas – įmonės plėtros plano, kuris užtikrins pelną ir perspektyviausių galimybių realizavimą, parengimas. Privalomas šio plano reikalavimas yra tas, kad juo neturėtų naudotis nei tikros, nei tariamos konkuruojančios įmonės. Jiems taip pat neturėtų būti leista priimti jos įgyvendinimo rezultatus.

Įmonės konkurencinių pranašumų ugdymas grindžiamas jos tikslais ir uždaviniais, kurių pasiekimas priklauso nuo organizacijos pozicijų prekių ir paslaugų rinkoje, taip pat nuo to, kaip sekasi jų įgyvendinimas. Norint sukurti pagrindą, leidžiantį efektyviai plėtoti įmonės konkurencinių pranašumų veiksnius, taip pat formuoti tvirtą ryšį tarp šio proceso ir rinkoje egzistuojančių sąlygų, būtina atkurti veikiančią sistemą.

Kokie yra įmonės konkurencinių pranašumų tipai? Yra du iš jų:

Kokie pagrindiniai įmonės konkurencinio pranašumo šaltiniai

Konkurenciniai įmonės pranašumai turi gana nusistovėjusią struktūrą. Michaelas Porteris nustatė 3 pagrindinius įmonės konkurencinių pranašumų vystymo šaltinius: diferenciaciją, kainą ir susitelkimą. Pakalbėkime apie juos išsamiau:

• Diferencijavimas

Pradedant įgyvendinti šią įmonės konkurencinių pranašumų strategiją, reikia atsiminti, kad ji pagrįsta efektyviu paslaugų teikimu vartotojams, taip pat įmonės prekių/paslaugų pristatymu geriausioje šviesoje.

• Išlaidos

Šios strategijos įgyvendinimas grindžiamas tokiais įmonės konkurenciniais pranašumais: minimalios išlaidos personalui ir masteliams, visų procesų automatizavimas, galimybė naudoti ribotus resursus, darbas ties technologijomis, kuriomis siekiama sumažinti gamybos kaštus ir turėti patentą.

• Fokusas

Ši strategija remiasi tais pačiais šaltiniais, kaip aprašyta aukščiau, tačiau tikslinė auditorija, kurią apima priimtas konkurencinis pranašumas, yra gana maža. Vartotojai, esantys už įmonės ribų, gali būti nepatenkinti šiuo įmonės konkurenciniu pranašumu arba neturėti jiems jokios įtakos.

Visos įmonės turi konkurencinių pranašumų, susijusių su natūralių (pagrindinių) grupe. Tačiau ne visi jie yra aprėpti. To nedaro organizacijos, kurios mano, kad jų konkurenciniai pranašumai yra akivaizdūs arba užmaskuoti visuotinai priimtomis klišėmis.

Pagrindiniai įmonės konkurenciniai pranašumai yra šie:

Įmonės konkurenciniai pranašumai įvairių verslo sričių pavyzdžiu

Kokie yra statybos įmonių konkurenciniai pranašumai:

• Savo dizaino padalinio buvimas.
• Personalą sudaro tik aukštos kvalifikacijos specialistai.
• Jau pradėtų eksploatuoti įrenginių prieinamumas.
• Pastraipa su detaliu skaičiavimu, įrodančiu žemesnį bendrovės N kainų lygį.
• Galimybė turėti savo statybinės ir pagalbinės įrangos parką.
• Kiekvienam darbuotojui išduodamas visų rūšių draudimas, suteikiantis visam personalui pilną socialinį paketą, specialius leidimus.
• Įmonės teikiamos sezoninės nuolaidos (žiemą kainos mažesnės).
• Kiekvieno objekto inžinerinis valdymas.
• Fiksuota statybos kaina, derinama iki darbų pradžios. Garantuoja jį išsaugoti net ir susilpnėjus rublio kursui.
• Garantija pristatytoms prekėms. Ne aklas sekimas mados tendencijos ir labai brangių medžiagų naudojimas bei sąmoningas geriausių ir prieinamiausių, jau pasitvirtinusių, pasirinkimas.
• Didelis darbo kainos apskaičiavimo greitis (pavyzdžiui, pusvalandis). Galbūt svetainėje yra internetinis skaičiuotuvas.
• Pilnas darbų ciklas. Kai darbus atlieka viena įmonė, klientai mažiau jaudinasi dėl proceso.

Transporto įmonės gali turėti šiuos konkurencinius pranašumus:

• N% užsakymo vertės grąžinimas, jei vėluojama N minučių/val.
• Nemokamas persiuntimas užsakant iš… .
• Jokių tarpininkų: krovinius patikėjote mums, mes patys pristatysime.
• Transporto priemonių įranga su navigatoriais ir palydoviniais radijo imtuvais, kurie leidžia sekti krovinio buvimo vietą bet kuriuo paros metu.
• Garantuota transporto priemonių švara, nėra nemalonių kvapų, kuriuos gali sugerti krovinys.
• Nemokamas pakavimas.
• Geras užsienio gamybos technikos parkas, nedidelis procentas (0,004) gedimų nuo visų reisų skaičiaus.
• Mažesnė kilometro kaina nei konkurentų, galima dėl masiniai pirkimai kuro.
• Įspūdingas pergabentų krovinių kiekis per įmonės gyvavimą („Vairuotojai per N metų pervežė N krovinius“, arba „Nuvažiavo N mln. (tūkstantis) kilometrų“).
• Net jei neturite supratimo apie krovinių gabenimo organizavimą, mes iš jūsų neišgryninsime pinigų. Mūsų sąlygos yra palankios ir visiems vienodos.

Prekybos srityje veikiančių organizacijų konkurenciniai pranašumai:

Atidžiai kontroliuojame perkamų prekių kokybę, atsisakome pirkti antrarūšes prekes.

• Prekei suteikiame garantiją, po pardavimo aptarnaujame.
• Prekės perkamos urmu, todėl galime parduoti žemomis kainomis.
• Mes nuolat analizuojame rinką, kad surastume geriausius produktus.
• Mes įsiklausome į savo klientus, stengiamės juos suprasti ir patenkinti jų poreikius.
• Mūsų rinkodaros veikla nepasižymi agresija: mes neprimetame savo produktų.
• Mūsų išparduotuvė yra patogioje vietoje, į ją lengva nuvažiuoti, turime įrengtų rampų ir kt.
• Reguliariai vyksta akcijos, kurių metu prekių galima įsigyti daug pigiau.
• Mes patariame geriausius, o neprimetame didžiulio ir brangaus.
• Situacijos, kai produktai jums netinka, yra įprastos. Tokiais atvejais garantuojame pinigų grąžinimą visa kaina prekes be ilgų procedūrų.

Pateikite savo paraišką

Gamintojai turi savų konkurencinių pranašumų. Išvardinkime juos:

• Naudojamos technologijos nuolat tobulinamos, gaminamos prekės kokybiškos.
• Darbas prie lengvatinės apmokestinimo sistemos (maži tarifai elektrai, pigios žaliavos), leidžianti nustatyti žemas produktų kainas.
• Aukštos kvalifikacijos inžinerinių specialistų komanda.
• Galimybė didinti gamybos apimtis nepakenkiant prekių kokybei.
• Nėra regioninių antkainių.
• Aukštesnės kokybės produktai, palyginti su praėjusiais metais.
• Rimti klientai (sąrašas).
• Netikslinių kaštų nebuvimas, gamybos restruktūrizavimas, dėl kurio galima sumažinti produkcijos kainas galutiniams vartotojams.
• Tiesioginis pardavimas (tarpininkų trūkumas).
• Senosios mokyklos darbuotojų, kurie gali perduoti savo turtingą patirtį jauniems specialistams, buvimas.

Tarptautinių kompanijų konkurenciniai pranašumai Toyota pavyzdžiu

1. Aukštos kokybės gaminiai. Pagrindinis įmonės konkurencinis pranašumas – aukščiausio lygio automobilis. Rusijoje 2015 metais buvo nupirkta apie 120 000 „Toyota“ automobilių. Šio konkurencinio pranašumo lemiamą vaidmenį išreiškė buvęs jos prezidentas Fujio Cho. Įsigijęs automobilį iš šios įmonės, žmogus gali būti tikras, kad jis buvo pagamintas naudojant daugybę šiuolaikinių technologijų naujovių.
2. Platus modelių asortimentas. Toyota salonuose galite įsigyti bet kokio modelio šios markės automobilio: Toyota Corolla (pagrindinis privalumas – kompaktiškumas), Toyota Avensis (vertinamas už universalumą ir patogumą), Toyota Prius (naujas modelis), Toyota Camry (visa serija). pristatomas automobilių), Toyota Verso (šeimos formatas), Toyota RAV4 (maži visureigiai), Toyota Land Cruiser 200 ir Land Cruiser Prado (populiarūs šiuolaikiniai visureigiai), Toyota Highlander (visais ratais varomi krosoveriai), Toyota Hiace (išsiskiria patogumu) ir kompaktiškumas). Tai taip pat svarbus konkurencinis pranašumas: iš pateiktų modelių galite pasirinkti automobilį, skirtą skirtingų pomėgių ir finansinių galimybių žmonėms.
3. Efektyvi rinkodara. Puikus konkurencinis įmonės pranašumas yra automobilių sertifikavimas su Toyota Tested patikra. Įsigijusiems šios markės automobilį Rusijoje pagalba teikiama visą parą, tai yra nuolat dirba techninės pagalbos tarnybos. Yra „Trade-In“ automobilių pirkimo programa, kuri leidžia supaprastinti automobilio įsigijimo procesą teikiant palankius įmonės pasiūlymus.
4. Pirmiausia klientas.Šis konkurencinis pranašumas taip pat labai reikšmingas. Bendrovė tai užsitikrino 2010 m. sukūrusi „Personal & Premium“ programą. Jis buvo pristatytas tarptautinėje automobilių parodoje Maskvoje. Programoje pateikiami naudingi pasiūlymai įsigyti automobilį kreditu. Organizacijos „Naujų automobilių pirkimo tyrimas“ darbuotojai išsiaiškino, kad mūsų tautiečių lojalumas „Toyota“ yra didžiausias.
5. Efektyvus įmonės valdymas. Koks yra įmonės konkurencinis pranašumas? Ji sukūrė ERP programą, kuri leidžia itin efektyviai kontroliuoti visą Toyota automobilių pardavimo veiklą Rusijoje internetu. Šios programos kūrimo metai – 2003 m. Tai unikalus įmonės konkurencinis pranašumas, nes ši programa derinama su rinkos situacija, įvairiomis verslo Rusijoje ypatybėmis, su galiojančiais teisės aktais. „Toyota“ turi dar vieną konkurencinį pranašumą – tai holistinė įmonės struktūra, sukurta siekiant padėti įmonei ir jos partneriams greitai valdyti informaciją apie tam tikrų automobilių modelių prieinamumą salonuose, sandėliuose ir kt. Be to, „Microsoft Dynamics AX“ saugo visus dokumentus, skirtus atlikti su automatinės operacijos.

Kokie įmonės konkurenciniai pranašumai vadinami „dirbtiniais“

Dirbtiniais konkurenciniais pranašumais įmonė gali pasinaudoti nesant specialių pasiūlymų, kad galėtų papasakoti apie save.

Kokiais atvejais būtina:

• Įmonių, konkuruojančių su įmone, struktūra yra panaši (tai yra, jos turi tuos pačius konkurencinius pranašumus).
• Įmonės negalima priskirti nei smulkiam, nei stambiam verslui (tai yra, jos asortimento portfelis nėra labai didelis, nėra siauro fokuso, o prekių savikaina standartinė).
• Įmonė tik pradeda vystytis, dar nesukūrė klientų bazės, nėra labai populiari tarp vartotojų ir neturi ypatingų konkurencinių pranašumų. Iš esmės taip nutinka, kai žmonės nebenori pas ką nors dirbti, pasitraukia ir atidaro savo verslą.

Tokiu atveju reikia sukurti dirbtinius įmonės konkurencinius pranašumus, tokius kaip:

Pridėtinė vertė. Pavyzdžiui, organizacija parduoda kompiuterius, bet negali konkuruoti dėl kainų. Tuomet atsiranda galimybė pasinaudoti tokiu įmonės konkurenciniu pranašumu: kompiuteriuose įdiegus operacinę sistemą ir standartinę programinę įrangą, įrangą bus galima parduoti kiek brangiau. Tai yra pridėtinė vertė, kuri apima ir įvairias akcijas bei premijų programas.

Asmeninis derinimas.Įmonei prasminga turėti tokį konkurencinį pranašumą, jei konkurentai slepiasi už standartinių klišių. Asmeninis derinimas susideda iš organizacijos veido parodymo ir formulės KODĖL taikymo. Šis konkurencinis pranašumas efektyviai veikia bet kurioje veiklos srityje.

Atsakomybė. Skiriasi efektyvumu. Puikus yra atsakomybės ir asmeninio derinimo derinys. Vartotojai bus labiau linkę pirkti prekes/paslaugas žinodami, kad gamintojas laiduoja už jų kokybę ir saugumą.

Garantijos. Yra dviejų rūšių garantijos: dėl aplinkybių (pvz., atsakomybės garantija – prekių suteikimas nemokamai, jei kasininkas neišduoda čekio) ir prekei/paslaugai (pvz., galimybė grąžinti ar pakeisti prekes per tam tikrą laiką po pirkimo).

Atsiliepimai. Jei jie yra iš tikrų klientų. Potencialiems vartotojams rūpi žmonių, kurie palieka atsiliepimus apie jūsų įmonę, statusas. Privalumas puikiai pasiteisina, jei atsakymai pateikiami specialioje formoje, kurioje yra patvirtintas asmens parašas.

Demonstracija. Vienas iš pagrindinių įmonės konkurencinių pranašumų. Jei ji neturi arba jie nėra akivaizdūs, tuomet galite sukurti savo gaminio pristatymą su iliustracijomis. Paslaugas teikiančios organizacijos skatinamos rengti pristatymus video formatu. Svarbiausia yra teisingai sutelkti dėmesį į produkto savybes.

Atvejai. Neatmetama bylų nebuvimas, ypač naujoms įmonėms. Šiuo atveju galima sukurti dirbtinius atvejus. Jų esmė – teikti paslaugas sau, potencialiems klientams ar esamiems abipusio užskaitymo pagrindu. Taigi jūs gausite atvejį, įrodantį jūsų įmonės profesionalumo lygį.

Unikalus pardavimo pasiūlymas. Apie tai jau kalbėjome aukščiau. Šio konkurencinio pranašumo prasmė ta, kad įmonė veikia su tam tikra detale arba pateikia informaciją, kuri ją atskiria nuo konkurentų. Įvairius mokymus vedanti įmonė „Practicum Group“ turi unikalių pardavimo pasiūlymų. Šis konkurencinis pranašumas yra efektyvus.

Kaip rasti ir teisingai apibūdinti pagrindinius įmonės konkurencinius pranašumus

Visos įmonės turi savų privalumų. Net jei jie niekuo neišsiskiria – nei asortimentu, nei kainomis. Net jei manote, kad jūsų įmonė yra visiškai vidutiniška, jūs tikrai turite suprasti jos pranašumus. Lengviausias būdas tai padaryti yra apklausti savo klientus. Be to, jų atsakymai jums gali būti netikėti ir nustebinti.

Kas nors paaiškins bendradarbiavimą su jumis vietovės artumu (geografiniu požiūriu). Kažkas tavimi pasitiki, kažkam tiesiog patinka tavo kompanija. Išsamus šios informacijos rinkimas ir analizė padės padidinti savo pajamas.

Tačiau jūsų naudos paieškos tuo nesibaigia. Ant popieriaus lapo užrašykite, kokios yra jūsų įmonės stipriosios ir silpnosios pusės. Tuo pačiu stenkitės būti objektyvūs. Tai yra, nurodykite, ką turite ir ko dar neturite. Nerašykite abstrakčiai, o konkretinkite savo mintis.

Štai keletas pavyzdžių:

Pavyzdžiui, svetainėje paminėkite, kad nebūtina apie visus savo konkurencinius pranašumus. Šio etapo užduotis – surasti kuo daugiau stiprių ir trūkumaiįmonių. Tai svarbus atskaitos taškas.

Tada išanalizuokite savo silpnybes ir išsiaiškinkite, kaip galite jas panaudoti savo naudai. To formulė paprasta:

Taip mes turime "trūkumas", bet tai "privalumas".

Štai keletas pavyzdžių:

Idėja aiški. Taigi vienu metu galite gauti kelių tipų konkurencinius pranašumus:

• natūralus(turimi faktiniai duomenys, išskiriantys jus iš konkurentų).
• dirbtinis(stiprintuvai, kurie taip pat išskiria jus iš konkurentų – garantijos, individualus požiūris ir pan.).
• "Perjungėjai" ar jūsų silpnybės pavirto privalumais. Tai yra pirmųjų dviejų punktų papildymas.

Dabar reikia surikiuoti nustatytus įmonės konkurencinius pranašumus taip, kad sąrašo apačioje būtų mažiausiai reikšmingi vartotojams, o tada sąrašą redaguoti. Jis turėtų būti trumpas, prieinamas ir suprantamas.

Įmonės konkurencinių pranašumų analizė ir jų įvertinimas

Maždaug 90% verslininkų neanalizuoja savo konkurentų, o iš tikrųjų jo pagrindu galima plėtoti konkurencinius įmonės pranašumus. Vyksta tik mainai naujomis technologijomis, tai yra, įmonės skolinasi konkurentų idėjas. Nesvarbu, kieno tai buvo naujoviška idėja, ją vis tiek naudos kiti.

Taigi šviesa matė tokias klišes:

• Aukštos kvalifikacijos specialistas.
• Asmeninis požiūris.
• Aukščiausia kokybė.
• Konkurencinga kaina.
• Pirmos klasės aptarnavimas.

Yra ir kitų, ir nė vienas iš jų negali būti vadinamas įmonės konkurenciniu pranašumu, nes jokia organizacija nepasakys, ką gamina. prastos kokybės produktas ir joje dirba nepatyrę specialistai.

Tačiau yra ir kitas būdas pažvelgti į tai. Jei įmonės turi nedaug konkurencinių pranašumų, naujokams bus lengviau vystytis ir pritraukti potencialius klientus. Tai suteikia auditorijai didesnį pasirinkimą.

Todėl, norint suteikti vartotojams palankias pirkimo sąlygas ir iš to teigiamas emocijas, reikalingas kompetentingas konkurencinių pranašumų tyrimas įmonės strategijoje. Pirmiausia klientas turi būti patenkintas ne preke, o įmone.

Kiek sėkmingi yra įmonės konkurenciniai pranašumai, galima suprasti visapusiškai įvertinus įmonės pozicijos konkurse pliusus ir minusus bei palyginus vertinimo rezultatus su konkurentų duomenimis. Analizei galite naudoti eksponentinio KFU vertinimo metodą.

Sumaniai parengus veiksmų planą, galima konkurentų silpnybes paversti savo konkurenciniais pranašumais.

Ką reikėtų analizuoti:

1. Ar įmonė stabiliai saugo savo pozicijas, kai pasikeičia rinkos situacija jos veiklos srityje, aršios konkurencijos sąlygomis, esant stipriam konkurenciniam pranašumui kitoms įmonėms?
2. Ar įmonė turi veiksmingų konkurencinių pranašumų? O gal jų nepakanka? Ar visai ne?
3. Ar galima pasiekti sėkmės konkurse, jei laikotės esamo veiksmų plano (kokia įmonės padėtis konkurencinėje sistemoje)?
4. Ar šiuo metu įmonė yra stabili?

Konkurentų veiklą galite analizuoti naudodami svertinių arba nesvertinių įverčių metodą. Pirmuoju atveju reikia padauginti įmonės balus pagal konkretų konkurencinių galimybių rodiklį (nuo 1 iki 10) iš jų svorio. Antruoju atveju daroma prielaida, kad visų efektyvumo faktorių reikšmė yra vienoda. Įmonės konkurencinių pranašumų įgyvendinimas yra efektyviausias, jei ji turi aukščiausius įvertinimus.

Specialistų užduotis paskutiniame etape – nustatyti strategines klaidas, kurios neigiamai veikia įmonės konkurencinių pranašumų formavimąsi. Kad programa būtų veiksminga, būtina joje aprašyti būdus, kaip išspręsti bet kokią sudėtingą situaciją.

Tai yra, šiame etape būtina sudaryti vieną sąrašą problemų, kurias reikia skubiai išspręsti, kad būtų suformuoti įmonės ir jos strategijos konkurenciniai pranašumai. Šis sąrašas sudaromas remiantis organizacijos veiklos, rinkos situacijos ir konkurentų padėties vertinimo rezultatais.

Norėdami nustatyti esamas problemas, turite atsakyti į šiuos klausimus:

Kokiose situacijose dabartinė programa neapsaugos įmonės nuo problemų – tiek vidinių, tiek išorinių?

Kokį apsaugos lygį nuo konkurentų šiuo metu atliekamų veiksmų užtikrina priimta strategija?

Ar dabartinė programa palaiko konkurencinius pranašumus, ar jie derinami su ja?

Kaip galite prarasti savo įmonės konkurencinį pranašumą?

Bet koks konkurencinis pranašumas turi ribotus išteklius, todėl įmonės padėtis rinkoje priklauso nuo to, kiek ji turi konkurencinių pranašumų, kiek jie reikšmingi (prieinami konkurentams) ir koks yra konkurencinio pranašumo gyvavimo ciklas. Kuo daugiau unikalių ir sunkiai atkartojamų privalumų ir kuo ilgesnis jų gyvavimo ciklas, tuo tvirtesnė strateginė įmonės pozicija.

Gali keistis aplinkos veiksniai, kurie turi įtakos įmonės konkurenciniams pranašumams ir gali lemti jų mažėjimą ar net išnykimą.

Konkurencinio pranašumo praradimo priežastys:

• Veiksnių sąlygų pablogėjimas (išauga sąnaudos, mažėja personalo išsilavinimo ir kvalifikacijos lygis ir kt.).
• Investicinio patrauklumo ir inovacinio potencialo mažėjimas (tai neišvengiama, jei atidėliosime organizacinių pokyčių, baiminantis pajamų sumažėjimo ir nenoro investuoti į ateitį).
• Sumažėjęs gebėjimas prisitaikyti (biurokratizacija, darbas su pasenusia įranga, per ilgai užtrunka naujų produktų kūrimas).
• Konkurencijos susilpnėjimas (dėl monopolininkų pozicijų stiprėjimo, valstybės įvestų didelių muitų importuojamai produkcijai).
• Mažas daugumos gyventojų pajamų lygis, dėl kurio sumažėja žmonių reikalavimai prekių kokybei ir asortimentui.

Jei naudojamas protingai prekės ženklasįmonės (prekės ženklo), galima padidinti pelną ir pardavimus, plėsti asortimentą, informuoti vartotojus apie išskirtines gaminių savybes, likti šioje veiklos srityje, diegti efektyvius plėtros metodus. Todėl prekės ženklas yra įmonės konkurencinis pranašumas.

Jei vadovas to nesuvoks, jis negalės savo įmonės atvesti iki vadovų. Tačiau prekės ženklas yra labai brangus konkurencinis pranašumas. Norint jį įgyvendinti, reikia turėti specialių valdymo įgūdžių ir patirties su prekės ženklu, mokėti pozicionuoti įmonę.

Prekės ženklas kuriamas keliais etapais:

1 etapas. Tikslų nustatymas:

• suformuluojami įmonės tikslai ir uždaviniai (šis etapas vyksta, kai susiformuoja visi konkurenciniai pranašumai);
• nustato, kiek prekės ženklas yra reikšmingas įmonėje;
• nusistovi prekinio ženklo pozicija (parametrai, ilgalaikiai, konkurenciniai įmonės pranašumai);
• apibrėžiami išmatuojami prekės ženklo kriterijai (KPI).

2 etapas. Plėtros planavimas:

• įvertinami turimi ištekliai (vienas etapas bet kokio konkurencinio pranašumo formavimo procesui);
• tvirtinami užsakovai ir atlikėjai;
• nustatomi kūrimo terminai;
• nustatomi papildomi tikslai ar kliūtys.

3 etapas. Prekės ženklo dabartinės padėties įvertinimas (esamiems prekių ženklams):

• kiek jis populiarus tarp vartotojų;
• Ar potencialūs pirkėjai tai žino?
• ar prekės ženklas traukia potencialius klientus;
• Koks yra lojalumo prekės ženklui lygis?

4 etapas. Padėties rinkoje įvertinimas:

• vertinami konkurentai (pirmasis bet kokio įmonės konkurencinio pranašumo formavimo etapas);
• įvertinami potencialūs klientai (pagal jų pageidavimų ir poreikių tyrimą);
• įvertinama pardavimo rinka (pasiūla, paklausa, plėtra).

5 etapas. Prekės ženklo esmės formuluotė:

• nustatoma prekės ženklo paskirtis, padėtis ir nauda potencialiems klientams;
• atskleidžiamas prekės ženklo išskirtinumas (konkurenciniai pranašumai, vertė, savybės);
• kuriama prekės ženklo atributika (komponentai, išvaizda, pagrindinė idėja).

6 etapas. Prekės ženklo valdymo planavimas:

• plėtojami rinkodaros elementai, paaiškinamas prekės ženklo valdymo procesas (fiksuojamas prekės ženklo knygoje);
• yra paskirti atsakingi už prekės ženklo reklamavimą.

7 etapas.Įvadas ir prekės ženklo žinomumas (šis etapas lemia, ar įmonės konkurencinis pranašumas prekės ženklo reklamavimo srityje bus sėkmingas):

• sudaromas žiniasklaidos planas;
• Reklaminės medžiagos kūrimas ir platinimas;
• kuriamos daugiafunkcinės lojalumo programos.

8 etapas. Prekės ženklo efektyvumo ir atlikto darbo analizė:

• įvertinami pirmajame etape nustatyti prekės ženklo (KPI) kiekybiniai parametrai;
• realūs rezultatai lyginami su planuotais;
• strategija koreguojama.

6 dažniausiai daromos klaidos kuriant konkurencinį pranašumą įmonėms

1. Specifiškumo trūkumas.

Rinkodaros klišių ir nulaužtų frazių naudojimas, visuotinai priimtų taisyklių laikymasis, specifinio dėmesio stoka į tam tikrus produktus.

Nevartokite tokių išgalvotų žodžių:

„Mūsų turinys yra unikalus.

"Mes geriausi."

– „Turime daugiausiai aukštos kokybės prekės".

„Tik mes turime didelį prekių pasirinkimą.

Siūlyti TOKIUS konkurencinius pranašumus savo auditorijai reiškia parodyti jai nepagarbą. Nesitikėk, kad konkurentai kitaip pristatys savo pranašumus, pavadins savo prekę įprasta, atpažins vidutinį jos kokybės lygį ir pareišks, kad asortimentas nėra pakankamai didelis.

2. Anonimiškumas.

Anoniminis pareiškimas reiškia, kad neįmanoma nustatyti jo autoriaus ir suprasti, kuo remiantis jis buvo padarytas. Pavyzdžiui: „Parduodame geriausios kokybės produktus mieste“. Kieno tai teiginys ir kur yra to įrodymai?

3. Nepagrįstas.

Atminkite, kad jūsų nepagrįsti ir konkrečių faktų trūkumas yra priežastis, dėl kurios pirkėjai jumis nepasitiki. Tokiu atveju neprarasti kliento galima tik tada, kai jis yra lojalus prekei, prekės ženklui, gamintojui, parduotuvei ir pan.

4. Nepavyko patvirtinti.

Tai reiškia, kad konsultanto / pardavimų vadybininko teiginiai šiuo metu negali būti patikrinti arba negali būti patikrinti iš esmės. Pavyzdžiui: „Mūsų įmonė yra vienintelė ...“.

5. Trūksta palyginimo.

Naudokite kaip konkrečių faktų, rodiklių verčių įrodymą, bet be palyginimo. Ir pranašumas yra kažkas geresnio už viską. Pavyzdžiui: „Mūsų gaminių žaliavos yra aplinkai nekenksmingos medžiagos“.

6. Adreso nebuvimas.

Kiekvienas konkurencinis pranašumas turi ir pliusų, ir minusų. Tai priklauso nuo to, iš kurios pusės pažvelgsi. Ji nebus veiksminga, jei nebus aiškiai apibrėžta, kam ji skirta. Pavyzdžiui: „Mūsų garsiakalbiai yra stilingo dizaino. Rekomenduojame į juos atkreipti dėmesį. Ši serija yra tobulesnė nei jos atitikmuo, kurį gamina X. Nors produktas lyginamas su kitais analogais, tačiau nėra tikslo.

Strateginis valdymas yra skirtas ilgalaikiam įmonės išlikimui užtikrinti. Žinoma, kalbant apie išlikimą konkurencinėje rinkos aplinkoje, nekyla abejonių, kad įmonė gali užtrukti apgailėtiną egzistavimą. Labai svarbu suprasti, kad kai tik kas nors iš tų, kurie yra susiję su įmone, šis ryšys tampa ne džiaugsmu, jis tolsta nuo įmonės, o po kurio laiko ji miršta. Todėl ilgalaikis išlikimas automatiškai reiškia, kad įmonė gana sėkmingai susidoroja su savo užduotimis, suteikdama pasitenkinimą tiems, kurie įeina į jos verslo sąveikos su jos veikla sferą. Pirmiausia tai taikoma klientams, įmonės darbuotojams ir jos savininkams.

Konkurencinio pranašumo samprata

Kaip organizacija gali užtikrinti savo ilgalaikį išlikimą, kuris turi būti jai būdingas, kad galėtų susidoroti su savo užduotimis? Atsakymas į šį klausimą yra gana akivaizdus: organizacija turi gaminti produktą, kuris nuolat rastų pirkėjų. Tai reiškia, kad prekė turi būti, pirma, tokia įdomi pirkėjui, kad jis būtų pasiruošęs už ją duoti pinigų, antra, įdomesnė pirkėjui nei kitų firmų gaminama prekė, panaši ar panašios vartotojiškomis savybėmis. Jei produktas turi šias dvi savybes, vadinasi, produktas turi konkurencinius pranašumus.

Todėl įmonė gali sėkmingai egzistuoti ir vystytis tik tada, kai jos produktas turi konkurencinių pranašumų. Strateginis valdymas yra raginamas sukurti konkurencinį pranašumą.

Konkurencinių pranašumų sukūrimo ir išlaikymo klausimo svarstymas apima santykių ir atitinkamai trijų rinkos aplinkos subjektų sąveikos analizę.Pirmasis subjektas yra „mūsų“ įmonė, gaminanti tam tikrą produktą, tt pirkėjas, kuris gali arba gali nepirkti šios prekės.Trečias žudikas – konkurentai, pasiruošę parduoti pirkėjui savo produkciją, kuri gali patenkinti tą patį poreikį ir „mūsų“ firmos gaminamą prekę. Pagrindinis dalykas šiame rinkos „meilės“ trikampyje yra pirkėjas. Todėl konkurenciniai prekės pranašumai yra produkte esanti vertė pirkėjui, skatinanti jį pirkti šią prekę. Konkurencinis pranašumas nebūtinai atsiranda lyginant „mūsų“ firmos produktą su konkurentų produktais. Gali būti, kad rinkoje nėra firmų, siūlančių konkurencingą produktą, tačiau „mūsų“ firmos produktas neparduodamas. Tai reiškia, kad jis neturi pakankamai vertės pirkėjui ar konkurencinių pranašumų.

Konkurencinių pranašumų rūšys

Kas sukuria konkurencinį pranašumą? Manoma, kad tam yra dvi galimybės. Pirma, pats produktas gali turėti konkurencinių pranašumų. Vienas iš produkto konkurencinių pranašumų yra jo kainos savybė. Labai dažnai pirkėjas įsigyja prekę tik todėl, kad ji yra pigesnė už kitas panašias vartojimo savybes turinčias prekes. Kartais prekė perkama vien todėl, kad ji labai pigi. Tokie pirkimai gali įvykti, net jei prekė pirkėjui nenaudinga.

Antrasis konkurencinio pranašumo tipas yra diferenciacija.Šiuo atveju kalbame apie tai, kad prekė turi išskirtinių savybių, kurios daro jį patraukliu pirkėjui. Diferencijavimas nebūtinai susijęs su vartotojiškomis (utilitarinėmis) produkto savybėmis (patikimumu, naudojimo paprastumu, geromis funkcinėmis savybėmis ir pan.). Tai galima pasiekti tokių savybių, kurios neturi nieko bendra su jo naudingomis vartotojų savybėmis, sąskaita, pavyzdžiui, prekės ženklo sąskaita.

Antra, ne tik sukuria konkurencinį pranašumą gaminyje, bet ir gali bandyti sukurti konkurencinį pranašumą savo produkte. padėtis rinkoje. Tai pasiekiama užtikrinant pirkėją arba, kitaip tariant, monopolizuojant dalį rinkos. Iš esmės tokia situacija prieštarauja rinkos santykiams, nes joje pirkėjas netenka galimybės rinktis. Tačiau į tikra praktika daugeliui firmų pavyksta ne tik sukurti tokį konkurencinį pranašumą savo produktui, bet ir išlaikyti jį ilgą laiką.

Konkurencinio pranašumo sukūrimo strategija

Yra trys konkurencinio pranašumo sukūrimo strategijos. Pirmoji strategija yra kainų lyderystė. Taikant šią strategiją, įmonės dėmesys kuriant ir gaminant produktą yra kaštai. Pagrindiniai kainų pranašumų kūrimo šaltiniai yra šie:

Racionalus verslo valdymas, pagrįstas sukaupta patirtimi;

Masto ekonomija mažinant produkcijos vieneto sąnaudas, didinant gamybos apimtį;

Sutaupoma įvairovės dėl sąnaudų mažinimo dėl sinerginio efekto, atsirandančio gaminant įvairius produktus;

Įmonės vidaus komunikacijos optimizavimas, prisidedantis prie įmonės masto sąnaudų mažinimo;

Paskirstymo tinklų ir tiekimo sistemų integravimas;

Įmonės veiklos optimizavimas laiku;

Įmonės veiklos geografinė padėtis, leidžianti pasiekti sąnaudų mažinimą naudojant vietines ypatybes.

Prikelti į gyvenimą kainodaros strategija Siekdama sukurti konkurencinį gaminio pranašumą, firma neturėtų pamiršti, kad jos prekė tuo pačiu turi atitikti tam tikrą diferenciacijos lygį.Tik tokiu atveju kainų lyderystė gali duoti reikšmingą efektą. Jeigu kainų lyderio prekės kokybė yra ženkliai žemesnė už panašių produktų kokybę, tai, norint sukurti konkurencinį kainų pranašumą, gali prireikti taip stipriai sumažinti kainą, kad tai gali sukelti neigiamų pasekmių firmai. Tačiau reikia nepamiršti, kad kainų lyderystės strategija ir diferenciacijos strategija neturėtų būti maišomos, o tuo labiau – nebandoma jų įgyvendinti vienu metu.

Diferencijavimasyra antroji konkurencinio pranašumo kūrimo strategija. Taikydama šią strategiją, įmonė stengiasi suteikti gaminiui kažką savito, neįprasto, kas pirkėjui gali patikti ir už ką pirkėjas nori mokėti. Diferencijavimo strategija siekiama, kad produktas skirtųsi nuo to, ką daro konkurentai. Kad tai pasiektų, įmonė turi peržengti gaminio funkcines savybes.

Įmonės nebūtinai naudoja diferencijavimą, kad gautų kainos priedą. Diferencijavimas gali padėti išplėsti pardavimus didinant parduodamų produktų skaičių arba stabilizuojant vartojimą, nepaisant rinkos paklausos svyravimų.

Įgyvendinant konkurencinių pranašumų kūrimo per diferenciaciją strategiją, labai svarbu orientuotis į vartotojų prioritetus ir pirkėjo interesus. Anksčiau buvo kalbama, kad diferenciacijos strategija apima gaminio, kuris yra unikalus savaip, skiriasi nuo konkurentų produktų, kūrimą. Tačiau svarbu atminti, kad norint turėti konkurencinį pranašumą, būtina, kad prekės neįprastumas, naujumas ar išskirtinumas būtų vertingi pirkėjui. Todėl diferenciacijos strategijoje kaip išeities taškas daromas vartotojo interesų tyrimas. Tam jums reikia:

Pakanka aiškiai nurodyti ne tik tai, kas yra pirkėjas, bet ir kas priima sprendimą dėl pirkimo;

Ištirti vartotojo kriterijus, pagal kuriuos renkamasi perkant prekę (kaina, funkcinės savybės, garantijos, pristatymo laikas ir kt.);

Nustatyti veiksnius, formuojančius pirkėjo idėją apie prekę (informacijos apie prekės savybes šaltinius, įvaizdį ir pan.).

Po to, remdamasi galimybe sukurti atitinkamo diferenciacijos laipsnio ir atitinkamos kainos gaminį (kaina turėtų leisti pirkėjui įsigyti diferencijuotą prekę), įmonė gali pradėti kurti ir gaminti šį gaminį.

Trečioji strategija, kurią įmonė gali naudoti siekdama sukurti savo produkto konkurencinį pranašumą orientuotis į konkrečių vartotojų interesus. Tokiu atveju įmonė savo produktą kuria specialiai konkretiems klientams. Koncentruotas produkto kūrimas siejamas su tuo, kad arba patenkinamas kažkoks neįprastas tam tikros žmonių grupės poreikis (šiuo atveju firmos produktas yra labai specializuotas), arba sukuriama specifinė priėjimo prie produkto sistema (pardavimo sistema). ir prekės pristatymas). Vykdydama koncentruoto konkurencinių pranašumų kūrimo strategiją, įmonė vienu metu gali pasinaudoti ir pirkėjų pritraukimu kainomis, ir diferenciacija.

Kaip matyti, visos trys konkurencinio pranašumo kūrimo strategijos turi reikšmingų išskirtinių bruožų, leidžiančių daryti išvadą, kad įmonė pati turi aiškiai apsibrėžti, kokią strategiją ketina įgyvendinti, ir jokiu būdu šių strategijų nemaišyti. Kartu reikia pažymėti, kad tarp šių strategijų yra tam tikras ryšys, į kurį įmonės taip pat turėtų atsižvelgti kurdamos konkurencinius pranašumus.

Navigacija

Įmonės konkuruoja tarptautinėje rinkoje, o ne šalyse. Norint suprasti šalies vaidmenį šiame procese, būtina suprasti, kaip įmonė sukuria ir išlaiko konkurencinį pranašumą. Šiuo metu įmonių konkurencinių galimybių neriboja gimtosios šalies ribos. Reikėtų atkreipti dėmesį į pasaulinių strategijų vaidmenį kuriant konkurencinį pranašumą Ypatingas dėmesys kadangi šios strategijos visiškai pakeičia gimtosios šalies vaidmenį.

Pradėkime nuo pagrindinių principų konkurencinė strategija. Konkuruojant vidaus ir tarptautinėse rinkose daugelis principų sutampa. Tada ieškome būdų, kaip padidinti konkurencinį pranašumą per pasaulinę konkurenciją.

Konkurencinga strategija

Norint suprasti konkurencijos pobūdį, pagrindinis vienetas yra pramonė (apdirbimo ar paslaugų sektoriaus), tai yra konkurentų, gaminančių prekes ar paslaugas ir tiesiogiai konkuruojančių tarpusavyje, grupė. Strategiškai svarbi pramonė apima produktus, turinčius panašius konkurencinio pranašumo šaltinius. To pavyzdžiai yra faksimilė, polietilenas, sunkiasvoriai sunkvežimiai ir plastiko liejimo įranga. Be to, gali būti susijusių pramonės šakų, kurių gaminių pirkėjai, gamybos technologija ar platinimo kanalai yra tie patys, tačiau jos kelia savus konkurencinio pranašumo reikalavimus. Praktiškai ribos tarp pramonės šakų visada yra labai neaiškios.

Daugelyje diskusijų apie prekybą ir konkurenciją vartojami pernelyg bendri pramonės šakų apibrėžimai, tokie kaip „bankininkystė“, „chemijos pramonė“ ar „inžinerija“. Tai labai platus požiūris, nes tiek konkurencijos pobūdis, tiek konkurencinio pranašumo šaltiniai kiekvienoje tokioje grupėje labai skiriasi. Pavyzdžiui, mechaninė inžinerija yra ne viena pramonės šaka, o dešimtys skirtingų strategijų pramonės šakų, tokių kaip audimo pramonės įrangos, gumos gaminių gamybos ar spausdinimo įrangos gamyba, ir kiekviena turi savo specialius reikalavimus, kad pasiektų Konkurencinis pranašumas.

Kurdamos konkurencinę strategiją, įmonės siekia rasti ir įgyvendinti būdą, kaip pelningai ir ilgalaikėje perspektyvoje konkuruoti savo pramonėje. Nėra universalios konkurencinės strategijos; sėkmę gali atnešti tik strategija, atitinkanti konkrečios pramonės šakos sąlygas, konkrečios įmonės turimus įgūdžius ir kapitalą.

Konkurencinės strategijos pasirinkimą lemia du pagrindiniai dalykai. Pirmasis yra pramonės, kurioje įmonė veikia, struktūra. Konkurencijos esmė skirtingose ​​pramonės šakose labai skiriasi, o ilgalaikio pelno tikimybė skirtingose ​​pramonės šakose nėra vienoda. Pavyzdžiui, vidutinis pelningumas farmacijos ir kosmetikos pramonėje yra labai didelis, bet ne plieno ir daugelio drabužių rūšių. Antras pagrindinis dalykas yra įmonės pozicija pramonėje. Kai kurios pozicijos yra pelningesnės nei kitos, neatsižvelgiant į vidutinį pramonės pelningumą.

Vien kiekvieno iš šių akimirkų nepakanka strategijai pasirinkti. Taigi, įmonė labai pelningoje pramonės šakoje gali negauti didelio pelno, jei pasirinks netinkamą poziciją pramonėje. Gali keistis ir pramonės struktūra, ir padėtis joje. Pramonė laikui bėgant gali tapti labiau (ar mažiau) „patraukli“, nes keičiasi šalies sąlygos sukurti tą pramonės šaką ar kiti pramonės struktūros elementai. Pozicija industrijoje – nesibaigiančio konkurentų karo atspindys.

Firma gali daryti įtaką tiek pramonės struktūrai, tiek pozicijai savo „gretų lentelėje“. Sėkmingos įmonės ne tik reaguoja į pokyčius aplinką“, bet ir pabandykite tai pakeisti savo naudai. Esminis konkurencinės padėties pasikeitimas reiškia pramonės struktūros pokyčius arba naujų konkurencinio pranašumo pagrindų atsiradimą. Taigi, Japonijos firmos, gaminančios televizorius, tapo pasaulio lyderėmis dėl kompaktiškų, nešiojamų televizorių tendencijos ir lempos elemento pagrindo pakeitimo puslaidininkiniu. Vienos šalies įmonės perima vadovavimą iš kitos šalies įmonių, jei jos gali geriau reaguoti į tokius pokyčius.

Pramonės šakų struktūrinė analizė

Konkurencinė strategija turi būti pagrįsta visapusišku pramonės struktūros ir jos kaitos proceso supratimu. Bet kuriame ūkio sektoriuje – nesvarbu, ar jis veikia tik vidaus rinkoje, ar ir išorės – konkurencijos esmę išreiškia penkios jėgos: 1) naujų konkurentų atsiradimo grėsmė; 2) prekių ar paslaugų – pakaitalų atsiradimo grėsmė; 3) komponentų tiekėjų ir pan. galimybė derėtis; 4) pirkėjų gebėjimas derėtis; 5) esamų konkurentų konkurencija (žr. 1 pav.).

1 paveikslas. Penkios jėgos, lemiančios pramonės konkurenciją

Kiekvienos iš penkių jėgų reikšmė įvairiose pramonės šakose skiriasi ir galiausiai lemia pramonės pelningumą. Pramonės šakose, kuriose šios jėgos veikia palankiai (tarkime, gaivieji gėrimai, pramoniniai kompiuteriai, programinė įranga, vaistai ar kosmetika), keli konkurentai gali uždirbti didelę investuoto kapitalo grąžą. Pramonėse, kuriose viena ar kelios jėgos yra nepalankios (pvz., guma, aliuminis, daugelis metalo gaminių, puslaidininkių ir asmeninių kompiuterių), labai nedaugeliui įmonių pavyksta ilgą laiką išlaikyti didelį pelną.

Penkios konkurencijos jėgos lemia pramonės pelningumą, nes jos daro įtaką kainoms, kurias įmonės gali taikyti, sąnaudas, kurias jos turi patirti, ir kapitalo investicijų, reikalingų konkuruoti pramonėje, dydį. Naujų konkurentų grėsmė mažina bendrą pramonės pelningumo potencialą, nes jie į pramonę įneša naujų gamybos pajėgumų ir siekia rinkos dalies, taip sumažindami pozicinį pelną. Įtakingi pirkėjai ar tiekėjai, derėdamiesi, gauna naudos ir mažina įmonės pelną. Arši konkurencija pramonėje mažina pelningumą, nes norint išlikti konkurencingam, tenka susimokėti (išlaidos reklamai, rinkodarai, tyrimams ir plėtrai (MTEP), arba pelnas „nuteka“ pirkėjui dėl mažesnių kainų).

Pakaitinių produktų prieinamumas riboja kainą, kurią pramonėje konkuruojančios įmonės gali nustatyti; didesnės kainos paskatins pirkėjus ieškoti pakaitalo ir mažinti pramonės produkciją.

Kiekvienos iš penkių konkurencijos jėgų reikšmę lemia pramonės struktūra, tai yra jos pagrindinės ekonominės ir techninės charakteristikos. Pavyzdžiui, pirkėjo poveikis atspindi tokius klausimus: kiek pirkėjų turi įmonė; kokia pardavimo apimties dalis tenka vienam pirkėjui; Ar prekės kaina yra reikšminga visų pirkėjo išlaidų dalis (todėl prekė yra „jautri kaina“)? Naujų konkurentų grėsmė priklauso nuo to, kaip sunku naujam konkurentui „įsiskverbti“ į pramonės šaką (lemia tokie rodikliai kaip lojalumas prekės ženklui, ekonomikos dydis ir poreikis prisijungti prie tarpininkų tinklo).

Kiekviena ūkio šaka yra unikali ir turi savo struktūrą. Pavyzdžiui, naujam konkurentui sunku įsiskverbti į farmacijos pramonę, nes parduodant produktus gydytojams reikia didelių išlaidų MTEP ir didelio masto ekonomikos. Norint sukurti veiksmingo vaisto pakaitalą, reikia daug laiko, o pirkėjai bet kuriuo metu nebijo didelių kainų. Tiekėjų įtaka nėra didelė. Galiausiai konkurentų konkurencija buvo ir išlieka nuosaiki ir orientuota ne į kainų mažinimą, kuris mažina visos pramonės pelną, bet į kitus kintamuosius, pavyzdžiui, mokslinius tyrimus ir plėtrą, didinančius visos pramonės produkciją. Patentų buvimas taip pat atbaido tuos, kurie ketina konkuruoti kopijuodami kažkieno produktą. Farmacijos pramonės struktūra suteikia didžiausią kapitalo investicijų grąžą pagrindinėse pramonės šakose.

Pramonės struktūra yra gana stabili, tačiau laikui bėgant ji vis tiek gali keistis. Pavyzdžiui, keliose Europos šalyse vykstantis platinimo kanalų konsolidavimas didina pirkėjų galią. Per savo strategiją įmonės taip pat gali pakeisti visas penkias jėgas viena ar kita kryptimi. Pavyzdžiui, oro linijų bendrovėse įdiegus kompiuterines informacines sistemas, sunku patekti į naujus konkurentus, nes tokia sistema kainuoja šimtus milijonų dolerių.

Pramonės struktūra yra svarbi tarptautinei konkurencijai dėl daugelio priežasčių. Pirma, atsižvelgiant į skirtingą skirtingų pramonės šakų struktūrą, norint sėkmingai konkuruoti, turi būti tenkinami skirtingi reikalavimai. Konkuruoti tokioje fragmentiškoje kaip drabužių pramonėje reikia labai skirtingų išteklių ir įgūdžių nei orlaivių gamybai. Konkurencijos sąlygos šalyje vienose pramonės šakose yra palankesnės nei kitose.

Antra, dažnai aukštam gyvenimo lygiui svarbūs sektoriai yra patrauklios struktūros. Patrauklią struktūrą turinčios pramonės šakos, kuriose yra prieinamos sąlygos naujiems konkurentams (technologijų, specialių įgūdžių, prieigos prie platinimo kanalų, prekės ženklo reputacijos ir kt.) šakos dažnai siejamos su dideliu darbo našumu ir suteikia didelę investuoto kapitalo grąžą. Pragyvenimo lygis didele dalimi priklauso nuo šalies firmų gebėjimo sėkmingai įsilieti į pelningos struktūros pramonės šakas. Patikimi pramonės „patrauklumo“ rodikliai yra ne mastas, augimo tempas ar technologijos naujumas (ypatumus dažnai pabrėžia verslininkai ar vyriausybės planuotojai), o pramonės struktūra. Nukreipdamos dėmesį į struktūriškai nepalankioje padėtyje esančias pramonės šakas, besivystančios šalys dažnai netinkamai naudoja išteklius, kurių neturi daug.

Galiausiai, dar viena pramonės struktūros svarbos tarptautinėje konkurencijoje priežastis yra ta, kad besikeičianti struktūra sukuria realias galimybes šaliai žengti į naujas pramonės šakas. Taigi japonų firmos, gaminančios kopijavimo aparatus, pradėjo sėkmingai konkuruoti su šios srities lyderiais JAV (konkrečiai – Xerox ir IBM) dėl to, kad pasuko į beveik be dėmesio paliktą rinkos sektorių (mažų dydžių kopijuokliai), pritaikė naują požiūrį. pirkėjui (pardavimas per platintojus, o ne tiesioginį pardavimą), pasikeitė gamyba (masinė gamyba, o ne smulki gamyba) ir kainodaros metodas (pardavimas, o ne nuoma, o tai klientui brangu). Ši nauja strategija palengvino įėjimą į pramonę ir sumažino buvusio lyderio pranašumą. Norint suprasti „sėkmės modelius“ tarptautinėje konkurencijoje, labai svarbu, kaip vidaus sąlygos nurodo kelią arba verčia įmones atpažinti struktūros pokyčius ir į juos reaguoti.

Pozicija pramonėje

Firmos turi ne tik reaguoti į pramonės struktūros pokyčius ir stengtis ją pakeisti savo naudai, bet ir pasirinkti poziciją pramonės viduje. Ši sąvoka apima visos įmonės požiūrį į konkurenciją. Pavyzdžiui, šokolado gamyboje Amerikos firmos (Hershey, M & M "s / Mars ir kt.) konkuruoja dėl to, kad gamina ir parduoda didžiuliais kiekiais palyginti nedidelį šokolado veislių rinkinį. Priešingai, Šveicarijos firmos (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs ir kt.) daugiausia parduoda rafinuotus ir brangius produktus siauresniais ir labiau specializuotais platinimo kanalais Jos gamina šimtus prekių, naudoja aukščiausios kokybės komponentus ir turi ilgesnį gamybos procesą Kaip rodo šis pavyzdys, pozicija pramonės šaka yra bendras įmonės požiūris į konkurenciją, o ne tik jos produktai ar kam ji skirta.

Poziciją pramonėje lemia konkurencinis pranašumas. Galiausiai įmonės pranoksta savo konkurentus, jei turi stiprų konkurencinį pranašumą. Konkurencinis pranašumas skirstomas į du pagrindinius tipus: mažesnės sąnaudos ir produktų diferenciacija. Mažos sąnaudos atspindi įmonės gebėjimą kurti, gaminti ir parduoti panašų produktą mažesnėmis sąnaudomis nei jos konkurentai. Parduodama prekes ta pačia (arba maždaug tokia pat) kaina kaip ir konkurentai, įmonė tokiu atveju gauna didelį pelną. Taigi Korėjos įmonės, gaminančios plieninius ir puslaidininkinius įrenginius, tokiu būdu laimėjo užsienio konkurentus. Jie gamina panašias prekes labai mažomis sąnaudomis, naudodami mažai apmokamą, bet labai produktyvią darbo jėgą ir modernias technologijas bei įrangą, pirktą iš užsienio arba pagamintą pagal licenciją.

Diferenciacija – tai galimybė suteikti klientui unikalią ir didesnę vertę naujos prekės kokybės, ypatingų vartotojų savybių ar garantinio aptarnavimo forma. Pavyzdžiui, Vokietijos staklių įmonės konkuruoja taikydamos diferenciacijos strategiją, pagrįstą aukštu gaminio našumu, patikimumu ir greita priežiūra. Diferenciacija leidžia firmai diktuoti dideles kainas, kurios, esant vienodoms sąnaudoms su konkurentais, vėl duoda didelį pelną.

Bet kokio tipo konkurencinis pranašumas suteikia didesnį produktyvumą nei konkurentai. Įmonė, turinti mažas gamybos sąnaudas, gamina tam tikrą vertę mažesnėmis sąnaudomis nei konkurentai; įmonė, turinti diferencijuotą produktą, turi didesnį pelną vienam produkcijos vienetui nei jos konkurentai. Taigi konkurencinis pranašumas yra tiesiogiai susijęs su nacionalinių pajamų formavimu.

Sunku, bet vis tiek įmanoma įgyti konkurencinį pranašumą tiek dėl mažesnių sąnaudų, tiek dėl diferenciacijos6. Tai padaryti sunku, nes labai aukštų vartotojų savybių, kokybės ar puikaus aptarnavimo suteikimas neišvengiamai lemia prekių savikainą; tai kainuos daugiau nei tuo atveju, jei tiesiog stengsitės būti konkurentų lygyje. Žinoma, įmonės gali tobulinti technologijas ar gamybos metodus taip, kad sumažintų išlaidas ir padidėtų diferenciacija, tačiau galiausiai konkurentai darys tą patį ir privers nuspręsti, į kokį konkurencinį pranašumą sutelkti dėmesį.

Tačiau bet kokia veiksminga strategija turi atkreipti dėmesį į abu konkurencinio pranašumo tipus, nors ir griežtai laikantis vieno iš jų. Įmonė, kuri orientuojasi į mažas išlaidas, vis tiek turi teikti priimtiną kokybę ir paslaugas. Lygiai taip pat įmonės, gaminančios diferencijuotus produktus, produktas neturėtų būti toks brangus, kaip konkurentų produktai, kad tai būtų įmonės nenaudai.

Kitas svarbus kintamasis, lemiantis padėtį pramonėje, yra konkurencijos apimtis arba įmonės tikslo mastas savo pramonėje. Firma pati turi nuspręsti, kiek rūšių produktų ji gamins, kokiais platinimo kanalais naudosis, kokiai klientų bazei aptarnaus, kokiose pasaulio dalyse parduos savo produkciją ir kokiose susijusiose pramonės šakose konkuruos.

Viena iš konkurencijos sferos svarbos priežasčių yra ta, kad pramonės šakos yra segmentuojamos. Beveik kiekviena pramonės šaka turi aiškiai apibrėžtas produktų rūšis, daugybę platinimo ir platinimo kanalų bei įvairių tipų pirkėjų. Segmentavimas yra svarbus, nes skirtinguose rinkos sektoriuose keliami skirtingi poreikiai: paprasti vyriški marškiniai, parduodami be jokios reklamos, ir žinomo mados dizainerio sukurti marškiniai yra skirti pirkėjams, turintiems labai skirtingus poreikius ir kriterijus. Abiem atvejais turime marškinius, bet kiekvienas turi savo pirkėjo tipą. Skirtingi rinkos sektoriai reikalauja skirtingų strategijų ir skirtingų gebėjimų; atitinkamai ir konkurencinio pranašumo šaltiniai skirtinguose rinkos sektoriuose labai skiriasi, nors šiuos sektorius „aptarnauja“ ta pati pramonės šaka. Ir situacija, kai vienos šalies firmos sėkmingai dirba viename rinkos sektoriuje (pavyzdžiui, Taivano firmos gamina pigius odinius batus), o kitos šalies įmonės toje pačioje pramonės šakoje – kitame sektoriuje (Italijos firmos gamina modelio odiniai batai) nėra retenybė.

Konkurencijos apimtis taip pat svarbi, nes įmonės kartais gali įgyti konkurencinį pranašumą, iškeldamos didelius tikslus, konkuruodamos pasauliniu mastu, arba panaudodamos pramonės ryšius konkuruodamos susijusiose pramonės šakose. Pavyzdžiui, „Sony“ turi daug naudos iš to, kad visame pasaulyje su jos prekės ženklu, naudojant jos technologijas ir platinama jos kanalais, gaminama daugybė radijo elektronikos gaminių. Ryšiai tarp aiškiai apibrėžtų pramonės šakų atsiranda dėl tose pramonės šakose konkuruojančių firmų svarbių veiklų ar įgūdžių bendrumo. Toliau bus aptariami konkurencinio pranašumo šaltiniai visame pasaulyje.

Tos pačios pramonės įmonės gali pasirinkti skirtingas konkurencijos sritis. Be to, būdinga, kad skirtingų šalių tos pačios pramonės įmonės renkasi skirtingas konkurencijos sritis. Iš esmės galima rinktis: konkuruoti „plačiame fronte“ arba siekti bet kurio rinkos sektoriaus. Taigi, pakavimo įrangos gamyboje Vokietijos firmos siūlo įvairiausių paskirčių įrangos linijas, o Italijos firmos stengiasi orientuotis į itin specializuotą įrangą, naudojamą tik tam tikruose rinkos sektoriuose. Automobilių pramonėje pirmaujančios Amerikos ir Japonijos firmos gamina daugybę įvairių klasių automobilių, o BMW ir Daimler-Benz (Vokietija) daugiausia gamina galingus, greitaeigius ir brangius aukštos klasės automobilius ir sportinius automobilius, o Korėjos įmonės „Hyundai“ ir Daewoo daugiausia dėmesio skyrė mažoms ir itin mažoms mašinoms.

Konkurencinio pranašumo tipą ir sritį, kurioje jis pasiekiamas, galima sujungti į tipinių strategijų koncepciją, tai yra visiškai skirtingus požiūrius į tai, kas yra aukšti veiklos rezultatai pramonėje. Kiekviena iš šių archetipinių strategijų, pavaizduotų 2 paveiksle, atspindi iš esmės skirtingą konkuravimo ir sėkmės konkurencijos koncepciją. Pavyzdžiui, laivų statybos srityje Japonijos įmonės taiko diferenciacijos strategiją ir siūlo platų aukštos kokybės laivų asortimentą aukštomis kainomis. Korėjos laivų statybos įmonės pasirinko kaštų lyderystės strategiją, taip pat siūlo įvairių tipų laivus, bet ne pačius aukščiausius, o tiesiog geros kokybės; tačiau Korėjos laivų kaina yra mažesnė nei japoniškų. Sėkmingų Skandinavijos laivų statyklų strategija yra orientuota į diferenciaciją: jos stato daugiausia specializuotų tipų laivus, tokius kaip ledlaužiai ar kruiziniai laivai. Jie gaminami naudojant specializuotą technologiją ir parduodami už labai didelę kainą, kad pateisintų darbo sąnaudas, kurios Skandinavijos šalyse yra labai vertinamos. Galiausiai Kinijos laivų statytojai, pastaruoju metu aktyviai konkuruojantys pasaulinėje rinkoje (strategija – orientacija į kaštų lygį), siūlo palyginti paprastus ir standartinius laivus dar mažesnėmis sąnaudomis ir dar mažesnėmis kainomis nei korėjietiški.

2 pav. Modelių strategijos

Pasitelkus tipinių strategijų pavyzdį, tampa aišku, kad nė viena strategija netinka absoliučiai visoms pramonės šakoms. Priešingai, daugelyje pramonės šakų kelios strategijos puikiai derinamos. Be to, pasirinkimą riboja pramonės struktūra galimybės strategija, tačiau nerasite pramonės, kurioje tik viena strategija gali atnešti sėkmę. Be to, galimi tipinių strategijų variantai su skirtingais diferenciacijos ar fokusavimo būdais.

Modelinių strategijų samprata remiasi idėja, kad kiekviena iš jų yra paremta konkurenciniu pranašumu ir kad jį pasiekti įmonė turi pasirinkti savo strategiją. Įmonė turi nuspręsti, kokio tipo konkurencinį pranašumą ji nori įgyti ir kokioje srityje tai įmanoma.

Didžiausia strateginė klaida – noras „vytis visus kiškius“, tai yra naudoti visas konkurencines strategijas vienu metu. Tai tikras kelias į strateginę vidutinybę ir prastus rezultatus, nes įmonė, kuri bando naudoti visas strategijas vienu metu, negalės tinkamai panaudoti nė vienos iš jų dėl „įtaisytų“ prieštaravimų. To pavyzdys yra ta pati laivų statyba: Ispanijos ir Didžiosios Britanijos laivų statybos įmonės smunka, nes jų produkcijos savikaina yra didesnė nei korėjiečių, jos neturi pagrindo skirtis nuo japonų (ty negamina). nieko, ko japonai negamintų), tačiau jie negalėjo rasti rinkos segmentų, kuriuose galėtų įgyti konkurencinį pranašumą (kaip Suomija ledlaužių rinkoje). Taigi jie neturi konkurencinio pranašumo, o daugiausia remiami valstybės užsakymais.

Konkurencinio pranašumo šaltiniai

Konkurencinis pranašumas pasiekiamas remiantis tuo, kaip įmonė organizuoja ir vykdo tam tikrą veiklą. Bet kurios firmos veiksmai skirstomi į skirtingi tipai. Pavyzdžiui, pardavėjai skambina telefonu, serviso technikai atlieka remontą pagal kliento pageidavimą, mokslininkai laboratorijoje kuria naujus produktus ar procesus, o finansininkai pritraukia kapitalą.

Vykdydamos šią veiklą, įmonės kuria vertę savo klientams. Galutinę įmonės sukurtą vertę lemia tai, kiek klientai nori mokėti už firmos siūlomas prekes ar paslaugas. Jei ši suma viršija bendrus visų būtinų veiklų kaštus, įmonė dirba pelningai. Norėdama įgyti konkurencinį pranašumą, įmonė turi arba suteikti klientams maždaug tokią pačią vertę kaip ir jos konkurentai, bet gaminti produktą mažesnėmis sąnaudomis (mažesnių sąnaudų strategija), arba veikti taip, kad klientams būtų suteikta didesnė vertė. , už kurį galite gauti didesnę kainą ( diferenciacijos strategija).

Konkurencinga veikla bet kurioje pramonės šakoje gali būti suskirstyta į kategorijas, kaip parodyta 3 paveiksle. Jos sugrupuotos į vadinamąją vertės grandinę. Visa vertės grandinės veikla prisideda prie vertės naudojimo. Apytiksliai jas galima suskirstyti į dvi kategorijas: pirminę veiklą (nuolatinė gamyba, rinkodara, prekių pristatymas ir aptarnavimas) ir antrinę veiklą (gamybos komponentų teikimas, pvz., technologijos, žmogiškieji ištekliai ir kt., arba infrastruktūros funkcijų teikimas kitai veiklai palaikyti). ), t. y. pagalbinė veikla. Kiekvienai veiklai reikalingi perkami „komponentai“, žmogiškieji resursai, tam tikrų technologijų derinys, o jos pagrindas yra įmonės infrastruktūra, tokia kaip vadyba ir finansinė veikla.

Įmonės pasirinkta konkurencinė strategija lemia tai, kaip įmonė atlieka atskirą veiklą ir visą vertės grandinę. Įvairiose pramonės šakose tam tikra veikla turi skirtingą reikšmę siekiant konkurencinio pranašumo. Taigi spaudos presų gamyboje technologijų plėtra, surinkimo kokybė ir garantinis aptarnavimas yra nepamainomi siekiant sėkmės; ploviklių gamyboje reklama vaidina pagrindinį vaidmenį, nes gamybos procesas čia paprastas, o apie aptarnavimą po pardavimo nekalbama.

Įmonės įgyja konkurencinį pranašumą kurdamos naujus veiklos būdus, įdiegdamos naujas technologijas ar įvesties priemones. Pavyzdžiui, Japonijos įmonė Makita tapo elektrinių įrankių gamybos lydere, naudodama naujas pigesnes medžiagas ir parduodant standartinius įrankių modelius iš vienos gamyklos pasaulyje. Šveicarijos šokolado kompanijos sulaukė pasaulinio pripažinimo kaip pirmosios, pristačiusios daugybę naujų receptų (įskaitant kreminį šokoladą) ir pritaikiusios naujas technologijas (pavyzdžiui, nuolatinis šokolado masės maišymas), kurios žymiai pagerino gatavo produkto kokybę.

3 pav Vertės grandinės

Tačiau įmonė nėra tik visų jos veiklų suma. Firmos vertės grandinė yra tarpusavyje susijusių veiklų sistema su ryšiais tarp jų. Šios sąsajos atsiranda tada, kai vienos veiklos metodas turi įtakos kitų veiklos sąnaudoms ar efektyvumui. Santykiai dažnai priveda prie to, kad papildomi kaštai „pritaikant“ atskiras veiklas vienas kitam atsiperka ateityje. Pavyzdžiui, brangesnis dizainas ir komponentai arba griežtesnė kokybės kontrolė gali sumažinti aptarnavimo po pardavimo išlaidas. Įmonės turi patirti tokias išlaidas pagal savo strategiją vardan konkurencinio pranašumo.

Nuorodų buvimas taip pat reikalauja įvairių veiklos rūšių koordinavimo. Kad, pavyzdžiui, nesutriktų pristatymo laikas, būtina, kad gamyba, žaliavų ir komponentų tiekimo užtikrinimas, pagalbinė veikla (pavyzdžiui, paleidimas) būtų gerai koordinuota. Aiškus derinimas užtikrina savalaikį prekių pristatymą klientui, nereikalaujant brangių pristatymo priemonių (tai yra didelio transporto parko, kai galima apsieiti su maža ir pan.). Suderinus susijusias veiklas, sumažėja sandorių sąnaudos, gaunama aiškesnė informacija (dėl to valdymas yra lengvesnis), o brangiai kainuojančius vienos veiklos sandorius galima pakeisti pigesniais sandoriais kitoje. Tai taip pat veiksmingas būdas sumažinti bendrą laiką, reikalingą įvairioms veikloms atlikti, o tai vis svarbesnė siekiant konkurencinio pranašumo. Pavyzdžiui, toks derinimas žymiai sumažina naujų produktų kūrimo ir pristatymo laiką, taip pat užsakymų priėmimą ir prekių pristatymą.

Kruopštus santykių valdymas gali būti esminis konkurencinio pranašumo šaltinis. Daugelis šių ryšių yra subtilūs ir konkuruojančios įmonės gali jų nepastebėti. Norint gauti naudos iš šių ryšių, reikia ir sudėtingų organizacinių procedūrų, ir kompromisinių sprendimų priėmimo vardan būsimos naudos, įskaitant atvejus, kai organizacinės linijos nesikerta (tokie atvejai reti). Japonijos įmonės ypač gerai valdo ryšius. Pateikus juos, išpopuliarėjo praktika abipusiai „persidengti“ naujų produktų kūrimo etapus, siekiant supaprastinti jų išleidimą ir sutrumpinti kūrimo laiką, taip pat sustiprinta kokybės kontrolė „on sraute“, siekiant sumažinti aptarnavimo po pardavimo išlaidas.

Norėdami pasiekti konkurencinį pranašumą, vertės grandinę turėtumėte vertinti kaip sistemą, o ne kaip komponentų rinkinį. Vertės grandinės keitimas, pertvarkant, pergrupuojant ar net pašalinant iš jos tam tikras veiklas, dažnai lemia reikšmingą konkurencinės padėties pagerėjimą. To pavyzdys – buitinės technikos gamyba. Italų firmos šioje srityje visiškai pakeitė gamybos procesą ir panaudojo visiškai naują platinimo kanalą, kurio dėka septintajame ir aštuntajame dešimtmečiuose jos tapo pasaulio eksporto lyderėmis. Japonijos įmonės, gaminančios fotografijos įrangą, tapo pasaulio lyderėmis, pradėdamos naudoti vieno objektyvo refleksinius fotoaparatus, pradėdamos automatizuotą masinę gamybą ir pirmą kartą pasaulyje pradėdamos masinį tokių fotoaparatų pardavimą.

Atskiros įmonės vertės grandinė, taikoma konkurencijai tam tikroje pramonės šakoje, yra didesnės veiklos sistemos dalis, kurią galima pavadinti vertybių sistema (žr. 4 pav.). Tai apima žaliavų, komponentų, įrangos ir paslaugų tiekėjus. Pakeliui į galutinį vartotoją įmonės prekė dažnai pereina paskirstymo kanalų vertės grandinę. Galiausiai produktas tampa visuminiu elementu kliento, kuris jį naudoja savo verslui, vertės grandinėje.

4 pav Vertybių sistema

Konkurencinį pranašumą vis labiau lemia tai, kaip gerai įmonė gali organizuoti visą šią sistemą. Aukščiau pateiktos sąsajos ne tik jungia skirtingus įmonės veiklos tipus, bet ir lemia įmonės, subrangovų bei paskirstymo kanalų tarpusavio priklausomybę. Įmonė gali įgyti konkurencinį pranašumą geriau organizuodama šiuos ryšius. Reguliarus ir savalaikis pristatymas (tai praktika pirmą kartą buvo pristatyta Japonijoje ir ten vadinama „kenban“) gali sumažinti įmonės veiklos sąnaudas ir leisti sumažinti atsargų kiekį. Tačiau galimybė sutaupyti per ryšius jokiu būdu neapsiriboja tik pristatymo užtikrinimu ir užsakymų priėmimu; tai taip pat apima mokslinius tyrimus ir plėtrą, aptarnavimą po pardavimo ir daug kitų veiklų. Pati įmonė, jos subrangovai ir platinimo tinklas gali būti naudingi, jei gali atpažinti ir panaudoti tokias sąsajas. Konkrečios šalies firmų gebėjimas naudotis ryšiais su tiekėjais ir pirkėjais savo šalyje iš esmės paaiškina šalies konkurencinę padėtį atitinkamoje pramonės šakoje.

Vertės grandinė leidžia geriau suprasti išlaidų prieaugio šaltinius. Sąnaudų naudą lemia visų būtinų veiklų išlaidų suma (lyginant su konkurentais) ir gali atsirasti bet kuriame jos etape. Daugelis vadovų pernelyg siaurai žiūri į išlaidas, sutelkdami dėmesį į gamybos procesą. Tačiau įmonės, kurios pirmauja mažindamos išlaidas, taip pat laimi kurdamos naujus, pigesnius produktus, naudodamos pigesnę rinkodarą, mažindamos paslaugų kaštus, ty iš visų vertės grandinės grandžių išgaudamos sąnaudų naudą. Be to, norint gauti kaštų naudą, kruopštaus „derinimo“ dažniausiai reikia ne tik santykiuose su tiekėjais ir platinimo tinklu, bet ir įmonės viduje.

Vertės grandinė taip pat padeda suprasti diferenciacijos mastą. Firma sukuria ypatingą vertę pirkėjui (o tai ir yra diferenciacijos prasmė), jeigu pirkėjui suteikia tokių santaupų ar tokių naudojimo savybių, kurių jis negali gauti pirkdamas konkurento prekę. Iš esmės diferenciacija yra rezultatas to, kaip produktas, papildomos paslaugos ar kita įmonės veikla veikia pirkėjo veiklą. Įmonė ir jos klientai turi daug sąlyčio taškų, kurių kiekvienas gali būti diferenciacijos šaltinis. Akivaizdžiausias iš jų parodo, kaip prekė veikia pirkėjo veiklą, kuriai ši prekė yra naudojama (tarkime, kompiuteris, naudojamas užsakymams priimti, ar skalbinių ploviklis). Papildomos vertės kūrimas šiame lygyje gali būti vadinamas pirmos eilės diferenciacija. Tačiau beveik visi produktai turi daug sudėtingesnį poveikį pirkėjams. Taigi konstrukcinis elementas, įtrauktas į kliento įsigytą prekę, turi būti įskaitytas ir – sugedus visai prekei – suremontuotas kaip galutiniam vartotojui parduodamos prekės dalis. Kiekviename šios netiesioginės prekės įtakos pirkėjo veiklai etape atsiveria naujos diferenciacijos galimybės. Be to, beveik visa įmonės veikla vienaip ar kitaip veikia pirkėją. Pavyzdžiui, dukterinės įmonės kūrėjai gali padėti sukurti komponentinį produktą į galutinį produktą. Tokie aukšto lygio santykiai tarp įmonės ir klientų yra dar vienas galimas diferenciacijos šaltinis.

Įvairios pramonės šakos turi skirtingus diferenciacijos pagrindus, o tai turi didelę reikšmę šalių konkurenciniam pranašumui. Yra keletas skirtingų įmonių ir klientų santykių tipų, o įmonės įvairiose šalyse naudoja skirtingus metodus, siekdamos juos pagerinti. Švedijos, Vokietijos ir Šveicarijos įmonėms dažnai sekasi tose pramonės šakose, kuriose reikalingas glaudus bendradarbiavimas su klientais ir aukšti reikalavimai garantiniam aptarnavimui. Priešingai, Japonijos ir Amerikos įmonės klesti ten, kur produktas yra labiau standartizuotas.

Vertės grandinės samprata leidžia geriau suprasti ne tik konkurencinio pranašumo rūšis, bet ir konkurencijos vaidmenį jį siekiant. Konkurencijos apimtis yra svarbi, nes ji nulemia įmonės kryptį, tos veiklos vykdymo būdą ir vertės grandinės konfigūraciją. Taigi, pasirinkusi siaurą tikslinės rinkos segmentą, įmonė gali tiksliai suderinti savo veiklą pagal šio segmento reikalavimus ir taip potencialiai įgyti kaštų naudą arba išsiskirti, palyginti su konkurentais, veikiančiais platesnėje rinkoje. Tuo pačiu metu, siekiant plačios rinkos, gali būti suteiktas konkurencinis pranašumas, jei įmonė gali veikti skirtinguose pramonės segmentuose ar net keliose tarpusavyje susijusiose pramonės šakose. Taigi Vokietijos chemijos įmonės (BASF, Bayer, Hoechst ir kt.) konkuruoja gamindamos labai įvairius chemijos produktus, tačiau tam tikros produktų grupės gaminamos tose pačiose gamyklose ir turi bendrus platinimo kanalus. Panašiai Japonijos plataus vartojimo elektronikos įmonės, tokios kaip „Sony“, „Matsushita“ ir „Toshiba“, gauna naudos iš savo giminingų pramonės šakų (televizorių, garso įrangos ir vaizdo grotuvų). Jie naudoja tuos pačius prekių pavadinimus, pasaulinius platinimo kanalus, bendras technologijas ir bendrą šių produktų pirkimą.

Svarbi konkurencinio pranašumo priežastis yra ta, kad įmonė pasirenka kitokią konkurencijos sritį nei konkurentų pasirinkta (kitas rinkos segmentas, pasaulio regionas), arba derinant susijusių pramonės šakų produktus. Pavyzdžiui, Šveicarijos klausos aparatų įmonės daugiausia dėmesio skyrė didelio galingumo klausos aparatams žmonėms, turintiems sunkių klausos sutrikimų, o tai aplenkė platesnius Amerikos ir Danijos konkurentus. Kitas įprastas būdas padidinti konkurencinį pranašumą yra būti tarp pirmųjų įmonių, kurios pereina prie pasaulinės konkurencijos, o kitos šalies įmonės vis dar apsiriboja vidaus rinka. Gimtoji šalis vaidina svarbų vaidmenį nustatant, kaip šie konkurenciniai skirtumai pasireiškia.

Konkurencinį pranašumą įmonės pasiekia ieškodamos naujų būdų konkuruoti savo pramonėje ir kartu su jais įeiti į rinką, ką galima apibūdinti vienu žodžiu – „inovacijos“. Inovacijos viduje plačiąja prasme apima ir technologijų tobulinimą, ir verslo vykdymo būdų bei metodų tobulinimą. Konkrečiai, atnaujinimas gali būti išreikštas produkto ar gamybos proceso pasikeitimu, naujais požiūriais į rinkodarą, naujais produkto platinimo būdais ir naujomis konkurencijos sferos koncepcijomis. Inovatyvios įmonės ne tik pasinaudoja galimybe pokyčiams, bet ir skatina juos greičiau. Griežtai kalbant, dauguma pokyčių yra evoliuciniai, o ne radikalūs; dažnai smulkių pokyčių kaupimas duoda daugiau nei didelis technologinis proveržis. Be to, dažnai pasitvirtina tiesa, kad „nauja yra gerai pamiršta sena“: daugelis naujų idėjų iš tikrųjų nėra tokios naujos, jos tiesiog nebuvo tinkamai išplėtotos. Naujovės taip pat yra patobulintos organizacinės struktūros ir mokslinių tyrimų ir plėtros rezultatas. Tai visada apima investicijas į įgūdžius ir žinias, o dažniausiai į ilgalaikį turtą ir papildomas rinkodaros pastangas.

Inovacijos lemia konkurencinės lyderystės pasikeitimą, jei kiti konkurentai dar nepripažino naujo verslo būdo arba negali arba nenori keisti savo požiūrio. Tam yra daug priežasčių: pasitenkinimas ir nusiraminimas, mąstymo inercija (atsargus požiūris į naują), lėšos, investuotos į specializuotus fondus ir įrangą (tai „suriša rankas“), galiausiai gali būti „mišri“ motyvai. Būtent tokių „mišrių“ motyvų turėjo Šveicarijos laikrodžių kompanijos, pavyzdžiui, kai amerikiečių kompanija „Timex“ išmetė į rinką pigius laikrodžius, kurių negalima taisyti, o šveicarai visi bijojo sumenkinti savo laikrodžių, kaip lygiaverčių, įvaizdį. kokybės ir patikimumo. Be to, jų gamyklos pasirodė visiškai netinkamos masinei pigių produktų gamybai. Tačiau be naujo požiūrio į konkurenciją varžovui retai pavyksta (nebent jis pakeistų pačią konkurencijos prigimtį). Įsikūrę lyderiai dažniausiai tuoj pat keršys ir „atkeršys patys“.

Tarptautinėje rinkoje konkurencinį pranašumą suteikiančios inovacijos numato naujus poreikius tiek šalyje, tiek užsienyje. Taigi, augant pasauliniam susirūpinimui dėl gaminių saugos, Švedijos įmonėms „Volvo“, „Atlas Copco“, AGA ir kitoms pavyko, nes jos iš anksto numatė šią plėtrą. Tačiau naujovės, kurių imamasi reaguojant į vietinei rinkai būdingą situaciją, gali turėti priešingą efektą nei norima – atstumti šalies sėkmę tarptautinėje rinkoje!

Galimybės naujiems konkuravimo būdams dažniausiai atsiranda dėl tam tikros „atotrūkio“ arba pramonės struktūros pasikeitimo. Ir atsitiko taip, kad su tokiais pokyčiais atsiradusios galimybės ilgą laiką liko nepastebėtos.

Čia pateikiamos tipiškiausios inovacijų, kurios suteikia konkurencinį pranašumą, priežastys:

1. Naujos technologijos. Keičiantis technologijoms gali atsirasti naujų produktų kūrimo galimybių, naujų rinkodaros, gamybos ar pristatymo būdų ir susijusių paslaugų tobulinimo. Būtent tai dažniausiai yra prieš strategiškai svarbias naujoves. Naujos pramonės šakos atsiranda, kai pasikeitus technologijoms tampa įmanoma sukurti naują produktą. Taip Vokietijos firmos tapo pirmomis rentgeno įrangos rinkoje, nes rentgeno spinduliai buvo aptikti Vokietijoje. Labiausiai tikėtina, kad lyderių pasikeitimai įvyks tose pramonės šakose, kuriose staigūs technologijų pokyčiai paseno buvusių pramonės lyderių žinias ir lėšas. Pavyzdžiui, toje pačioje rentgeno ir kitokioje šiam tikslui skirtoje medicinos įrangoje (tomografuose ir kt.) Japonijos firmos aplenkė Vokietijos ir Amerikos konkurentus, nes atsirado naujos elektroninės technologijos, kurios leido pakeisti tradicinį X. - spinduliai.

Įmonėms, kurių šaknys yra senos technologijos, sunku suprasti naujos atsirandančios technologijos prasmę, o dar sunkiau į ją reaguoti. Taigi pirmaujančios Amerikos firmos, gaminančios radijo lempas - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - dalyvavo puslaidininkinių prietaisų gamyboje, ir viskas buvo nesėkminga! Tos pačios firmos, pradėjusios gaminti puslaidininkinius prietaisus nuo nulio (pavyzdžiui, Texas Instruments), pasirodė labiau atsidavusios naujai technologijai, labiau prisitaikiusios prie jos personalo ir vadovybės atžvilgiu ir turėjo teisingą požiūrį į šios technologijos plėtrą. .

1. Nauji arba pakeisti klientų pageidavimai. Dažnai konkurencinis pranašumas atsiranda arba pakeičia savininkus, kai pirkėjams kyla visiškai nauji reikalavimai arba jų požiūris į „kas yra gerai, o kas blogai“ kardinaliai pasikeičia. Tos įmonės, kurios jau yra įsitvirtinusios rinkoje, gali to nepastebėti arba nesugebėti tinkamai reaguoti, nes norint atsakyti į šiuos prašymus, reikia sukurti naują vertės grandinę. Pavyzdžiui, Amerikos greito maisto įmonės daugelyje šalių įgijo pranašumą, nes pirkėjai norėjo pigaus ir visada prieinamo maisto, o restoranai vangiai reagavo į šį poreikį, nes greito maisto tinklas veikia visiškai kitaip nei tradicinis restoranas.
2. Naujo pramonės segmento atsiradimas. Kita galimybė įgyti konkurencinį pranašumą atsiranda, kai formuojamas visiškai naujas pramonės segmentas arba pergrupuojami esami segmentai. Čia atsiranda galimybė ne tik pasiekti naują pirkėjų grupę, bet ir rasti naują, efektyvesnį būdą gaminti tam tikros rūšies gaminius ar naujus požiūrius į tam tikrą pirkėjų grupę. Ryškus to pavyzdys – šakinių krautuvų gamyba. Japonijos įmonės atrado nepastebėtą segmentą – mažus universalius šakinius krautuvus – ir ėmėsi jo. Tuo pačiu metu jie pasiekė modelių suvienodinimą ir labai automatizuotą gamybą. Šis pavyzdys parodo, kaip naujo segmento įsisavinimas gali dramatiškai pakeisti vertės grandinę, o tai gali būti nemenkas iššūkis rinkoje jau įsitvirtinusiems konkurentams.
3. Gamybos komponentų kainos arba prieinamumo pasikeitimas. Konkurencinis pranašumas dažnai keičia savininkus dėl absoliučių arba santykinių komponentų, tokių kaip darbo jėga, žaliavos, energija, transportas, ryšiai, laikmenos ar įranga, kainos pokyčių. Tai rodo tiekėjų sąlygų pasikeitimą arba galimybę naudoti naujus ar kitus jų kokybės komponentus. Įmonė įgyja konkurencinį pranašumą prisitaikydama prie naujų sąlygų, o konkurentus ranka ir koja suriša kapitalo investicijos ir senoms sąlygoms pritaikyta taktika.

Klasikinis pavyzdys – darbo sąnaudų santykio pasikeitimas tarp šalių. Taigi Korėja, o dabar ir kitos Azijos šalys, tapo stipriomis konkurentėmis palyginti nesudėtinguose tarptautiniuose statybų projektuose, kai daugiau išsivyščiusios šalys Ak, atlyginimai pakilo. Pastaruoju metu smarkiai kritusios transporto ir ryšių kainos atveria galimybes naujai organizuoti firmų valdymą ir taip įgyti konkurencinį pranašumą, pavyzdžiui, galimybę pasikliauti specializuotais subrangovais ar plėsti gamybą visame pasaulyje.

1. Vyriausybės reguliavimo pakeitimas. Vyriausybės politikos pokyčiai tokiose srityse kaip standartai, aplinkos apsauga, nauji pramonės reikalavimai ir prekybos apribojimai yra dar viena dažna paskata inovacijoms suteikti konkurencinį pranašumą. Esami rinkos lyderiai prisitaikė prie tam tikrų vyriausybės „žaidimo taisyklių“, o staiga pasikeitus šioms taisyklėms, jie gali nesugebėti reaguoti į šiuos pokyčius. Amerikos biržoms buvo naudingas kitų šalių vertybinių popierių rinkų reguliavimo panaikinimas, nes JAV pirmą kartą įvedė šią praktiką, o kai ji išplito visame pasaulyje, Amerikos firmos jau buvo prie jos prisitaikę.

Svarbu greitai reaguoti į besikeičiančią pramonės struktūrą

Tai, kas išdėstyta pirmiau, gali suteikti įmonėms konkurencinį pranašumą, jei įmonės laiku supras savo svarbą ir imsis ryžtingo puolimo. Daugelyje pramonės šakų šie pirmieji žingsniai pirmauja dešimtmečius. Taigi Vokietijos ir Šveicarijos dažų kompanijos – „Bayer“, „Hoechst“, BASF, „Sandoz“, „Ciba“ ir „Geigy“ (vėliau susijungusios į „Ciba-Geigy“) – pirmavo dar prieš Pirmąjį pasaulinį karą ir iki šiol neužleido pozicijų. „Procter & Gamble“, „Unilever“ ir „Colgate“ yra pasaulinės ploviklių lyderės nuo 1930 m.

„Early Birds“ gauna naudos, nes yra pirmieji, kurie gauna naudos iš masto ekonomijos, mažina išlaidas per intensyvius darbuotojų mokymus, kuria prekės ženklo įvaizdį ir santykius su klientais tuo metu, kai konkurencija dar nėra arši, gali pasirinkti platinimo kanalus arba gauti geriausias gamyklų vietas. ir geriausius pelningus žaliavų šaltinius bei kitus gamybos veiksnius. Greitas reagavimas į naują situaciją gali suteikti įmonei kitokį pranašumą, kurį gali būti lengviau išlaikyti. Pačią naujovę gali nukopijuoti konkurentai, tačiau iš jos gaunama nauda dažnai lieka novatoriui.

Ankstyvieji pirkėjai labiausiai naudingi tose pramonės šakose, kuriose masto ekonomija yra svarbi ir kur klientai stipriai kontroliuoja savo subrangovus. Tokiomis sąlygomis nusistovėjusiam konkurentui mesti iššūkį yra labai sunku. Kiek laiko ankstyvas paukščiukas gali turėti pranašumą, priklauso nuo to, kaip greitai įvyks pramonės struktūros pokyčiai, kurie panaikins šį pranašumą. Pavyzdžiui, plataus vartojimo supakuotų prekių pramonėje klientų lojalumas bet kuriam prekės ženklui yra labai stiprus ir padėtis mažai keičiasi. Tokios įmonės kaip Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle ir Persil išlaikė savo pozicijas jau ne vieną kartą.

Kiekvienas didelis pramonės struktūros pokytis sukuria galimybę naujiems anksti keltis. Taigi laikrodžių pramonėje 1950-aisiais ir 1960-aisiais atsiradę nauji platinimo kanalai, masinė rinkodara ir masinė gamyba leido Amerikos firmoms Timex ir Bulova aplenkti savo konkurentus Šveicarijoje pagal pardavimus. Vėliau perėjimas nuo mechaninių prie elektroninių laikrodžių sukūrė „proveržį“, kuris leido Japonijos įmonėms „Seiko“, „Citizen“, o paskui „Casio“ imtis iniciatyvos. Tai reiškia, kad „ankstyvieji paukščiai“, kurie laimi per vieną technologijos ar produkto kartą, gali būti pralaimėtojai kartų kaitai, nes jų kapitalo investicijos ir įgūdžiai yra specializuoto pobūdžio.

Tačiau šis laikrodžių pramonės pavyzdys atskleidžia ir kitą svarbų principą: ankstyvieji paukščiai pasiseks tik tuomet, jei sugebės teisingai numatyti technologijų pokyčius. Amerikos firmos (pavyzdžiui, Pulsar, Fairchild ir Texas Instruments) buvo vienos pirmųjų, pradėjusių gaminti elektroninius laikrodžius, remdamosi jų padėtimi puslaidininkių gamyboje. Tačiau jie rėmėsi laikrodžiais su LED indikacija (LDI), o šviesos diodai buvo prastesni už skystųjų kristalų indikatorius (LCD) pigesniuose laikrodžių modeliuose ir tradicinę rodyklę rankoje kartu su kvarciniu judesiu brangesniuose ir prestižiškesniuose modeliuose. Įmonė Seiko nusprendė negaminti laikrodžių su LED, tačiau nuo pat pradžių orientavosi į laikrodžius su LCD ir kvarciniais laikrodžiais. Dėl LCD ir kvarcinių mechanizmų pristatymo Japonija tapo masinio laikrodžių pardavimo lydere, o „Seiko“ tapo pasauline šios pramonės lydere.

Sužinokite, kas naujo, ir įgyvendinkite

Atsinaujinimo procese didelį vaidmenį vaidina informacija: informacija, kurios konkurentai neieško; jiems neprieinama informacija; visiems prieinama, bet nauju būdu apdorojama informacija. Kartais jis gaunamas investuojant į rinkos tyrimus ar MTEP. Ir vis dėlto stebėtinai dažnai novatoriai yra įmonės, kurios tiesiog ieško tinkamose vietose, neapsunkindamos savo gyvenimo nereikalingais samprotavimais.

Dažnai naujovės atsiranda iš pašalinių pramonės atstovų. Inovatorius gali būti nauja įmonė, kurios įkūrėjas į pramonę įžengė neįprastu būdu arba jos tiesiog neįvertino senoji tradicinio mąstymo įmonė. Arba novatoriaus vaidmenį gali atlikti vadovai ir direktoriai, kurie anksčiau nedirbo pramonėje, todėl geba geriau įžvelgti naujovių galimybę ir aktyviau šias naujoves diegti. Be to, naujovės gali atsirasti, kai įmonė išplečia savo veiklos sritį ir įveda naujų išteklių, įgūdžių ar perspektyvų kitoje pramonės šakoje. Kita šalis, kurioje konkurencijos sąlygos ar metodai skiriasi, gali būti inovacijų šaltinis.

„Išorėje esantys“ žmonės ar firmos dažnai labiau mato naujas galimybes arba turi kitokius įgūdžius ir išteklius nei ilgalaikiai konkurentai – tiesiog tinkami konkuruoti naujais būdais. Inovatyvių firmų lyderiai dažnai yra autsaideriai ir paslėpta, socialine prasme (ne ta prasme, kad jie yra visuomenės nuosėdos), jie tiesiog nepriklauso pramonės elitui, net nepripažįstami kaip visaverčiai konkurentai, todėl jie nesustos anksčiau, kad laužytų nusistovėjusias normas ar net naudos ne per sąžiningus konkurencijos metodus.

Išskyrus retas išimtis, naujovės kainuoja milžiniškas pastangas. Sėkmę taikant naujus ar patobulintus konkurencijos metodus pasiekia įmonė, kuri, nepaisydama visų sunkumų, atkakliai lenkia savo liniją. Čia atsiranda vienišo vilko arba mažos grupės strategija. Dėl to naujovės dažnai yra būtinybės ir net žlugimo grėsmės pasekmė: nesėkmės baimė daug labiau skatina nei pergalės viltis.

Dėl minėtų priežasčių naujovės dažnai ateina ne iš pripažintų lyderių ar net iš didelių įmonių. Masto ekonomija MTEP, kuri atsiliepia didelėms įmonėms, nėra tokia svarbi, nes daugeliui naujovių nereikia sudėtingų technologijų, o didelės įmonės dėl įvairių priežasčių dažnai nepastebi situacijos pasikeitimo ir greitai reaguoja į tai. Mūsų tyrime kartu su didelėmis įmonėmis buvo analizuojamos ir mažesnės. Tais atvejais, kai didelės įmonės buvo naujovės, jos dažnai veikė kaip naujokės vienoje pramonės šakoje, o tvirtai įsitvirtinusios kitoje.

Kodėl vienos įmonės gali atpažinti naujus konkuravimo būdus, o kitos – ne? Kodėl kai kurios įmonės atspėja šiuos būdus anksčiau nei kitos? Kodėl kai kurios įmonės geriau atspėja, kuria kryptimi vystysis technologija? Kodėl dedamos tokios didžiulės pastangos ieškant naujų būdų? Šie intriguojantys klausimai bus pagrindiniai tolesniuose skyriuose. Atsakymų reikia ieškoti tokiais terminais kaip įmonės pagrindinių pastangų krypties pasirinkimas, reikiamų išteklių ir įgūdžių prieinamumas, kokios jėgos turėjo įtakos pokyčiams. Visame tame svarbų vaidmenį atlieka nacionalinė aplinka. Be to, tai, kiek vidaus sąlygos skatina pirmiau minėtų vietinių pašalinių asmenų atsiradimą ir tokiu būdu neleidžia užsienio įmonėms perimti šalies lyderystės esamose ar naujose pramonės šakose, iš esmės lemia nacionalinę gerovę.

Išlaikyk pranašumą

Kiek ilgai pavyks išlaikyti konkurencinį pranašumą, priklauso nuo trijų veiksnių. Pirmąjį veiksnį lemia pranašumo šaltinis. Yra visa konkurencinio pranašumo šaltinių hierarchija išlaikymo požiūriu. Žemo rango privalumus, pavyzdžiui, pigią darbo jėgą ar žaliavas, gali lengvai gauti konkurentai. Šiuos pranašumus jie gali nukopijuoti, susirasdami kitą pigios darbo jėgos ar žaliavų šaltinį, arba gali juos panaikinti gamindami savo produktus ar semdamiesi išteklių iš tos pačios vietos kaip ir lyderis. Pavyzdžiui, plataus vartojimo elektronikos gamyboje Japonijos darbo sąnaudų pranašumas jau seniai atiteko Korėjai ir Honkongui. Savo ruožtu jų firmoms jau dabar gresia dar didesnis darbo jėgos pigumas Malaizijoje ir Tailande. Todėl Japonijos elektronikos įmonės perkelia gamybą į užsienį. Be to, hierarchijos apačioje yra pranašumas, pagrįstas tik masto veiksniu, atsirandančiu dėl technologijų, įrangos ar metodų, perimtų iš konkurentų (arba jiems prieinamų), naudojimo. Tokia masto ekonomija išnyksta, kai naujos technologijos ar metodai pasensta senus (panašiai, kai pristatomas naujo tipo produktas).

Didesnio laipsnio privalumai (patentuota technologija, diferencijavimas, pagrįstas unikaliais produktais ar paslaugomis, įmonės reputacija, pagrįsta sustiprintomis rinkodaros pastangomis arba glaudūs santykiai su klientais, sustiprinti dėl tiekėjo keitimo klientui išlaidų) gali būti laikomi ilgiau. Jie turi tam tikrų savybių.

Pirma, norint pasiekti tokius pranašumus, reikalingi dideli įgūdžiai ir gebėjimai – specializuotas ir labiau apmokytas personalas, tinkama techninė įranga ir daugeliu atvejų glaudūs santykiai su pagrindiniais klientais.

Antra, didesnės naudos paprastai galima gauti ilgalaikėmis ir intensyviomis investicijomis į gamybos įrenginius, specializuotą, dažnai rizikingą personalo mokymą, MTEP arba rinkodarą. Tam tikros veiklos (reklama, pardavimas, MTEP) vykdymas kuria materialias ir nematerialias vertybes – įmonės reputaciją, gerus santykius su klientais ir specialių žinių bazę. Dažnai pirmoji į pasikeitusią situaciją reaguoja įmonė, kuri į šią veiklą investuoja ilgiau nei konkurentai. Konkurentai turės investuoti tiek pat, jei ne daugiau, kad gautų tą pačią naudą, arba sugalvoti būdus, kaip tai pasiekti be tokių didelių išlaidų. Galiausiai, ilgiausiai išliekanti nauda yra didelių kapitalo investicijų ir geresnių rezultatų derinys, todėl nauda tampa dinamiška. Nuolatinės investicijos į naujas technologijas, rinkodarą, firminio serviso tinklo plėtra visame pasaulyje ar spartus naujų produktų kūrimas dar labiau apsunkina konkurentų veiklą. Didesnės eilės nauda ne tik trunka ilgiau, bet ir yra susijusi su didesniu produktyvumu.

Nauda, ​​pagrįsta vien sąnaudomis, paprastai yra mažiau patvari nei ta, kuri pagrįsta diferencijavimu. Viena iš priežasčių yra ta, kad bet koks naujas sąnaudų mažinimo šaltinis, kad ir koks paprastas būtų, gali iš karto atimti įmonės sąnaudų pranašumą. Taigi, jei darbo jėga pigi, galima aplenkti gerokai didesnį darbo našumą turinčią įmonę, tuo tarpu diferenciacijos atveju, norint aplenkti konkurentą, dažniausiai reikia pasiūlyti tą patį produktų komplektą, jei ne daugiau. Be to, tik sąnaudų pranašumai yra labiau pažeidžiami, nes naujų produktų įvedimas ar kitos diferenciacijos formos gali sunaikinti pranašumą, įgytą gaminant senus produktus.

Antrasis konkurencinio pranašumo išsaugojimo veiksnys yra įmonėms prieinamų aiškių konkurencinio pranašumo šaltinių skaičius. Jei įmonė pasikliauja tik vienu pranašumu (tarkime, pigesniu dizainu ar prieiga prie pigesnių žaliavų), konkurentai bandys atimti iš jos šį pranašumą arba ras būdą, kaip jį apeiti pasinaudodami kažkuo kitu. Ilgus metus pirmaujančios įmonės siekia užsitikrinti kuo daugiau pranašumų visose vertės grandinės grandyse. Taigi, japoniški mažo dydžio kopijuokliai turi modernius dizaino elementai Juos paprasta naudoti, pigu gaminti dėl aukšto lankstaus automatizavimo laipsnio, jie parduodami per platų agentų (pardavėjų) tinklą – tai suteikia didesnį klientų ratą nei tradicinis tiesioginis pardavimas. Be to, jie pasižymi dideliu patikimumu, o tai sumažina aptarnavimo po pardavimo išlaidas. Tai, kad įmonė turi daug pranašumų prieš konkurentus, gerokai apsunkina pastarųjų užduotį.

Trečia ir svarbiausia konkurencinio pranašumo išlaikymo priežastis – nuolatinis gamybos ir kitos veiklos modernizavimas. Jei lyderis, pasiekęs pranašumą, ilsisi ant laurų, beveik bet kokį pranašumą galiausiai nukopijuos konkurentai. Jei norite išlaikyti pranašumą, negalite stovėti vietoje: įmonė turi sukurti naujus pranašumus bent taip greitai, kaip konkurentai gali kopijuoti esamus.

Pagrindinis uždavinys – nuolat gerinti įmonės veiklą, siekiant padidinti turimus pranašumus, pavyzdžiui, efektyviau eksploatuoti gamybines patalpas ar lanksčiau aptarnauti klientus. Tada konkurentams bus dar sunkiau tai apeiti, nes tam jiems reikės skubiai pagerinti savo veiklą, o tai gali tiesiog neturėti jėgų.

Nepaisant to, ilgainiui, norint išlaikyti konkurencinį pranašumą, būtina plėsti jo šaltinių aibę ir juos tobulinti, pereiti prie aukštesnės eilės pranašumų, kurie išlieka ilgiau. Būtent taip ir darė Japonijos automobilių firmos: iš pradžių į užsienio rinkas jos įžengė su nebrangiais, pakankamai aukštos kokybės mažos klasės automobiliais, pasisekdami pigia darbo jėga. Tačiau net ir tada, turėdami šį pranašumą, Japonijos automobilių gamintojai pradėjo tobulinti savo strategiją. Jie pradėjo daug investuoti į didelių, modernių įrenginių kūrimą ir naudos iš masto ekonomijos, tada pradėjo diegti technologijas, pirmieji pristatę tinkamu laiku ir daugybę kitų metodų, skirtų pagerinti kokybę ir efektyvumą. Tai suteikė aukštesnę kokybę nei užsienio konkurentų, o dėl to – patikimumą ir klientų pasitenkinimą produktu. Pastaruoju metu Japonijos automobilių įmonės tapo technologijų lyderėmis ir pristato naujus prekių ženklus su patobulintomis vartotojų savybėmis.

Norint išlaikyti pranašumą, reikia pokyčių; Įmonės turi pasinaudoti pramonės tendencijomis, jų nepaisydamos. Įmonės taip pat turi investuoti, kad apsaugotų sritis, kurios yra pažeidžiamos konkurencijos. Taigi, jei biotechnologijos gresia pakeisti tyrimų kryptį farmacijos pramonėje, farmacijos įmonė, siekianti išlaikyti konkurencinį pranašumą, turi nedelsdama sukurti biotechnologinę bazę, kuri lenkia savo konkurentus. Tikėjimasis, kad konkurento naujoji technologija žlugs, naujo rinkos segmento ar platinimo kanalo ignoravimas yra aiškūs ženklai, kad konkurencinis pranašumas slysta. Ir tokia reakcija, deja, pasitaiko nuolat!

Siekdamos išlaikyti pozicijas, įmonės kartais turi atsisakyti turimų pranašumų, siekdamos įgyti naujų. Pavyzdžiui, Korėjos laivų statytojai tapo pasaulio lyderiais tik tada, kai smarkiai padidino laivų statyklų pajėgumus, ženkliai padidino efektyvumą taikydami naujas technologijas, kartu sumažindami darbo jėgos poreikį ir įvaldė sudėtingesnių laivų tipų gamybą. Visos šios priemonės sumažino darbo sąnaudų svarbą, nors Korėja tuo metu vis dar turėjo pranašumą šiuo atžvilgiu. Tarsi paradoksas atsisakyti buvusių pranašumų dažnai yra bauginantis. Tačiau jei firma nesiims šio žingsnio, kad ir kaip tai atrodytų sudėtinga ir priešinga, konkurentai tai padarys ir galiausiai laimės. Kaip šalies „aplinka“ skatina įmones žengti tokius žingsnius, bus aptarta vėliau.

Priežastis, kodėl nedaugeliui įmonių pavyksta išlaikyti lyderystę, yra ta, kad bet kuriai sėkmingai organizacijai keisti strategiją yra nepaprastai sunku ir nemalonu. Sėkmė sukelia pasitenkinimą; sėkminga strategija tampa rutina; nustokite ieškoti ir analizuoti informacijos, kuri galėtų ją pakeisti. Senoji strategija įgauna šventumo ir neklystamumo aurą ir yra giliai įsišaknijusi įmonės mąstysenoje. Bet koks siūlymas keistis yra vertinamas beveik kaip įmonės interesų išdavystė. Sėkmingos įmonės dažnai siekia nuspėjamumo ir stabilumo; jie yra visiškai užsiėmę pasiektų pozicijų išlaikymu, o daryti pokyčius riboja tai, kad įmonė turi ką prarasti. Tik tada, kai iš senų privalumų nieko nelieka, jie galvoja apie senų pranašumų keitimą ar papildymą naujais. O senoji strategija jau sukaulėjusi, o pasikeitus pramonės struktūrai, keičiasi lyderystė. Inovatoriai ir nauji lyderiai yra mažos įmonės, kurių rankos nėra surištos istorijos ir ankstesnių investicijų.

Be to, strategijos pokytį blokuoja ir tai, kad ankstesnė įmonės strategija yra įkūnyta įgūdžiuose. organizacinės struktūros, specializuotą įrangą ir įmonės reputaciją, o su nauja strategija jie gali „neuždirbti“. Tai nenuostabu, nes būtent tokia specializacija ir grindžiamas pranašumo įgijimas. Vertės grandinės atkūrimas yra sudėtingas ir brangus procesas. Be to, didelėse įmonėse dėl įmonės dydžio sunku pakeisti strategiją. Strategijos keitimo procesas dažnai reikalauja finansinių aukų ir varginančių, dažnai skausmingų pasikeitimų įmonės organizacinėje struktūroje. Įmonėms, kurių neapsunkino senoji strategija ir ankstesnės kapitalo investicijos, naujos strategijos priėmimas greičiausiai kainuos mažiau (tik finansine prasme, jau nekalbant apie mažiau organizacinių problemų). Tai viena iš priežasčių, kodėl minėti pašaliniai asmenys veikia kaip novatoriai.

Be to, taktika, kuria siekiama išlaikyti konkurencinį pranašumą pramonėje įsitvirtinusioms įmonėms, daugeliu atžvilgių yra nenatūrali. Dažniausiai mąstymo inerciją ir kliūtis plėtoti pranašumus įmonės įveikia konkurentų spaudimu, pirkėjų įtaka ar grynai techniniais sunkumais. Nedaug įmonių savo noru atlieka esminius patobulinimus arba keičia strategiją; dauguma tai daro iš būtinybės, ir tai vyksta daugiausia spaudžiant iš išorės (tai yra išorinės aplinkos), o ne iš vidaus.

Konkurencinį pranašumą turinčių įmonių valdymas visada yra šiek tiek nerimą keliantis. Ji labai jaučia grėsmę savo įmonės lyderio pozicijai iš išorės ir imasi atsakomųjų veiksmų. Nacionalinės aplinkos įtaka įmonės valdymo veiksmams yra svarbus klausimas, kuris bus išsamiai aptariamas tolesniuose skyriuose.

Konkuruoja pasaulinėje rinkoje

Minėti pagrindiniai konkurencinės strategijos principai egzistuoja nepriklausomai nuo to, ar įmonė veikia vidaus ar tarptautinėje rinkoje. Tačiau analizuojant šalies vaidmenį formuojant konkurencinį pranašumą, pirmiausia domina tos pramonės šakos, kuriose konkurencija yra tarptautinio pobūdžio. Būtina suprasti, kaip įmonės, vykdydamos veiklos tarptautinėje rinkoje strategiją, pasiekia konkurencinį pranašumą ir kaip tai sustiprina vidaus rinkoje įgyjamus pranašumus.

Tarptautinės konkurencijos formos įvairiose pramonės šakose labai skiriasi. Viename konkurencijos formų spektro gale yra forma, kurią galima pavadinti „daugiašale“ (multidomestic). Konkurencija kiekvienoje šalyje arba nedidelėje šalių grupėje iš tikrųjų vyksta savarankiškai; nagrinėjama industrija egzistuoja daugelyje šalių (pavyzdžiui, Korėjoje, Italijoje ir JAV veikia taupomosios kasos), tačiau kiekviena iš jų konkuruoja savaip. Banko reputacija, klientų bazė ir kapitalas vienoje šalyje turi mažai įtakos arba visai nedaro įtakos jo veiklos sėkmei kitose šalyse. Tarp konkurentų gali būti ir tarptautinės korporacijos, tačiau jų konkurenciniai pranašumai dažniausiai apsiriboja šalies, kurioje šios įmonės veikia, sienomis. Taigi tarptautinė pramonė yra tarsi pramonės šakų visuma (kiekviena savo šalyje). Iš čia kilo terminas „daugiašalė“ konkurencija. Pramonės šakos, kuriose konkurencija tradiciškai pasireiškia tokia forma, apima daugybę prekybos, maisto produktų, didmeninės prekybos, gyvybės draudimo, taupomųjų kasų, paprastos techninės įrangos ir šarminių cheminių medžiagų.

Priešingame spektro gale yra pasaulinės pramonės šakos, kuriose firmos konkurencinė padėtis vienoje šalyje reikšmingai įtakoja jos padėtį kitose šalyse. Čia konkurencija yra tikrai pasaulinė, o konkuruojančios įmonės pasikliauja pranašumais, kuriuos teikia jų veikla visame pasaulyje. Įmonės sujungia pranašumus, pasiektus savo šalyje, su tais, kuriuos įgijo būdamos kitose šalyse, pavyzdžiui, masto ekonomiją, galimybę aptarnauti klientus daugelyje šalių ar reputaciją, kurią galima susikurti kitoje šalyje. Pasaulinė konkurencija egzistuoja tokiose pramonės šakose kaip civiliniai orlaiviai, televizoriai, puslaidininkiai, kopijavimo aparatai, automobiliai ir laikrodžiai. Pramonės globalizacija ypač suaktyvėjo po Antrojo pasaulinio karo.

Kraštutinėje „daugiašalės“ pramonės išraiškoje net nekyla klausimas, ar pasiekti nacionalinį pranašumą ar konkurencingumą tarptautinėje rinkoje. Beveik kiekviena šalis turi tokių pramonės šakų. Dauguma (jei ne visos) šiose pramonės šakose konkuruojančių firmų yra vietinės, nes kai kiekviena šalis turi savo konkurencijos taisykles, užsienio firmoms labai sunku įgyti konkurencinį pranašumą. Tarptautinė prekyba tokiomis pramonės šakomis yra kukli, jei ne visai. Jei įmonė priklauso užsienio įmonė(tai yra retai), užsienio savininkas labai mažai kontroliuoja savo būstinę. Darbo vietų suteikimas užsienio filiale, „vietos įmonės piliečio“ statusas ir reikalingų tyrimų vieta (namuose ar užsienyje) jam nerūpi: nacionalinis filialas kontroliuoja visą arba beveik visą veiklą, reikalingą konkurencingumui užtikrinti. statusą. Tokiose pramonės šakose kaip prekyba ar metalo gamyba paprastai nekyla karštų diskusijų apie prekybos problemas.

Atvirkščiai, pasaulinės pramonės šakos yra skirtingų šalių firmų kovos arena, kurioje konkurencija vykdoma taip, kad ženkliai įtakoja šalių ekonominį klestėjimą. Šalies įmonių galimybė įgyti konkurencinį pranašumą pasaulinėse pramonės šakose yra daug žadanti tiek prekybai, tiek užsienio investicijoms.

Pasaulinėse pramonės šakose įmonės norom nenorom turi konkuruoti tarptautiniu mastu, kad įgytų arba neprarastų konkurencinio pranašumo svarbiausiuose pramonės segmentuose. Tiesa, tokiose pramonės šakose gali būti grynai nacionalinių segmentų, nes dėl unikalių poreikių tokiuose segmentuose klestėti gali tik šios šalies įmonės. Tačiau sutelkti dėmesį pirmiausia į vidaus rinką, veikti pasaulinėje pramonėje yra pavojingas verslas, nesvarbu, kurioje šalyje įmonė būtų įsikūrusi.

Konkurencinio pranašumo siekimas taikant pasaulinę strategiją

Globalią galima pavadinti strategija, kai įmonė parduoda savo produkciją daugelyje šalių, taikydama vieną požiūrį. Vien transnacionalumo faktas automatiškai nereiškia globalios strategijos buvimo; jei daugiašalės įmonės turi filialus, veikiančius savarankiškai ir kiekvienas savo šalyje, tai dar nėra pasaulinė strategija. Taigi, daugelis Europos tarptautinių korporacijų, tokių kaip Brown Boveri (dabar Asea-Brown Boveri) ir Phillips, ir kai kurios Amerikos, tokios kaip General Motors ir ITT, visada konkuravo tokiu būdu, tačiau tai susilpnino jų konkurencinį pranašumą, suteikdama konkurentams galimybė juos aplenkti.

Taikydama pasaulinę strategiją, įmonė parduoda savo produktą visose šalyse (ar bet kuriuo atveju daugumoje šalių), kurios yra svarbi jos produktų rinka. Tai sukuria masto ekonomiją, kuri sumažina MTEP sąnaudas ir leidžia naudoti pažangias gamybos technologijas. Pagrindinė problema tampa skirtingų grandžių išdėstymas vertės grandinėje ir jos veikimo užtikrinimas, kad įmonės produktas galėtų būti parduodamas visame pasaulyje.

Pasaulinėje strategijoje yra du skirtingi metodai, kuriais įmonė gali pasiekti konkurencinį pranašumą arba kompensuoti įvairius trūkumus dėl šalies sąlygų. Pirmoji – palankiausia įvairios veiklos vieta įvairiose šalyse, siekiant geriausiai aptarnauti pasaulinę rinką. Antroji – pasaulinės firmos galimybė koordinuoti visame pasaulyje išsibarsčiusių filialų veiklą. Vertės grandinės grandžių, kurios yra tiesiogiai susijusios su klientu (rinkodara, platinimas ir aptarnavimas po pardavimo), išdėstymas paprastai yra susietas su kliento buvimo vieta. Taigi, norėdama parduoti produktą Japonijoje, įmonė paprastai turi ten turėti pardavimo agentus arba platintojus ir teikti garantinį aptarnavimą vietoje. Be to, kitos veiklos vieta gali būti susieta su pirkėjo buvimo vieta dėl didelių transportavimo išlaidų arba poreikio glaudžiai bendrauti su pirkėju. Taigi daugelyje pramonės šakų gamyba, pristatymas ir rinkodara turėtų būti vykdomi kuo arčiau pirkėjo. Dažniausiai toks fizinis veiklos susiejimas su klientu reikalingas visose šalyse, kuriose veikia įmonė.

Priešingai, tokia veikla kaip žaliavų gamyba ir tiekimas ir pan., taip pat pagalbinė veikla (technologijų kūrimas ar įsigijimas ir pan.) gali būti išdėstytos nepriklausomai nuo užsakovo buvimo vietos – tokia veikla gali būti vykdoma bet kur. Vykdydama pasaulinę strategiją, įmonė nustato šią veiklą, kad gautų naudos iš mažesnių sąnaudų arba diferencijavimo pasauliniu mastu. Pavyzdžiui, ji gali pastatyti vieną didelę gamyklą pasaulinei rinkai ir gauti naudos iš masto ekonomijos. Todėl labai mažai veiklos reikia atlikti tik įmonės gimtojoje šalyje.

Sprendimai, būdingi tik pasaulinei strategijai, gali būti suskirstyti į dvi esmines sritis:

1. Konfigūracija. Kuriose šalyse ir kiek šalių vyksta kiekviena vertės grandinės veikla? Pavyzdžiui, ar Sony ir Matsushita gamina vaizdo grotuvus toje pačioje didelėje gamykloje Japonijoje, ar stato papildomas gamyklas JAV ir JK?
2. Koordinacija. Kaip koordinuojama išsklaidyta veikla (ty įvairiose šalyse vykdoma veikla)? Pavyzdžiui, ar skirtingos šalys naudoja tą patį prekės ženklą ir rinkodaros taktiką, ar kiekviena šaka naudoja savo prekės ženklą ir taktiką, pritaikytą vietos sąlygoms?

Tarptautinėje konkurencijoje tarptautinės korporacijos turi savarankiškus filialus kiekvienoje šalyje ir valdo juos taip pat, kaip bankas valdo vertybinius popierius. Esant pasaulinei konkurencijai, įmonės stengiasi įgyti daug didesnį konkurencinį pranašumą būdamos įvairiose šalyse, sutelkdamos savo veiklą į pasaulinį dėmesį ir aiškiai ją koordinuodamos.

Visuotinės strategijos veiklos konfigūracija

Planuodama savo veiklą visame pasaulyje šioje pramonės šakoje, įmonė susiduria su poreikiu rinktis dviem kryptimis. Pirma, ar veikla turėtų būti sutelkta vienoje ar dviejose šalyse, ar ji turėtų būti paskirstyta daugelyje šalių? Antra: kuriose šalyse įdėti tą ar kitą veiklą?

Veiklos koncentracija. Kai kuriose pramonės šakose konkurencinis pranašumas įgyjamas koncentruojant veiklą bet kurioje šalyje ir eksportuojant gatavus gaminius ar dalis į užsienį. Tai vyksta šiais atvejais: kai yra didelio masto efektas atliekant tam tikrą veiklą; kai staigiai sumažėja gamybos kaštai, kaip naujo produkto kūrimas, dėl kurio apsimoka gaminti produkciją vienoje gamykloje; kai naudinga susijusią veiklą išdėstyti toje pačioje vietoje, taip palengvinant jų derinimą. Į eksportą orientuota arba eksportu pagrįsta pasaulinė strategija būdinga tokioms pramonės šakoms kaip orlaiviai, sunkioji inžinerija, konstrukcinės medžiagos ar žemės ūkio produktai. Paprastai įmonės veikla yra sutelkta gimtojoje šalyje.

Tikslinga pasaulinė strategija ypač būdinga kai kurioms šalims. Jis paplitęs Korėjoje ir Italijoje. Šiandien šiose šalyse didžioji dalis prekių kuriama ir gaminama šalies viduje, o užsienio šalims tenka tik rinkodara. Japonijoje šios strategijos laikosi dauguma pramonės šakų, kuriose šaliai sekasi tarptautiniu mastu, nors šiuo metu Japonijos įmonės dėl įvairių priežasčių sparčiai išsklaido tokias veiklas kaip žaliavų pirkimas ar surinkimo operacijos. Šalyje skatinamos ir plėtojamos tarptautinės konkurencijos strategijos tipas lemia pramonės šakų, kuriose ta šalis sėkmingai konkuruoja tarptautinėje rinkoje, pobūdį.

Veiklos sklaida. Kitose pramonės šakose jie įgyja konkurencinį pranašumą arba neutralizuoja trūkumus dėl sąlygų gimtojoje šalyje, išsklaidydami veiklą. Išsklaidyti reikia tiesioginių užsienio investicijų. Pirmenybė teikiama pramonės šakose, kuriose dėl didelių transportavimo, ryšių ar sandėliavimo kaštų koncentracija tampa nuostolinga arba rizikinga dėl įvairių priežasčių (politinių motyvų, nepalankių valiutų kursų ar tiekimo sutrikimo pavojaus).

Taip pat pirmenybė teikiama dispersijai, kai vietiniai skirtingų produktų poreikiai labai skiriasi. Dėl to atsirandantis poreikis kruopščiai pritaikyti produktus vietinėms rinkoms sumažina masto ekonomiją arba mažėjančias sąnaudas, atsirandančias naudojant vieną didelę gamyklą ar laboratoriją naujiems produktams kurti. Kita svarbi sklaidos priežastis – noras gerinti rinkodarą užsienio šalyje; tokiu būdu įmonė pabrėžia savo įsipareigojimą gerbti klientų interesus ir (arba) greičiau ir lanksčiau reaguoja į besikeičiančias vietos sąlygas. Be to, veiklos išsklaidymas daugelyje šalių įmonei suteikia ir vertingos patirties bei profesionalumo, įgyto analizuojant informaciją iš įvairių pasaulio šalių (nors įmonė turi gebėti koordinuoti savo filialų veiklą).

Kai kuriose pramonės šakose valstybė gali labai efektyviai paskatinti firmą pasirinkti išsklaidymo strategiją per tarifus, netarifines kliūtis, pirkimus nacionaliniu pagrindu. Labai dažnai vyriausybė nori, kad įmonė visą vertės grandinę rastų savo šalyje (sakoma, tai duos šaliai papildomos naudos). Galiausiai, kai kurių veiklų išsklaidymas kartais leidžia pasipelnyti kitų susikaupimo sąskaita. Taigi, atliekant galutinį surinkimą savo šalyje, galima „nuraminti“ savo valdžią ir gauti laisvesnį komponentų importą iš užsienyje esančių didelių centralizuotų komponentų gamyklų.

Galiausiai pasirinkimas tarp koncentracijos ir dispersijos priklauso nuo vykdomos veiklos rūšies. Sunkvežimių gamybos lyderiai, tokie kaip „Daimler-Benz“, „Volvo“ ir „Saab-Scania“, didžiąją dalį savo tyrimų ir plėtros atlieka patys, o surinkimas atliekamas kitose šalyse. Geriausi koncentracijos-difuzijos variantai skirtingose ​​pramonės šakose yra skirtingi, jie gali skirtis net skirtinguose tos pačios pramonės segmentuose.

Štai aukščiau pateikto samprotavimo iliustracija. Švedijos įmonės daugelyje su kasyba susijusių pramonės šakų laikosi tvirtos sklaidos strategijos, nes šios pramonės klientai vertina glaudų bendradarbiavimą su įrangos tiekėjais, teikiančiais paslaugas ir techninę pagalbą. Be to, kasybos pramonė beveik visur priklauso valstybei arba jai didelę įtaką daro viešasis sektorius. Todėl dėl politinių priežasčių firma turi turėti filialus užsienyje, nes kitų šalių vyriausybės nori turėti įrangos tiekėją šalyje, o ne importuoti įrangą. Švedijos įmonės, pvz., SKF (rutuliniai guoliai) arba Electrolux (buitinė technika), dažniausiai taiko labai išsklaidytą strategiją su didelėmis tiesioginėmis užsienio investicijomis ir iš esmės savarankiškomis dukterinėmis įmonėmis; taip yra dėl skirtingų šalių produktų poreikių, poreikio glaudžiai bendradarbiauti su klientais rinkodaros ir aptarnavimo srityse bei šalių, kuriose veikia įmonė, vyriausybių spaudimo. Šveicarijos įmonės taip pat yra linkusios išsklaidyti savo veiklą daugelyje pramonės šakų, įskaitant prekybą, farmaciją, maistą ir dažus.

Pasaulinė sklaidos strategija su didelėmis užsienio investicijomis taip pat taikoma tokioms pramonės šakoms kaip plataus vartojimo prekės, medicininė priežiūra, telekomunikacijos ir daugelis paslaugų.

Veiklos vieta. Be to, kad pasirenkate vietas, kuriose bus vykdoma tam tikra veikla, taip pat būtina pasirinkti šalį (ar šalis). Paprastai visa veikla pirmiausia koncentruojama gimtojoje šalyje. Tačiau turėdama pasaulinę strategiją, įmonė gali atlikti surinkimo operacijas, gaminti komponentus ir dalis ar net vykdyti MTEP bet kurioje pasirinktoje šalyje – ten, kur tai pelningiausia.

Apgyvendinimo nauda dažnai pasireiškia tiksliai apibrėžtoje veikloje. Vienas iš didžiausių privalumų, kurį turi pasaulinė įmonė, yra galimybė paskirstyti įvairių rūšių veiklą tarp šalių, priklausomai nuo to, kur geriau vykdyti vieną ar kitą veiklos rūšį. Taigi galima, pavyzdžiui, gaminti kompiuterių komponentus Taivane, rašyti programas Indijoje, o pagrindinius MTEP atlikti Silicio slėnyje Kalifornijoje.

Klasikinė priežastis, dėl kurios tam tikra veikla randama konkrečioje šalyje, yra mažesnės gamybos veiksnių sąnaudos. Taigi surinkimo operacijos atliekamos Taivane ar Singapūre, siekiant pasinaudoti gerai apmokyta, motyvuota, bet pigia darbo jėga. Kapitalas kaupiamas kur tik įmanoma, palankiausiomis sąlygomis. Pavyzdžiui, Japonijos įmonė NEC konvertuojamą skolą finansavo ne Japonijoje, kur tokia praktika nėra įprasta, o Europoje, siekdama plėsti puslaidininkinių prietaisų gamybos pajėgumus. Pažymėtina, kad pasaulinė konkurencija lemia vis didesnį veiklos išsisklaidymą, pagrįstą būtent tokiais sumetimais. Daugelis Amerikos firmų perkelia gamybą į Tolimuosius Rytus (pavyzdžiui, ten gaminami beveik visi Amerikos firmų diskų įrenginiai), o Japonijos siuvimo mašinų, sporto prekių, radijo komponentų ir kai kurių kitų prekių gamintojai aktyviai investuoja Korėjoje, Honkonge. , Taivane, o dabar ir Tailande, ten tiekia gamybą.

Pastaruoju metu pastebima tendencija perkelti veiklą į užsienį, siekiant ne tik pasinaudoti ten esančiomis gamybos sąnaudomis, bet ir vykdyti MTEP, įgyti šiose šalyse turimų specializuotų įgūdžių ar plėtoti santykius su pagrindiniais klientais.

Pavyzdžiui, Vokietijos įmonės, gaminančios įrangą plastikų gamybai, ir Šveicarijos įmonės, gaminančios geodezinę įrangą, JAV įkūrė projektavimo biurus elektroniniams valdymo blokams kurti. SKF (Švedija), pasaulinė rutulinių guolių gamybos lyderė, dabar turi gamybos ir projektavimo bazę Vokietijoje, netoli daugelio Vokietijos gamyklų – lyderių įvairiose inžinerijos srityse ir automobilių pramonėje, kuri naudoja rutulinius guolius didelio masto.

Įmonės savo veiklą randa užsienyje ir tuo atveju, jei tai yra būtina sąlyga jų veiklai atitinkamose šalyse. Kai kuriose pramonės šakose tam tikros šalies įmonės atliekama surinkimo, rinkodaros ar paslaugų veikla yra labai svarbi parduodant savo produktus ir paslaugas klientams toje šalyje. Geras pavyzdys yra pramoninių oro kondicionierių gamyba su aukštomis technologijomis: pramonės lyderiai (Amerikos firmos, tokios kaip Carrier ir Trane) veikia daugelyje šalių, siekdamos kuo geriau pritaikyti gaminius prie vietinių sąlygų ir atitikti aukštus priežiūros reikalavimus.

Vyriausybės nurodymai turi įtakos ir veiklos vietai. Taigi daug Japonijos investicijų į JAV ir Europą (tokiose pramonės šakose kaip automobilių ir jų atsarginių dalių gamyba, plataus vartojimo elektronika ir kt.) yra nulemtos esamų ar galimų importo į Japoniją apribojimų. Taip pat daugelis Švedijos, Šveicarijos ir Amerikos firmų perkėlė savo veiklą į užsienį prieš Antrąjį pasaulinį karą, nes tuomet buvo svarbesni prekybos apribojimai ir didesnės transportavimo išlaidos (todėl jų veikla dažnai yra labiau išsibarsčiusi nei tuo laikotarpiu Japonijos ar Vokietijos firmų). ta pati pramonė). Kai įmonė yra išsibarsčiusi, ją sunku patraukti vienai kontrolei, nes skirtingų šalių filialų vadovai stengiasi išlaikyti savo filialų galią ir autonomiją. Dėl to atsirandantis įmonės nesugebėjimas pereiti prie labiau orientuotų ir nuoseklių strategijų, reikalingų konkurenciniam pranašumui įgyti, yra viena iš priežasčių, kodėl kai kuriose pramonės šakose prarandamas konkurencinis pranašumas.

Tačiau tai dar ne visi argumentai apie geriausią tam tikros rūšies veiklos vietą. Galiausiai, geriausios vietos pasirinkimas veiklai, kuri apibrėžia įmonės buveinę (pirmiausia strategiją, MTEP ir sudėtingiausius gamybos procesus), yra vienas iš pagrindinių šioje knygoje nagrinėjamų klausimų. Užtenka pasakyti, kad motyvai, renkantys šalis vykdyti tą ar kitą veiklą, jokiu būdu neapsiriboja čia pateiktais klasikiniais paaiškinimais.

Pasaulinis koordinavimas

Kita svarbi priemonė, padedanti pasiekti konkurencinį pranašumą per pasaulinę strategiją, yra firmų veiklos koordinavimas įvairiose šalyse. Veiklos koordinavimas (koordinavimas) apima keitimąsi informacija, atsakomybės paskirstymą ir firmos pastangų koordinavimą. Tai gali suteikti tam tikros naudos; vienas iš jų – įvairiose vietose įgytų žinių ir patirties kaupimas. Jei firma išmoks geriau organizuoti gamybą Vokietijoje, šios patirties perdavimas gali būti naudingas šios firmos gamyklose JAV ir Japonijoje. Sąlygos skirtingose ​​šalyse visada skiriasi, ir tai suteikia pagrindą palyginimui bei galimybę įvertinti skirtingose ​​šalyse įgytas žinias.

Įvairių šalių duomenys suteikia informacijos ne tik apie produktą ar jo gamybos technologiją, bet ir apie klientų pageidavimus bei rinkodaros būdus. Koordinavusi visų savo padalinių rinkodaros veiklą, įmonė, turinti tikrai globalią strategiją, gali iš anksto įspėti apie numatomus pramonės struktūros pokyčius, pamatyti punktyrines pramonės tendencijas, kol jos tampa akivaizdžios visiems. Veiklos koordinavimas jos sklaidos metu gali duoti masto ekonomiją, nes užduotį padalina į atskiras užduotis šakoms, kurios lemia jų specializaciją. Pavyzdžiui, įmonė SKF (Švedija) kiekvienoje savo užsienio gamykloje gamina skirtingus rutulinių guolių komplektus ir, organizuodama abipusius pristatymus tarp šalių, užtikrina visos produkcijos asortimento prieinamumą kiekvienoje iš jų.

Veiklos išsklaidymas, jei dėl to susitariama, gali leisti įmonei greitai reaguoti į valiutų kursų pokyčius arba faktorių kaštus. Taigi palankaus valiutos kurso šalyje laipsniškas gamybos didinimas gali sumažinti bendras išlaidas; Šią taktiką devintojo dešimtmečio pabaigoje naudojo Japonijos įmonės daugelyje pramonės šakų, nes Japonijos jena tada buvo aukšta.

Be to, koordinavimas gali padidinti įmonės, kurios klientai yra mobilūs arba tarptautiniai pirkėjai, produktų diferenciaciją. Konkretaus produkto gamybos vietos ir požiūrio į verslą pasauliniu mastu nuoseklumas stiprina prekės ženklo reputaciją. Galimybė aptarnauti tarptautinius ar mobiliuosius klientus ten, kur jie nori, dažnai yra labai svarbus. Koordinavus dukterinių įmonių veiklą įvairiose šalyse, įmonei gali būti lengviau daryti įtaką šių šalių vyriausybei, jei įmonė turi galimybę plėsti ar apriboti veiklą vienoje šalyje kitų sąskaita.

Galiausiai, veiklos koordinavimas įvairiose šalyse leidžia lanksčiai reaguoti į konkurentų veiksmus. Pasaulinė įmonė gali pasirinkti, kur ir kaip kovoti su konkurentu. Pavyzdžiui, jis gali parodyti, kur jis turi daugiausiai produkcijos ar pinigų srautų, ir taip sumažinti konkurento išteklius, reikalingus konkuruoti kitose šalyse. IBM ir Caterpillar būtent tokią gynybinę taktiką naudojo Japonijoje. Įmonė, besiorientuojanti tik į vidaus rinką, tokio lankstumo neturi.

Dramatiškai skirtingi klientų poreikiai ir vietos sąlygos įvairiose šalyse apsunkina veiklos suderinimą įvairiose šalyse, todėl vienoje šalyje įgyta patirtis nepritaikoma kitose. Tokiomis sąlygomis pramonė tampa tarptautine.

Vis dėlto, nors koordinavimas turi didelę naudą, tai pasiekti taikant pasaulinę strategiją organizaciniu požiūriu sudėtinga dėl savo masto, kalbos barjerų, kultūrinių skirtumų ir poreikio aukštu lygiu dalytis atvira ir patikima informacija. Kitas rimtas sunkumas – firmos filialų vadovų interesų derinimas su visos firmos interesais. Tarkime, firmos Vokietijos filialas nenori informuoti JAV filialo apie naujausius technologijų pasiekimus, nes baiminasi, kad JAV filialas aplenks jį metinėje apibendrinime. Kitaip tariant, firmos filialai skirtingose ​​šalyse dažnai mato vieni kitus ne kaip sąjungininkus, o kaip konkurentus. Dėl šių erzinančių organizacinių problemų visiškas koordinavimas pasaulinėse įmonėse yra išimtis, o ne taisyklė.

Privalumai dėl įdarbinimo ir dėl įmonės struktūros

Konkurencinį pasaulinės įmonės pranašumą galima naudingai suskirstyti į du tipus: pagal veiklos vietą (kurioje šalyje ji yra) ir nepriklausomą nuo vietos (pagal įmonės veiklos sistemą visame pasaulyje). Privalumai, pagrįsti veiklos vieta tam tikroje šalyje, gaunami iš įmonės buveinės šalies arba iš kitų šalių, kuriose įmonė veikia. Pasaulinė įmonė siekia panaudoti savo šalyje įgytus privalumus, kad patektų į užsienio rinkas, taip pat gali panaudoti privalumus, įgytus vykdant tam tikrą veiklą užsienyje, kad padidintų pranašumus arba kompensuotų trūkumus gimtojoje šalyje.

Privalumai, pagrįsti firmos struktūra, kyla iš bendros firmos prekybos apimties, produkto kūrimo greičio visose firmos gamyklose visame pasaulyje, firmos gebėjimo koordinuoti veiklą „namuose“ ir užsienyje. Gamybos ar MTEP masto ekonomija savaime nėra susieta su šalimi – didelė gamykla ar tyrimų centras gali būti bet kur.

Norint pradėti pasaulinę konkurenciją, kai kurios įmonės turi įgyti pranašumą savo šalyse, leidžiančius joms patekti į užsienio rinkas. Konkurencinio pranašumo, pasiekto tik firmos gimtojoje šalyje, pakanka, kad prasidėtų pasaulinė konkurencija. Tačiau laikui bėgant sėkmingos pasaulinės firmos „namuose“ pasiektus privalumus pradeda derinti su privalumais, kai tam tikros veiklos rūšys yra kitose šalyse ir iš firmos veiklos sistemos visame pasaulyje. Šie papildomi pranašumai kartu su pasiektais „namais“ daro pastarąjį atsparesnius, o kartu kompensuoja nepalankius situacijos gimtojoje šalyje momentus. Taigi nauda skirtingų šaltinių yra vienas kitą sustiprinantys. Bendra masto ekonomija iš pasaulinių vietų leido, pavyzdžiui, Vokietijos firmoms Zeiss (optika) ir Schott (stiklas) skirti daugiau lėšų moksliniams tyrimams ir plėtrai bei geriau pasinaudoti technologijomis ir paklausa savo šalyje.

Praktika rodo, kad įmonės, kurios nesinaudoja ir neplėtoja gimtosios šalies pranašumų per pasaulinę strategiją, yra pažeidžiamos konkurentų. Būtent naudos iš sąlygų gimtojoje šalyje, iš tam tikros veiklos išsidėstymo užsienyje ir iš pasaulinės įmonės veiklos sistemos derinys, o ne kiekvienas atskirai, sukuria tarptautinę sėkmę.

Dabar, kai konkurencijos globalizacija tapo visuotinai žinoma, dėmesys buvo sutelktas į įmonės struktūros ir veiklos kitose šalyse naudą. Tiesą sakant, gimtosios šalies sąlygų privalumai paprastai yra svarbesni už kitus (tema, prie kurios grįšime vėlesniuose skyriuose).

Pasaulinės strategijos pasirinkimas

Nėra vieno globalios strategijos tipo. Yra daug būdų konkuruoti, ir kiekvienam iš jų reikia pasirinkti, kur organizuoti veiklą ir kaip jas koordinuoti. Kiekviena pramonė turi savo optimalų derinį. Dauguma pasaulinių strategijų yra neatsiejamas prekybos ir tiesioginių užsienio investicijų derinys. Pagaminta produkcija eksportuojama iš šalių, kurios importuoja komponentus, ir atvirkščiai. Užsienio investicijos atspindi gamybos ir rinkodaros veiklos išdėstymą. Prekyba ir užsienio investicijos viena kitą papildo, o ne pakeičia.

Globalizacijos laipsnis pramonės segmentuose dažnai skiriasi, todėl optimali pasaulinė strategija atitinkamai skiriasi. Pavyzdžiui, tepalinių alyvų gamyboje yra dvi skirtingos strategijos. Automobilių variklinių alyvų gamyboje konkurencija yra daugianacionalinio pobūdžio, tai yra, kiekvienoje šalyje ji vykdoma atskirai. Eismo pobūdis, klimato sąlygos ir vietiniai teisės aktai visur skiriasi. Gamybos metu maišomi skirtingų markių bazinės alyvos ir priedai. Masto ekonomija čia nedidelė, o transporto išlaidos didelės. Platinimas ir platinimo kanalai, kurie yra labai svarbūs konkurencinei sėkmei, įvairiose šalyse labai skiriasi. Daugumoje šalių pirmauja vietinės įmonės (pvz., Quaker State ir Pennzoil JAV) arba tarptautinės korporacijos, turinčios atskiras dukterines įmones (pvz., Castrol Jungtinėje Karalystėje). Laivų variklių alyvų gamyboje viskas kitaip: čia – globali strategija; laivai laisvai juda iš vienos šalies į kitą ir būtina, kad kiekviename jų įplauktame uoste būtų tinkamos markės naftos. Todėl prekės ženklo reputacija tapo pasauline, o sėkmingai veikiančios įmonės, gaminančios alyvas laivų varikliams (Shell, Exxon, British Petroleum ir kt.) yra pasaulinės kompanijos.

Kitas pavyzdys – viešbučių pramonė: konkurencija daugelyje segmentų yra tarptautinė, nes dauguma vertės grandinės grandžių yra susietos su kliento buvimo vieta, o dėl poreikių ir sąlygų skirtumų tarp šalių sumažėja veiklos koordinavimo nauda. Tačiau jei laikytume aukščiausios klasės viešbučius ar skirtus pirmiausia verslininkams, tai čia konkurencija yra globalesnė. Pasauliniai konkurentai, tokie kaip „Hilton“, „Marriott“ ar „Sheraton“, turi nekilnojamąjį turtą, išsibarsčiusį visame pasaulyje, tačiau naudoja tą patį prekės ženklą, tą pačią išvaizdą, tą patį aptarnavimo standartą ir tą pačią kambarių rezervavimo sistemą iš bet kurios pasaulio vietos, o tai suteikia jiems pranašumą aptarnauti verslininkus. , nuolat keliauja po visą pasaulį.

Kai gamybos procesas suskaidomas į etapus, taip pat dažnai būna skirtingų globalizacijos laipsnių ir modelių. Taigi aliuminio gamyboje pradiniai etapai(sodrinimas ir metalų lydymas) yra pasaulinės pramonės šakos. Tolesnis etapas (pusgaminių, pvz., liejinių ar štampavimo iš aliuminio, gamyba) jau yra keletas pramonės šakų, kuriose konkuruoja tarptautinė. Įvairių gaminių paklausa įvairiose šalyse skiriasi, transportavimo išlaidos didelės, klientų aptarnavimo vietoje reikalavimai taip pat aukšti. Masto ekonomija visoje vertės grandinėje yra gana kukli. Apskritai žaliavų ir komponentų gamyba dažniausiai yra globalesnė nei gatavų gaminių gamyba.

Skirtingų pramonės segmentų, gamybos proceso etapų ir šalių grupių globalizacijos tipų skirtumai sukuria galimybę parengti sutelktas globalias strategijas, skirtas konkrečiam pramonės segmentui pasauliniu mastu. Taigi Daimler-Benz ir BMW, pasirinkę tokią strategiją, orientavosi į aukščiausios klasės ir verslo klasės automobilius, pasižyminčius aukštais techniniais rodikliais, o Japonijos firmos Toyota, Isuzu, Hino ir kitos – į lengvuosius sunkvežimius.

Koncentruotos pasaulinės strategijos besilaikanti įmonė daugiausia dėmesio skiria tam tikram pramonės segmentui, kurį nepelnytai pamiršta plačią specializaciją turinčios įmonės. Pasaulinė konkurencija gali sukelti visiškai naujus pramonės segmentus, nes įmonė, veikianti bet kuriame savo pramonės sektoriuje visame pasaulyje, šiuo pagrindu gali įgyti masto ekonomiją. Šios strategijos priežastys gali būti įvairios. Pavyzdžiui, nepelninga dirbti šiame pramonės segmente tik vienoje šalyje dėl didelių sąnaudų. Kai kuriose pramonės šakose tai vienintelė teisinga strategija, nes globalizacijos nauda pasiekiama tik viename segmente (pavyzdžiui, brangūs viešbučiai verslininkams).

Pasaulinis dėmesys galėtų būti pirmasis žingsnis platesnės pasaulinės strategijos link. Įmonė pradeda pasaulinę konkurenciją tam tikrame segmente, kai turi unikalių pranašumų savo šalyje. Pavyzdžiui, tokiose pramonės šakose kaip automobiliai, šakiniai krautuvai ir televizoriai, Japonijos įmonės iš pradžių įsitvirtino sutelkusios dėmesį į apleistą rinkos segmentą – kompaktiškiausią produktą kiekvienoje iš šių pramonės šakų. Tada jie išplėtė savo gaminių asortimentą ir tapo pasauliniais savo pramonės lyderiais.

Santykinai mažos įmonės, ne tik didelės, taip pat gali konkuruoti pasauliniu mastu. Mažoms ir vidutinėms įmonėms tenka didelė dalis Tarptautinė prekyba ypač tokiose šalyse kaip Vokietija, Italija ir Šveicarija. Jie dažnai orientuojasi į siaurus pramonės segmentus arba veikia palyginti nedidelėse pramonės šakose. Tikslinga pasaulinė strategija taip pat būdinga mažesnių šalių, tokių kaip Suomija ar Šveicarija, tarptautinėms korporacijoms ir visų šalių mažoms ir vidutinėms įmonėms. Pavyzdžiui, Montblanc kompanija (Vokietija) tokią politiką laikosi brangių rašymo priemonių gamyboje, o dauguma Italijos įmonių, gaminančių batus, drabužius ir baldus, taip pat konkuruoja visame pasaulyje siaurame savo pramonės segmente.

Mažos ir vidutinės įmonės savo strategiją dažniausiai remiasi eksportu – tiesioginės užsienio investicijos yra nedidelės. Nepaisant to, vidutinės rankos KNC skaičius auga. Pavyzdžiui, Danijoje, Šveicarijoje ir Vokietijoje yra daug palyginti kuklių tarptautinių korporacijų, kurios orientuojasi į tam tikrus savo pramonės segmentus. Turėdamos ribotus išteklius, mažoms įmonėms sunku patekti į užsienio rinkas, nustatyti poreikius tose rinkose ir teikti garantines paslaugas. Įvairiose pramonės šakose šios problemos sprendžiamos skirtingai. Vienas iš būdų yra parduoti prekes per pardavimo agentus arba jų importuotojus (tipiškas Italijos firmoms), kitas – veikti per platintojus arba prekybos įmones (būdinga Japonijos ir Korėjos įmonėms). Kitas būdas – pasitelkti pramonės asociacijas kuriant bendrą pardavimo infrastruktūrą, organizuojant parodas ir muges, užsiimti rinkos tyrimais. Taigi be kooperatyvų žemės ūkio pramonės sėkmė Danijoje nebūtų buvusi įmanoma. Pastaruoju metu mažos įmonės sudaro sąjungas su užsienio firmų kad galėtų konkuruoti pasauliniu mastu.

Pramonės globalizacijos procesas

Pramonės globalizacija atsiranda dėl to, kad pasikeitus technologijoms, klientų paklausai, vyriausybės politikai ar infrastruktūrai šalyje, vienos šalies įmonės gali „atsiskirti“ nuo konkurentų kitose šalyse arba padidina pasaulinės strategijos teikiamos naudos vertę. . Pavyzdžiui, automobilių pramonėje globalizacija prasidėjo, kai Japonijos firmos per kokybę ir našumą įgijo didelį konkurencinį pranašumą, automobilių poreikis įvairiose šalyse tapo panašesnis (nemaža dalimi dėl aukštesnių degalų kainų JAV), sumažėjo tarptautinio pervežimo išlaidos (ir tai tik keletas priežasčių).

Pati strateginė naujovė dažnai atveria galimybes pramonės globalizacijai. Tarptautinė lyderystė pramonėje dažnai atsiranda dėl to, kad įmonė atranda būdą, kaip pasaulinę strategiją paversti perspektyvia. Pavyzdžiui, jis gali rasti būdą, kaip ekonomiškai efektyviai pritaikyti vienoje vietoje suprojektuotą ir pagamintą gaminį skirtingų šalių sąlygoms (tarkime, pakeisti standartinį gaminį į skirtingą įtampą vietiniame elektros tinkle). Taigi gaminant domofonų sistemas, kompiuterines ir kitas telekomunikacijose naudojamas sistemas „Northern Telecom“, „NEC“ ir „Ericsson“ laimėjo dėka pagamintos įrangos konstrukcijos, leidžiančios naudoti modulinę programinę įrangą ir tik nedidelius pakeitimus derinti su vietinis telefono tinklas. Be to, įmonė gali sukurti naują produktą, kuris yra plačiai populiarus, arba rinkodaros metodą, dėl kurio šis produktas tampa populiarus. Galiausiai, galima rasti novatoriškų sprendimų, kaip pašalinti kliūtis, trukdančias įgyvendinti pasaulinę strategiją. Pavyzdžiui, Amerikos firmos ne tik pirmosios pradėjo gaminti plastikinius vienkartinius švirkštus, kurie iš karto sulaukė didelio populiarumo, bet ir sumažino transportavimo išlaidas, palyginti su stikliniais švirkštais, ir įgijo masto ekonomiją gamindamos produktus vienoje pasaulinio masto gamykloje.

Kylantys lyderiai pasaulinėse pramonės šakose visada pradeda turėdami tam tikrą pranašumą, pasiekiamą „namuose“, nesvarbu, ar tai būtų pažangesnis dizainas, geresnis darbas, naujas rinkodaros metodas, ar padidėjusių veiksnių kaina. Tačiau, kaip taisyklė, firma, norėdama išlaikyti pranašumą, turi eiti toliau: „namuose“ pasiektas pranašumas turi tapti įrankiu įeiti į užsienio rinką. Ten įsitvirtinusios sėkmingos įmonės, remdamosi pradiniais pranašumais, atsiras naujos, pagrįstos masto ekonomija arba prekės ženklo reputacija, įgyta vykdant veiklą visame pasaulyje. Laikui bėgant konkurencinis pranašumas sustiprėja (arba trūkumai kompensuojami) tam tikros veiklos svetur.

Nors gimtojoje šalyje pasiektus pranašumus sunku išlaikyti, visuotinė strategija gali juos papildyti ir sustiprinti. Puikus pavyzdys yra plataus vartojimo elektronika. „Matsushita“, „Sanyo“, „Sharp“ ir kitos Japonijos įmonės iš pradžių daugiausia dėmesio skyrė mažoms paprastų nešiojamųjų televizorių sąnaudoms. Įeidami į užsienio rinką, jie įgijo masto ekonomiją ir dar labiau sumažino išlaidas, nes sumažėjo naujų modelių kūrimo kaštai. Vykdydami prekybą visame pasaulyje, jie galėjo daug investuoti į rinkodarą, naują įrangą ir mokslinius tyrimus bei plėtrą, į technologijų nuosavybę. Japonijos įmonės jau seniai atsiribojo nuo į išlaidas orientuotos strategijos ir dabar gamina platų asortimentą vis labiau diferencijuotų televizorių, vaizdo grotuvų ir panašių dalykų, naudodamos aukščiausios kokybės medžiagas ir technologijas. O šiandien jų konkurentai iš Korėjos – „Samsung“, „Gold Star“ ir kt. – ėmėsi orientavimosi į sąnaudas strategiją ir išleidžia paprastesnius, standartinius modelius naudodami pigią darbo jėgą.

Faktoriaus kaina yra mažas užsakymo pranašumas ir labai skiriasi tiek šalies viduje, tiek tarptautiniu mastu konkurencingai įmonei. Tai galima pastebėti tokiose pramonės šakose kaip siuvimas ar statyba. Užsakomųjų paslaugų būdu įmonė, turinti pasaulinę strategiją, gali neutralizuoti ar net išnaudoti veiksnių sąnaudų pokyčius, kurie kenkia jos šalies interesams. Pavyzdžiui, Švedijos įmonės, gaminančios sunkiasvorius sunkvežimius („Volvo“ ir „Saab-Scania“), jau seniai perkėlė dalį savo produkcijos į tokias šalis kaip Brazilija ir Argentina. Be to, įmonės, kurių vienintelis pranašumas yra veiksnių sąnaudų padidėjimas, retai pasirodo kaip naujos pramonės lyderės. Lyderių imitavimo strategija yra pernelyg lengva, kad ji taptų neveiksminga, perkeliant ją į gamybą jūroje arba aprūpinimą atviroje jūroje. Įmonės, turinčios mažas faktorines sąnaudas, galės tapti lyderėmis tik tuo atveju, jei derins šį pranašumą su orientavimusi į kokį nors lyderių ignoruojamą ar neužimtą pramonės segmentą ir (arba) su kapitalo investicijomis į dideles, šiuo metu moderniausiomis technologijomis aprūpintas gamyklas. O išlaikyti savo pranašumą jie galės tik globaliai konkuruodami ir nuolat stiprindami šį pranašumą. Šalies sąlygų įtaka pradiniam firmų pranašumui, firmų gebėjimas plėtoti šiuos pranašumus per pasaulinę strategiją, firmų gebėjimas ir valia laikui bėgant pasiekti naujų pranašumų – pagrindinės tolesnių skyrių temos.

Pirmaujanti pasaulinė strategija

Neatidėliotinas atsakas į bet kokius pramonės struktūros pokyčius yra toks pat svarbus pasaulinėje konkurencijoje, kaip ir vidaus konkurencijoje, jei ne dar svarbesnis. Galiausiai daugelyje pasaulinių pramonės šakų lyderiai yra tos įmonės, kurios pirmosios atpažįsta naują strategiją ir ją pritaiko visame pasaulyje. Pavyzdžiui, „Boeing“ pirmoji pradėjo taikyti pasaulinę strategiją gamindama orlaivius, „Honda“ – motociklus, IBM – kompiuterius, o „Kodak“ – fotografijos juostas. Amerikos ir Didžiosios Britanijos firmos, gaminančios įvairiausias supakuotas plataus vartojimo prekes, išlaiko lyderystę, nes jos pirmosios priėmė pasaulinę strategiją.

Pasaulinė konkurencija padidina greito reagavimo į pokyčius naudą. Early Birds yra pirmieji, kurie išplatina savo veiklą visame pasaulyje; ši pridėtinė vertė savo ruožtu lemia reputacijos, masto ir įsisavinimo pranašumus. Ir jau tokiais pranašumais iškovotos pozicijos gali būti laikomos dešimtmečius ir net ilgiau. Taigi tabako gaminių, viskio ir aukštos kokybės porceliano gamyboje Anglijos firmos pirmauja jau daugiau nei šimtmetį, nepaisant visos Didžiosios Britanijos ekonomikos nuosmukio. Panašių ilgalaikės lyderystės pavyzdžių galima rasti Vokietijoje (spausdinimo mašinos, chemikalai), JAV (gaivieji gėrimai, filmai, kompiuteriai) ir praktiškai visose kitose išsivysčiusiose šalyse.

Šalių pozicijų konkurencinėje lenktynėse keitimo priežastys yra tos pačios, kaip ir bendresniais aukščiau aptartais atvejais. Įsikūrę tarptautiniai lyderiai praranda pozicijas, jei nereaguoja į pramonės struktūros pokyčius, suteikdami kitoms firmoms galimybę juos aplenkti greitai pereinant prie naujų technologijų ar produktų. Taip prarandama masto ekonomija, reputacija ir ryšiai su nusistovėjusių lyderių paskirstymo kanalais. Taigi tradiciniai kai kurių pramonės šakų lyderiai užleido vietą Japonijos įmonėms tose pramonės šakose, kurias labai pakeitė elektronikos atsiradimas (pavyzdžiui, staklių ir įrankių gamyba) arba kuriose masinė gamyba pakeitė tradicinę smulkią gamybą. gamyba (kamerų, autokrautuvų ir kt. gamyba). Esami lyderiai taip pat žlunga, jei kitos įmonės atranda naujus rinkos segmentus, į kuriuos lyderiai nepaisė. Taigi Italijos įmonės, gaminančios elektrinę buitinę įrangą, pamatė galimybę gaminti kompaktiškus, vieningus modelius, naudojant masinę gamybą, ir parduoti juos naujai besikuriantiems mažmeninės prekybos tinklams, kad jie parduotų juos su savo prekės ženklu. Aktyviai plėtodami šį sparčiai augantį naują segmentą, Italijos buitinės technikos gamintojai tapo Europos lyderiais. Įmonės, kurios pirmosios išnaudoja pramonės struktūros pokyčius, dažnai tampa naujais lyderiais, nes joms naudingas kitas pramonės struktūros pasikeitimas. Gimtoji šalis daro didelę įtaką įmonių gebėjimui reaguoti į šiuos pokyčius, ir, kaip jau minėta, vienos ar dviejų šalių įmonės dažnai tampa pasauliniais pramonės lyderiais.

Įmonių gebėjimas išlaikyti naudą, gautą iš senosios strategijos, dažnai yra grynos sėkmės rezultatas, būtent, kad pramonėje nėra didelių pokyčių. Tačiau vis tiek dažniau tai yra nuolatinio atnaujinimo, siekiant prisitaikyti prie besikeičiančių sąlygų, rezultatas. Tolesniuose skyriuose išsamiai nagrinėjamos šalies ypatybės, paaiškinančios šį prisitaikymą. Jėgos, leidžiančios šalies įmonėms išlaikyti pasiektą konkurencinį pranašumą, yra pagrindinis šalies klestėjimo ramstis.

Aljansai ir pasaulinė strategija

Strateginiai aljansai, kuriuos dar galima vadinti koalicija, yra svarbi priemonė siekiant pasaulinių strategijų. Tai ilgalaikiai susitarimai tarp firmų, kurie neapsiriboja įprastine prekyba, bet nepasiekia susijungiančių įmonių. Sąvoka „aljansas“ reiškia daugybę bendradarbiavimo rūšių, įskaitant bendras įmones, licencijų pardavimą, ilgalaikes tiekimo sutartis ir kitų tipų įmonių santykius24. Jie randami daugelyje pramonės šakų, tačiau ypač paplitę automobilių, orlaivių, orlaivių variklių, pramoninių robotų, plataus vartojimo elektronikos, puslaidininkių ir farmacijos pramonėje.

Tarptautiniai aljansai (įvairiose šalyse įsikūrusios tos pačios pramonės įmonės) yra viena iš pasaulinės konkurencijos priemonių. Sukūrus aljansą, veiklos, įtrauktos į vertės grandinę, partneriai visame pasaulyje pasiskirsto. Aljansai buvo naudojami gana ilgą laiką, tačiau laikui bėgant jų pobūdis pasikeitė. Anksčiau išsivysčiusių šalių firmos sudarydavo aljansus su mažiau išsivysčiusių šalių firmomis rinkodaros tikslais (dažnai toks manevras buvo reikalingas norint patekti į rinką). Dabar vis daugiau įmonių iš labai išsivysčiusių šalių sudaro aljansus, kad dirbtų kartu dideliuose regionuose ar visame pasaulyje. Be to, dabar aljansai sudaromi ne tik rinkodaros, bet ir kitos veiklos srityse. Taigi, visos Amerikos automobilių įmonės turi aljansus su Japonijos (o kai kuriais atvejais Korėjos) įmonėmis, gamindamos automobilius, parduodamus Jungtinėse Valstijose.

Įmonės sudaro aljansus, siekdamos įgyti pranašumų. Vienas iš jų yra masto ekonomija arba kūrimo laiko ir sąnaudų sumažinimas, pasiekiamas bendromis pastangomis prekiaujant, gaminant komponentus arba surenkant tam tikrus gatavų gaminių modelius. Kitas privalumas – prieiga prie vietinių rinkų, reikalingos technologijos arba šalies, kurioje veikia įmonė, vyriausybės reikalavimų atitikimas, kad šalyje veikianti įmonė priklauso tai šaliai. Pavyzdžiui, General Motors Corporation aljansą su Toyota – NUMMI – sumanė General Motors, siekdama pasimokyti iš Toyota gamybos patirties. Kitas aljansų pranašumas yra rizikos pasidalijimas. Pavyzdžiui, kai kurios farmacijos įmonės sudarė kryžminio licencijavimo sutartis, kurdamos naujus vaistus, siekdamos sumažinti riziką, kad kiekvienoje atskiroje įmonėje atlikti tyrimai žlugs. Galiausiai įmonės, turinčios sudėtingas ir pažangias technologijas, dažnai naudoja aljansus, kad paveiktų konkurencijos pobūdį pramonėje (pavyzdžiui, licencijuoja technologijas, kurioms reikalinga didelė standartizacija). Aljansai gali kompensuoti nepalankias konkurencines sąlygas, nesvarbu, ar tai būtų brangios sąnaudos, ar pasenusios technologijos, išlaikant įmonės nepriklausomumą ir pašalinant poreikį brangiai susijungti.

Tačiau aljansai yra brangūs tiek strategiškai, tiek organizaciniu požiūriu. Pirmiausia paimkime labai realias problemas, susijusias su nepriklausomų partnerių, turinčių iš esmės skirtingus ir net prieštaringus tikslus, veiklos koordinavimo problemas. Koordinavimo tvarkos sunkumai kelia pavojų visuotinės strategijos naudai. Be to, šiandieniniai partneriai gali būti rytojaus konkurentai; tai ypač pasakytina apie partnerius, turinčius stipresnį arba sparčiau besivystantį konkurencinį pranašumą. Japonijos įmonės ne kartą patvirtino šią mintį. Be to, partneris gauna įmonės pelno dalį, kartais gana didelę. Aljansai yra trapūs ir gali subyrėti arba žlugti. Dažnai viskas prasideda puikiai, tačiau netrukus aljansas išyra arba baigiasi įmonių susijungimu.

Aljansai dažnai yra laikina priemonė, jie būdingi pramonės šakoms, kuriose vyksta struktūriniai pokyčiai ar stiprėja konkurencija, o įmonių vadovai baiminasi, kad nesusitvarkys vieni. Aljansai atsiranda dėl įmonių nepasitikėjimo savo jėgomis ir dažniausiai randami antros pakopos įmonėse, bandančiose pasivyti lyderius; iš pradžių jie suteikia vilties silpniems konkurentams išlikti nepriklausomiems, bet galiausiai gali baigtis įmonės pardavimas arba susijungimas su kita.

Kaip matyti iš aukščiau, aljansas nėra panacėja. O norėdama išlikti prieš konkurentus, įmonė turi kaupti vidinius rezervus tose srityse, kurios yra svarbiausios konkurenciniam pranašumui pasiekti. Dėl to pasaulio lyderiai retai, jei kada nors, pasikliauja partneriais, kai jiems reikia lėšų ir įgūdžių, kurių jiems reikia norint įgyti konkurencinį pranašumą savo pramonėje.

Sėkmingiausi aljansai yra labai specifiniai. Pasaulio lyderių, tokių kaip IBM, „Novo Industry“ (insulino įmonė) ir „Canon“, kuriami aljansai yra siaurai orientuoti, orientuoti į patekimą į tam tikras rinkas arba prieigą prie tam tikrų technologijų. Aljansai paprastai yra konkurencinio pranašumo didinimo priemonė, tačiau retai būna veiksminga priemonė jį sukurti.

Nacionalinių sąlygų įtaka konkurencingai sėkmei

Aukščiau išdėstyti konkurencinės strategijos principai parodo, kiek į juos reikia atsižvelgti akcentuojant gimtosios šalies vaidmenį tarptautinėje konkurencijoje. Skirtingoms pramonės šakoms labiau tinka skirtingos strategijos, nes šakų struktūra ir konkurencinio pranašumo jose šaltiniai nėra vienodi. Toje pačioje pramonės šakoje įmonės gali pasirinkti (ir sėkmingai taikyti) skirtingas strategijas, jei siekia skirtingų konkurencinio pranašumo tipų arba taikosi į skirtingus pramonės segmentus.

Šaliai sekasi, kai sąlygos šalyje yra palankios įgyvendinti geriausią pramonės šakos ar segmento strategiją. Šioje šalyje gerai veikianti strategija turėtų lemti konkurencinį pranašumą. Daugelis šalies ypatybių palengvina arba, atvirkščiai, apsunkina konkrečios strategijos įgyvendinimą. Šios savybės yra nevienalytės – nuo ​​elgesio normų, nulemiančių įmonių valdymo metodus, iki tam tikros rūšies kvalifikuotos darbo jėgos buvimo ar nebuvimo šalyje, paklausos vidaus rinkoje pobūdžio ir vietinių investuotojų sau keliamų tikslų.

Norint įgyti konkurencinį pranašumą sudėtingose ​​pramonės šakose, reikia tobulėti ir naujovių – ieškoti naujų, geresnių būdų konkuruoti ir juos taikyti visur, taip pat nuolat tobulinti produktus ir technologijas. Šalis yra sėkminga šiose pramonės šakose, jei jos sąlygos yra palankios tokiai veiklai. Norint įgyti pranašumą, reikia numatyti naujus konkurencijos būdus ir norą rizikuoti (ir investuoti į rizikingas įmones). O šalys, kurioms pasiseka, yra tos, kurių aplinka įmonėms suteikia unikalią galimybę atpažinti naujas konkurencines strategijas ir skatina nedelsiant jas taikyti. Pralaimi tos šalys, kurių įmonės tinkamai nereaguoja į situacijos pokyčius arba neturi reikiamų pajėgumų.

Norint išlaikyti konkurencinį pranašumą ilgą laiką, reikia tobulinti jo šaltinius. Savo ruožtu, norint pagerinti pranašumą, reikia sudėtingesnių technologijų, įgūdžių ir gamybos metodų bei nuolatinių investicijų. Šalims sekasi sektoriuose, kuriuose jos turi įgūdžių ir išteklių savo strategijai pakeisti. Įmonės, kurios ilsisi ant laurų, naudodamos kartą ir visiems laikams fiksuotą konkurencinio pranašumo sampratą, greitai praranda pozicijas, nes konkurentai kopijuoja metodus, kurie kadaise leido šioms įmonėms išsiveržti į priekį.

Nuolatiniai pokyčiai, reikalingi konkurenciniam pranašumui išlaikyti, yra ir nepatogūs, ir organizaciškai sudėtingi. Šalims sekasi tose pramonės šakose, kuriose įmonės patiria spaudimą įveikti inerciją ir nuolat tobulėti bei kurti naujoves, o ne sėdėti be darbo. Ir tose pramonės šakose, kuriose įmonės nustoja tobulėti, šalis pralaimi.

Šalis išsiskiria tose pramonės šakose, kuriose jos, kaip nacionalinės bazės, pranašumai turi svarbą kitose šalyse ir kuriose patobulinimai bei naujovės yra pirmesni už tarptautinius poreikius. Kad pasiektų tarptautinę sėkmę, įmonės turi paversti vidaus lyderystę tarptautine lyderyste. Tai leidžia pasaulinės strategijos pagalba sustiprinti „namuose“ įgytus pranašumus. Šalys klesti pramonės šakose, kuriose šalies įmonės konkuruoja pasauliniu mastu, skatinamos vyriausybės arba spaudžiamos. Ieškant veiksnių, lemiančių šalies konkurencinį pranašumą įvairiose pramonės šakose, reikia nustatyti sąlygas šalyje, kurios yra palankios konkurencinei sėkmei.

Sąžiningai, konkurencinius pranašumus Tai tema, dėl kurios esu dvejopas. Viena vertus, atstatyti įmonę iš konkurentų rinkoje yra labai įdomi užduotis. Ypač kai kompanija iš pirmo žvilgsnio tokia kaip visos, o niekuo neišsiskirianti. Šiuo klausimu aš laikausi principinės pozicijos. Esu įsitikinęs, kad bet kurį verslą galima atstatyti, net jei jis yra vienas iš tūkstančio ir prekiauja kainomis, viršijančiomis rinkos vidurkį.

Konkurencinių pranašumų rūšys

Tradiciškai visus bet kurios organizacijos konkurencinius pranašumus galima suskirstyti į dvi dideles grupes.

1. Natūralus (kaina, sąlygos, pristatymo sąlygos, valdžia, klientai ir kt.)
2. Dirbtinis (asmeninis požiūris, garantijos, akcijos ir kt.)

Natūralios naudos turi didesnį svorį, nes tai yra faktinė informacija. Dirbtiniai privalumai – tai labiau manipuliacija, kurią teisingai panaudojus galima gerokai sustiprinti pirmąją grupę. Toliau grįšime prie abiejų grupių.

O dabar įdomiausia. Net jei įmonė laiko save tokia pat kaip ir visi, kainomis prastesnė už konkurentus ir tiki, kad niekuo neišsiskiria, ji vis tiek turi natūralių privalumų, be to, galima pasidaryti dirbtinių. Jums tereikia šiek tiek laiko juos surasti ir teisingai suformuluoti. Ir čia viskas prasideda nuo konkurencinės analizės.

Konkurencinė analizė, kurios nėra

Ar žinote, kas yra nuostabiausia Runetoje? 80-90% verslų neatlieka konkurencinės analizės ir pagal jos rezultatus neišryškina įmonės pranašumų. Viskas, bet kam dažniausiai užtenka laiko ir jėgų – pažvelgti į konkurentus ir išplėšti iš jų kai kuriuos elementus. Štai visa sąranka. Ir čia, šuoliais, auga klišės. Kaip manote, kas pirmasis sugalvojo frazę „Jauna ir dinamiškai besivystanti įmonė“? Nesvarbu. Daugelis paėmė ir ... Tyliai priėmė. Po triukšmu Panašiai pasirodė klišės:

• Individualus požiūris
• Aukštos kvalifikacijos profesionalumas
• Aukštos kokybės
• Pirmos klasės aptarnavimas
• Konkurencingos kainos

Ir daugelis kitų, kurie iš tikrųjų nėra konkurenciniai pranašumai. Jau vien todėl, kad ne viena įmonė sveiko proto nepasakys, kad joje dirba mėgėjai, o kokybė yra šiek tiek prastesnė nei nieko.

Mane apskritai stebina kai kurių verslininkų požiūris. Bendrausite su jais - jiems viskas "kažkaip" veikia, užsakymai "kažkaip" eina, yra pelnas - ir tai gerai. Kam ką nors sugalvoti, aprašyti ir skaičiuoti? Tačiau kai tik viskas pradeda veržtis, tada visi prisimena rinkodarą, atsiribojimą nuo konkurentų ir įmonės pranašumus. Pastebėtina, kad dėl tokio lengvabūdiško požiūrio negautų pinigų niekas neskaičiuoja. Bet tai irgi pelnas. Gali būti...

80-90% atvejų Runet verslas neatlieka konkurencinės analizės ir neparodo įmonės pranašumų savo klientams.

Tačiau visa tai turi teigiamą pusę. Kai niekas neparodo savo pranašumų, lengviau atstatyti. Tai reiškia, kad lengviau pritraukti naujų klientų, kurie ieško ir lygina.

Produktų (prekių) konkurenciniai pranašumai

Yra dar viena klaida, kurią daro daugelis įmonių, formuluodamos naudą. Tačiau čia verta iš karto paminėti, kad tai netaikoma monopolistams. Klaidos esmė ta, kad klientui parodoma prekės ar paslaugos nauda, ​​bet ne įmonei. Praktiškai tai atrodo taip.

Todėl labai svarbu teisingai akcentuoti ir iškelti naudą ir emocijas, kurias žmogus gauna ir patiria dirbdamas su organizacija, o ne pirkdamas patį produktą. Vėlgi, tai netaikoma monopolistams, gaminantiems su jais neatsiejamai susijusį produktą.

Pagrindiniai konkurenciniai pranašumai: natūralus ir dirbtinis

Atėjo laikas grįžti prie naudos įvairovės. Kaip sakiau, juos galima suskirstyti į dvi dideles grupes. Jie yra čia.

1 grupė: Natūrali (faktinė) nauda

Šios grupės atstovai, kaip faktas, egzistuoja patys. Tik daug kas apie juos nerašo. Vieni, manydami, kad tai akivaizdu, kiti – todėl, kad slepiasi už korporatyvinių klišių. Į grupę įeina:

Kaina- vienas stipriausių konkurencinių pranašumų (ypač kai kitų nėra). Jei jūsų kainos mažesnės nei konkurentų, parašykite kiek. Tie. ne „žemos kainos“, o „kainos 20% mažesnės nei rinkos“. Arba „Didmeninės mažmeninės kainos“. Skaičiai vaidina pagrindinį vaidmenį, ypač kai dirbate įmonių segmente (B2B).

Laikas (laikas). Jei pristatote prekes nuo šiandienos iki šiandien – pasakykite apie tai. Jei pristatote į atokius šalies regionus per 2-3 dienas, pasakykite apie tai. Labai dažnai pristatymo laiko klausimas yra labai opus, o jei kruopščiai susitvarkėte logistiką, parašykite konkrečiai kur ir už kiek galite pristatyti prekes. Vėlgi, venkite abstrakčių klišių, tokių kaip „greitas / greitas pristatymas“.

Patirtis. Jei jūsų darbuotojai „suvalgė“ tai, ką parduodate, ir žino visas jūsų verslo smulkmenas, parašykite apie tai. Pirkėjai mėgsta dirbti su profesionalais, su kuriais galima pasikonsultuoti. Be to, pirkdami prekę ar paslaugą iš patyrusio pardavėjo, klientai jaučiasi saugiau, o tai priartina juos prie pirkimo iš jūsų.

Specialios sąlygos. Jei turite kokių nors specialių pristatymo sąlygų (atidėtas apmokėjimas, atidėtas apmokėjimas, nuolaidos, salonų prieinamumas, geografinė vieta, plati sandėlio programa ar asortimentas ir pan.). Tiks viskas, ko neturi konkurentai.

Valdžia. Sertifikatai, diplomai, pagrindiniai klientai ar tiekėjai, dalyvavimas parodose ir kiti Jūsų įmonės svarbą didinantys sertifikatai. Didelė pagalba – pripažinto eksperto statusas. Tai yra tada, kai įmonės darbuotojai kalba konferencijose, turi reklamuojamą „YouTube“ kanalą ar duoda interviu specializuotoje žiniasklaidoje.

Siaura specializacija.Įsivaizduokite, kad turite Mercedes automobilį. Ir jūsų laukia dvi dirbtuvės: specializuotas servisas, kuriame dirbama tik su Mercedes, ir daugiadisciplinis, remontuojantis viską nuo UAZ iki traktorių. Į kurią paslaugą kreipiatės? Lažinuosi, kad pirmasis, net jei jo kainos didesnės. Tai viena iš unikalaus pardavimo pasiūlymo (USP) atmainų – žr. toliau.

Kita reali nauda. Pavyzdžiui, galite turėti platesnį asortimentą nei jūsų konkurentai. Arba speciali technologija, kurios kiti neturi (arba kurią turi visi, bet apie kurią konkurentai nerašo). Čia gali būti visko. Svarbiausia, kad tu turi tai, ko neturi kiti. Kaip faktas. Tai taip pat yra jūsų USP.

2 grupė: Dirbtiniai pranašumai

Man ypač patinka ši grupė, nes ji labai padeda situacijose, kai kliento įmonė neturi pranašumų. Tai ypač aktualu šiais atvejais:

1. Jauna įmonė, tik įžengusi į rinką, neturi nei klientų, nei atvejų, nei atsiliepimų. Specialistai palieka didesnę įmonę ir organizuoja patys.
2. Įmonė užima nišą kažkur per vidurį: neturi plataus asortimento, kaip ir didieji prekybos tinklai, ir nėra siauros specializacijos. Tie. parduoda prekes, kaip ir visi kiti, kainomis, kurios šiek tiek viršija rinkos vidurkį.
3. Bendrovė turi detuningavimą, bet tą patį kaip ir konkurentai. Tie. visi, esantys nišoje, naudojasi ta pačia realia nauda: nuolaidomis, patirtimi ir pan.

Visais trimis atvejais padeda dirbtinių privalumų įvedimas. Jie apima:

Pridėtinė vertė. Pavyzdžiui, jūs parduodate nešiojamus kompiuterius. Bet jūs negalite konkuruoti kaina su didesniu pardavėju. Tada pereinate prie gudrybės: nešiojamajame kompiuteryje įdiekite operacinę sistemą ir pagrindinį programų rinkinį, parduodant jį šiek tiek daugiau. Kitaip tariant, jūs kuriate pridėtinę vertę. Tai irgi įvairios akcijos a la „Pirk ir laimėk...“, „Perkant butą – marškinėliai dovanų“ ir kt.

Asmeninis derinimas. Tai puikiai veikia, kai visi aplinkui slepiasi už įmonių klišių. Jo esmė ta, kad parodai įmonės veidą (pavyzdžiui, direktoriai) ir įtrauki. Puikiai veikia beveik bet kurioje nišoje: nuo vaikiškų žaislų pardavimo iki šarvuotų durų.

Atsakomybė. Labai stiprus privalumas, kurį aktyviai naudoju savo laboratorijos vietoje. Puikiai derinamas su ankstesne pastraipa. Žmonės mėgsta dirbti su žmonėmis, kurie nebijo prisiimti atsakomybės už parduodamus produktus ir/ar paslaugas.

Atsiliepimai. Kol jie tikri. Kuo autoritetingesnis asmuo, kuris jums pateikia atsiliepimus, tuo stipresnis poveikis auditorijai (žr. trigerį „ “). Atsiliepimai ant firminio blanko su antspaudu ir parašu veikia geriau.

Demonstracija. Geriausias pristatymas yra demonstravimas. Tarkime, jūs neturite jokių kitų privalumų. Arba yra, bet numanoma. Vizualiai pristatykite tai, ką parduodate. Jei tai paslaugos, parodykite, kaip jas teikiate, nufilmuokite vaizdo įrašą. Tuo pačiu metu svarbu teisingai išdėstyti akcentus. Pavyzdžiui, jei tikrinate kiekvieno produkto našumą, pasakykite apie tai. Ir tai bus privalumas jūsų įmonei.

Atvejai. Tai savotiškas vaizdinis išspręstų užduočių (įvykdytų projektų) demonstravimas. Aš visada rekomenduoju juos apibūdinti, nes jie puikiai tinka parduodant. Tačiau būna situacijų, kai atvejų nėra. Tai ypač aktualu jaunoms įmonėms. Tada galite gaminti vadinamuosius dirbtinius dėklus. Esmė paprasta: padarykite sau paslaugą arba hipotetinį klientą. Pasirinkimas - tikram klientui grynuoju (jei įmanoma, priklausomai nuo paslaugos tipo). Taigi turėsite bylą, kurią galėsite parodyti ir pademonstruoti savo patirtį.

Unikalus pardavimo pasiūlymas. Apie tai jau kalbėjome kiek aukščiau. Jo esmė ta, kad įvedate tam tikrą informaciją arba atskleidžiate informaciją, kuri jus išskiria iš konkurentų. Štai, paimk mane. Teikiu tekstų rašymo paslaugas. Tačiau plataus spektro tekstų rašymo paslaugas teikia daug specialistų. O mano USP slypi tame, kad duodu garantiją rezultatui, išreikštam skaičiais. Tie. Aš dirbu su skaičiais kaip objektyviu veiklos rodikliu. Ir tai patraukia. Daugiau apie USP galite sužinoti.

Kaip rasti ir teisingai apibūdinti įmonės privalumus

Kaip jau sakiau anksčiau, tvirtai tikiu, kad kiekviena įmonė turi savų privalumų (ir trūkumų, bet dabar tai nesvarbu :)). Net jei ji yra stipri vidutinė valstietė ir parduoda viską kaip visi. Ir net jei jums atrodo, kad jūsų įmonė niekuo neišsiskiria, lengviausia suprasti situaciją – paklausti tiesiogiai su jumis jau dirbančių klientų. Tačiau būkite pasiruošę, kad atsakymai gali jus nustebinti.

Lengviausias būdas sužinoti savo įmonės stipriąsias puses – paklausti klientų, kodėl jie pasirinko jus.

Kai kurie sakys, kad dirba su jumis, nes esate arčiau (geografiškai). Kažkas sakys, kad tu įkvepi pasitikėjimą, bet kažkam tu tiesiog patikai. Surinkite ir analizuokite šią informaciją ir tai padidins jūsų pelną.

Bet tai dar ne viskas. Paimkite popieriaus lapą ir užsirašykite savo įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses. Objektyviai. Kaip dvasioje. Kitaip tariant, ką turi ir ko neturi (arba dar neturi). Tuo pačiu stenkitės vengti abstrakcijų, pakeiskite jas specifika. Žr. pavyzdžius.

Toli gražu ne visus privalumus galima ir reikia rašyti toje pačioje svetainėje. Tačiau šiame etape užduotis yra užrašyti kuo daugiau įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių. Tai svarbus atskaitos taškas.

Paimkite rašiklį, popierių. Padalinkite lapą į dvi stulpelius, o į vieną surašykite privalumus, o į antrą – įmonės trūkumus. Galite išgerti puodelį kavos. Nežiūrėkite į kalnų pelenus, jis čia skirtas aplinkai.

Taip, turime, bet tai

Žr. pavyzdžius:

Jūs supratote idėją. Taigi vienu metu turite kelių tipų konkurencinius pranašumus:

1. Natūrali (turima faktinė informacija, kuri išskiria jus iš konkurentų)
2. Dirbtinis (stiprintuvai, kurie taip pat išskiria jus iš konkurentų – garantijos, asmeninis požiūris ir kt.)
3. „Pakeitimai“ yra trūkumai, kurie paverčiami dorybėmis. Jie papildo pirmuosius du punktus.

mažas triukas

Retkarčiais naudoju šį triuką, kai nėra galimybės iki galo parodyti orumo, taip pat nemažai kitų atvejų, kai reikia kažko „svaresnio“. Tada aš ne tik rašau įmonės naudą, bet derinu juos su nauda, ​​kurią klientas gauna iš prekės ar paslaugos. Pasirodo, savotiškas „sprogus mišinys“.

Pažiūrėkite, kaip tai atrodo praktiškai.

• Buvo: Patirtis 10 metų
• Tai tapo: Biudžetas sutaupomas iki 80% dėl 10 metų patirties

Arba kitas pavyzdys.

• Buvo:Žemos kainos
• Tai tapo: Kaina 15% mažesnė, plius 10% sumažintos transporto išlaidos dėl mūsų nuosavo parko.

Galite išsamiai sužinoti, kaip teisingai gauti naudos iš.

Santrauka

Šiandien nagrinėjome pagrindinių įmonės konkurencinių pranašumų tipus ir remdamiesi pavyzdžiais analizavome, kaip juos teisingai suformuluoti. Kartu svarbu suprasti, kad viskas, ką šiandien darėme, pagal nutylėjimą turėtų būti konkurencinės strategijos dalis (jei tokia yra kuriama). Kitaip tariant, viskas veiks geriau, kai bus susieta į vieną sistemą.

Labai tikiuosi, kad šiame straipsnyje pateikta informacija praplės jūsų galimybes ir leis efektyviau atlikti konkurencinę analizę. Savo ruožtu, jei turite klausimų - užduokite juos komentaruose.

Esu tikras, kad jums pavyks!

Gruodžio mėnesį pradėjome straipsnių ciklą apie tekstus: pavyko pasakyti, kam jų apskritai reikia, ką rašyti konkretiems svetainės puslapiams, kokia turėtų būti pardavimo teksto struktūra pagrindiniam. Sausio mėnesį kalbėjome apie pavadinimus, prisiminėme pagrindines Pavadinimo ir Aprašymo sudarymo taisykles.

Tęskime tekstų rašymo vadovą ir pakalbėkime apie tai, kaip parduoti pasitikėjimą įmone, produktu ar paslauga.

Tarkime, jūs turite dirbti: sukūrėte SL, sugalvojote USP, sukūrėte stiprias patrauklias antraštes, nubraižėte teksto kontūrą. Ir viskas lyg ir gerai – tu šauniausia, šauniausia ir produktai super. Tačiau bėda ta, kad klientai dabar yra išrankūs ir tiesiog nepatikės jūsų žodžiu.

Kodėl esate geresnis už Vasya Pupkina ar Worldwide Stroy Publishing Incorporated LLC? Kodėl vartotojas turi išleisti savo sunkiai uždirbtus pinigus jums? Ar tu jį apgausi? Koks bus jo galutinis rezultatas?

Reikia pateikti žmogui įrodymus, kodėl tu tikrai geriausias, pademonstruoti, kokią naudą jis gaus įsigijęs prekę ar tapęs įmonės klientu. Tai būtina visų tekstų sąlyga. Neužtenka vien sudominti vartotoją, reikia įtikinti jį susisiekti su jumis.

Kaip perteikti pranašumus prieš konkurentus?

Atlikite nedidelį tyrimą – analizuokite savo konkurentus, jų paslaugas ir produktus. Pažiūrėkite, kokios yra jų stipriosios ir silpnosios pusės, pagalvokite, kuo esate šaunesnis. Atminkite, kad jums reikia ne tik kalbėti apie savo pasiekimus ar tik produkto savybes. Tai turėtų parodyti, ką jie duos klientui.

Išanalizuokime pavyzdžius, su kokiomis klaidomis dažniausiai susiduriama bandant kalbėti apie įmonę ir ką su jomis daryti:

1. Monotoniški, šykštūs privalumai be jokių įrodymų

   Iš klientų dažnai girdime: „Viskas kaip ir pas visus, nėra skirtumų. Man patinka, kaip rašo site.com – pas mus viskas lygiai taip pat, rašome taip pat. Taigi nedaryk to.

   Vartotojai visada renkasi iš kelių pasiūlymų ir neskuba į pirmą pasitaikiusį. O kaip apsispręsti, kur kreiptis, jei visur tas pats?

   Pavyzdžiui, jums nereikia eiti toli. Tarkime, kad norite užsisakyti sušių į biurą. Pradedame rinktis ir matome šį paveikslėlį 4 skirtingose ​​pristatymo paslaugų svetainėse:

   

   

   Raskite 5 skirtumus tarp šių 4 svetainių.

   Visuose yra šviežiausi ingredientai, patrauklus pasirinkimas, greitas pristatymas ir puikios kainos. Ir ne, blokeliai nėra ištraukti iš konteksto - niekur nėra jų detalaus paaiškinimo, nenurodytas pristatymo laikas, nuolaidos suma ir kita informacija - spėkite patys.

   Arba kitas pavyzdys:

   

   Toks rinkinys tinka absoliučiai bet kuriai įmonei: statant namus, parduodant atsargines dalis, pristatome gėles, sušius ir visa kita. Svetainė bus prarasta tarp tūkstančių panašių.

   Dabar pažvelkime į šią parinktį:

   Žinoma, blokas nėra tobulas, yra kur tobulėti. Bet nepaisant to, laikas nurodytas – nuo ​​60 minučių gauti trokštamus suktinukus, o už užsakymą galima atsiskaityti kortele, nereikia lakstyti grynųjų.

   

   Šioje versijoje irgi vietomis trūksta faktinės informacijos, tačiau nauda vis tiek akivaizdi, ypač absoliučiai identiškų konkurentų fone.

   Kitas pavyzdys, jau iš mūsų svetainės iš SEO paslaugos aprašymo puslapio apie prenumeratos paslaugų sąlygas:

   

   Manau skirtumas tarp geras variantas ir blogai sugavai.

   Ką daryti:

   Atsikratykite klišių ir klišių. Nepamirškite specifikos. Svetainių savininkai – neslėpkite informacijos ir nežaiskite šnipų. Pateikite tekstų kūrėjui visus duomenis. Nepavargsime kartoti: konkurentai praleis laiką ir tyrinės jūsų kainas, privalumus ir žetonus, tačiau klientas to nepadarys – jis tiesiog išeis iš svetainės ir nebegrįš.

   Copywriters – aktyviai užduoti klausimus klientui, prašyti faktinės informacijos ir neapsiriboti formulinėmis frazėmis apie palankias kainas, aukštą kokybę ir platų asortimentą.

2. Tvirtas „mes-mes-mes“

   Rašykite ne apie tai, koks esate geras, o apie tai, kokią naudą gaus vartotojas tapęs įmonės klientu.

   

   Perskaičius tai kyla klausimas, o kaip man, kaip klientui? Ką aš gausiu?

   O pamačius tekstą apie „jaunas dinamiškai besivystančias įmones“ išvis norisi verkti.

   Ką daryti:

   Apibūdindami naudą, galvokite apie asmenį ir jo asmeninius interesus. Mažesnis mes, daugiau tu.

   Sutelkite dėmesį į tai, ką klientas gaus. Vartotojui nesvarbu, ar tu vystiesi dinamiškai, ar ne, jis nori išspręsti savo problemą konkretaus produkto ar paslaugos pagalba. Parodykite, kaip tai atsitiks.

   

3. Daug vandens"

   Trumpumas ne visada yra talento sesuo. Tačiau ilgi darbo naudos aprašymai taip pat neduos jokios naudos.

   

   Niekas nebraus per šį teksto lapą, kurį sudaro 90 % formulių frazių.

   Ką daryti:

   Rašykite aiškiai ir tiksliai, susisteminkite informaciją, nepilkite vandens. Nepamirškite suformatuoti savo privilegijų lengvai skaitomu būdu: naudokite piktogramas, sąrašus, lenteles.

   

4. Trūksta faktų ir įrodymų

   Tai jau buvo minėta, bet pakartosime dar kartą. Žodžiu, visi be išimties yra geriausi. Jei esate greitesnis, dėmesingesnis, patikimesnis už konkurentus – įrodykite tai, nebūkite kuklūs. Kliento abejones gali išsklaidyti faktai. Be jų jis vėl gauna dar vieną klišių rinkinį, kuris neįtikins jo pirkti iš jūsų.

   

   

   Ką daryti:

   Operuokite su faktais: platus asortimentas – tiksliai kiek pozicijų ir ką tai duos klientui, maža kaina – kokia minimali riba ir dėl ko maža kaina, kokybės užtikrinimas – kuri, kiek metų ir t.t.

   Parodykite pranašumus, palyginti su konkurentais. Apibūdinkite, kaip jums sekasi, bet kaip ir kitose įmonėse. Leiskite klientui vizualiai įsitikinti, kad prekes iš jūsų užsisakyti yra aiškiai pelningiau.

5. Privalumai optimizuojant arba tiesiog „būti“

   Kažkas vis dar tiki, kad tekstas reikalingas tik optimizavimui ir svarbu į jį sugrūsti kuo daugiau raktų. Apie tai, kad rašyti reikia žmonėms, o ne paieškos robotams, dažnai pamirštama.

   Rezultatas yra toks:

   

   Kokie čia privalumai – paslaptis. Apie kokį pirkimą ir pasitikėjimą įmone galime kalbėti? O paieškos sistemos tokiu tekstu neapsidžiaugs.

   Ką daryti:

   Rašykite žmonėms, o ne robotams. Optimizavimas turi būti natūralus ir nematomas, jei raktinis žodis netinkamai atitinka jūsų naudos aprašymą, nenaudokite jo.

6. Privalumų pakeitimas techninėmis produkto savybėmis ar charakteristikomis

   Dar viena dažna klaida. Vartotojui, prisidengiant privalumais, siūloma 1 TB atminties talpa, 4K FullHD super technologija, unikalus singuliarinės spektrinės analizės metodas, tačiau jie neparašo, ką tai duos klientui.

   

   Ne visi supras, kam jam reikia šių terabaitų atminties arba kuo naujoviškas Karcher pistoletas skiriasi nuo visų kitų.

   Ką daryti:

   Paverskite funkcijas privalumais. Pagalvokite ir papasakokite, ką vartotojui duos kompaktiškas elektrinės rūkyklos dydis, kuo gera angliška avies vilna ar naujoviška dėžė veiksmo kamerai. Paaiškinkite vartotojui, kaip bus lengviau ir geriau gyventi naudojantis jūsų paslaugomis ar produktais.

   

Vietoj išvesties:

Privalumų blokas yra svarbus teksto elementas. Skaitytojas turėtų iš karto gauti atsakymą į klausimą „kas man čia naudinga“. Reikia laimėti žmogų, įgyti jo pasitikėjimą ir pastūmėti jį atlikti kryptingą veiksmą.

Kaip tai padaryti, klausiate? Sunku pateikti universalų atsakymą – juk taip kuriami nauji šablonai ir klišės. Kiekviena įmonė, prekė ar paslauga turi savo išskirtinių privalumų, svarbu mokėti juos išryškinti ir parodyti. Dirbdami ne tik pristatome įmonę ir gaminius palankioje šviesoje, bet atidžiai išnagrinėjame tikslinės auditorijos poreikius ir pasakojame klientams, kokią naudą ir naudą jie gaus. Mielai padėsime