Pif testimine, kuidas läbida. Testimine töölevõtmisel. Taotlejate jälgimine testi ajal

Miks hinnata potentsiaali

Potentsiaalne mudel

• Mitmekülgsus: potentsiaali tase peaks ennustama iga uue kutsetegevuse tõhusust. Seetõttu ei saa seda määrata konkreetse tööga seotud teadmiste ja oskustega: ettearvamatutes uutes tingimustes võivad need osutuda kasutuks või isegi kahjulikuks.
• Jätkusuutlikkus: potentsiaal peaks põhinema võimetel ja isikuomadustel, mida on üsna raske muuta.
• Viivitusefekt: potentsiaal peaks mõjutama efektiivsust keskpikas (1–3 aastat) ja pikas perspektiivis (üle 3 aasta). Seetõttu võib see olla üsna erinev "tegelikust" - töötaja hetkesooritusest.

• Mõtlemise kiirus- võime kiiresti töödelda suuri koguseid suhteliselt lihtsat ja ühtset teavet. Selliste toimingute näide on töö teiste inimeste lihtsate, kuid kiireloomuliste taotlustega, suhtlus "algoritmi järgi", vastused standarddokumentidele ja meilid. Meie uurimuse järgi seostatakse mõtlemise kiirust õppimise edukusega tasemel 0,31.
• Kriitiline mõtlemine- Oskus töötada keeruka teabega. See eeldab sügavat analüüsi, oskust anda mõistlikke hinnanguid ja teha õigeid järeldusi, sealhulgas andmete puudumise olukorras. Kriitiline mõtlemine on seotud õppeedukusega 0,26.

• Motivatsioon arenguks- soov omandada uusi teadmisi ja oskusi. Seda omadust seostatakse ka valmisolekuga enda oma ära tunda nõrgad küljed ja näha võimalusi enesearenguks (ennast kõiketeadjana tajuval inimesel on raske uusi asju õppida). Arengumotivatsioon on meie uuringute järgi seotud karjäärieduga tasemel 0,29.
• Avatud mõtlemine- kognitiivsete vigade puudumine inimese mõtlemises, mis segavad uue kogemuse tajumist. Kognitiivsed vead on stereotüübid või õpitud mõttemustrid. Meie uuringud kinnitavad selle skaala seost tulemuslikkusega uutes tegevustes tasemel 0,24.

• Juhtimise motivatsioon- valmisolek teisi juhtida, sõltumata juhipositsiooniga kaasnevatest kuludest (sellisteks kuludeks on näiteks vajadus alluvate vigade eest vastutada). Juhtimismotivatsiooni seostatakse töötajate karjäärieduga tasemel 0,38.
• sotsiaalne intelligentsus- oskus õigesti mõista sotsiaalset konteksti, teiste motiive ja tegusid ning valida adekvaatseid meetodeid teiste inimeste mõjutamiseks. Meie uuringu kohaselt korreleerub sotsiaalne intelligentsus sooritusega uuel ametikohal tasemel 0,26.

Potentsiaalide hindamise tööriist – PIF

Potentsiaali ja talendi juhtimissüsteem

• Inimene "ei saa": praegune positsioon on oma potentsiaali poolest "liiga suur". Võib-olla puuduvad tal tulemuse saavutamiseks fundamentaalsed võimed (“Analüüs”, “Muudatused”, “Suhtlemine”, “Sõit”) või võib-olla puuduvad tal sellel ametikohal õnnestumiseks spetsiifilised oskused, teadmised ja töökogemus, sest ta lihtsalt ei teinud seda. ei jõua neid osta.
• Inimene ei taha: praegune asukoht on "liiga väike". Demotivatsiooni allikaks võib olla inimese kogetud tunne, et tema potentsiaal on alakasutatud, emotsionaalne läbipõlemine tööstressist, isiklikest ja perekondlikest probleemidest, saavutuste ja motivatsiooni hindamise süsteemi ebatäiuslikkusest organisatsioonis.
• Inimesel pole võimalust. Võib-olla ei võimaldanud organisatsioon esialgu inimesele püstitatud ülesannete lahendamiseks vajalikke ressursse, volitusi või juhtimistuge või muutusid välised asjaolud nii, et varem seatud eesmärgid muutusid selgelt saavutamatuks, kuid neid ei korrigeeritud õigeaegselt (näiteks elluviimine 1. jaanuaril 2008 kinnitatud müügiplaanist sai aasta lõpuks demotiveeriv ülesanne).

• potentsiaal- põhiliste võimete kogum, mis määrab töötaja edu uues tegevuses. Kui eelseisvad muudatused on suured, peaks potentsiaal olema suur. Kui uus positsioon erineb eelmisest vaid veidi, piisab keskmisest potentsiaalist.
• Teadmised, oskused ja kogemused. Iga ametikoht või töö nõuab teatud minimaalset alust: on ebatõenäoline, et kogemuste ja koolitusteta inimene suudab juhtida suurt müügimeeste meeskonda, kaasaegne tootmine või ettevõtte rahaasjad. Jah, oskusi saab arendada ja kogemusi omandada, aga kui muul tasemel on, siis on targem eelistada kogenumat ja osavamat kandidaati. Mõned organisatsioonid tegutsevad aga vastupidiselt sellele põhimõttele: nad roteerivad suure potentsiaaliga inimesi neile täiesti võõrastele ametialadele, ohverdades oma arengu kiirendamiseks lühiajalise jõudluse.
• Motivatsioon konkreetseks tööks või ametikohaks. Oletame, et inimene on edukalt läbinud kõik filtrid, tal on suur potentsiaal ning vajalik miinimum teadmised ja kogemused. Kas sellest piisab? Mitte alati. Oletame, et kandidaat on hiilgav finantsist, kes armastab töötada numbritega ja on loonud oma üksusesse võrdselt entusiastlikest professionaalidest koosneva meeskonna. Pakume talle kõrgemat kohta: müügidirektor. Aga... talle see töö ei meeldi. Mulle ei meeldi see nii väga, et see "tuleb hingega üles". Ja sellega tuleb arvestada. Nagu Steve Jobs ütles: "Ainus viis raske töö tegemiseks on armastada seda, mida teete."

Võimsuse arendamine

• Hüvitis. Sel juhul korraldab inimene oma tegevust nii, et läheb mööda oma potentsiaali nõrkustest. Näiteks saab ta valida meeskonda arenenud kriitilise mõtlemisega asetäitja või töötada välja otsustusalgoritme, mis kompenseerivad madalat mõtlemiskiirust.

• Areng. Sel juhul seab inimene endale eesmärgiks oma põhiliste võimete ja isikuomaduste arendamise. Selle strateegia elluviimine võtab palju aega (aastaid) ja nõuab palju visadust. Arengu efektiivsus suureneb, kui inimene lahendab probleeme oma proksimaalse arengu tsoonist ja saab olulistelt inimestelt positiivset tagasisidet, mis tugevdab edu.

Venemaa kaasaegne psühhodiagnostika. Kriisist üle saamine: III ülevenemaalise konverentsi materjalide kogumik: 2 köites / toimetuskolleegium: N.A. Baturin (vastutav toimetaja) ja teised - Tšeljabinsk: SUSU kirjastuskeskus, 2015. V.1. - 380 s.

Alates lk 192-199

UDK 159.9-051 + 159.9:005
BBK Yu956.6

POTENTSIAALNE IN FOOKUS ( PIF ): ORGANISATSIOONI KONTEKSTIS VÕIMSUSE HINDAMISE PÕHJALIK TEST

Lurie E.V. 1 , Popov A. Yu. 2
E- mail: Lurie@ ekopsia. et

1 ECOPSY Consulting, Moskva

2 Permi Riiklik Humanitaarpedagoogikaülikool, Perm

Artikkel räägib testistpotentsiaal sisse Keskendu ( PIF), mille on välja töötanud ECOPSY Consulting, et hinnata professionaalset potentsiaali. Kirjeldatakse testi aluseks olevat konstruktsiooni ja selle käitamist. Esitatakse uurimisprogrammi jooksvad tulemused, mille järgi skaalade omavaheline seosPIFja hindamiskeskusesse saadud andmed on 0,39 (lk<0.001, n=751). Arutatakse üldisi suundi testi edasiseks uurimiseks.

Märksõnad: töötajad, personali hindamine, professionaalne potentsiaal, õppimisvõime.

Personalijuhid on alati huvitatud sellisest omadusest nagu töötaja potentsiaal. Inimest palkades tahetakse teada, kui palju ta mõne aastaga tööalaselt "kasvatada" suudab. Personalireservi moodustamise üle otsustades tahetakse teada, kui edukalt töötaja otsusega toime tuleb.

192

Ma söön kõrgema positsiooni ülesandeid. Karjääriteed planeerides tahavad nad teada, milline on parim viis inimeste ja ülesannete ühendamiseks. Veelgi enam, "potentsiaalsed" töötajad, nagu selgub, eelistatakse väljakujunenud töötajatele (Tormala, Jia & Norton, 2012). Mõiste "potentsiaal" kuulub aga igapäevakasutuses väga populaarsete, kuid operatiivsuses väga hägusate mõistete kategooriasse.

Alates 2012. aastast on ECOPSY Consulting arendanud ja juurutanud terviklikku potentsiaali hindamise tööriista – testpotentsiaal sisse Keskendu ( PIF). See lühike artikkel kirjeldab testi aluseks olevat konstruktsiooni, psühhomeetriliste uuringute põhitulemusi ja tööriista edasiarendamise põhisuundi.

Testpotentsiaal sisse Keskendu ( PIF) on kompleksne tööriist, mis on ehitatud modulaarselt. See on 8 testi aku, mis täiendavad üksteist kandidaadi või töötaja edu ennustamisel.Testi teaduslikuks aluseks on terviklik uurimisprogramm.

INTööriista aluseks oleva teoreetilise lähenemisviisi kohaselt mõistame potentsiaali kui töötaja stabiilsete omaduste kogumit, mis ennustavad tema edu uute ametiülesannete lahendamisel keskmises ja pikas perspektiivis.

INtainasPIFHinnatakse nelja põhielementi, mis annavad tervikliku kirjelduse töötaja potentsiaalist edutamiseks, funktsionaalsuse laiendamiseks või arendamiseks: "Analüüs", "Muuda", "Suhtlemine" ja "Siit". Kõik need elemendid sisaldavad omakorda 2 skaalat.

1. Blokeeri "Side (valmidus töötada inimestega). Hinnatakse osaleja motivatsiooni ja võimeid inimestega töötamise vallas: oskust mõista kavatsusi ja tõlgendada inimeste käitumist erinevates olukordades, samuti oskusi mõjutada. Arvesse võetakse ka osaleja motivatsiooni inimestega töötamiseks, eelkõige juhtivatel ametikohtadel töötamiseks.

1a. Juhtimismotivatsiooni skaala. Skaala põhineb juhtimismotivatsiooni konstruktsioonilChan & Drasgow(2001), mis hõlmab jagamist kolme spetsiifilisemasse alamskaalasse (Afektiivne motivatsioon, Sotsiaalne mittenormatiivne motivatsioon, Ettevaatlikkuse puudumine) ja mida välisautorid uurisid selle ennustatavuse osas seoses tulevase efektiivsusega juhi rollis. . Sarnased välismaised tööriistad on näidanud oma väärtust hindamiskeskuste tulemustega seoste uurimisel (Chan & Drasgow, 2001). Skaala on kolme teguriga isiksuse küsimustik.

1b. Skaala "Mõistmine ja mõjutamine" on vahend võimete, täpsemalt “pehmete oskuste” mõõtmiseks. Skaala põhineb mitmel emotsionaalse ja sotsiaalse intelligentsuse kontseptsioonil (D. Goleman, K. Albrecht, H. Marlowe, O’ Sullivan & Guilford, K. Jones & J. päevaljne), kuid erilisel viisilzom rõhutab: (a) olukordi, mis ei ole otseselt seotud inimeste juhtimisega, vaid väljendavad samu põhilisi arhetüüpseid väljakutseid nagu juhtimisolukorrad; (b) idee hinnata juhiomadusi isegi nende kandidaatide puhul, kellel polnud juhtimiskogemust. Skaala on juhtumitest Likerti skaala vormingus: vastajad hindavad juhtumi iga võimalust selle tõhususe seisukohalt.

2. Blokeeri "Analüüs" (valmidus infoga töötamiseks). Hinnatakse infotöötluse kiirust ja kvaliteeti. Selles plokis esitatakse ülesanded, mis nõuavad mitmesuguste analüüsioskuste avaldamist. Kõrge tulemuse saavutamiseks on vajalik täpsus verbaalse, numbrilise ja abstraktse graafilise teabe töötlemisel. Kõrged hinded näitavad ka võimet säilitada kontsentratsiooni ja tõhusust andmetega töötamise kõrge tempo juures.
2a. Infotöötluse kiirusskaala sisaldab erinevaidkiirusomadustega seotud erineva sisuga ülesanded. See hõlmab arvutamise, sõnalise materjali analüüsi, ruumilise mõtlemise ja tähelepanuvõime ülesandeid. Tähenduselt lähedastest vahenditest võib nimetada erinevate autorite verbaalse ja numbrilise intelligentsuse teste.

2b. Infotöötluse kvaliteediskaala (kriitilisus) sisaldab ülesandeid, mis hindavad vastaja universaalsete treeningoperatsioonide kujunemisastet. Skaala põhineb USA kriitilise mõtlemise ekspertide konsensuses kirjeldatud universaalsete õppimisoperatsioonide loetelul.(Facione, 1990).Õppimise kontseptsiooni seisukohalt iseloomustab skaala tulemuslikkust ja sügavust uue kogemuse omandamisel olukordades, kus vana kogemus aitab mõistmisele kaasa. USA ekspertide konsensuses kriitilise mõtlemise kohta on süstematiseeritud suur nimekiri universaalsetest õppimisoperatsioonidest(Facione, 1990). Sarnast loogikat rakendatakse testi kriitilise mõtlemise alamtestisGMAT – Graduate Management Admission Test (Killoran, 2005).

3. Blokeeri "Muudatused" (tahe areneda ja muutuda). See plokk sisaldab ka motivatsioonikomponenti - arengumotivatsiooni ja spetsiaalset võimete klassi - mõtlemise avatust. Arengumotivatsiooniks on soov õppida ja areneda, muuta ideid maailma ja töö kohta. See on sisemine meeleolu muutusteks ja raskustest ülesaamiseks. Mõtlemise avatus on tõhus otsuste tegemine ebakindluse tingimustes, võime tegutseda ratsionaalselt, ületada

oma stereotüübid, võime end ümber ehitada ja uute tingimustega kohaneda.

3a. Arengu motivatsiooni skaala on Likerti skaalaga isiksuseankeet. Skaala väljendab dispositsioonilist valmisolekut õppimiseks, s.t. elementaarne isiklik valmisolek muutusteks, stereotüüpide ületamine ja uute kogemuste saamine. Mõned seotud tööriistad hõlmavad järgmist: Avatus ideedele alamskaala (NEO- PR, Costa & McCrae, 1992), Avatus väärtustele Alamskaala (NEO- PR, Costa & McCrae, 1992), Dogmatismi kaalud (Rokeach, 1960), Kategoorilise mõtlemise skaala konstruktiivse mõtlemise testist (Epstein & Meier, 1989), Counterfactual Mice ScaleleniyaStanovitš & läänes(1997). UurimineStanovitš & läänesnäitamineOn leitud, et need skaalad korreleeruvad üksteisega ja kombineeritakse faktoriseerimise käigus üheks teguriks.

3b. Avage mõtlemisskaala kõige üldisemalt hindab, kas vastaja suudab tõhusalt kohandada vana kogemust uute tingimustega. Selleks uuritakse vastaja käitumist stereotüüpide – heuristika ja kognitiivsete moonutuste – olemasolul. Oskus neist stereotüüpidest üle saada on mõtlemise avatuse indikaator. Teatud tingimustel võib seda skaalat tõlgendada ka kui paindlikkuse, kohanemisvõime näitajat. Õppimise mõiste seisukohalt iseloomustab skaala tulemuslikkust ja sügavust uue kogemuse omandamisel nendes olukordades, kus vana kogemus on vastuolus uute tingimustega. See skaala töötati välja suure hulga välismaiste teaduslike uuringute põhjal otsustamise valdkonnas ebakindluse olukorras (A. Tversky, D. Kahneman ja nende järgijad).

4. Blokeeri "Drive" (valmidus tegutseda ja tulemuse eest vastutada). See element on igasuguse kutsetegevuse jaoks põhiline. Sõit on sihikindlus, valmisolek tulemuste saavutamiseks. See kvaliteet on vajalik selleks, et täiendada ülejäänud potentsiaali komponente vajaliku energiaga.

4a. Skaala "Tulemusele orienteeritus" on küsimustikmilles normatiivset ja normatiiv-ipsatiivset tüüpi ülesandeid kasutatakse ligikaudu võrdselt. Selline skaala koosseis võimaldab optimaalselt ühendada sotsiaalse ihalduslikkuse kalduvuse ületamise ja instrumendi kompaktsuse. Skaala väljendab osaleja isiklikku suhtumist ambitsioonikate eesmärkide seadmisse ja nende saavutamise teel energia säästmisse. Kuigi nad ei arvuta individuaalseid hindeid, säilitab skaala piisava sisuvalidsuse taseme säilitamiseks kolm semantilist ilmingut - "ambitsioonikus", "vastutus" ja "sihikindlus". Kuna skaala on küsimustik, on sellel olevad tulemused seotud isiklikuga

hoiakud, hoiakud ja enesehinnang – st. kombinatsioonis "ma tahan" ja "ma saan" Drive'i ploki raames viitab see skaala "ma tahan".

4b. Skaala "tõkete ületamine" on labürindi test. See peegeldab osaleja kalduvust seada endale ambitsioonikaid eesmärke ja saavutada kavandatu vaatamata tekkivatele raskustele. Eelnevast skaalast (“Tulemusele orienteeritus”) erineb see ennekõike selle poolest, et siin räägitakse reaalsest käitumisest kaotusohu olemasolul, s.t. "saab". Sellel skaalal kõrge hinde saanud osalejaid iseloomustab asjaolu, et nad säilitavad valitud ülesannete kõrge raskusastme pikka aega, neil on kõrge taluvuslävi perioodiliste ebaõnnestumiste suhtes ja nad töötavad oma "proksimaalse arengu tsoonis". . See põhineb ülesannete pangal, mis koosneb lihtsatest aritmeetikaülesannetest, mis tuleb õigeaegselt lahendada (üks minut ülesande kohta).

Plokid "Analüüs" ja "Muudatused" moodustavad koos iseseisva konstruktsiooni, mida nimetatakse õppimiseks.(õppimise agility).ECOPSY tootesari sisaldab õppetestiPIF HILINE ( õppimine agility katsetada), mis on lühendatud versioonPIF.

Potentsiaalsete komponentide kujundamisel pandi rõhku kaasaegsete metaanalüüside arvestamisele ning professionaalse tegevuse, sh juhina, tulemuslikkuse suhtes kõige ennustavamate näitajate otsimisele. Uuringu 2015. aasta juulikuu põhivalimis on 3702 inimest. Testi normeerimise põhivalimis on jaekaubanduse valdkonnas tegutsevate ettevõtete töötajad,FMCG, transport,B2 Bteenused, kindlustus, mäe- ja töötlev tööstus, energeetika, side, keemiatootmine.

Seoses kirjeldatud instrumendi kõigi skaaladega viidi läbi mitmeastmelised psühhomeetrilised uuringud. Tüüpilisel juhul nägi uurimisprogramm välja selline:

a) Esmalt tagati skaala sisuline kehtivus. Selleks tehti kõigi skaalade puhul, mis ei ole põhimõtteliselt uuenduslikud, mõttekas võrdlus nende analoogidega, mida personalihindamise praktikas juba kasutatakse. Nii toetusid eksperdid näiteks kriitilise mõtlemise skaala väljatöötamisel välismaistele kogemustele kriitilise mõtlemise testi alamtesti väljatöötamisel.GMAT ( Killoran, 2005). Mõtte avatuse skaala väljatöötamisel kasutati mitmeid lääne psühholoogias enim uuritud kognitiivseid moonutusi. Nende moonutuste valikule eelnes uurimistöö, mille käigus valiti laiendatud nimekirjast välja 14 (umbes 30 moonutust).- need, mille jaoks on meie uuringute tulemused kõige rohkem

(b) Seejärel muudeti skaalat, kuni saavutati Cronbachi alfa osas vastuvõetav usaldusväärsuse skoor. Et vältida usaldusväärsuse kunstlikku sublimeerimist, jälgiti ülesannete kvantitatiivset koostist kõigis skaalasse kuuluvates alamskaalades. Näiteks koosneb skaala "Motivatsioon juhtimiseks" kolmest alamskalast (Afektiivne motivatsioon, Sotsiaalne ja normatiivne motivatsioon, Ettevaatlikkuse puudumine). Alamskaalasid ei kasutata aga sõltumatutena

Tulemuste arvutamine ja kliendi jaoks tõlgenduse kujundamine toimub ainult kokkuvõtliku skaala alusel. Juba esialgse usaldusväärsuse testi käigus selgus, et lihtne viis skaala „Juhtimise motivatsioon“ usaldusväärsuse tõstmiseks väga kõrgetele väärtustele on küllastada see afektiivse motivatsiooni alamskaala elementidega ja eemaldada suur hulk elemente. kahest ülejäänud alamskaalast. Selliseid olukordi välditi. Instrumendi kõikides skaalades on selliste alamskaalade tõttu praegu ette nähtud palju erinevaid ülesandeid.

(c) Järgmisena uurisime valiidsuse tunnuseid, eelkõige konstruktsioonivalidsust (korrelatsioone teiste skaaladegaPIF, aga ka teiste hindamisvahenditega) ja struktuurne (skaala üksuste faktoriaalne struktuur ja selle vastavuse määr teoreetilisele konstruktsioonile).

(d) Seejärel pöörati erilist tähelepanu kriteeriumi kehtivuse tunnustele, mis on eriti oluline organisatsioonipsühholoogia kontekstis.

Kõik psühhomeetriliste uuringute tulemused on kirjeldatud testi tehnilises juhendis. Siin käsitleme üksikasjalikumalt kriteeriumi kehtivuse põhiomadusi.

Uurisime õppekomponentide ennustamisvõimet (kombineerituna) seoses hindamiskeskustes (AC) antud hinnangutega. Selleks viidi läbi omamoodi metaanalüüs: koguti andmeid erinevatest hindamisprojektidest, milles kasutati üheaegselt õpiskaalasid.PIFja hindamiskeskustes, on vajalikud ühtlustamisprotseduurid läbi viidud. Üldine andmemaatriks hõlmas lõpuks 751 osalejat ja 23 erinevat pädevust. Kõige sagedamini kasutatav kompetents on antud juhul tulemustele orienteeritus (AK-s saadi hinnangud 521 osaleja kohta). 12 pädevust hinnati alla 40 inimese.

Eriti huvitav on õppimise koguhinde (plokid "Analüüs" ja "Muudatused") korrelatsioon AC (lõpliku hindamise hinne) koguskooriga. Erinevate "metaanalüüsi" hõlmatud hindamisprojektide puhul oli see korrelatsioon vahemikus 0,27 kuni 0,43 (lk < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-

AC ja võimekuse testi tulemuste hindamine. Nad hindavad potentsiaali erinevaid aspekte, täiendades üksteist. Seega on selle teema enimtsiteeritud metaanalüüsis märgitud, et AC ennustav valiidsus on 0,37 ja kui see teave kombineerida võimetesti tulemustega, siis see suureneb 0,53-ni (Schmidt & Jahimees, 1998).

INkõigi lõpetatud projektide keskmine (n= 751) skaalade vaheline seosPIFja hindamiskeskuses osaleja saadud koondhinne olir = 0.39. INPraktikas tähendab see järgmist:

a) Kui seadet kasutatakse barjääride mõõtmise eesmärgil, st. kõige kehvemate osalejate väljalangevus: 88% väljalangemise läbinud osalejatest vastavaltPIF, näitavad tõepoolest keskmist või kõrget jõudlust DH-s.

(b) Tööriista kasutamisel parimate osalejate valimiseks: 87% osalejatest, kes ei saanud testis häid tulemusiPIFei kuulu tegelikult "parimate" AC osalejate hulka.

Lisaks andmetele seoste kohta AC-tulemustega kasutati instrumendi kriteeriumi kehtivuse uurimiseks ka spetsiaalse uurimisprojekti andmeid. Selles kasutati massiivsete veebikursuste sees lühendatud skaalasid plokkidest "Analüüs" ja "Muudatused" (MOOC) platvormilCoursera. See uurimisprojekt viiakse läbi koostöös Higher School of Economicsiga (Moskva). Hetkel on leitud mustreid, mis viitavad sellele, et kõik kasutatavad skaalad on seotud kursuse eduka läbimise parameetritega. Kokkuvõtlike näitajate tasemel seos (lühendatud versioon)PIF õppimine agilityja kursuse läbimise edu platvormilCourseraoli 0,38 (r = 0.38, lk < 0.001, n = 218).

Mis on meie uurimistöö üldine idee? Esiteks, usume, et potentsiaal tuleks voolust eraldadaoskused ja teadmised. Potentsiaal on "protopädevuste" kogum, see peaks avalduma ka siis, kui inimesel pole veel vastavas valdkonnas kogemusi.

Teiseks , usume, et on vale taandada potentsiaali ainult põhilistele kognitiivsetele võimetele, näiteks intelligentsusele. Kahtlemata on põhilised kognitiivsed võimed edu saavutamiseks vajalikud, kuid esiteks neist ei piisa, teiseks pole need paljudes kaasaegsetes tegevustes põhinõue. Kaasaegsel organisatsiooni töötajal (nii spetsialistil kui ka juhil) peab lisaks “kiiresti mõtlemise oskusele” olema oskus “sügavalt mõelda” ja mõnes võtmeolukorras – mõelda “paindlikult”, “avatult”. ”.

Kolmandaks , on meie lähenemisviis kõikehõlmava potentsiaalse testi kavandamisel tasakaalustada "ma tahan" (isiklikud omadused) ja "ma suudan" (võimed) ning sellest tulenevalt küsimustike ja testide vahel. Kõik neli tööriistaplokki sisaldavad mõlemat

mine. Eelkõige sisaldab plokk „Muutused“ skaalat „Arengumotivatsioon“, mis iseloomustab inimese soovi, soovi olla avatud uuele kogemusele ning valmisolekut muutuda ja ümber õppida, samuti skaalat „Mõtlemise avatus“, mis on võimete test ja iseloomustab tema võimet ümber õppida, ületada oma kognitiivseid stereotüüpe.

Usume, et tööriista edasiarendus (ja sellega kaasnev terviklik uurimisprogramm) võimaldab paremini mõista töötajate potentsiaali arengu mustreid, eelkõige selle pikaajalist dünaamikat.

Kirjandus

1. DeRue, D.S. Agility õppimine: kontseptuaalse selguse ja teoreetilist alust otsides / D.S. DeRue, S.J. Ashford & C.G. Myers // Tööstus- ja organisatsioonipsühholoogia: teaduse ja praktika perspektiivid. - 2012. - V. 5. - Lk 258-279.

2. Dries, N. Kuidas tuvastada juhtimispotentsiaali: konsensusmudeli väljatöötamine ja testimine / N. Dries & R. Pepermans // Personalijuhtimine. - 2012.

V. 3. - Lk 361-385.

3. Meyers, M.C. Talent: kaasasündinud või omandatud? Teoreetilised kaalutlused ja nende mõju talendijuhtimisele / M.C. Meyers, M. van Woerkom & N. Dries // Personalijuhtimise ülevaade . - 2013. - V. 4. - Lk 305-321.

4. Nijsa, S. Multidistsiplinaarne ülevaade talentide määratlemisest, operatiivsusest ja mõõtmisest / S. Nijsa, E. Gallardo, N. Dries & L. Selsa // Journal of World Business. - 2014. - V. 2. - Lk 180-191.

5. Silzer, R. & Church, A. H. Potentsiaali tuvastamise pärlid ja rööpad. / R. Silzer & A. H. Church // Tööstus- ja organisatsioonipsühholoogia: teaduse ja praktika perspektiivid. - 2009. - V. 2. - Lk 377-412.

Potentsiaali hindamine on Venemaa personalijuhtimises muutumas üha tavalisemaks praktikaks. Ettevõtted töötavad välja oma potentsiaalseid mudeleid ja juurutavad praktikaid töötajate efektiivsuse ennustamiseks ning väljatöötamisel on uued vahendid selle mõõtmiseks.

Potentsiaali hindavate Venemaa ettevõtete osakaal kasvab, kuid on endiselt madal. Vaid 59% suurtest organisatsioonidest hindab potentsiaali*, võrreldes 81%-ga Põhja-Ameerika ettevõtete seas (Church, Rotolo, Ginther ja Levine, 2015). Veelgi enam, 54% ettevõtetest, kes ei hinda potentsiaalset teavet, teatavad selle praktika kohta teabe puudumisest.

Selle artikli eesmärk on harida lugejaid suutlikkuse hindamise põhitõdede kohta. Käsitleme meie praktikas enam levinud probleeme.

Miks hinnata potentsiaali?

Viimase 25 aasta jooksul on elukutsete maailm teinud läbi dramaatilise muutuse. Organisatsioonid on muutunud keerukamaks. Suurenenud on maatriks- ja mittehierarhilise struktuuriga ettevõtete arv. Töötajatele esitatavad nõuded muutuvad pidevalt – näiteks pädevusmudeleid uuendatakse oluliselt iga 3-4 aasta tagant. Seetõttu ei ole tulemuslikkus ja praegused oskused enam väärtuslikud kriteeriumid tööalase edu ennustamisel. Tihti pole teada, mida inimene järgmisel ametikohal või mõne aasta pärast oma ametikohal tegema peab. Tänased oskused, mis töötajal on, võivad homme kasutud olla.

Kõik see tõi kaasa hindamises uue mõõtme – potentsiaali ehk eduprognoosi uutes tingimustes. Ettevõtted hakkasid edukaid töötajaid jagama kahte rühma – HiPro ehk kõrge tootlikkusega töötajad (High Professionals) ja HiPo – suure potentsiaaliga töötajad (High Potential). Suure jõudlusega töötajad näitavad oma senistes tegevustes üles efektiivsust ning suure potentsiaaliga töötajad suudavad omandada uusi funktsionaalsusi ja olla edukad oma rolli vahetamisel. Nendesse rühmadesse võivad aga kuuluda erinevad töötajad – CEB SHL-i uuring näitab, et vaid 30% HiProdest on uutes tegevustes efektiivsed (CLC, 2005).

Praegu hindavad enam kui pooled Venemaa suurettevõtetest potentsiaali:

Teine uuendus oli HiPo basseinide ilmumine. Erinevalt talentide kogust ei ole HiPo bassein seotud konkreetse positsiooniga. See on rühm erineva taseme ja funktsioonidega töötajaid, kellel on suur potentsiaal lahendada ettevõtte jaoks uusi olulisi ülesandeid.

HiPo basseinide eelis talentide basseinide ees on see, et need on mitmekülgsemad. Selle liikmed saavad paindlikult pöörata erinevatesse positsioonidesse.

Mis on potentsiaal?

Potentsiaali määratlusi on palju. Peaaegu igal suurettevõttel on potentsiaalist oma arusaam, kuid kõik määratlused võib Silzer & Churchi (2009) klassifikatsiooni järgi taandada nelja tüübi peale:

• Tõenäosus olla efektiivne kõrgel juhipositsioonil (vanem / tippjuht). See on kõige levinum potentsiaali määratlus välismaistes ettevõtetes. See kehtib isegi spetsialistide ja otsejuhtide kohta, hoolimata nende funktsionaalsuse ja tippjuhtide tööülesannete "suurest vahemaast".
• Efektiivsuse tõenäosus on praegusest kaks positsiooni kõrgem.
• Võimalus tõhusalt täita laiemat vastutusala.
• Suure jõudluse näitamise tõenäosus. See määratlus segab "asjakohast" - praegust jõudlust - ja potentsiaali kui uute probleemide lahendamise edukuse tõenäosust. Kolmandik (31%) Venemaa ettevõtetest kasutab seda määratlust, kuid soovitame mitte segi ajada jõudlust ja potentsiaali.

Meie seisukohalt kirjeldavad need definitsioonid olulist osa tegelikkusest ning on samas liiga kitsad, et neid kogu organisatsioonis ja paljudes hindamisolukordades rakendada. Seetõttu teeme ettepaneku kasutada üldisemat määratlust:

Potentsiaal on suhteliselt stabiilsete omaduste kogum, mis määrab keskmises ja pikas perspektiivis töötaja edu uute ametiülesannete lahendamisel.

Vaatame selle määratluse üksikuid komponente:

• Suhteline stabiilsus. Erinevalt pädevustest määrab potentsiaal edu paljudes olukordades ja tegevustes. Seetõttu põhineb see ennekõike põhilistel isiku- ja intellektuaalsetel omadustel ega sõltu praegusest tööalasest (sh juhtimiskogemusest). Kõik see muudab potentsiaali arenemise keeruliseks. isiklikud hoiakud ja intellektuaalsed võimed jäävad praktiliselt muutumatuks alates keskeast. Muidugi on üksikuid juhtumeid, kus välistest sündmustest või sihipärasest pingutusest motiveeritud olulist isiksusemuutust. Kuid nad on vähemus võrreldes enamusega, kellest oleme hindamisolukorras huvitatud. Täpsemalt on võimekuse arendamise meetodite kohta kirjutatud allpool.
• Ülesannete uudsus. Just see punkt eristab kõrge töövõimega töötajaid suure potentsiaaliga töötajatest – esimesed on edukad oma praeguste ülesannete lahendamisel. Kuigi potentsiaal peegeldab edu uutes tingimustes. Sellised tingimused võivad olla: uus funktsionaalsus, põhimõtteline muutus meeskonnas, tõsised turu- või organisatsioonilised muudatused.
• Aja perspektiiv. Potentsiaal saab avalduda vaid seal, kus on tõesti uued tingimused, mis nõuavad kohanemist, uute oskuste-teadmiste omandamist ja kasutamist. See protsess võtab aega ja sellise segmendina teeme ettepaneku kaaluda aastat või rohkem. Kui inimene saavutab edu lühiajaliselt (kuni aasta), peegeldab see suuresti seda, et tal on vajalikud oskused ja tingimused pole talle võõrad. See tähendab, et uus tegevus peegeldab suuremal määral selle varasemat funktsionaalsust.

Selle definitsiooni eeliseks on see, et see on piisavalt lai kirjeldamaks mitte ainult juhtimist, vaid ka eksperdipotentsiaali – edu tõenäosust funktsionaalse eksperdi rollis. Maatriksstruktuuride arvu kasv, vertikaalsete sidemete "tasanemine" organisatsioonides – kõik see muudab eksperdirollide efektiivsuse prognoosimise nõudlikumaks ülesandeks.

Kas potentsiaali komponendid on iga positsiooni puhul erinevad?

Üks esimesi küsimusi, mida välismaised praktikud potentsiaali üle arutledes esitasid, oli "Mille jaoks on potentsiaali mõõta?" (Hein, 2008). Eeldati, et iga ametikoha puhul on kriteeriumid erinevad, sõltuvalt sellest, milliste ülesannetega inimene peab tegelema. Näiteks töö ametikohal, millega kaasneb suur hulk organisatsioonilisi takistusi, nõuab visadust ja pingetaluvust. Ja teenindusosakonnas - hea tahe ja suurte ambitsioonide puudumine.

Kuid hilisemad teadusuuringud on näidanud, et on võimalik tuvastada tegureid, mis määravad edu kõigis tegevustes ja erinevatel ametikohtadel. Seega tulid ettevõtted välja universaalse potentsiaalse mudeli ideega.

Kõik tegurid mõjutavad tulemuslikkust positiivselt ja on oma olemuselt universaalsed, kuid nende panus konkreetsele positsioonile võib erineda. Seega võib kiiresti muutuval turul töötamine tõepoolest nõuda kõrgemat intelligentsuse taset. Või raske meeskonnaga töötamine eeldab kõrgemat motivatsiooni juhtimiseks ja arenenumat sotsiaalset intelligentsust.

Vastus algsele küsimusele, milleni praktikud teadusuuringute põhjal jõudsid, kõlab nii: potentsiaali komponendid on kõigil ametikohtadel samad, ükski neist ei anna “negatiivset” panust; erinevad ainult igaühe "kaalud". HR-analüütiliste uuringute tulemuste põhjal on võimalik välja tuua olulisemad potentsiaali ja kvaliteedi komponendid madalama prioriteediga. Ja seejärel määrake neile kaalud, mis suurendavad hinnangu täpsust.

Millised omadused sisalduvad potentsiaalis?

ECOPSY on viimaste aastate enam kui 150 teadusliku uuringu tulemuste põhjal välja töötanud suutlikkuse mudeli. Oleme koostanud üleliigse nimekirja omadustest, mis ennustavad edu – karjääris, uuel ametikohal, koolitusel, juhtimistegevuses. Pilootuuringute tulemuste põhjal valisime välja omadused ja võimed, mis ennustavad meie sihtrühma – Venemaal tegutsevate ettevõtete juhtide – edasist edu. Need omadused olid potentsiaalse mudeli aluseks olevate skaalade aluseks.

1. "Analüüsi" skaala peegeldab teabega töötamise oskust ja jaguneb kaheks komponendiks.

• Mõtlemise kiirus on võime kiiresti töödelda suuri koguseid suhteliselt lihtsat ja ühtlast teavet. Selliste toimingute näide on töö teiste inimeste lihtsate, kuid kiireloomuliste taotlustega, suhtlus "algoritmi järgi", vastused standarddokumentidele ja e-kirjadele.
• Kriitiline mõtlemine on oskus töötada keeruka teabega. See eeldab sügavat analüüsi, oskust anda mõistlikke hinnanguid ja teha õigeid järeldusi, sealhulgas andmete puudumise olukorras.

2. Skaala "Muutused" - valmisolek muutuda ja areneda, omandada uusi erialaseid oskusi ja teadmisi. See omakorda jaguneb ka kaheks omaduseks:

• Arengumotivatsioon on soov omandada uusi teadmisi ja oskusi. Seda omadust seostatakse ka valmisolekuga tunnistada oma nõrkusi ja näha võimalusi enesearenguks (ennast kõiketeadjana tajuval inimesel on raske uut õppida).
• Mõtlemise avatus on kognitiivsete vigade puudumine inimese mõtlemises, mis ei lase tal tajuda uut kogemust. Kognitiivsed vead on stereotüübid või õpitud mõttemustrid.

Need omadused esindavad sisuliselt telgesid "ma tahan" (motivatsioon areneda) ja "ma suudan" (mõtlemise avatus). Nende ristumine annab huvitavaid tulemusi: madala uute teadmiste omandamise võimega inimesel võib olla kõrge arengumotivatsioon ja vastupidi – arenemisvõimeline inimene ei pruugi seda soovida.

Keerulises skaalas "Analüüs" ja "Muuda" räägivad "Õppimise agilityst". Samas ei piirdu potentsiaal vaid õppimisvõimega: edu uute probleemide lahendamisel on seotud uue kogemuse efektiivse rakendamisega ning selleks tuleb arvestada veel kahe skaalaga.

3. Skaala "Suhtlemine" näitab inimese valmisolekut luua enda jaoks uue tegevuse käigus viljakaid suhteid teiste inimestega. See on jagatud kaheks komponendiks:

• Juhtimismotivatsioon on valmisolek teisi juhtida, sõltumata juhipositsiooniga kaasnevatest kuludest (sellisteks kuludeks on näiteks vajadus alluvate vigade eest vastutada).
• Sotsiaalne intelligentsus on oskus mõista õigesti sotsiaalset konteksti, teiste motiive ja tegusid ning valida adekvaatsed meetodid teiste inimeste mõjutamiseks.

4. Skaala "Drive" - ​​valmisolek seada ambitsioonikaid eesmärke, ületada takistusi ja vastutada tulemuse eest. See skaala koondab "võitlevad" omadused, mis täidavad potentsiaali teised komponendid vajaliku energiaga.

Potentsiaali hindamiseks on ECOPSY välja töötanud spetsiaalse tööriista – Potential in Focus testi.

Kuidas erineb potentsiaal teiste hindamiskriteeriumitega?

Potentsiaal on vaid üks hindamiskriteeriumitest, mis võimaldab teha personaliotsuse. Täielikuks hindamiseks on vaja kasutada ka muid mõõdikuid ja hinnanguid:

Kõik hindamiskriteeriumid võib jagada kahte rühma: filtrid ja draiverid. Filtreerimiskriteeriumid eeldavad edutamiseks/rotatsiooniks/HiPo kogumitesse või talentide kogumisse kõige vähem sobivate "väljasõelumist". "Juhid" – vastupidi, hindamisprotsessi tugevaimate osalejate väljaselgitamine.

1. Filtreerimiskriteeriumid jagunevad järgmisteks osadeks:

Väärtused(seda filtrit nimetatakse ka kultuuri sobivuseks või kultuuri sobitamiseks): töötaja käitumine ei tohiks olla vastuolus organisatsiooni väärtuste ja korporatiivse kultuuriga. Pange tähele, et filtreerimiskriteeriumide täitmiseks on vajalik ja piisav, et inimene ei satuks kategooriasse "alla ootused". Korporatiivsete väärtuste austamises pole vaja olla ideaalne mudel ja demonstratiivne tšempion – piisab, kui probleeme pole.

Varasem esitus. Esmapilgul kõige ilmsem, kuid tegelikkuses kõige ebaselgem hindamiskriteeriumidest. Kehva tulemuslikkuse põhjused võivad olla erinevad ja need tuleks enne personaliotsuste tegemist selgitada. Siin on peamised valikud.

• Inimene "ei saa": praegune positsioon on oma potentsiaali poolest "liiga suur". Võib-olla puuduvad tal tulemuse saavutamiseks fundamentaalsed võimed (“Analüüs”, “Muudatused”, “Suhtlemine”, “Sõit”) või võib-olla puuduvad tal sellel ametikohal õnnestumiseks spetsiifilised oskused, teadmised ja töökogemus, sest ta lihtsalt ei teinud seda. ei jõua neid osta.
• Inimene "ei taha": praegune positsioon on "liiga väike". Demotivatsiooni allikaks võib olla inimese kogetud tunne, et tema potentsiaal on alakasutatud, emotsionaalne läbipõlemine tööstressist, isiklikud ja perekondlikud probleemid, saavutuste ja motivatsiooni hindamissüsteemi ebatäiuslikkus organisatsioonis.
• Inimesel pole võimalust. Võib-olla ei võimaldanud organisatsioon esialgu inimesele püstitatud ülesannete lahendamiseks vajalikke ressursse, volitusi või juhtimistuge või muutusid välised asjaolud nii, et varem seatud eesmärgid muutusid selgelt saavutamatuks, kuid neid ei korrigeeritud õigeaegselt (näiteks elluviimine 1. jaanuaril 2008 kinnitatud müügiplaanist sai aasta lõpuks demotiveeriv ülesanne).

Halbade töötulemuste tegeliku põhjuse või põhjuste kogumi kindlakstegemine on sageli keeruline, nii et nagu väärtuste puhul, tuleks töölevõtmise või edutamise otsuste tegemisel arvestada varasemate „alla keskmise” tulemustega.

2. Kui töölevõtmine või edutamine toob kaasa olulisi muudatusi võrreldes eelmisega, ei piisa enam ainult filtritest – mängu tulevad juhid:

potentsiaal- põhiliste võimete kogum, mis määrab töötaja edu uues tegevuses. Kui eelseisvad muudatused on suured, peaks potentsiaal olema suur. Kui uus positsioon erineb eelmisest vaid veidi, piisab keskmisest potentsiaalist.

Teadmised, oskused ja kogemused. Iga ametikoht või töö nõuab teatud minimaalset vundamenti: on ebatõenäoline, et kogemuste ja väljaõppeta inimene suudab juhtida suurt müügimeeskonda, kaasaegset tootmist või ettevõtte rahaasju. Jah, oskusi saab arendada ja kogemusi omandada, aga kui muul tasemel on, siis on targem eelistada kogenumat ja osavamat kandidaati. Mõned organisatsioonid tegutsevad aga vastupidiselt sellele põhimõttele: nad roteerivad suure potentsiaaliga inimesi neile täiesti võõrastele ametialadele, ohverdades oma arengu kiirendamiseks lühiajalise jõudluse.

Motivatsioon konkreetseks tööks või ametikohaks. Oletame, et inimene on edukalt läbinud kõik filtrid, tal on suur potentsiaal ning vajalik miinimum teadmised ja kogemused. Kas sellest piisab? Mitte alati. Oletame, et kandidaat on hiilgav finantsist, kes armastab töötada numbritega ja on loonud oma üksusesse võrdselt entusiastlikest professionaalidest koosneva meeskonna. Pakume talle kõrgemat kohta: müügidirektor. Aga... talle see töö ei meeldi. Mulle ei meeldi see nii väga, et see "tuleb hingega üles". Ja sellega tuleb arvestada.

Kas potentsiaali saab arendada?

Potentsiaal - isiklike ja intellektuaalsete omaduste kogum, millele pannakse alus juba varases eas. Seetõttu on potentsiaali raske arendada. Sellegipoolest on potentsiaal hüvitatav - nõrgemate külgede "silumine". Hüvitis põhineb kahel üksteist täiendaval lähenemisviisil:

• Teadlikkus oma nõrkustest.
• Käitumisharjumuste õpetamine.

Töötaja peab ennekõike välja selgitama oma piirangud ja seejärel korraldama tegevused nii, et neist mööda saaks. Näiteks saab ta valida meeskonda arenenud kriitilise mõtlemisega asetäitja või töötada välja otsustusalgoritme, mis kompenseerivad madalat mõtlemiskiirust.

Arusaam, et madal potentsiaal ei ole karjääris viimane sõna, aitab töötajal leppida hindamise tulemustega ja astuda aktiivseid samme oma nõrkuste tasandamiseks.