Pif probando cómo pasar. Pruebas al solicitar un trabajo. Observar a los solicitantes durante la prueba

Por que evaluar el potencial

Modelo potencial

• Versatilidad: el nivel de potencial debe predecir la eficiencia en cualquier nueva actividad profesional. Por lo tanto, no se puede determinar por los conocimientos y habilidades asociados con un trabajo específico: en nuevas condiciones impredecibles, pueden resultar inútiles o incluso perjudiciales.
• Sustentabilidad: el potencial debe basarse en habilidades y rasgos de personalidad que sean difíciles de cambiar.
• Efecto retardado: el potencial debe influir en la eficacia a medio plazo (1-3 años) y largo plazo (más de 3 años). Por lo tanto, puede ser bastante diferente del "real": el desempeño actual del empleado.

• Velocidad de pensamiento- la capacidad de procesar rápidamente grandes volúmenes de información uniforme y relativamente simple. Un ejemplo de tales acciones es trabajar con solicitudes simples pero urgentes de otras personas, comunicación "según el algoritmo", respuestas a documentos estándar y correos electrónicos... Según nuestra investigación, la velocidad del pensamiento está asociada con el éxito en el aprendizaje en el nivel 0.31.
• Pensamiento crítico- capacidad para trabajar con información compleja. Esto requiere un análisis profundo, la capacidad de realizar evaluaciones informadas y sacar conclusiones correctas, incluso en una situación de falta de datos. El pensamiento crítico está asociado con el éxito en el aprendizaje en el nivel 0.26.

• Motivación para el desarrollo- el deseo de adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Esta cualidad también está asociada con la voluntad de reconocer los propios lados débiles y ver oportunidades para el autodesarrollo (es difícil para una persona que se percibe a sí misma como un experto omnisciente aprender cosas nuevas). Según nuestra investigación, la motivación para el desarrollo está asociada con el éxito profesional en un nivel de 0,29.
• Pensamiento abierto- la ausencia en el pensamiento de una persona de errores cognitivos que dificultan la percepción de una nueva experiencia. Los errores cognitivos son estereotipos o patrones de pensamiento elaborados. Nuestra investigación confirma la relación de esta escala con el desempeño en nuevas actividades en el nivel de 0.24.

• Motivación para el liderazgo- disposición para liderar a otros, independientemente de los costos asociados con una posición de liderazgo (tales costos incluyen, por ejemplo, la necesidad de responder por los errores de sus subordinados). La motivación para el liderazgo está asociada con el éxito profesional de los empleados en el nivel de 0,38.
• Inteligencia social- la capacidad de comprender correctamente el contexto social, los motivos y las acciones de los demás y elegir métodos adecuados para influir en otras personas. Según nuestra investigación, la inteligencia social se correlaciona con el desempeño en una nueva posición en el nivel de 0.26.

Herramienta de evaluación de la capacidad - PIF

Sistema de gestión de potencial y talento

• Una persona "no puede": la posición actual es "demasiado grande" en términos de su potencial. Quizás, para lograr un resultado, le falten habilidades fundamentales ("Análisis", "Cambios", "Comunicación", "Impulso"), o tal vez le falten habilidades, conocimientos y experiencia laboral específicos para tener éxito en este puesto, porque no tenga tiempo para comprarlos.
• La persona "no quiere": la posición actual es "demasiado pequeña". La fuente de desmotivación puede ser el sentimiento de una persona de que su potencial está infrautilizado, agotamiento por estrés en el trabajo, problemas personales y familiares, imperfección del sistema de evaluación de logros y motivación en la organización.
• Una persona no tiene oportunidad. Quizás la organización inicialmente no brindó a la persona los recursos, la autoridad o el apoyo gerencial necesarios para resolver las tareas asignadas, o las circunstancias externas cambiaron, de modo que las tareas asignadas previamente se volvieron claramente inalcanzables, pero no se ajustaron en el tiempo (por ejemplo, el implementación del plan de ventas aprobado el 1 de enero de 2008, al final del año se convirtió en una tarea desmotivadora).

• Potencial- un conjunto de habilidades fundamentales que determinan el éxito de un empleado en una nueva actividad. Si los cambios por venir son grandes, el potencial debería ser alto. Si la nueva posición es solo ligeramente diferente de la anterior, el potencial promedio es suficiente.
• Conocimientos, habilidades y experiencia. Cualquier puesto o trabajo presupone una cierta base mínima: es poco probable que una persona sin experiencia y formación sea capaz de gestionar un gran equipo de vendedores, producción moderna o finanzas de la empresa. Sí, se pueden desarrollar habilidades y adquirir experiencia, pero en igualdad de condiciones, es más prudente preferir un candidato con más experiencia y habilidades. Sin embargo, algunas organizaciones operan en contra de este principio: rotan personas con alto potencial en campos profesionales completamente desconocidos, sacrificando el desempeño a corto plazo para acelerar su desarrollo.
• Motivación para un trabajo o puesto específico. Digamos que una persona ha pasado con éxito todos los filtros, tiene un alto potencial y el mínimo necesario de conocimientos y experiencia. ¿es suficiente? No siempre. Digamos que el candidato es un financiero brillante al que le encanta trabajar con números y ha creado un equipo de profesionales igualmente apasionados en su departamento. Le ofrecemos un puesto superior: Director Comercial. Pero ... no le gusta este trabajo. No me gusta tanto que "me aparta del corazón". Y esto debe tenerse en cuenta. Como dijo Steve Jobs: "La única manera de hacer un trabajo que requiere mucho esfuerzo es amar lo que estás haciendo".

Creación de capacidad

• Compensación. En este caso, una persona organiza sus actividades de tal manera que evita las debilidades de su potencial. Por ejemplo, puede seleccionar un adjunto con pensamiento crítico desarrollado para el equipo o desarrollar algoritmos de toma de decisiones para compensar la baja velocidad del pensamiento.

• Desarrollo. En este caso, una persona se fija el objetivo de desarrollar sus habilidades fundamentales y cualidades personales. Implementar esta estrategia lleva mucho tiempo (años) y requiere mucha perseverancia. La efectividad del desarrollo aumenta cuando una persona resuelve problemas desde su zona de desarrollo próximo y recibe retroalimentación positiva de personas que son importantes para él, lo que refuerza el éxito.

Psicodiagnóstico moderno de Rusia. Superando la crisis: colección de materiales de la III conferencia de toda Rusia: en 2 volúmenes / comité editorial: N.A. Baturin (editor en jefe) y otros - Chelyabinsk: SUSU Publishing Center, 2015, vol. 1. - 380 p.

De las págs. 192-199

UDC 159.9-051 + 159.9: 005
BBK Yu956.6

POTENCIAL EN ATENCIÓN ( PIF ): PRUEBA DE EVALUACIÓN POTENCIAL INTEGRAL EN CONTEXTO ORGANIZATIVO

Lurie E.V. 1 , Popov A.Yu. 2
mi- correo: Lurie@ ecopsia. ru

1 ECOPSY Consulting, Moscú

2 Universidad Pedagógica Humanitaria Estatal de Perm, Perm

El artículo es sobre la prueba.Potencial en Atención ( PIF) desarrollado por ECOPSY Consulting para evaluar el potencial profesional. Se describe el constructo subyacente a la prueba y su operacionalización. Se presentan los resultados actuales del programa de investigación, según los cuales la relación entre las escalasPIFy el dato obtenido en el centro evaluador es 0.39 (pag<0.001, norte= 751). Se discuten las direcciones generales de la investigación adicional de la prueba.

Palabras clave: empleados, evaluación del personal, potencial profesional, capacidad de aprendizaje.

Los gerentes de recursos humanos siempre están interesados ​​en características tales como el potencial de un empleado. Al contratar a una persona, quieren saber cuánto podrá "crecer" profesionalmente en unos años. Al decidir la formación de un grupo de talentos, quieren saber con qué éxito el empleado podrá hacer frente a la decisión.

192

Asumimos tareas de un puesto superior. Al planificar una trayectoria profesional, quieren saber cuál es la mejor manera de conectar personas y tareas. Además, resulta que a los empleados "potenciales" se les da preferencia sobre los empleados ya establecidos (Tormala, Jia & Norton, 2012). Sin embargo, el concepto de "potencial" pertenece a la categoría de conceptos que son muy populares en el uso diario, pero muy vagos en la operacionalización.

Desde 2012, ECOPSY Consulting ha estado desarrollando e implementando una herramienta integral de evaluación de potencial: pruebaPotencial en Atención ( PIF). Este breve artículo describirá el constructo subyacente a la prueba, los hallazgos clave de la investigación psicométrica y las principales direcciones para un mayor desarrollo del instrumento.

PruebaPotencial en Atención ( PIF) es una herramienta compleja construida sobre una base modular. Se trata de una batería de 8 pruebas que se complementan entre sí en cuanto a predecir el éxito de un candidato o empleado.La base científica de la prueba es un programa de investigación integral.

VDe acuerdo con el enfoque teórico que subyace a la herramienta, entendemos el potencial como un conjunto de características estables de un empleado que predicen su éxito en la resolución de nuevas tareas profesionales para él en el mediano y largo plazo.

VpruebaPIFSe evalúan cuatro elementos clave que dan una característica holística del potencial del empleado para la promoción, para ampliar la funcionalidad o el desarrollo: "Análisis", "Cambios", "Comunicación" y "Impulso". Cada uno de estos elementos, a su vez, incluye 2 escalas.

1. Bloquear "Comunicación "(Disposición para trabajar con personas). Se evalúa la motivación y habilidades del participante en el campo del trabajo con personas: la capacidad para comprender las intenciones e interpretar el comportamiento de las personas en diversas situaciones, así como las habilidades de influencia. También se tiene en cuenta la motivación del participante para trabajar con personas, en particular para trabajar en puestos directivos.

1a. Escala de motivación de liderazgo. La escala se basa en el constructo de motivación de liderazgo.Chan & Drasgow(2001), que asume la división en tres subescalas más específicas (Motivación afectiva, Motivación social-no normativa, Falta de prudencia) y que fue estudiada por autores extranjeros desde el punto de vista de su previsibilidad en relación a la efectividad futura en el rol. de un líder. Instrumentos extranjeros similares han mostrado su coherencia en el estudio de las relaciones con los resultados de los Centros de Evaluación (Chan & Drasgow, 2001). La escala es un cuestionario de personalidad de tres factores.

1b. Escala de comprensión e impacto es una herramienta para medir habilidades, más precisamente, "habilidades blandas". La escala se basa en una serie de conceptos de inteligencia emocional y social (D. Goleman, K. Albrecht, H. Marlowe, O’ Sullivan & Guilford, K. Jones & J. Díay otros), pero de una manera especialZom enfatiza: (a) situaciones que no están directamente relacionadas con la gestión de personas, pero que expresan los mismos desafíos arquetípicos básicos que las situaciones de gestión; (b) la idea de evaluar las cualidades gerenciales incluso para aquellos candidatos que no tenían ninguna experiencia gerencial. La escala es una prueba de caso con el formato de escala Likert: los encuestados evalúan cada opción dentro del caso en términos de su efectividad.

2. Bloque de análisis (disposición para trabajar con información). Se evalúa la velocidad y la calidad del procesamiento de la información. Este bloque presenta tareas que requieren la manifestación de una variedad de habilidades analíticas. Para un resultado alto, se requiere precisión en el procesamiento de información gráfica verbal, numérica y abstracta. Los puntajes altos también indican la capacidad de mantener la concentración y la eficiencia mientras se trabaja con datos a un ritmo elevado.
2a. Escala de velocidad de procesamiento de información incluye una variedad detareas de diferente contenido relacionadas con características de velocidad. Esto incluye tareas de cálculo, análisis verbal, tareas de razonamiento espacial y capacidad de atención. Entre las herramientas que tienen un significado cercano se encuentran las pruebas de inteligencia verbal y numérica de diferentes autores.

2b. Escala de calidad de procesamiento de información (criticidad) contiene tareas que evalúan el grado de formación de las operaciones educativas universales del encuestado. La escala se basa en la lista de operaciones de aprendizaje universal descritas en el Consenso de expertos de EE. UU. Sobre pensamiento crítico.(Facione, 1990).En términos del concepto de capacidad de aprendizaje, la escala caracteriza la efectividad y profundidad en la adquisición de nueva experiencia en situaciones en las que la experiencia anterior contribuye a la comprensión. Una gran lista de operaciones de capacitación universales está sistematizada en el Consenso de Expertos de EE. UU. Sobre Pensamiento Crítico.(Facione, 1990). Se implementa una lógica similar en la subprueba de pensamiento crítico de la prueba.GMAT - Prueba de admisión para graduados en administración (Killoran, 2005).

3. Bloquear "Cambios" (disposición a desarrollarse y cambiar). Este bloque también incluye un componente motivacional - motivación para el desarrollo y una clase especial de habilidades - apertura de pensamiento. La motivación para el desarrollo es un deseo de aprender y desarrollarse, de cambiar ideas sobre el mundo y el trabajo. Es un impulso interior de cambio y superación de dificultades. La apertura de pensamiento es la toma de decisiones efectiva en condiciones de incertidumbre, la capacidad de actuar racionalmente, superando

propios estereotipos, la capacidad de reconstruirse y adaptarse a nuevas condiciones.

3a. Escala de motivación para el desarrollo es un cuestionario de personalidad con escala Likert. La escala expresa disposición disposicional para el aprendizaje, es decir disposición personal básica para el cambio, superando estereotipos y adquiriendo nuevas experiencias. Algunas de las herramientas similares incluyen las siguientes: Subescala de apertura a las ideas (NEO- PR, Costa & McCrae, 1992), Subescala de apertura a los valores (NEO- PR, Costa & McCrae, 1992), Escalas de dogmatismo (Rokeach, 1960), Escala de pensamiento categórico del Test de pensamiento constructivo (Epstein & Meier, 1989), The Counter-Factual Mouse ScaleperezaStanovich & Oeste(1997). InvestigarStanovich & OestedemostraciónSe cree que estas escalas se correlacionan entre sí y se combinan en un factor durante la factorización.

3b. Escala de mentalidad abierta en los términos más generales, evalúa si el encuestado es capaz de adaptar eficazmente la experiencia anterior a las nuevas condiciones. Para ello, se investiga el comportamiento del encuestado en presencia de estereotipos: heurísticas y distorsiones cognitivas. La capacidad de superar estos estereotipos también es un indicador de apertura de pensamiento. En algunas condiciones, esta escala también se puede interpretar como un indicador de flexibilidad, adaptabilidad. Desde el punto de vista del concepto de aprendizaje, la escala caracteriza la efectividad y profundidad en la adquisición de nueva experiencia en situaciones donde la vieja experiencia contradice nuevas condiciones. Esta escala se desarrolló sobre la base de un gran número de estudios científicos extranjeros en el campo de la toma de decisiones en una situación de incertidumbre (A. Tversky, D. Kahneman y sus seguidores).

4. Bloquear "Drive" (disposición a actuar y ser responsable del resultado). Este elemento es básico para cualquier tipo de actividad profesional. El impulso es determinación, disposición para lograr resultados. Esta cualidad es necesaria para complementar los componentes restantes del potencial con la energía necesaria.

4a. Escala "Centrarse en los resultados" es un cuestionario,en el que las tareas de tipo normativo y normativo-ipsativo se utilizan aproximadamente por igual. Esta composición de la escala le permite combinar de manera óptima la superación de la tendencia hacia la deseabilidad social y la compacidad del instrumento. La escala expresa la actitud personal del participante hacia el establecimiento de metas ambiciosas y la preservación de la energía en el camino hacia su consecución. Aunque no se utilizan para calcular puntos individuales, para mantener un nivel suficiente de validez sustantiva, la escala conserva tres manifestaciones semánticas: "ambición", "responsabilidad" y "persistencia". Dado que la escala es un cuestionario, los resultados en ella son relevantes para

actitudes, actitudes y autoestima, es decir, en combinación "Yo quiero" y "Yo puedo" dentro del bloque Drive, esta escala se refiere a "Yo quiero".

4b. Escala "Superando barreras" es una prueba de laberinto. Refleja la tendencia del participante a fijarse metas serias y lograr lo que se propuso, a pesar de las dificultades que se presenten. Se diferencia de la escala anterior ("Orientación a resultados"), en primer lugar, en que aquí estamos hablando de comportamiento real ante la presencia del riesgo de pérdida, es decir. "pueden". Los participantes que puntúan alto en esta escala se caracterizan por mantener un alto nivel de dificultad de las tareas que eligen durante mucho tiempo, tienen un alto umbral de tolerancia a las fallas periódicas y trabajan en su propia "zona de desarrollo próximo". . " Se basa en un banco de tareas, formado por problemas aritméticos sencillos que deben resolverse durante un tiempo (un minuto por tarea).

Los bloques "Análisis" y "Cambios" juntos forman una construcción independiente llamada capacidad de aprendizaje.(agilidad de aprendizaje).La línea de productos ECOPSY incluye una prueba de aprendizajePIF Tarde ( aprendiendo agilidad prueba), que es una versión abreviada dePIF.

En el diseño de los componentes potenciales, se hizo hincapié en la consideración de metaanálisis modernos y la búsqueda de indicadores más predictivos en relación con la efectividad de la actividad profesional, incluso como líder. La muestra principal del estudio para julio de 2015: 3702 personas. La muestra principal de racionamiento de prueba incluye empleados de empresas que operan en la industria minorista,Bienes de consumo, transporte,B2 Bservicios, seguros, industrias mineras y de procesamiento, energía, comunicaciones, producción química.

En relación a todas las escalas del instrumento descrito, se realizaron estudios psicométricos multietapa. En un caso típico, el programa de investigación se ve así:

(a) Primero se aseguró la validez significativa de la escala. Para ello, para todas las escalas que no son fundamentalmente innovadoras, se realizó una comparación significativa con aquellas análogas que ya se utilizan en la práctica de evaluación de personal. Entonces, por ejemplo, en el desarrollo de la escala de pensamiento crítico, los expertos se basaron en la experiencia extranjera para desarrollar la subprueba de pensamiento crítico de la prueba.GMAT ( Killoran, 2005). Una serie de sesgos cognitivos más estudiados en la psicología occidental se utilizaron en el desarrollo de la Escala de pensamiento abierto. La selección de estas distorsiones fue precedida por trabajos de investigación, durante los cuales se seleccionaron 14 de una lista ampliada (alrededor de 30 distorsiones).- aquellos para los que los resultados de nuestros estudios son los más

(b) Luego se modificó la escala hasta que se lograron indicadores de confiabilidad alfa de Cronbach aceptables. Para evitar la sublimación artificial de la fiabilidad, se observó la composición cuantitativa de las tareas en todas las subescalas incluidas en la escala. Así, por ejemplo, la escala "Motivación para el liderazgo" consta de tres subescalas (Motivación afectiva, Motivación socio-normativa, Falta de prudencia). Sin embargo, las subescalas no se utilizan solas.

El cálculo de los resultados y la formación de la interpretación para el cliente ocurre solo sobre la base de la escala total. Ya en la verificación inicial de confiabilidad, resultó que una forma simple de aumentar la confiabilidad de la escala de Motivación de Liderazgo a valores muy altos es saturarla con puntos de la subescala de motivación afectiva y eliminar una gran cantidad de puntos de la escala de Motivación de Liderazgo. otras dos subescalas. Se evitaron tales situaciones. Todas las escalas del instrumento proporcionan actualmente una variedad significativa de tareas debido a este tipo de subescalas.

(c) A continuación, investigamos las características de validez, principalmente constructo (correlaciones con otras escalasPIF, así como con otras herramientas de evaluación) y estructural (estructura factorial de las tareas de la escala y grado de su correspondencia con el constructo teórico).

(d) Luego, se prestó especial atención a las características de la validez de criterio, que es especialmente importante en el contexto de la psicología organizacional.

Todos los resultados de los estudios psicométricos se describen en el manual técnico de la prueba. Aquí nos detendremos con más detalle en las características clave de la validez de criterio.

Hemos estudiado la capacidad predictiva de los componentes del aprendizaje (cuando se combinan) en relación con las evaluaciones en los Centros de Evaluación (EO). Para ello, se realizó una especie de metaanálisis: se recolectaron datos de diversos proyectos de evaluación, en los que se utilizaron las escalas de capacidad de aprendizaje de manera simultáneaPIFy Centros de Evaluación, se han llevado a cabo los procedimientos de alineación necesarios. La matriz de datos general terminó con 751 participantes y 23 competencias diferentes. La competencia más utilizada es la orientación a resultados (se obtuvieron estimaciones de CA para 521 participantes). Se evaluaron menos de 40 personas en 12 competencias.

De particular interés es la correlación de la puntuación total de aprendizaje (bloques "Análisis" y "Cambios") con la puntuación total de AC (calificación de la evaluación final). Para los diferentes proyectos de evaluación incluidos en el metanálisis, esta correlación osciló entre 0,27 y 0,43 (pag < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-

evaluación de CA y resultados de pruebas de habilidad. Evalúan diferentes aspectos del potencial, completándose entre sí. Así, el metaanálisis más citado sobre este tema indica que la validez predictiva de la CA es 0.37, y cuando esta información se combina con los resultados de la prueba de habilidad, aumenta a 0.53 (Schmidt & Cazador, 1998).

Vpromedio de todos los proyectos completados (norte= 751) relación entre escalasPIFy la puntuación total recibida por el participante en el centro de evaluación fuer = 0.39. Ven términos prácticos, esto significa que:

(a) Cuando se utiliza un instrumento con el propósito de medir una barrera, es decir, deserción de los peores participantes: 88% de los participantes que aprobaron la deserciónPIF, realmente muestran indicadores medios o altos en la CA.

(b) Al utilizar la herramienta para seleccionar a los mejores participantes: 87% de los participantes que no obtuvieron una puntuación suficiente en la prueba.PIFrealmente no caigas en el grupo de los “mejores” participantes del AC.

Además de los datos sobre las relaciones con los resultados de la CA, también se utilizaron datos de un proyecto de investigación especial para estudiar la validez de criterio del instrumento. En él, se utilizaron escalas abreviadas de los bloques "Análisis" y "Cambios" dentro de cursos masivos en línea (MOOC) en la plataformaCoursera... Este proyecto de investigación se lleva a cabo en conjunto con la Escuela Superior de Economía (Moscú). Por el momento, se han encontrado regularidades que indican que todas las escalas utilizadas están asociadas a los parámetros del éxito del curso. A nivel de resumen, la relación (versión abreviada)PIF aprendiendo agilidady el éxito del curso en la plataformaCourseraascendió a 0,38 (r = 0.38, pag < 0.001, norte = 218).

¿Cuál es la idea general detrás de nuestra investigación? En primer lugar, creemos que el potencial debe separarse del actualhabilidades y conocimientos. El potencial es un conjunto de "protocompetencias", debe manifestarse incluso cuando una persona aún no ha tenido experiencia de actividad en el campo relevante.

en segundo lugar , creemos que es incorrecto reducir el potencial a habilidades cognitivas básicas como la inteligencia. Sin duda, las habilidades cognitivas básicas son necesarias para el éxito, pero, en primer lugar, no son suficientes y, en segundo lugar, en muchas actividades modernas no son un requisito básico. Además de la capacidad de pensar "rápidamente", un empleado moderno de una organización (tanto un especialista como un gerente) debe tener la capacidad de pensar "profundamente" y, en algunas situaciones clave, pensar de manera "flexible", "abiertamente". .

En tercer lugar , nuestro enfoque para diseñar una prueba integral de potencial radica en el equilibrio entre "querer" (rasgos de personalidad) y "poder" (habilidades) y, como resultado, entre cuestionarios y pruebas. Cada uno de los cuatro bloques del instrumento incluye tanto

goe. En particular, el bloque "Cambios" incluye la escala "Motivación para el desarrollo", que caracteriza el deseo, el deseo de una persona de estar abierta a nuevas experiencias y la disposición para cambiar y reaprender, así como la escala "Apertura de pensamiento", que es una prueba de habilidades y caracteriza su capacidad de reentrenamiento, superando sus propios estereotipos cognitivos.

Creemos que un mayor desarrollo de la herramienta (y el programa de investigación integral que la acompaña) ayudará a comprender mejor los patrones de desarrollo del potencial del empleado, en particular, su dinámica a largo plazo.

Literatura

1. DeRue, D. S. Agilidad de aprendizaje: en busca de claridad conceptual y base teórica / D.S. DeRue, S.J. Ashford y C.G. Myers // Psicología industrial y organizacional: perspectivas de la ciencia y la práctica. - 2012. - V. 5. - P. 258-279.

2. Dries, N. Cómo identificar el potencial de liderazgo: Desarrollo y prueba de un modelo de consenso / N. Dries & R. Pepermans // Gestión de recursos humanos. - 2012.

V. 3. - P. 361-385.

3. Meyers, M.C. Talento: ¿innato o adquirido? Consideraciones teóricas y sus implicaciones para la gestión del talento / M.C. Meyers, M. van Woerkom & N. Dries // Revisión de la gestión de recursos humanos . - 2013. - V. 4. - P. 305-321.

4. Nijsa, S. Una revisión multidisciplinaria sobre la definición, operacionalización y medición del talento / S. Nijsa, E. Gallardo, N. Dries & L. Selsa // Journal of World Business. - 2014. - V. 2. - P. 180-191.

5. Silzer, R. & Church, A. H. Las perlas y los peligros de identificar el potencial. / R. Silzer & A. H. Church // Psicología industrial y organizacional: perspectivas sobre la ciencia y la práctica. - 2009. - V. 2. - P. 377-412.

La evaluación de potencial se está convirtiendo en una práctica cada vez más común en la gestión de recursos humanos de Rusia. Las empresas desarrollan sus propios modelos de potencial e implementan prácticas, se están desarrollando herramientas para predecir la efectividad de los empleados y se están desarrollando nuevas herramientas para medirla.

El porcentaje de empresas rusas que evalúan su potencial está creciendo, pero sigue siendo bajo. Solo el 59% de las grandes organizaciones califica el potencial *, en comparación con el 81% de las empresas norteamericanas (Church, Rotolo, Ginther y Levine, 2015). Además, el 54% de aquellas empresas que no evalúan el potencial reportan falta de información sobre esta práctica.

El propósito de este artículo es educar a los lectores sobre los conceptos básicos de la evaluación de la capacidad. Repasaremos los problemas que son más comunes en nuestra práctica.

¿Por qué evaluar el potencial?

Durante los últimos 25 años, el mundo de las profesiones ha experimentado una transformación dramática. Las organizaciones se han vuelto más complejas. Se ha incrementado el número de empresas con estructuras matriciales y no jerárquicas. Los requisitos para los empleados cambian constantemente; por ejemplo, los modelos de competencia se actualizan significativamente cada 3-4 años. Como resultado, el desempeño y las habilidades actuales han dejado de ser criterios valiosos para predecir el éxito profesional. A menudo no se sabe qué tendrá que hacer una persona en el siguiente nivel del puesto o en unos años en su puesto. Las habilidades que posee un empleado hoy pueden resultar inútiles mañana.

Todo esto condujo al surgimiento de una nueva dimensión en la evaluación: el éxito potencial o pronóstico en nuevas condiciones. Las empresas comenzaron a dividir a los empleados exitosos en dos grupos: HiPro, o High Professionals, e HiPo, High Potential. Los empleados altamente productivos muestran eficiencia en sus actividades actuales, mientras que los empleados con alto potencial pueden dominar nuevas funcionalidades y tener éxito en el cambio de roles. Sin embargo, estos grupos pueden incluir diferentes empleados: el estudio CEB SHL muestra que solo el 30% de HiPro son efectivos en nuevas actividades (CLC, 2005).

Ahora, más de la mitad de las grandes empresas rusas evalúan su potencial:

Otra innovación fue la aparición de las piscinas HiPo. A diferencia del grupo de talentos, el grupo de HiPo no está vinculado a una posición específica. Se trata de un grupo de empleados de diferentes niveles y funciones que tienen un alto potencial para resolver nuevas e importantes tareas para la empresa.

La ventaja de los grupos HiPo sobre los grupos de talentos es que son más versátiles. Sus miembros pueden girar de forma flexible a una amplia gama de posiciones.

¿Qué es el potencial?

Hay muchas definiciones de potencial. Casi todas las grandes empresas tienen su propia comprensión del potencial, pero todas las definiciones, según la clasificación de Silzer & Church (2009), se pueden reducir a 4 tipos:

• La probabilidad de ser eficaz en un puesto de alta dirección (gerente senior / top manager). Ésta es la definición más común de potencial en empresas extranjeras. Incluso se aplica a especialistas y gerentes de línea, a pesar de la "gran distancia" entre su funcionalidad y las responsabilidades de los altos directivos.
• La probabilidad de ser efectivo es dos posiciones más alta que la actual.
• La probabilidad de dominar con eficacia una gama más amplia de responsabilidades.
• La probabilidad de mostrar un alto rendimiento. Esta definición combina "real" (desempeño actual) y potencial como la probabilidad de éxito en la resolución de nuevos problemas. Un tercio (31%) de las empresas rusas utilizan esta definición, pero recomendamos no mezclar rendimiento y potencial.

Desde nuestro punto de vista, estas definiciones describen una parte importante de la realidad y, al mismo tiempo, son demasiado estrechas para su aplicación en toda la organización y en una amplia gama de situaciones de evaluación. Por tanto, proponemos utilizar una definición más general:

El potencial es un conjunto de cualidades relativamente estables que determinan el éxito de un empleado en la resolución de nuevas tareas profesionales a medio y largo plazo.

Analicemos los componentes individuales de esta definición:

• Estabilidad relativa. El potencial, a diferencia de las competencias, determina el éxito en una amplia gama de situaciones y actividades. Por tanto, se basa, en primer lugar, en cualidades personales e intelectuales básicas y no depende de la experiencia profesional (incluida la directiva) actual. Todo esto dificulta el desarrollo del potencial, ya que las actitudes personales y las habilidades intelectuales permanecen prácticamente sin cambios desde la mediana edad. Por supuesto, hay casos aislados de cambio personal significativo motivado por eventos externos o un esfuerzo intencionado. Pero son minoría frente a la mayoría que nos interesa en la situación de valoración. A continuación, se describen más detalles sobre los métodos de desarrollo de la capacidad.
• La novedad de las tareas. Es este punto el que distingue a los empleados de alto rendimiento de los de alto potencial: los primeros tienen éxito en la resolución de sus tareas actuales. Mientras que el potencial refleja el éxito en el nuevo entorno. Tales condiciones pueden ser: nueva funcionalidad, un cambio radical en el equipo, cambios serios en el mercado o en la organización.
• Perspectiva temporal. El potencial puede manifestarse solo donde existen realmente nuevas condiciones que requieren la adaptación, adquisición y uso de nuevas habilidades-conocimientos. Este proceso lleva tiempo y proponemos considerar un año o más como tal segmento. Si una persona logra el éxito a corto plazo (hasta un año), esto refleja en gran medida el hecho de que tiene las habilidades necesarias y las condiciones no son nuevas para él. Es decir, la nueva actividad refleja en gran medida su funcionalidad anterior.

La ventaja de esta definición es que es lo suficientemente amplia para describir no solo el liderazgo, sino también el potencial de los expertos: la probabilidad de éxito en el papel de un experto funcional. El crecimiento en el número de estructuras matriciales, el "aplanamiento" de los lazos verticales en las organizaciones, todo esto hace que la eficiencia de pronósticos en roles de expertos sea una tarea más demandada.

¿Los componentes básicos de la capacidad son diferentes para cada trabajo?

Una de las primeras preguntas formuladas por los profesionales extranjeros en las discusiones sobre el potencial fue "¿Para qué estamos midiendo el potencial?" (Hay, 2008). Se asumió que para cada puesto, los criterios serán diferentes, dependiendo de las tareas que tendrá que afrontar la persona. Por ejemplo, trabajar en un puesto que implica una gran cantidad de barreras organizativas requiere persistencia y resistencia al estrés. Y en el departamento de servicio: benevolencia y falta de grandes ambiciones.

Pero investigaciones científicas posteriores han demostrado que es posible identificar factores que determinan el éxito en todo tipo de actividades y en diferentes niveles del puesto. Así, a las empresas se les ocurrió la idea de un modelo de potencial universal.

Todos los factores tienen un impacto positivo en la eficiencia y son universales, pero su contribución a una posición específica puede diferir. Por lo tanto, trabajar en un mercado que cambia rápidamente puede requerir un mayor nivel de inteligencia. O, trabajar con un equipo difícil implica una mayor motivación de liderazgo y una inteligencia social más desarrollada.

La respuesta a la pregunta inicial que plantearon los profesionales con base en la investigación científica es la siguiente: los componentes del potencial son los mismos para todos los puestos, ninguno de ellos hace una contribución “negativa”; sólo difieren los "pesos" de cada uno de ellos. Sobre la base de los resultados de los estudios analíticos de recursos humanos, los componentes más importantes de potencial y calidad pueden identificarse con una prioridad más baja. Luego, asígneles pesos que aumenten la precisión de la evaluación.

¿Qué cualidades se incluyen en el potencial?

ECOPSY ha desarrollado un modelo de capacidad basado en los resultados de más de 150 estudios científicos en los últimos años. Hemos recopilado una lista redundante de cualidades que predicen el éxito: en una carrera, en un nuevo puesto, en la formación, en la gestión. Basándonos en los resultados de nuestros estudios piloto, hemos seleccionado las cualidades y habilidades que predicen el éxito futuro de nuestro público objetivo: los directores ejecutivos que operan en Rusia. Estas cualidades formaron la base de las escalas que forman el modelo de potencial.

1. La escala "Análisis" refleja la capacidad para trabajar con información y se divide en dos componentes:

• La velocidad de pensamiento es la capacidad de procesar rápidamente grandes volúmenes de información uniforme y relativamente simple. Un ejemplo de este tipo de acciones es trabajar con solicitudes simples pero urgentes de otras personas, comunicación "según el algoritmo", respuestas a documentos estándar y correos electrónicos.
• El pensamiento crítico es la capacidad de trabajar con información compleja. Esto requiere un análisis profundo, la capacidad de realizar evaluaciones informadas y sacar conclusiones correctas, incluso en una situación de falta de datos.

2. Escala "Cambio": disposición para cambiar y desarrollarse, adquirir nuevas habilidades y conocimientos profesionales. Ella, a su vez, también se divide en dos cualidades:

• La motivación para el desarrollo es el deseo de adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Esta cualidad también está asociada con la voluntad de reconocer sus debilidades y ver oportunidades de autodesarrollo (es difícil para una persona que se percibe a sí misma como un experto omnisciente aprender cosas nuevas).
• La apertura de pensamiento es la ausencia en el pensamiento de una persona de errores cognitivos que le impiden percibir nuevas experiencias. Los errores cognitivos son estereotipos o patrones de pensamiento elaborados.

Estas cualidades son esencialmente los ejes "yo quiero" (motivación para el desarrollo) y "yo puedo" (apertura de pensamiento). Su intersección da resultados interesantes: una persona con poca capacidad para adquirir nuevos conocimientos puede tener una alta motivación para el desarrollo, y viceversa, una persona que puede desarrollarse puede no querer esto.

En el complejo de la escala "Análisis" y "Cambio" se habla de "Agilidad de aprendizaje". Al mismo tiempo, el potencial no se limita al aprendizaje: el éxito en la resolución de nuevos problemas está asociado al uso efectivo de la nueva experiencia, y para ello es necesario tener en cuenta dos escalas más.

3. La escala "Comunicación" habla de la disposición de una persona para construir relaciones fructíferas con otras personas en el curso de una nueva actividad para sí mismo. Se divide en dos componentes:

• Motivación de liderazgo: la voluntad de liderar a otros, independientemente de los costos asociados con una posición de liderazgo (tales costos incluyen, por ejemplo, la necesidad de responder por los errores de sus subordinados).
• La inteligencia social es la capacidad de comprender correctamente el contexto social, los motivos y las acciones de los demás y elegir métodos adecuados para influir en otras personas.

4. Escale "Drive": disposición para establecer metas ambiciosas, superar obstáculos y ser responsable del resultado. Esta escala contiene cualidades de "lucha" que llenan el resto de los componentes potenciales con la energía necesaria.

Para evaluar el potencial, ECOPSY ha desarrollado una herramienta especial: la prueba Potential in Focus.

¿Cómo se compara el potencial con otros criterios de evaluación?

El potencial es solo uno de los criterios de evaluación que permiten tomar una decisión de personal. Para una evaluación completa, también debe utilizar otras métricas y evaluaciones:

Todos los criterios de evaluación se pueden dividir en dos grupos: filtros y controladores. Los criterios de filtrado implican la "deserción" de los menos elegibles para la promoción / rotación / inclusión en grupos de HiPo o grupos de talentos. “Impulsores” - por el contrario, identificar a los participantes más poderosos en el proceso de evaluación.

1. Los criterios de filtrado se dividen en:

Valores(este filtro también se denomina ajuste cultural o ajuste cultural): el comportamiento del empleado no debe contradecir los valores y la cultura corporativa de la organización. Tenga en cuenta: para cumplir con los criterios de filtrado, una persona debe y no debe caer en la categoría "por debajo de las expectativas". No es necesario ser un modelo ideal y un campeón demostrativo en la adherencia a los valores corporativos; basta con no tener problemas.

Actuaciones pasadas. A primera vista, obvio, pero en realidad el más ambiguo de los criterios de evaluación. Las razones del desempeño deficiente pueden ser diferentes y deben aclararse antes de tomar decisiones sobre la dotación de personal. Estas son las opciones principales:

• La persona "no puede": la posición actual es "demasiado grande" en términos de su potencial. Quizás, para lograr un resultado, le falten habilidades fundamentales ("Análisis", "Cambios", "Comunicación", "Impulso"), o tal vez le falten habilidades, conocimientos y experiencia laboral específicos para tener éxito en este puesto, porque no tenga tiempo para comprarlos.
• La persona "no quiere": el puesto actual es "demasiado pequeño". La fuente de desmotivación puede ser el sentimiento de una persona de que su potencial está subutilizado, el agotamiento emocional debido al estrés en el trabajo, problemas personales y familiares y sistemas imperfectos para evaluar el logro y la motivación en la organización.
• Una persona no tiene oportunidad. Quizás la organización inicialmente no brindó a la persona los recursos, la autoridad o el apoyo gerencial necesarios para resolver las tareas asignadas, o las circunstancias externas cambiaron, de modo que las tareas asignadas previamente se volvieron claramente inalcanzables, pero no se ajustaron en el tiempo (por ejemplo, el implementación del plan de ventas aprobado el 1 de enero de 2008, al final del año se convirtió en una tarea desmotivadora).

Identificar la verdadera causa o el conjunto de razones del desempeño deficiente suele ser un desafío, por lo que, al igual que con los valores, al decidir si contratar o ascender, debe considerar el desempeño pasado "al menos promedio".

2. Si la contratación o la promoción implica cambios significativos en relación con el puesto anterior, los filtros por sí solos ya no son suficientes: entran en juego los conductores:

Potencial- un conjunto de habilidades fundamentales que determinan el éxito de un empleado en una nueva actividad. Si los cambios por venir son grandes, el potencial debería ser alto. Si la nueva posición es solo ligeramente diferente de la anterior, el potencial promedio es suficiente.

Conocimientos, habilidades y experiencia. Cualquier puesto o trabajo presupone una cierta base mínima: es poco probable que una persona sin experiencia y formación sea capaz de gestionar un gran equipo de ventas, una producción moderna o las finanzas de la empresa. Sí, se pueden desarrollar habilidades y adquirir experiencia, pero en igualdad de condiciones, es más prudente preferir un candidato con más experiencia y habilidades. Sin embargo, algunas organizaciones operan en contra de este principio: rotan personas con alto potencial en campos profesionales completamente desconocidos, sacrificando el desempeño a corto plazo para acelerar su desarrollo.

Motivación para un trabajo o puesto específico. Digamos que una persona ha pasado con éxito todos los filtros, tiene un alto potencial y el mínimo necesario de conocimientos y experiencia. ¿es suficiente? No siempre. Digamos que el candidato es un financiero brillante al que le encanta trabajar con números y ha creado un equipo de profesionales igualmente apasionados en su departamento. Le ofrecemos un puesto superior: Director Comercial. Pero ... no le gusta este trabajo. No me gusta tanto que "me aparta del corazón". Y esto debe tenerse en cuenta.

¿Se puede desarrollar el potencial?

El potencial es un conjunto de cualidades personales e intelectuales, cuya base se establece a una edad temprana. Por tanto, el potencial es difícil de desarrollar. Sin embargo, el potencial se presta a la compensación: "suavizar" los lados más débiles. La compensación se basa en dos enfoques complementarios:

• Conciencia de tus debilidades.
• Aprendizaje de hábitos de comportamiento.

El empleado debe, en primer lugar, conocer sus limitaciones y luego organizar las actividades de manera que las evite. Por ejemplo, puede seleccionar un adjunto con pensamiento crítico desarrollado para el equipo o desarrollar algoritmos de toma de decisiones para compensar la baja velocidad del pensamiento.

Comprender que el bajo potencial no es la "última palabra" en una carrera ayuda al empleado a aceptar los resultados de la evaluación y tomar medidas proactivas para nivelar sus debilidades.