Прибуток і рентабельність на замовлення клієнта. Прибутковість покупця і конкурентна перевага

Задоволення, або, скоріше, «доставлення задоволення» клієнтам, останнім часом стало ні багато, ні мало корпоративної мантрою; віра полягає в тому, що саме через задоволено потреб клієнтів організації можуть мати зиск і, отже, рости і розвиватися.

Хоча основний аргумент звучить переконливо (організація монет заробляти гроші тільки на покупку клієнтами пропонованих нею продуктів або послуг), існує і застереження: не всі клієнти однакові. Деякі клієнти вносять істотний внесок в прибуток організації, інші ж фактично приносять збитки - наприклад, якщо вартість надання продукту або послуги вище, ніж дохід, що отримується від цієї дії.

Ключове питання, на який допомагає відповісти цей показник - який прибуток приносять нам наші клієнти?

У своєму завзятті «надання задоволення» клієнтам керівники організацій піддають себе ризику отримання збитків. Вони пропонують своїм клієнтам додаткові можливості продукту і послуг, не покриваючи витрат на їх надання.

Таке «нерівність» прибутковості клієнта вже відомо протягом кількох десятиліть і підтверджено численними дослідженнями. Наведемо один яскравий приклад: клієнтський аналіз, проведений однією з страхових компаній США, по казав, що 15-20% клієнтів приносять 100% (або більше) прибутку. Подальший аналіз показав, що найбільш прибуткові клієнти приносять річний прибуток у 130%, 55% клієнтів є беззбитковими, а 5% найменш прибуткових клієнтів приносять збитки, рівні 30% річного прибутку (див. «Приклад»).

Таким чином, вимір показника прибутковості клієнтом дає можливість організації не забути про свою головну мету: по лучение прибутку від продажу продукції і послуг.

Як проводити вимірювання

Метод збору інформації

Збір інформації ведеться на основі аналізу маркетингових і бухгалтерських даних, а також результатів обліку витрат за видами діяльності.

Формула

прибутковість клієнта- це різниця між отриманим доходом і витратами, пов'язаними із забезпеченням взаємин з клієнтом, за певний період. Іншими словами, прибутковість клієнта - це чистий грошовий внесок окремого клієнта в організацію.

Оскільки прибутковість клієнта охоплює кілька тимчасових періодів, даний показник не є по суті єдиним. Існують чотири основні виміри цінності клієнта:

історична цінність клієнта, яка характеризує отриману цінність від клієнта протягом такого періоду, як квартал, рік або з моменту виникнення відношенні. Показник може вимірюватися як середнє по попередніх періодів або з урахуванням вагових коефіцієнтів, де більша вага додається недавнім періодів. Осереднення призводить до згладжування звітних даних по клієнту, надаючи логічність від парних значень;
поточна цінність клієнта, яка розглядає більш короткий проміжок часу, найчастіше місяць (щоб відповідати звітним циклам). Поточна цінність буває волатильною, так як протягом одного місяця часто не відбиваються циклічні чинники взаємин з клієнтом. Перевага показника поточної цінності полягає у виділенні ефектів від змін у взаєминах з клієнтом в порівнянні з попередніми періодами. Даний показник найбільш корисний при кількісній оцінці вигод від різних кампанії, нових пропозицій і змін цін;
приведена цінність клієнта, що є орієнтованим на майбутнє показником, який зазвичай розглядає майбутні потоки доходів і витрат існуючого бізнесу. Цей показник зазвичай враховує тільки обумовлену договором тривалість користування поточним продуктом або послугою. Наведена цінність використовується для ранжирування клієнтів згідно їх цінності та визначення коефіцієнта винагороди торгового персоналу, а також часто застосовується для моделювання впливу планованих цінових рішень;
довічна цінність клієнта - ще один орієнтований па майбутнє показник. Від наведеної цінності її відрізняє модельований компонент: довічна цінність враховує передбачувані потоки доходів і витрат не тільки від існуючих взаємовідносин, але також і від передбачуваних в майбутньому.

Додатково організації часто використовують аналіз витрат, пов'язаних із здійсненням певних дій, вимірюючи поточні загальні витрати при наданні клієнту послуг або продуктів. Такий підхід вимагає отримання тільки двох параметрів: годинної ставки кожної категорії ресурсів, яка виконує роботу (служба підтримки клієнтів), і часу, витраченого цими ресурсами на певні дії, пов'язані з продуктом, послугою і клієнтами. Наприклад, якщо годинна ставка співробітника служби підтримки становить 70 дол. За годину, а окрема транзакція для клієнта займає 24 хвилини (0,4 години), то вартість цієї транзакції буде дорівнює 28 дол. Результат можна легко масштабувати для компаній з сотнями і тисячами продуктів і послуг і мають тисячі клієнтів.

Аналіз прибутковості клієнтів залежить від використовуваного показника (див. Підрозділ «Формула»). Пам'ятайте, що не існує єдино вірного виміру прибутковості клієнтів, оскільки ці вимірювання застосовуються для різних часових періодів.

Джерелом інформації є бухгалтерські та маркетингові дані, а також аналіз обліку витрат за видами діяльності.

Вимірювання прибутковості клієнтів є важливою процедурою, але дорогий, особливо при аналізі прибутковості великої кількості клієнтів. Для отримання загальної суми витрат багато компаній використовують аналіз витрат, пов'язаних з певними діями клієнта. Застосування такого підходу вимагає навчання, виділення ресурсів, управління і оплати спеціально виділеного на ці цілі персоналу.

Цільові значення

Компанії повинні докладати зусиль по перетворенню збиткових і беззбиткових клієнтів в прибуткових.

Приклад. Нижче представлений приклад розрахунку прибутковості клієнта банку.

Визначимо обсяг витрат на одного клієнта. Використовуючи моделі, засновані на обліку витрат за видами діяльності, банк встановив вартості різних клієнтських сервісів. Наприклад, інформування про стан рахунку поштою - 1 дол., Дзвінок в контактний центр банку - 2 дол., Відвідування відділення банку - 3 дол. Потім банк аналізує поведінку клієнтів і розподіляє їх по різних категоріях, наприклад клієнти старше 50 років, які вважають за краще відвідувати відділення банку. Однак з метою спрощення прикладу ми припустимо, що в середньому клієнт отримує звіт про стан рахунку один раз на місяць, відвідує відділення банку один раз на місяць і дзвонить в контактний центр банку один раз в два місяці. Це означає, що витрати банку складуть в середньому на одного клієнта 60 дол. В рік. (12 × 1) + (12 × 3) + (6 × 2).
Визначимо розмір прибутку в розрахунку на одного клієнта. У нашому прикладі банку відомо, що на кожен інвестований долар він може отримати 3,5% прибутку. Якщо клієнт А має депозит на 1500 дол., А клієнт Б має депозит у розмірі 15 000 дол., То прибутковість розраховується наступним чином.

Клієнт А: приносить прибуток в розмірі 52,5 дол. (1500 х 0,035); проте, якщо відняти витрати банку, клієнт А приносить збитки. У нашому прикладі рейтинг прибутковості буде дорівнює -7,5 дол. (52,5 - 60).

Клієнт Б: приносить прибуток в розмірі 525 дол. (15 000 × 0,035); за вирахуванням витрат банку рейтинг прибутковості клієнта Б складе 465 дол. (525 - 60).

зауваження

Організаціям необхідно цілісно підходити до інформації, що надається показниками прибутковості клієнтів. Наприклад, на поточний момент клієнти не є прибутковими, але мають високий показник довічної цінності (і навпаки). Отже, організації не повинні без ретельного аналізу припиняти взаємини з неприбутковими клієнтами.

Як відзначають багато фахівців, сьогодні на перше місце виходить не просто продаж товарів (послуг), а створення цінності для клієнтів, які відповідно не просто купують ці товари, а набувають набір вигод для задоволення своїх потреб. Одним з основних способів створення такої цінності є сервісне обслуговування клієнтів, яке в умовах наростаючої конкуренції стає все більш витратним для компаній-постачальників товарів і послуг. Тому пропонуючи клієнтові додаткові послуги, Необхідно пам'ятати про дотримання основоположного правила їх надання - забезпечення кінцевого позитивного економічного ефектувід роботи з цим клієнтом. Іншими словами, мова йде про рентабельність продажів клієнту, яку в самій загальній формі можна представити як різницю між доходами, отриманими від клієнта, і витратами на його обслуговування.

Британські фахівці Мартін Крістофер (Martin Christopher) і Хелен Пек (Helen Peck) в своїй книзі «Маркетингова логістика» (Marketing Logistics) * запропонували Матрицю рентабельності (прибутковості) клієнта (The customer profitability matrix), яка допомагає компанії-постачальнику визначити профіль прибуткового клієнта .

Матриця являє собою квадрат, сформований по двох осях: Чистий обсяг продажів або Net sales value of customer account (вертикальна вісь) і Витрати на сервісне обслуговування або Cost of Service (горизонтальна вісь). Кожна вісь умовно розділена на дві частини, що демонструють значення рівня кожного показника: низький і високий. Кожен квадрант матриці відображає одну з комбінацій стратегій управління клієнтським портфелем.

До верхнього лівого квадранта «Створювати» (Build)відносяться клієнти, які відносно дешеві в обслуговуванні, але у них низькі показники обсягу чистих продажів. Переважно це нові клієнти, яких потрібно розвивати, в тому числі, за рахунок зміни структури їх закупівель на користь більш рентабельних позицій, перехресних і додаткових продажів. Головне питання, на який компанія-постачальник повинна знайти відповідь: Чи може обсяг продажів даного клієнтабути збільшений без пропорційного збільшення витрат на його обслуговування?

У верхньому правому квадранті «Небезпечна зона» (Danger Zone)знаходяться клієнти з невеликим обсягом продажів, але високими витратами на їх обслуговування. Ця група клієнтів, як правило, вимагає високого рівня сервісу, але не готова платити за нього реальну ціну. Компанії-постачальнику необхідно ретельно проаналізувати доцільність збереження таких споживачів в своєму клієнтському портфелі. Для цього автори рекомендують відповісти на наступні питання: Чи існує якась середньо- або довгострокова перспектива як збільшення обсягу чистих продажів, так і зниження витрат на обслуговування цих клієнтів? Чи існують стратегічні причини для збереження цих клієнтів? Чи потрібні вони компанії через обсягів, навіть якщо їх внесок в прибуток низький?

Нижній лівий квадрант «Захищати» (Protect)- це золотий фонд будь-якої компанії-постачальника. Він включає клієнтів, які забезпечують великий обсяг продажів і при цьому не особливо вимогливі до обслуговування. Стратегія взаємовідносин з даної клієнтської групою складається в будівництві і розвитку таких відносин, коли клієнт не захоче шукати альтернативних постачальників.

До правого нижнього квадранта «Знижувати собівартість» (Cost engineer)відносяться клієнти, які забезпечують великий обсяг продажів при високих витратах на сервісні послуги. Основна стратегія роботи з ними - це підвищення рентабельності за рахунок зниження витрат на їх обслуговування. Як питань-підказок автори пропонують наступні: Чи існують які-небудь можливості збільшення рентабельності? Чи можна консолідувати поставки? Чи стане доставка більш економічною, якщо в цьому районі з'являться і інші клієнти? Чи існує більш дешевий спосіб отримання замовлень від клієнтів, наприклад, продажі по телефону?

Таким чином, запропонована Крістофером і Пек матриця може стати корисним інструментом управління клієнтським портфелем з метою забезпечення високого рівня прозорості відносин з клієнтами з одного боку і отримання заданої норми прибутку з іншого.

* Крістофер, М.Маркетингова логістика = Marketing logistics / Мартін, Хелен; Мартін Крістофер, Хелен Пек; [Пер. з англ. І. О. Касимова]. - Москва: Технології, 2005. - 199 с. : Табл., Іл., Схем.

Пошук по сайту:

спеціальний пошук

Як виявити низькорентабельних клієнтів. Аналіз продажів в розрізі клієнтів, менеджерів та відділів

Пропоную вам провести аналіз продажів в розрізі клієнтів, менеджерів та відділів відповідно до основних положень маржинального аналізу.

Розділимо всі витрати на постійні або непрямі (які не залежать від обсягу продажів і не відносяться до даного клієнта) і змінні або прямі (які стосуються конкретному клієнтові).

Якщо бухгалтерський облік на вашому підприємстві ведеться в програмі "1С", то ви легко можете сформувати звіт про продажі в розрізі клієнтів і менеджерів. Якщо будь-які з цих функцій не налаштовані, зверніться до системного адміністратора, або доопрацювати звіт вручну в Excel.

Якщо ж такий облік зовсім не ведеться, терміново починайте його вести, тому що його дані дозволять вам більш ефективно організувати роботу вашої компанії.

Будемо орієнтуватися на те, що ми маємо дані такого вигляду і збираємося заповнити її показниками, зазначеними в шапці, щоб порахувати чисту рентабельністькожного клієнта:

Як правило, три перших шпальти - це легко видобувається інформація.

Що стосується прямих витрат кожне підприємство самостійно визначає їх склад.

Ми візьмемо такі:

заробітна плата і ЕСН менеджерів;
ретро-бонуси, маркетингові платежі;
відстрочка платежу.

Природно, ви можете розширити список виходячи зі специфіки вашого підприємства.

Заробітна плата і ЕСН менеджерів

C заробітною платоюі ЄСП все досить просто. Ці дані може надати бухгалтерія.

Що стосується способу розподілу ЗП і ЄСП між клієнтами, Ви самі вирішуєте, за яким показником доцільно їх розподіляти.

Ми будемо розподіляти цей показник по виручці пропорційно частці продажів кожного клієнта в загальній сумі продажів менеджера за період, тому що саме від виручки сплачується бонус:

Пропорція буде такою:

продажу менеджера = ЗП + ЄСП менеджера

продажу клієнта n = х (частка ЗП + ЄСП на клієнта n)

Якщо клієнтів багато, можна скористатися при створенні звіту абсолютними посиланнями в Excel.

Ретро-бонуси, маркетингові платежі і незнижуваний залишок

Дані по ретро-бонусів і витрат на маркетинг в торгівлі зазвичай збираються на рахунках 44 і 91.2 (уточніть в бухгалтерії). Також уточніть, чи всі рахунки за період були виставлені і проведені в 1С.

Якщо так, сміливо використовуйте ці дані в звіті.

Якщо ж деяких даних немає або вони не проведені, можна розрахувати планований показник виходячи їх ставок ретро-бонусів, передбачених договором.

До даного виду витрат можна віднести так званий незнижуваний залишок заборгованості. Наприклад, у вашому договорі прописано, що ви кредитуєте клієнта у вигляді незнижуваного залишку його боргу в розмірі 1 млн. Рублів.

В такому випадку сума упущеної прибутку буде розраховуватися виходячи із ставки банківського відсотка, тому що ви могли б покласти ці гроші в банк і отримати з них відсотки:

Втрачений прибуток = Незнижуваний залишок * банківський відсоток / 365 * Кількість днів у періоді

Важливу роль в процесі формування очікування покупців грають попередній досвід здійснення покупок, поради друзів і товаришів по службі, інформація, отримана від активних суб'єктів ринку і конкурентів, а також обіцянки. Якщо інформація компаній-постачальників веде до завищених очікувань, цілком можливо, що спокусившись рекламою покупець буде розчарований. Якщо ж компанія встановлює занадто низький рівень очікувань, їй не вдасться залучити достатню кількість покупців (незважаючи на те, що реальна якість товару перевершить очікування споживачів, все ж зважилися зробити покупку). Сьогодні деяким з найбільш успішних компаній вдається підвищувати рівень очікувань покупців і одночасно забезпечувати відповідне їм якість товару. авіакомпанія JetBlue Airways, Створена в Нью-Йорку в 1999 р, значно підвищила очікування споживачів щодо так званих бюджетних авіаперевізників. Пасажирам було запропоновано абсолютно нові «Аеробуси» з комфортабельними шкіряними кріслами, супутниковим телебаченням, Безкоштовним бездротовим Інтернетом і політика здійснення мрій клієнтів. Через деякий час дещо з цих нововведень стали пропонувати й інші бюджетні авіалінії.
Однак прагнення орієнтованої на покупця компанії до високого ступеня задоволеності клієнтів аж ніяк не означає, що це головна мета для менеджменту. Ступінь задоволеності покупців зростає в тих випадках, коли компанія знижує ціни на товари або підвищує рівень обслуговування, що за інших рівних умов веде до зменшення прибутку. Компанія може мати можливість збільшити рентабельність і іншими методами, крім зростання ступеня задоволеності покупців (модернізація процесу виробництва, додаткові інвестиціїв дослідження і розробки). Крім того, компанія має справу з цілою низкою зацікавлених груп: службовцями, дилерами, постачальниками і акціонерами. Зміна напрямку ресурсного потоку на користь покупців може викликати невдоволення «обділених» груп. Філософія компанії повинна передбачати досягнення в межах наявних ресурсів високого рівня задоволення покупців і відповідності вимогам інших зацікавлених груп.

оцінка задоволення

Багато компаній проводять систематичну оцінку задоволення покупців і впливають на нього факторів, тому що задоволеність покупців - основа їх утримання. Задоволений покупець зазвичай зберігає лояльність довше, купує нову продукцію, що випускається компанією продукцію і товари більш високого рівня, добре відгукується як про компанію, так і про продукції, що випускається нею продукції, звертає менше уваги на конкуруючі марки, менш чутливий до ціни, пропонує компанії нові ідеї, що стосуються товарів або послуг, і до того ж обходиться дешевше в обслуговуванні, так як операції з ним носять рутинний характер. Між задоволенням і лояльністю покупця, однак, не існує прямого зв'язку.
Припустимо, задоволення оцінюється за шкалою від 1 до 5. При дуже низькому рівні задоволення (1) покупці напевно відмовляться від послуг компанії і вже точно не будуть рекомендувати її своїм знайомим. При проміжному рівні задоволення (2-4) покупці будуть вельми задоволені компанією, але в той же час схильні перемикатися на більш привабливі конкурентні пропозиції. При вищому рівні задоволення (5) великі шанси повторної покупки і хороших відгуків про фірму. Високий ступінь задоволення або захоплення компанією створюють не просто раціональне перевагу, але і емоційний зв'язок з фірмою або її торговою маркою. За даними компанії Xerox, Ймовірність повторної покупки протягом наступних 18 місяців «повністю задоволеними» покупцями в шість разів більше, ніж «дуже задоволеними».
Коли покупці оцінюють ступінь задоволеності одним з елементів діяльності компанії (скажімо, доставкою), менеджмент повинен віддавати собі звіт в тому, що уявлення людей про гарну доставці можуть сильно відрізнятися. Задоволення замовника може бути пов'язано зі швидкістю поставки, її своєчасністю, повнотою документального оформлення замовлення і т. Д. Крім того, необхідно розуміти, що два різних покупця можуть повідомляти про однаково високою задоволеності з різних причин. Одних задовольнити легко, і вони залишаються задоволені в більшості випадків, іншим догодити важко, але на момент оцінки це якраз вдалося.

Якість товарів і послуг

Максимізація довічної прибутковості покупців

В кінцевому підсумку маркетинг є мистецтво залучення і утримання прибуткових покупців. Джеймс Паттен з American Expressстверджує, що до таких в його компанії відносять клієнтів, які витрачають на покупки в роздрібної торгівлів 16 разів, в ресторанах - в 13, на авіаперельоти - в 12 і на проживання в готелях в 5 разів більше, ніж середній американець. І все ж у будь-якій компанії є покупці, обслуговування яких приносить збитки. Добре відоме правило Парето говорить, що 20% покупців приносять 80% прибутку компанії. Вільям ШЕРДЕН запропонував доповнення - 20/80/30. Він вважає, що «20% найбільш вигідних споживачів дають компанії 80% прибутку, половина якої втрачається при обслуговуванні 30% найменш вигідних покупців». Висновок: компанія може підвищити прибуток за рахунок відмови від найбільш збиткових покупців. Більш того, далеко не завжди найбільш вигідними покупцями компанії виявляються її найбільші клієнти, які вимагають надання максимальних знижок і високого рівня сервісу. На відміну від них звичайні покупці оплачують товари по повної вартостіі задовольняються мінімальним рівнем обслуговування; проте укладання угод з ними пов'язане з високими витратами. «Середні» покупці обслуговуються на хорошому рівні, купують товари практично за повною ціною і дуже часто найбільш вигідні компанії. Ось чому багато фірм в даний час звертають погляди саме на «середній клас» покупців. Наприклад, провідні компанії по експрес-доставки поштових відправлень приходять до висновку, що не можуть собі дозволити ігнорувати потреби дрібних і середніх вантажовідправників. Програми, орієнтовані на дрібних клієнтів, включають розстановку поштових скриньок у зручних місцях. Це дозволяє поштовим фірмам надавати значні знижки на листи і посилки, які забираються в офісі вантажовідправника. Крім розвитку своєї мережі компанія UPS, Наприклад, проводить семінари для експортерів на тему оптимізації міжнародних перевезень.

Прибутковість покупця і конкурентна перевага

Що таке прибутковий покупець? Прибутковий покупець -це індивід, домашнє господарство або компанія, що приносять протягом тривалого часу дохід, який в достатній мірі перевищує витрати компанії на їх залучення та обслуговування. Зверніть увагу, що мова йде про дохід і витрати протягом життєвого циклупокупця, а не про прибуток від конкретної угоди.
Прибутковість покупців оцінюють багато компаній, але більшість не в змозі визначити індивідуальну рентабельність своїх клієнтів. Наприклад, банки стверджують, що клієнти користуються різними банківськими послугами, а значить, угоди фіксуються в різних журналах обліку. Ті банки, яким все ж таки вдалося розрахувати індивідуальну рентабельність, прийшли в жах від кількості невигідних клієнтів. Деякі банки повідомили, що збитковими є до 45% їх приватних вкладників. Тут у компанії залишається всього два варіанти: підняти тарифи або урізати сервісне обслуговування.
Корисний приклад аналізу прибутковості покупців показаний на рис. 4.2. У стовпчиках вказані покупці, в рядках - товари. У кожному осередку є символ, що позначає рентабельність продажу даного товару даному покупцю. Покупець 1 приносить дуже високий прибуток; він виробляє закупівлі трьох рентабельних товарів ( Р 1, Р 2 і Р 4). Прибутковість покупця 2 неоднорідна; він купує один прибутковий товар і один збитковий. Покупець 3 невигідний, оскільки набуває один прибутковий і два збиткових товару.

Мал. 4.2. Аналіз прибутку «Споживач / Продукт».

Що робити з покупцями 2 і 3? У компанії два варіанти дій: 1) підняти ціну на збиткові товари або відмовитися від їх виробництва або 2) спробувати продати цим покупцям прибуткові товари. Якщо збиткові покупці відмовляться від покупки, вони не представляють інтересу для компанії, яка тільки виграє в разі їх відходу до конкурентів.
для аналізу прибутковості покупця(АПП) Найкраще підходить методика бухгалтерської калькуляції собівартості за видами діяльності. Компанія оцінює все що надходять від покупця доходи і віднімає витрати. Останні включають не тільки витрати на виробництво і розподіл продукції і послуг, але і всі інші витрачаються на обслуговування даного покупця ресурси компанії. Якщо виконати цю процедуру для всіх покупців, можна класифікувати їх за рівнями прибутку: «платинові» клієнти (найбільш прибуткові), «золоті» (прибуткові), «бронзові» (малоприбуткові, але бажані) і «дерев'яні» (неприбуткові і небажані).
Завдання компанії - переводити «бронзових» покупців в розряд «золотих», а «золотих» - в розряд «платинових». Від «дерев'яних» покупців слід або відмовлятися, або збільшувати їх прибутковість. Для цього, як ми вже говорили, необхідно збільшувати ціни або зменшувати витрати на обслуговування.
Компанії повинні створювати високу цінність не тільки в абсолютному вираженні, але й порівняльну з конкурентами, причому з досить низькими витратами. Здатність компанії діяти в одному або декількох напрямках, де конкуренти не хочуть або не мають можливості відповідати рівню створюваної нею цінності і витрат, називається конкурентною перевагою. М. Портер закликав компанії до створення стійкої конкурентної переваги. В цілому якщо компанія хоче працювати довго і прибутково, вона повинна постійно винаходити нові переваги. Будь-яка перевага для компанії одночасно має бути перевагою для покупціві сприйматися ними як таке. Наприклад, якщо компанія здійснює доставку швидше своїх конкурентів, але швидкість не має для покупців вирішального значення, для них це не буде перевагою.

Оцінка довічної прибутковості покупця

Купівельний капітал компанії

Розвиток взаємин з покупцями

Крім співпраці з партнерами - менеджменту партнерських відносин- багато компаній орієнтовані на зміцнення зв'язків зі своїми клієнтами, т. Е. На менеджмент взаємин з покупцями. Це процес використання детальної інформації про кожен конкретний покупця і управління всіма «точками дотику» з клієнтами. Кінцева мета - максимізація купівельної лояльності. точкою дотикуназивається будь-який контакт покупця з торговою маркою або товаром, будь то приватне використання, контакт в засобах масової інформаціїабо просте спостереження. Наприклад, у готелі точками дотику можуть бути бронювання номера, реєстрація і виписка, участь в програмах постійних клієнтів, Обслуговування в номері, ділові послуги, відвідування тренажерного залу, Користування послугами пральні, ресторанів і барів. У готелях Four Seasons, Наприклад, роблять ставку на персональні контакти: обслуговуючий персонал завжди звертається до постояльців по імені, працівники наділені великими повноваженнями і розбираються в потребах досвідчених бізнесменів-гостей готелю; крім того, в Four Seasonsє як мінімум одне краще в регіоні «зручність», наприклад кращий ресторан або басейн-спа.
Менеджмент взаємин з покупцями дає компанії можливість забезпечити покупцям висококласне обслуговування в режимі реального часу. Це досягається за допомогою ефективного використання інформації про індивідуальні клієнтів. На основі даних про кожного вигідному покупцеві компанії можуть кастомизировать свої пропозиції, послуги, програми, повідомлення і використовувані засоби інформації. CRM важливий тому, що сукупна прибутковість клієнтури є однією з головних складових прибутковості компанії. Однією з перших методи CRM стала застосовувати компанія Harrah 's Entertainment.
Деякі основи маркетингу взаємовідносин з покупцями були закладені Д. Пепперс і М. Роджерс в їх серії книг «One-to-One». Автори називають такі чотири принципи «персонального маркетингу», вони ж дотримуватися принципів CRM:

Точка беззбитковості дорівнює постійним витратам, поділеним на норму граничної прибутку (НПП). Відповідно, чим вище НПП, тим менше товару потрібно продати, щоб вийти на самоокупність. І навпаки, чим більше грошей йде на постійні витрати, тим вище повинні бути показники виручки. Вплив показника НВП на точку беззбитковості посилюється зі зростанням його значення. Так, при НПП 80% зростання обсягів продажів, так само як і їх падіння, позначиться на точці беззбитковості сильніше і швидше, ніж при 30% НПП.

Важливо знати, що при розрахунку точки беззбитковості з виручки не віднімаються податки. Це пов'язано зі складністю і відмінностями в системах оподаткування для різних підприємств. Для управління прибутком корисно розрахувати рентабельність окремого напрямку, товару, послуги або навіть конкретного замовлення від певного клієнта. Рентабельність - це частка виручки, що отримується понад ту, що необхідна для виходу на самоокупність.

Розрахунок рентабельності окремого товару або послуги

На багатьох підприємствах розрахунок прибутку (або збитків) до оподаткування по окремих товарах або послуг ведеться з припущеннями. Причина їх у тому, що в багатопрофільних компаніях одні і ті ж співробітники беруть участь в створенні декількох видів товарів і послуг відразу. Бухгалтерам самостійно доводиться розподіляти витрати на оплату роботи таких людей по декількох товарів. При цьому майже ніколи не вдається досягти абсолютної точності. Тому фінансова служба зазвичай робить це приблизно, керуючись своїм досвідом і припущеннями. Звичайно, розрахунок можна зробити з точністю до копійки, якщо на підприємстві встановлено автоматизована системаобліку робочого часу, де кожен співробітник зазначає, скільки годин він витратив на той чи інший проект. Але підприємства, що мають можливість запровадити такий високотехнологічний продукт, не так вже й багато.

приблизний розрахунок постійних витратв перерахунку на конкретний тип товару може бути неправильним. В результаті підприємство може припинити випуск будь-якого товару або закрити цілий напрям. Але витрати, які на нього раніше розподіляла фінансова служба, нікуди не зникнуть і погано позначаться на загальних фінансових показниках.

Рентабельність - це частка виручки, що отримується понад ту, що необхідна для виходу на самоокупність.

Розрахунок рентабельності роботи по окремих клієнтах

Відомо, що за законом Парето всього лише 20% клієнтів приносять 80% виручки. Звичайно, співвідношення може змінюватися, але суть залишається - клієнти бувають різні. І можливо, деякими з них варто займатися більше часу, задіявши додаткових співробітників. Коли клієнтів у компанії мало, часто один або два з них приносять до 50% загального обсягу продажів. З ростом числа клієнтів ця частка, як правило, падає і може складати, наприклад, 5%. Але все одно варто розглядати таких замовників як ключових. Адже досить знайти лише 20 подібних клієнтів, і вони складуть той же рівень продажів, що і сотня-дві дрібних, з часткою по 1% і менше. Але потрібно враховувати, що, як правило, запити великих клієнтів і їх вимоги до обслуговування вище, ніж у дрібних. До того ж часто вони вибивають собі кращі умови, ціни, знижки. А для бізнесу це означає витрати.

Гуру економіки рекомендують окремо розраховувати норму граничної прибутку для клієнтів, чия частка в загальних продажах становить 5% і більше. При цьому обов'язково потрібно брати до уваги всі накладні витрати, пов'язані з таким клієнтом, від подарунків на день народження і зустрічей за обідом (витрати не тільки на їжу, але і на оплату праці менеджера) до друку і підготовки додаткового пакету документів і витрат на їх доставку. Правильно визначивши всі показники, можна без зусиль дізнатися точку беззбитковості підприємства і скорегувати стратегію розвитку з урахуванням одержані розрахунків.