Dobit i isplativost po narudžbama kupaca. Isplativost kupca i konkurentska prednost

Zadovoljstvo, ili bolje rečeno "oduševljavanje" kupaca, nedavno je postalo ni manje ni više korporativna mantra; uvjerenje je da organizacije kroz zadovoljene potrebe kupaca mogu profitirati i stoga rasti i razvijati se.

Iako glavni argument zvuči uvjerljivo (organizacija kovanica zarađuje samo od kupaca koji kupuju proizvode ili usluge koje nudi), postoji upozorenje: nisu svi kupci isti. Neki kupci značajno doprinose dobiti organizacije, dok drugi zapravo donose gubitke - na primjer, ako su troškovi pružanja proizvoda ili usluge veći od prihoda ostvarenog tom aktivnošću.

Ključno pitanje na koje ovaj pokazatelj pomaže odgovoriti je - koliki nam profit donose naši klijenti?

U svojoj revnosti da "oduševe" kupce, čelnici organizacija izlažu se riziku od gubitka. Svojim klijentima nude dodatne mogućnosti proizvoda i usluga bez pokrivanja troškova njihovog pružanja.

Ta "nejednakost" u profitabilnosti kupaca poznata je već nekoliko desetljeća i potvrđena je brojnim studijama. Da navedem jedan primjer, analiza klijenata jedne od osiguravajućih kompanija u SAD-u pokazala je da 15-20% klijenata donosi 100% (ili više) dobiti. Daljnja analiza pokazala je da najprofitabilniji klijenti ostvaruju 130% godišnje dobiti, 55% klijenata ostvaruje dobit, a 5% najmanje isplativih klijenata stvara gubitke jednake 30% godišnje dobiti (vidi “Primjer”).

Tako mjerenje pokazatelja profitabilnosti od strane klijenta omogućuje organizaciji da ne zaboravi svoj glavni cilj: ostvariti profit od prodaje proizvoda i usluga.

Kako izvršiti mjerenja

Način prikupljanja informacija

Prikupljanje informacija temelji se na analizi marketinških i računovodstvenih podataka, kao i rezultata računovodstva troškova prema vrsti djelatnosti.

Formula

Profitabilnost kupaca je razlika između primljenog prihoda i troškova povezanih s održavanjem odnosa s klijentom u određenom razdoblju. Drugim riječima, isplativost korisnika neto je novčani doprinos pojedinog kupca organizaciji.

Budući da se isplativost klijenta proteže kroz nekoliko vremenskih razdoblja, ovaj pokazatelj nije u biti jedini. Četiri su glavne dimenzije vrijednosti kupaca:

1. Povijesna vrijednost kupca, koja opisuje vrijednost primljenu od kupca u razdoblju poput tromjesečja, godine ili otkako je odnos uspostavljen. Pokazatelj se može mjeriti kao prosjek u prethodnim razdobljima ili ponderirati, s tim da se novijem razdoblju pridaje veća težina. Prosjek dovodi do uglađivanja prijavljenih podataka za klijenta, dajući dosljednost čak i parnih vrijednosti;
2. trenutnu vrijednost kupca, koja se odnosi na kraće vremensko razdoblje, češće na mjesec (kako bi se podudarali s ciklusima izvještavanja). Sadašnja vrijednost može biti promjenjiva, jer se ciklični čimbenici odnosa s klijentom često ne odražavaju tijekom jednog mjeseca. Prednost pokazatelja sadašnje vrijednosti je istaknuti učinke promjena u odnosu s klijentom u usporedbi s prethodnim razdobljima. Ova je mjerna vrijednost najkorisnija za kvantificiranje prednosti različitih kampanja, novih ponuda i promjena cijena;
3. sadašnju vrijednost kupca, koja je metrika koja gleda u budućnost i obično gleda na buduće tokove prihoda i rashoda postojećeg poslovanja. Ova metrika obično uzima u obzir samo ugovornu duljinu korištenja trenutnog proizvoda ili usluge. Sadašnja vrijednost koristi se za rangiranje kupaca prema njihovoj vrijednosti i određivanje omjera primanja prodajnog osoblja, a također se često koristi za modeliranje utjecaja planiranih odluka o određivanju cijena;
4. korisnička životna vrijednost još je jedna mjerna vrijednost orijentirana na budućnost. Od sadašnje vrijednosti razlikuje se modeliranom komponentom: životna vrijednost uzima u obzir procijenjene tokove prihoda i rashoda ne samo iz postojećih odnosa, već i od onih koji se očekuju u budućnosti.

Osim toga, organizacije često koriste analizu troškova vezanih za provedbu određenih aktivnosti, mjereći trenutne ukupne troškove pružanja usluge ili proizvoda kupcu. Ovaj pristup zahtijeva dobivanje samo dva parametra: satnicu svake kategorije resursa koji obavljaju posao (korisnička podrška) i vrijeme koje ti resursi provode na određene radnje u vezi s proizvodom, uslugom i kupcima. Na primjer, ako je satnica za radnika za podršku 70 USD po satu, a jedna transakcija za korisnika traje 24 minute (0,4 sata), tada bi cijena te transakcije bila 28 USD. Rezultat se može lako povećati na tvrtke sa stotinama ili tisućama proizvoda i usluga i s tisućama klijenata.

Analiza profitabilnosti kupaca ovisi o upotrijebljenoj metrici (vidi pododjeljak Formula). Upamtite da ne postoji jedno ispravno mjerenje profitabilnosti korisnika jer se ta mjerenja primjenjuju u različitim vremenskim okvirima.

Izvor informacija su računovodstveni i marketinški podaci te analiza troškovnog računovodstva prema vrsti djelatnosti.

Mjerenje profitabilnosti kupaca važno je, ali skupo, osobito pri analizi profitabilnosti velikog broja kupaca. Kako bi dobile ukupne troškove, mnoge tvrtke koriste analizu troškova povezanih s određenim radnjama kupaca. Primjena ovog pristupa zahtijeva obuku, raspodjelu sredstava, upravljanje i plaćanje namjenskog osoblja.

Ciljane vrijednosti

Tvrtke moraju nastojati pretvoriti nerentabilne i neispravne kupce u profitabilne.

Primjer. Ispod je primjer izračunavanja profitabilnosti klijenta banke.

1. Odredimo iznos troškova po klijentu. Koristeći modele zasnovane na računovodstvu troškova prema vrsti djelatnosti, banka je utvrdila troškove različitih usluga za korisnike. Na primjer, obavještavanje o statusu računa putem pošte - 1 USD, poziv u bankovni kontakt centar - 2 USD, posjet bankovnoj poslovnici - 3 USD posjetite poslovnice banke. No, radi pojednostavljenja primjera, pretpostavit ćemo da klijent u prosjeku jednom mjesečno prima izvod računa, jednom mjesečno posjećuje poslovnicu banke i jednom u dva mjeseca zove bankovni kontakt centar. To znači da će banka potrošiti u prosjeku 60 USD po klijentu godišnje. (12 × 1) + (12 × 3) + (6 × 2).
2. Odredimo iznos dobiti po klijentu. U našem primjeru, banka zna da za svaki uloženi dolar može ostvariti povrat od 3,5%. Ako kupac A ima depozit od 1500 USD, a kupac B depozit od 15 000 USD, tada se profitabilnost izračunava na sljedeći način.

Klijent A: Ostvaruje dobit od 52,5 USD (1500 x 0,035) međutim, ako oduzmete bankovne troškove, klijent A gubi novac. U našem primjeru, rentabilnost će biti -7,5 USD (52,5 - 60).

Klijent B: Ostvaruje dobit od 525 USD (15.000 x 0.035) umanjeno za bankovne troškove, rentabilnost klijenta B iznosit će 465 USD (525 - 60).

Opaske

Organizacije trebaju zauzeti cjelovit pristup informacijama koje pružaju metrike profitabilnosti kupaca. Na primjer, kupci trenutno nisu isplativi, ali imaju visoku životnu vrijednost (i obrnuto). Stoga organizacije ne bi trebale prekidati odnose s neprofitabilnim klijentima bez pažljivog razmatranja.

Kao što mnogi stručnjaci primjećuju, danas na prvom mjestu nije samo prodaja robe (usluga), već stvaranje vrijednosti za kupce koji, u skladu s tim, ne samo da kupuju tu robu, već stječu niz pogodnosti kako bi zadovoljili svoje potrebe. Jedan od glavnih načina za stvaranje takve vrijednosti je korisnička usluga, koja u uvjetima sve veće konkurencije postaje sve skuplja za tvrtke koje isporučuju robu i usluge. Stoga, nudeći klijentu Dodatne usluge, potrebno je sjetiti se poštivanja temeljnog pravila njihove odredbe - osiguravanja konačne pozitive ekonomski učinak od rada s ovim klijentom. Drugim riječima, govorimo o povratu prodaje klijentu, koji se u svom najopćenitijem obliku može predstaviti kao razlika između prihoda primljenog od klijenta i troškova njegovog servisiranja.

Britanski stručnjaci Martin Christopher i Helen Peck u svojoj su knjizi Marketing Logistics *predložili matricu profitabilnosti kupaca koja pomaže dobavljaču da definira profitabilan profil kupaca. ...

Matrica je kvadrat formiran duž dvije osi: neto prodajna vrijednost korisničkog računa (okomita os) i trošak usluge ili trošak usluge (vodoravna os). Svaka je os konvencionalno podijeljena na dva dijela, pokazujući vrijednost razine svakog pokazatelja: nisku i visoku. Svaki kvadrant matrice odražava jednu od kombinacija strategija upravljanja portfeljem klijenata.

Gornji lijevi kvadrant Izgraditi odnosi se na kupce koji su relativno jeftini za servisiranje, ali imaju nisku neto prodaju. Uglavnom se radi o novim kupcima koje je potrebno razvijati, uključujući promjenu strukture svojih kupnji u korist profitabilnijih pozicija, unakrsne i dodatne prodaje. Glavno pitanje na koje opskrbna tvrtka mora pronaći odgovor: Može li obujam prodaje ovog klijenta povećati bez proporcionalnog povećanja troškova njegova održavanja?

U gornjem desnom kvadrantu Zona opasnosti postoje klijenti s malim obujmom prodaje, ali visokim troškovima njihove usluge. Ova skupina klijenata u pravilu zahtijeva visoku razinu usluge, ali nije spremna platiti stvarnu cijenu za to. Tvrtka dobavljač mora pažljivo razmotriti izvedivost zadržavanja takvih kupaca u svom portfelju klijenata. Da bi to učinili, autori preporučuju odgovore na sljedeća pitanja: Postoji li srednjoročna ili dugoročna perspektiva povećanja opsega neto prodaje i smanjenja troškova opsluživanja ovih kupaca? Postoje li strateški razlozi za zadržavanje ovih kupaca? Trebaju li ih tvrtka zbog opsega, čak i ako je njihov doprinos dobiti nizak?

Donji lijevi kvadrant Zaštititi- ovo je zlatni fond bilo koje tvrtke dobavljača. Uključuje kupce koji osiguravaju veliki obujam prodaje i nisu posebno zahtjevni u pogledu usluge. Strategija odnosa s ovom grupom klijenata je izgradnja i razvoj odnosa u kojima klijent ne želi tražiti alternativne dobavljače.

U donji desni kvadrant Inženjer troškova su kupci koji osiguravaju veliki obujam prodaje uz visoke troškove usluga. Glavna strategija rada s njima je povećanje profitabilnosti smanjenjem troškova njihovog održavanja. Autori predlažu sljedeće kao povodna pitanja: Postoje li mogućnosti za povećanje profitabilnosti? Mogu li se isporuke konsolidirati? Hoće li dostava biti isplativija ako na područje stigne više kupaca? Postoji li jeftiniji način dobivanja narudžbi od kupaca, poput prodaje putem telefona?

Stoga matrica koju su predložili Christopher i Peck može biti koristan alat za upravljanje portfeljem klijenata kako bi se s jedne strane osigurala visoka razina transparentnosti u odnosima s klijentima, a s druge postigla zadana stopa povrata.

* Christopher, M. Marketinška logistika = Marketinška logistika / Martin, Helen; Martin Christopher, Helen Pack; [traka. s engleskog I.O. Kasimova]. - Moskva: Tehnologije, 2005.- 199 str. : tab., ilustr., sheme.

Pretraživanje web stranice:

Prilagođeno pretraživanje

Kako prepoznati kupce s niskom maržom. Analiza prodaje po klijentima, menadžerima i odjelima

Predlažem da provedete analizu prodaje u kontekstu klijenata, menadžera i odjela u skladu s glavnim odredbama Analize marže.

Podijelimo sve troškove na fiksne ili neizravne (neovisno o volumenu prodaje i koji se ne mogu pripisati danom klijentu) i varijabilne ili izravne (pripisuju se određenom klijentu).

Ako se računovodstvo u vašoj tvrtki provodi u programu "1C", tada možete jednostavno generirati izvješće o prodaji u kontekstu klijenata i menadžera. Ako bilo koja od ovih funkcija nije konfigurirana, obratite se administratoru sustava ili ručno izmijenite izvješće u Excelu.

Ako se takav zapisnik uopće ne vodi, hitno ga počnite voditi, jer njegovi će vam podaci omogućiti učinkovitije organiziranje rada vaše tvrtke.

Usredotočit ćemo se na činjenicu da imamo podatke sljedeće vrste i da ćemo ih ispuniti pokazateljima navedenim u zaglavlju kako bismo izračunali neto profitabilnost svaki klijent:

Obično su prve tri kolone informacije koje je lako dobiti.

Što se tiče izravnih troškova, svako poduzeće samostalno određuje njihov sastav.

Uzet ćemo sljedeće:

• plaće i UST menadžera;
• retro bonusi, marketinška plaćanja;
• odlaganje plaćanja.

Naravno, možete proširiti popis na temelju specifičnosti vašeg poduzeća.

Plaće i UST menadžera

C plaće i ESN sve je vrlo jednostavno. Ove podatke može dostaviti računovodstvena služba.

Što se tiče načina raspodjele plaće i PDV -a među klijentima, sami odlučujete po kojem je pokazatelju poželjno raspodijeliti ih.

Ovaj ćemo pokazatelj raspodijeliti prema prihodu razmjerno udjelu prodaje svakog klijenta u ukupnoj prodaji menadžera za razdoblje, od bonus se isplaćuje od prihoda:

Omjer će biti sljedeći:

voditelj prodaje = plaća + voditelj UST -a

prodaja kupcima n = h (udio plaće + UST po kupcu n)

Ako postoji mnogo klijenata, možete koristiti apsolutne veze u Excelu pri izradi izvješća.

Retro bonusi, marketinška plaćanja i minimalni saldo

Podaci o retro bonusima i marketinškim troškovima u trgovini obično se prikupljaju na računima 44 i 91.2 (provjerite u računovodstvu). Također provjerite jesu li svi računi za to razdoblje izdani i objavljeni u 1C.

Ako je tako, slobodno upotrijebite te podatke u svom izvješću.

Ako neki podaci nisu dostupni ili nisu objavljeni, možete izračunati planirani pokazatelj na temelju stopa retro bonusa predviđenih ugovorom.

Ova vrsta troškova uključuje takozvani neizvodljivi saldo duga. Na primjer, u vašem sporazumu stoji da klijentu posuđujete u obliku neizrecivog duga njegovog duga u iznosu od 1 milijun rubalja.

U tom slučaju iznos izgubljene dobiti izračunat će se na temelju kamatne stope banke, budući da ovaj novac možete staviti u banku i na njega dobiti kamatu:

Izgubljena dobit = Minimalno stanje * bankovna kamata / 365 * Broj dana u razdoblju

Prethodna iskustva u kupnji, savjeti prijatelja i suradnika, informacije aktivnih aktera na tržištu i konkurenata te obećanja igraju važnu ulogu u procesu oblikovanja očekivanja kupaca. Ako informacije koje su dostavile tvrtke dobavljači dovedu do velikih očekivanja, moguće je da će kupac privučen oglasom biti razočaran. Ako tvrtka postavi preniska očekivanja, neće uspjeti privući dovoljno kupaca (unatoč činjenici da će stvarna kvaliteta proizvoda premašiti očekivanja potrošača koji se ipak odluče na kupnju). Danas neke od najuspješnijih tvrtki uspijevaju podići razinu očekivanja kupaca i istovremeno osigurati kvalitetu robe koja im odgovara. Zračni prijevoznik Jetblue dišni putovi, osnovana u New Yorku 1999. godine, značajno je podigla očekivanja potrošača prema takozvanim jeftinim prijevoznicima. Putnicima su ponuđeni potpuno novi "Airbusi" s udobnim kožnim sjedalima, satelitska televizija, besplatni bežični internet i politika zadovoljstva kupaca. Nakon nekog vremena i drugi jeftini zračni prijevoznici počeli su nuditi neke od ovih inovacija.
Međutim, želja tvrtke usmjerene na kupca da postigne veliko zadovoljstvo kupaca ne znači da je to glavni cilj menadžmenta. Zadovoljstvo kupaca raste kada tvrtka snizi cijene proizvoda ili poveća razinu usluga, pod istim uvjetima, manji profit. Tvrtka bi mogla povećati profitabilnost na druge načine, osim povećanja zadovoljstva kupaca (modernizacija proizvodnog procesa, dodatna ulaganja u istraživanju i razvoju). Osim toga, tvrtka se bavi nizom skupina dionika: zaposlenicima, trgovcima, dobavljačima i dioničarima. Promjena smjera protoka resursa u korist kupaca može izazvati nezadovoljstvo među "depriviranim" skupinama. Filozofija tvrtke trebala bi biti postizanje, unutar raspoloživih resursa, visoke razine zadovoljstva kupaca i usklađenosti sa zahtjevima drugih skupina dionika.

Ocjena zadovoljstva

Mnoge tvrtke provode sustavnu procjenu zadovoljstva kupaca i čimbenika koji na to utječu, jer je zadovoljstvo korisnika temelj zadržavanja kupaca. Zadovoljan kupac obično zadržava vjernost dulje, kupuje nove proizvode i vrhunske proizvode od tvrtke, govori dobro o tvrtki i njezinim proizvodima, manje obraća pozornost na konkurentske marke, manje je osjetljiv na cijene, nudi tvrtki nove ideje o proizvodima ili usluge, a štoviše, jeftinije je za održavanje jer su operacije s njima rutinske. Međutim, ne postoji izravna veza između zadovoljstva kupaca i lojalnosti kupaca.
Pretpostavimo da je zadovoljstvo ocijenjeno na ljestvici od 1 do 5. Uz vrlo nisku razinu zadovoljstva (1), kupci će najvjerojatnije odbiti tvrtku i sigurno je neće preporučiti svojim poznanicima. Na srednjoj razini zadovoljstva (2–4), kupci će biti vrlo zadovoljni tvrtkom, ali će istovremeno nastojati prijeći na privlačnije konkurentne ponude. Uz najveću razinu zadovoljstva (5), velike su šanse za ponovnu kupnju i dobre kritike tvrtke. Visok stupanj zadovoljstva ili divljenja prema tvrtki stvara ne samo racionalnu sklonost, već i emocionalnu vezu s tvrtkom ili nazivom robne marke. Prema tvrtki Xerox, "Potpuno zadovoljni" kupci imaju šest puta veću vjerojatnost ponovne kupnje u sljedećih 18 mjeseci od "vrlo zadovoljnih" kupaca.
Kad kupci ocijene zadovoljstvo kupaca jednim elementom poslovanja tvrtke (recimo isporukom), menadžment mora biti svjestan da se percepcije ljudi o dobroj isporuci mogu uvelike razlikovati. Zadovoljstvo kupaca može se povezati s brzinom isporuke, njezinom pravodobnošću, cjelovitošću dokumentacije za naručivanje itd. Osim toga, treba shvatiti da dva različita kupca mogu prijaviti jednako visoko zadovoljstvo iz različitih razloga. Neke je lako zadovoljiti, a u većini slučajeva su zadovoljni, drugima je teško udovoljiti, no u vrijeme procjene to je bilo jednostavno moguće.

Kvaliteta roba i usluga

Maksimiziranje doživotnog povrata kupcima

U konačnici, marketing je umjetnost privlačenja i zadržavanja profitabilnih kupaca. James Patten iz American Express tvrdi da oni u njegovoj tvrtki uključuju kupce koji troše na kupnju u maloprodaja 16 puta više, restorani 13 puta, zračni prijevoz 12 puta, a hoteli ostaju 5 puta više od prosječnog Amerikanca. Pa ipak, svaka tvrtka ima kupce čija je usluga skupa. Poznato pravilo Pareto kaže da 20% kupaca ostvaruje 80% dobiti tvrtke. William Sherden predložio je dodatak - 20/80/30. On vjeruje da "vodećih 20% kupaca ostvaruje 80% dobiti tvrtke, od čega se polovica gubi na usluzi najnižih 30%". Za van: Tvrtka može povećati profit napuštajući najneprofitabilnije kupce. Štoviše, najisplativiji kupci tvrtke nisu uvijek njeni najveći klijenti, koji zahtijevaju maksimalne popuste i visoku razinu usluge. Nasuprot tome, obični kupci plaćaju robu prema puni trošak i zadovoljni su minimalnom razinom usluge; međutim, transakcije s njima uključuju visoke troškove. “Prosječni” kupci su dobro usluženi, kupuju robu po gotovo punoj cijeni, a tvrtke su vrlo često najprofitabilnije. To je razlog zašto mnoge tvrtke sada posebno gledaju na "srednju klasu" kupaca. Na primjer, vodeće tvrtke za ekspresnu poštu smatraju da si ne mogu priuštiti zanemariti potrebe malih i srednjih pošiljatelja. Programi namijenjeni malim klijentima uključuju postavljanje poštanskih sandučića na prikladna mjesta. To omogućuje poštanskim tvrtkama da ponude značajne popuste na pisma i pakete koji se prikupljaju u uredu pošiljatelja. Osim što razvija svoju mrežu, tvrtka UPS, na primjer, održava seminare za izvoznike o optimizaciji međunarodnog prijevoza.

Isplativost kupca i konkurentska prednost

Što je isplativ kupac? Profitabilan kupac - to je pojedinac, kućanstvo ili tvrtka koja ostvaruje prihod kroz dugo razdoblje, što je dovoljno više od troškova poduzeća za njihovo privlačenje i opsluživanje. Napominjemo da se ovdje radi o prihodima i troškovima životni ciklus kupca, a ne o dobiti od određene transakcije.
Mnoge tvrtke procjenjuju profitabilnost kupaca, ali većina ne može utvrditi individualnu profitabilnost svojih kupaca. Na primjer, banke tvrde da klijenti koriste različite bankarske usluge, što znači da se transakcije bilježe u različitim računovodstvenim časopisima. Banke koje su uspjele izračunati individualnu profitabilnost bile su užasnute brojem klijenata u nepovoljnom položaju. Neke su banke izvijestile da je do 45% njihovih privatnih štediša neisplativo. Ovdje tvrtka ima samo dvije mogućnosti: povisiti tarife ili smanjiti održavanje usluga.
Korisni primjer analize profitabilnosti kupaca prikazan je na Sl. 4.2. Stupci prikazuju kupce, retci proizvode. Svaka ćelija sadrži simbol koji označava isplativost prodaje određenog proizvoda određenom kupcu. Kupac 1 je vrlo isplativ; kupuje tri profitabilne robe ( R 1, R 2 i R 4). Profitabilnost kupca 2 je nejednaka; kupuje jednu isplativu robu i jednu neprofitabilnu robu. Kupac 3 je neisplativ jer kupuje jednu isplativu i dvije neprofitabilne robe.

Riža. 4.2. Analiza dobiti "Potrošač / proizvod".

Što učiniti s kupcima 2 i 3? Tvrtka ima dvije mogućnosti: 1) povisiti cijenu neprofitabilne robe ili napustiti njihovu proizvodnju, ili 2) pokušati prodati unosnu robu tim kupcima. Ako neprofitabilni kupci odbiju kupiti, oni nisu od interesa za tvrtku, što će imati koristi samo ako odu konkurenciji.
Za analiza profitabilnosti kupca(Ams) metoda računovodstvenog obračuna troškova prema vrsti djelatnosti najbolje odgovara. Tvrtka procjenjuje sve prihode od kupca i oduzima troškove. Potonji ne uključuju samo troškove proizvodnje i distribucije proizvoda i usluga, već i sve ostale resurse tvrtke potrošene na opsluživanje određenog kupca. Ako to učinite za sve kupce, možete ih kategorizirati prema razini dobiti: platina (najprofitabilnija), zlatna (isplativa), brončana (niska dobit, ali poželjna) i drvena (neprofitabilna i neželjena).
Cilj tvrtke je pretvoriti „brončane“ kupce u kategoriju „zlata“, a „zlato“ u kategoriju „platine“. Kupce drva treba odbaciti ili povećati njihovu profitabilnost. Za to je, kao što smo već rekli, potrebno povećati cijene ili smanjiti troškove održavanja.
Tvrtke moraju stvarati visoku vrijednost ne samo u apsolutnom iznosu, već i u usporedbi s konkurentima, i to po prilično niskim cijenama. Sposobnost poduzeća da djeluje u jednom ili više smjerova u kojima konkurenti ne žele ili nemaju sposobnost usklađivanja razine vrijednosti i troškova koje stvara naziva se konkurentska prednost... M. Porter pozvao je tvrtke da stvore održivu konkurentsku prednost. Općenito, ako tvrtka želi dugo i profitabilno poslovati, mora stalno izmišljati nove prednosti. Svaka prednost za tvrtku u isto vrijeme mora biti prednost za kupce i oni ih takvima percipiraju. Na primjer, ako tvrtka isporučuje brže od svojih konkurenata, ali brzina nije kritična za kupce, to im neće biti prednost.

Procjena cjeloživotne isplativosti kupca

Kupoprodajni kapital društva

Razvijanje odnosa s kupcima

Osim suradnje s partnerima - upravljanje partnerstvom- mnoge su tvrtke usmjerene na jačanje odnosa sa svojim kupcima, odnosno na upravljanje odnosima s klijentima... To je proces korištenja detaljnih informacija o svakom pojedinom kupcu i upravljanja svim "dodirnim točkama" s korisnicima. Krajnji cilj je povećati lojalnost kupaca. Točka kontakta naziva se svaki kontakt kupca s markom ili proizvodom, bilo da se radi o osobnoj upotrebi, kontakt u medijima masovni mediji ili jednostavno promatranje. Na primjer, za hotel kontaktne točke mogu biti rezervacija soba, prijava i odjava, sudjelovanje u programima stalni kupci, posluga u sobu, poslovne usluge, posjet teretana, korištenje usluga pranja rublja, restorana i barova. U hotelima Četiri godišnja doba Na primjer, oslanjaju se na osobne kontakte: uslužno se osoblje uvijek poziva na goste, zaposlenici su obdareni velikim ovlastima i razumiju potrebe sofisticiranih poslovnih gostiju hotela; Osim toga, u Četiri godišnja doba postoji barem jedna od najboljih "pogodnosti" u regiji, poput najboljeg restorana ili bazena.
Upravljanje odnosima s korisnicima omogućuje tvrtki da klijentima pruži visokokvalitetnu korisničku uslugu u stvarnom vremenu. To se postiže učinkovitom uporabom pojedinačnih podataka o klijentima. Tvrtke mogu prilagoditi svoju ponudu, usluge, programe, poruke i korištene medije na temelju podataka svakog korisnog korisnika. CRM je važan jer je ukupna profitabilnost kupaca jedna od glavnih sastavnica profitabilnosti tvrtke. Tvrtka je primijenila jednu od prvih CRM metoda Harrah's Entertainment.
Neke od temelja marketinga odnosa s klijentima postavili su D. Peppers i M. Rogers u svojoj seriji knjiga Jedan-na-jedan. Autori imenuju sljedeća četiri načela "osobnog marketinga", oni su također četiri načela CRM -a:

Točka rentabilnosti jednaka je fiksnom trošku podijeljenom s marginalnom stopom dobiti (MARR). Sukladno tome, što je NPP veći, manje robe treba prodati kako bi se postigla samodostatnost. Nasuprot tome, što se više novca troši na fiksne troškove, pokazatelji prihoda trebali bi biti veći. Utjecaj pokazatelja NPP-a na točku rentabilnosti raste s povećanjem njegove vrijednosti. Tako će s NPP-om od 80% povećanje obujma prodaje, kao i njihov pad, utjecati na točku rentabilnosti više i brže nego s 30% NPP-a.

Važno je znati da se pri izračunavanju točke rentabilnosti porez ne oduzima od prihoda. To je zbog složenosti i razlika u sustavima oporezivanja za različite tvrtke. Za upravljanje profitom korisno je izračunati isplativost određenog smjera, proizvoda, usluge ili čak određene narudžbe određeni klijent... Profitabilnost je udio primljenog prihoda iznad onoga što je potrebno za postizanje samodostatnosti.

Izračun isplativosti pojedinog proizvoda ili usluge

U mnogim poduzećima izračun dobiti (ili gubitka) prije oporezivanja za pojedina dobra ili usluge temelji se na pretpostavkama. Razlog tome je što su u raznolikim tvrtkama isti zaposlenici uključeni u stvaranje više vrsta roba i usluga odjednom. Računovođe moraju samostalno raspodijeliti troškove plaćanja rada takvih ljudi na nekoliko proizvoda. U ovom slučaju gotovo nikada nije moguće postići apsolutnu točnost. Stoga financijska funkcija to obično čini približno, vođena svojim iskustvom i pretpostavkama. Naravno, izračun se može izvršiti s točnošću od lipe, ako je tvrtka instalirala automatizirani sustav praćenje vremena, gdje svaki zaposlenik bilježi koliko je sati proveo na određenom projektu. No, nema toliko poduzeća koja imaju priliku predstaviti tako visokotehnološki proizvod.

Približan izračun fiksni troškovi u smislu određene vrste proizvoda može biti netočno. Kao rezultat toga, poduzeće može prestati proizvoditi proizvod ili zatvoriti cijeli smjer. No troškovi koje mu je financijska služba dodjeljivala neće nigdje nestati i loše će utjecati na ukupne financijske rezultate.

Profitabilnost je udio primljenog prihoda iznad onoga što je potrebno za postizanje samodostatnosti.

Izračun isplativosti rada za pojedine klijente

Poznato je da prema zakonu Pareto samo 20% kupaca donosi 80% prihoda. Naravno, omjer se može promijeniti, ali bit ostaje - kupci su različiti. A možda bi neke od njih trebalo provesti više vremena s dodatnim osobljem. Kad tvrtka ima malo kupaca, često jedan ili dva od njih donose do 50% ukupne prodaje. Kako raste broj kupaca, taj udio obično pada i može biti, na primjer, 5%. No svejedno vrijedi takve kupce smatrati ključnim. Uostalom, dovoljno je pronaći samo 20 takvih klijenata, a oni će iznositi istu razinu prodaje kao stotinu ili dva mala, s udjelom od 1% ili manje. No, treba imati na umu da su u pravilu zahtjevi velikih kupaca i zahtjevi njihovih usluga veći od onih malih. Osim toga, često za sebe dobivaju najbolje uvjete, cijene, popuste. A za posao to znači troškove.

Ekonomski gurui preporučuju zasebno izračunavanje marginalne marže dobiti za kupce čiji je udio u ukupnoj prodaji 5% ili više. Istodobno, imperativ je uzeti u obzir sve režijske troškove povezane s takvim klijentom, od rođendanskih poklona i sastanaka za ručkom (troškovi ne samo za hranu, već i za plaću upravitelja) do tiskanja i pripreme dodatnog paketa dokumenata i troškova za njih. isporuka. Nakon što ste ispravno identificirali sve pokazatelje, lako možete saznati točku rentabilnosti poduzeća i prilagoditi razvojnu strategiju uzimajući u obzir rezultirajuće izračune.