Формирование корпоративных структур в россии. Интегрированные корпоративные структуры Корпоративная структура

2.1 Сущность понятия "корпорация". Основные преимущества, принципы корпоратизации. Типы корпоративных структур

Корпорация -- это организация, признанная юридическим лицом, основанная на объединении капиталов и, следовательно, юридических и физических лиц, для определённых целей, предусматривающая долевую собственность и осуществляющая социально полезную деятельность, а также характеризующаяся значительной концентрацией управленческих функций на верхнем уровне управления. Из этого определения следует, что корпорация представляет собой коллективное образование с определёнными признаками:

1) союз лиц, подчинённый групповым интересам (объединенное образование);

2) объединение капиталов;

3) различные сферы деятельности (производство материальных благ), финансы, торговля, добыча и переработка сырья;

4) статус юридического лица, подтвержденный фактом регистрации.

В современной мировой экономике корпорации укрупняются и усиливаются в силу определённых преимуществ, которыми они обладают:

а) возможность реализации крупных капиталоёмких проектов в результате концентрации ресурсов;

б) повышение материальной заинтересованности участников в достижении конечной цели;

в) рост качественного уровня разработки проектов;

г) снижение издержек за счет оптимизации структуры управления, повышения гибкости, автоматизации производства и управления;

д) рост конкурентоспособности в результате усиления позиций на рынке за счёт лучшего качества, более низкой цены, а также за счёт оптимизации отношений с поставщиками, потребителями;

е) доминирование на рынках из-за ограничений в конкуренции;

ё) снижение финансовых и хозяйственных рисков в связи с диверсификацией производства;

ж) расширение базы научного исследование и ускорение НТП;

з) концентрации экономической и как следствие политической мощи для защиты корпоративных интересов перед государственным аппаратом.

Характерной чертой корпоративных структур является наличие головной материнской компанией, которая аккумулирует ресурсы и использует их на приоритетных направлениях развития. При этом материнская компания может делегировать ряд полномочий зависимым компаниям, формируя от них обратную связь для обобщения и регулирования стратегии компании в целом.

Процессы корпоратизации базируются на принципах кооперации, централизации и концентрации. Принцип кооперации представляет собой формы объединений участников, а также ресурсов с целью реализации научно-технических, маркетинговых и иных разработок, предполагая сохранение юридической самостоятельности отдельных субъектов корпорации, а в ряде случаев и хозяйственной самостоятельности. Принцип централизации означает усиление функций власти головной материнской компании, которая является головным лицом всего корпоративного образования. Однако это не исключает, а в ряде случаев усиливает процессы делегирования полномочий в зависимые и дочерние предприятия. Принцип концентрации капитала расширяет возможности по реализации различных функций, но при этом возникает утрата определённых сторон самостоятельной хозяйственной деятельности входящих в компанию предприятий.

В зависимости от направления интегрирования (кооперации) различают корпоративные объединения:

Горизонтального;

Вертикального;

конгломеративного типов.

Горизонтальная интеграция -- объединение предприятий одной отрасли с целью ограничения конкуренции.

Вертикальная интеграция представляет собой объединение предприятий разных сфер и отраслей деятельности, но связанных общим производственным процессом.

Конгломеративное объединение -- означает объединение предприятий различных отраслей, не связанных единым производственным процессом.

Система участия.

Основой интеграции современных корпоративных структур служит система участия, которая позволяет осуществлять единый контроль дочерних и независимых предприятий со стороны материнских компаний благодаря владению определённым пакетом акций. Система участия предполагает несколько форм контроля зависимых и дочерних фирм предприятия:

1) полный контроль, когда компания принадлежит одному лицу (юридическому или физическому).

2) контроль, основанный 50% + 1 акция.

3) контроль, основанный на владении от 10% -- 50 % акций, когда акции распылены среди множества участников.

4) Контроль на основе соподчинения, который предполагает стратегическое руководство материнской кампанией дочерними фирмами через контрольный пакет акций, а те в свою очередь осуществляют контроль подчинённых им предприятий, и т.д.

5) Взаимный контроль благодаря системе перекрёстного владения акциями между несколькими предприятиями.

2.2Механизм функционирования корпорации.

Механизм функционирования корпорации -- это упорядоченные во времени операции по ведению бизнеса совокупностью юридических лиц, осуществляющих хозяйственную деятельность по разработке и доведению до конечного потребителя продукции в рамках всей технологической цепочки или совокупностей технологических цепочек в рамках ряда бизнес-проектов.

Для осуществления бизнес-проекта материнская компания должна согласовывать с подчинёнными компаниями производственные, технологические, информационные и управленческие цепочки.

Для осуществления управления функционированием цепочек должны быть созданы:

1- Системы коммуникаций между руководящим органом корпорации и технологическими цепочками, а также подчинёнными компаниями;

2- Расчёты плановых заданий по выделению фрагментов технологических цепочек отдельными предприятиями корпорации.

Процесс планирования осуществляется в 3 этапа:

1 этап - определяется последовательность включения в бизнес-проект деятельности отдельных предприятий корпорации;

2 этап - Проектирование графика выполнения каждого бизнес-проекта по времени, срокам, участникам, этапам;

3 этап - Проектирование финансовых потоков (приход и расход финансовых средств, консолидация прибыли в головной компании или децентрализация прибыли, кредитование отдельных предприятий).

Итогом выполнения всех 3-х этапов является организационный план, который помимо организационных моментов управления цепочками содержит и расчёты экономической эффективности бизнес-проекта.

Кроме этого важным элементом механизма функционирования корпорации является система материального стимулирования, которая поддерживает баланс интересов участников и усиливает их мотивацию.

2.3.Краткая характеристика организационно-правовых форм корпоративного строительства.

В отечественном законодательстве понятие корпорации, как организационно-правовой формы не определено. Однако есть нормы регулирующие деятельность коммерческих и некоммерческих организаций. В связи с этим субъекты корпорации и сама корпорация как коммерческая организация может быть образована в виде различных организационно-правовых форм, которые отличаются:

Составом и статусом учредителей (собственников);

Мерой ответственности по взятым обязательствам;

Распределением доходов или убытков от результатов хозяйственной деятельности;

Организацией управления;

Условиями реорганизации и ликвидации;

Составом учредительных документов.

Унитарные предприятия имеют одного учредителя, являясь фрагментом технологических цепочек корпорации. Мера ответственности по взятым обязательствам распространяется на имущество предприятия. Распределение доходов и убытков осуществляется на основании устава и системы материального стимулирования. Управление осуществляется собственником через назначаемого им директора. Реорганизация может быть осуществлена при увеличении числа собственников, а ликвидация -- по инициативе собственников, суда или регистрирующего органа в результате банкротства, нарушения законодательства. Учредительный документ -- устав.

Полное товарищество может быть создано двумя или более собственниками. Оно может быть как фрагментом технологической цепочки, так и основой структуризации корпорации. В качестве собственников могут быть индивидуальные предприниматели и коммерческие организации. Распределение доходов и убытков -- пропорционально вкладам собственников в уставной фонд. Управление осуществляется через согласие всех собственников. Реорганизация может осуществляться, если в товариществе остался один участник. Ликвидация по инициативе собственников, суда или регистрирующего органа в результате банкротства, нарушения законодательства. Учредительский документ -- учредительский договор между участниками.

Коммандитное товарищество функционирует в правовом поле полного товарищества, но за рядом исключений. В нём допускаются дополнительные вкладчики капитала (коммандиты), которые не участвуют в управлении и несут ответственность по взятым обязательствам только в пределах своих вкладов. 2-е исключение -- коммандитное товарищество может функционировать, если в его составе остался один собственник и один коммандит.

ООО может быть организованно физическими и юридическими лицами. Оно может быть как фрагментом технологической цепочки, так и основой структуризации корпорации. Мера ответственности -- в пределах имущества предприятия. Минимальное число собственников -- 2. Доходы и убытки распределяются пропорционально вкладам собственников. Высший орган управления -- общее собрание собственников, которое назначает исполнительный орган управления и формирует наблюдательный совет. Реорганизация -- при числе собственников менее 2-х. Ликвидация может инициироваться собственниками, судом или региональным органом в результате банкротства, нарушения законодательства. Учредительных документов -- 2 (устав, учредительный договор).

ОДО функционирует в правовом поле ООО, но ответственность по взятым обязательствам распространяется на личное имущество собственников и в силу этого данная организационная форма имеет слабую основу для корпоративного строительства.

Самой распространённой организационно-правовой формой в корпоративном устройстве является АО, которое учреждается физическими и юридическими лицами. Число акционеров не менее 2-х. АО могут быть открытыми и закрытыми. АО, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции с согласия других акционеров и ограниченному кругу лиц, является Закрытым. Открытое АО (ОАО), наоборот, допускает отчуждение акций без ограничений.

Мера ответственности по взятым обязательствам -- в пределах стоимости Акций. Распределение доходов в виде дивидендов осуществляется в зависимости от доходности АО (за исключением привилегированных акций и облигаций). Высший орган управления -- собрание акционеров, которое назначает исполнительный орган (правление, наблюдательный совет (при числе акционеров > 50 человек) и ревизионную комиссию).

Учредительных документов 2:

Учредительный договор.

АО реорганизуется, если число акционеров менее 2-ух.

Кооператив организуется пайщиками в количестве не менее 3-х. Мера ответственности по взятым обязательствам -- в пределах суммы паевых взносов. Распределение доходов -- в соответствии с трудовым вкладом каждого. Высший орган управления -- общее собрание членов кооператива, которое выбирает: правление и председателя. Кооператив реорганизуется при числе участников менее 3-х. Реорганизация и ликвидация осуществляется решением общего собрания. Учредительный документ -- устав. Кооператив может быть только фрагментом в технологической цепочке корпоративного устройства.

В состав корпоративного объединения могут входить дочерние и зависимые общества. Хозяйственное общество признается дочерним, если другое хозяйственное общество (головная компания) в силу преобладающего участия в уставном фонде имеет возможность определять решение, принимаемое таким обществом. Хозяйственное общество признается зависимым, если другое хозяйственное общество (главная компания) обладает таким количеством голосов в высшем органе управления зависимым обществом, достаточным для отклонения любого нежелательного решения.

Многие семейные бизнесы не доживают до четвертого поколения, но у некоторых получается вырасти до больших международных конгломератов, которые успешно торгуют на одном или нескольких международных рынках. Выживание семейного бизнеса в долгосрочном периоде зависит от того, удастся ли сочетать и соблюсти баланс между ведением бизнеса, владением им и семейными отношениями. Чтобы выжить, необходимо превратить бизнес в корпоративную структуру, где была бы команда квалифицированных менеджеров, совет директоров и грамотные управленцы.

Корпоративный мир постоянно меняется, и становится все сложнее оценить, что представляет из себя корпоративная структура и какие в ней существуют управленческие позиции. Столь же непросто все время быть в курсе, какие люди за что отвечают и на что влияют в рамках компании.

Современные названия менеджерских позиций могут свести рядового инвестора с ума. О различных должностях часто упоминают как о «группе С»: Chief Executive Officer CEO, Chief Finance Officer CFO, Chief Operating Officer COO, Chief Information Officer CIO, Chief Strategy Officer CSO, и так далее. Другие названия – например, Президент и Вице-президент VP – тоже могут вызвать затруднения, даже у самих сотрудников компании. Дело еще больше запутывает то, что разные фирмы, в особенности стартапы, используют все эти названия в огромном количестве и в приблизительном значении – либо чтобы создать имидж серьезной корпорации, либо чтобы завлечь талантливых управленцев красивым названием должности.

Учитывая, что между эффективностью управления организацией и ее долей на рынке существует прочная связь, инвесторам стоит обращать внимания на новости об управленцах, включая CEO, CFO и вице-президентов. Прошлые рекомендации этих управленцев особенно важны в ключе создания кратко-, средне- и долгосрочной стоимости.

Чтобы создать такую организацию, где защищают интересы владельцев, многие компании пошли по пути создания двухступенчатой корпоративной иерархии. Первый уровень – совет директоров: он состоит из людей, выбранных владельцами долей компании. Второй уровень – административное управление: во главе – CEO, команда состоит из людей, набранных директорами или CEO.

Задача совета директоров – контролировать управление компанией, чтобы курс соответствовал интересам владельцев. В общем и целом, совет директоров должен следить за тем, чтобы интересы владельцев были защищены и чтобы об этих интересах заботились. Члены совета выбираются владельцами компании, а сам совет состоит из двух групп: первая группа включает в себя команду управленцев из числа сотрудников компании.

В эту группу могут входить CEO, CFO, VP или другие менеджеры, работающие на компанию на полный рабочий день. Вторая группа выбирается из внешних по отношению к компании сотрудников; предполагается, что она независима от компании.

Члены совета директоров могут быть разделены на три категории:

(А) Глава совета директоров. Он ответственен за то, чтобы работа совета велась быстро и эффективно. Фактически, он – лидер организации. Его работа обычно заключается в поддержании прочных связей с CEO и остальными менеджерами, разработке бизнес-стратегии компании, представлении компании в публичном пространстве и перед владельцами, а также в сохранении корпоративного единства. Глава выбирается из членов совета директоров.

(Б) Исполнительные директора. Утверждают планы и бюджеты, подготовленные менеджерским составом, а также ключевые корпоративные инициативы и проекты. Директора могут быть как владельцами компании, так и менеджерами, набранными из числа сотрудников. Они посвящают других членов совета директоров в то, что происходит внутри компании. Их также называют «внутренними директорами» в том случае, если они входят в команду менеджеров внутри компании.

(В) Не-исполнительные директора. В плане определения стратегических направлений и корпоративной политики у них те же обязанности, что и у исполнительных директоров. Разница в том, что они не являются непосредственными участниками управленческой команды в компании. Главная цель присутствия таких людей в совете директоров – получение сбалансированного и беспристрастного видения перспектив компании.

Команда административного управления напрямую отвечает за ежедневный менеджмент в компании, включая контроль прибыльности бизнеса и реализации бизнеса-стратегии.

1) CEO, как правило, отчитывается напрямую перед советом директоров за все, что происходит в компании. В его обязанности входит претворение в жизнь решений совета, а также контроль за бесперебойной работой компании. В этом ему помогает команда менеджеров. СЕО часто бывает одновременно президентом компании и, соответственно, одним из исполнительных менеджеров в совете директоров (если только он не глава совета).

2) COO, которого часто называют главным вице-президентом, отвечает за вопросы, связанные с маркетингом, производством, продажами и персоналом. Как правило, он «ближе» к реальным делам компании, чем CEO. COO следит за тем, что ежедневно происходит в компании, и отчитывается об этом CEO.

3) CFO, которого тоже иногда называют вице-президентом, отчитывается напрямую перед CEO. Он контролирует финансовое состояние организации, анализирует и проверяет данные о финансах, готовит отчеты о финансовой эффективности работы компании, составляет бюджет, мониторит затраты и издержки. CFO регулярно отчитывается по этим вопросам перед советом директоров, а также предоставляет информацию владельцам и контролирующим органам. Он регулярно проверяет финансовую состоятельность и целостность компании.

Управление публичной компанией, от совета директоров до менеджеров-исполнителей, в первую очередь подразумевает заботу о максимизации прибыли владельцев. В теории, исполнительный менеджмент ответственен за ежедневную работу компании и управление бизнесом, а функция совета директоров – адекватно представлять интересы владельцев. На практике же получается, что многие советы директоров полностью состоят из менеджеров.

Когда инвесторы оценивают компанию, рекомендуется удостовериться, что в совете директоров соблюден баланс между исполнителями и не-исполнителями. Хорошими признаками являются разделение ролей между CEO и главой совета, а также наличие всесторонней профессиональной экспертной поддержки юристов, бухгалтеров и исполнителей.

Принимая во внимание состояние бизнеса в развивающихся экономиках, это довольно обычное явление – когда в совете директоров нет топ-менеджеров (например, CEO и CFO), а есть члены семей владельцев или назначенные ими люди. Это не обязательно значит, что инвестиции в такую компанию не окупятся, но инвесторам стоит подумать, действительно ли такая корпоративная структура будет работать в его интересах.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Важным современным макроэкономическим явлением, происходящим под влиянием глобализации различных сфер жизни и деятельности человечества, стало формирование и развитие интегрированных корпоративных структур (ИКС). Целью создания ИКС является:

• повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности, минимизация производственных и трансакционных издержек;
• рост капитализации общества за счет объединения активов нескольких организаций;
• создание оптимальных технологических и кооперационных связей, свобода маневра ресурсами;
• повышение экспортного потенциала и возможностей проникновения на международный рынок и закрепления на нем;
• ускорение научно-технических разработок и их внедрения в производство (инновации);
• повышение инвестиционной привлекательности в связи с ростом финансовой устойчивости, привлечение инвестиций.

Таким образом, экономической предпосылкой ИКС является стремление повысить конкурентоспособность участников (вошедших в ИКС единиц) путем объединения их активов (материальных, нематериальных и финансовых). Преимущества и недостатки ИКС представлены в табл. 7.14.

Преимущества создания ИКС способствуют повышению ее экономической стабильности, что, в свою очередь, является основой развития национальной экономики, а следовательно, обеспечивает рост благосостояния всех граждан.

Таблица 7.14

Преимущества и недостатки ИКС

Интегрированные корпоративные структуры формируются, как правило, на трех уровнях корпоративной иерархии (рис. 7.7).

• 1. Корпоративный центр сосредотачивает функции управления корпоративным капиталом, распределения ресурсов, формирования рыночного портфеля, формирования корпоративной стратегии, кадровой и технической политики.
• 2. Управляющие компании функционируют в отдельных сегментах рынка, управляют бизнес-процессами, производством и распределением ресурсов внутри управляющей компании.
• 3. Производственные и сервисные компании осуществляют деятельность по производству товаров и услуг.

Возможное распределение функций между головной компанией и дочерними предприятиями ИКС представлено в табл. 7.15.

Распределение функций между головной компанией и дочерними предприятиями ИКС

Таблица 7.15

Различают вертикально и горизонтально интегрированные корпоративные структуры.

Вертикально интегрированные корпоративные структуры объединяют в себе компании, входящие в единую, последовательную технологическую цепочку. Например, добыча руды, выплавка чугуна и стали, производство проката, металлообработка, производство автомобилей, вагонов и т.п. По своему характеру это прежде всего межотраслевая интеграция по производству определенной продукции. Целью такой интеграции являются в первую очередь обеспечение бесперебойной и гарантированной поставки сырья, материалов, комплектующих изделий, энергоносителей по ценам, контролируемым корпорацией и обеспечение контроля за всеми звеньями технологической цепочки производства продукции и услуг.

Рис.

Горизонтально интегрированные корпоративные структуры объединяют однородные по виду производимой продукции (услуг) предприятия.

Целью такой интеграции является стремление участников объединения увеличить долю занимаемого ими рынка. В результате корпорация получит возможность определять:

• ценовую политику производимых товаров и услуг;
• стандарты качества выпускаемой продукции (услуг);
• условия поставок сырья, материалов, комплектующих и энергоносителей;
• требования к сбытовым и дилерским структурам.

С организационно-правовой стороны ИКС имеет определенную организационно-хозяйственную форму - промышленная группа, финансовая группа, финансово-промышленная группа и т.д.

В зависимости от способа слияния и принятой системы соглашений между объединяемыми единицами ИКС различаются организационно-правовой формой - картель, синдикат, холдинг, концерн, конгломерат, суперкорпорация, производственно-технологический комплекс, действующий в одном регионе или на всей территории страны, транснациональная или международная корпорация.

В настоящее время поиск рациональных производственных и управленческих структур корпоративного управления приводит к появлению и развитию организационных форм, основанных на комбинациях малого, среднего и крупного бизнеса. При этом следует учитывать, что организация предпринимательской деятельности должна отвечать трем основным требованиям:

• 1) эффективности сточки зрения основ политики предпринимательства;
• 2) постоянного обновления;
• 3) обеспечения достаточной чувствительности к изменению внутренних и внешних факторов.

Холдинги. Одной из наиболее распространенных организационноправовых форм ИКС является холдинг. Мировая практика показывает, что холдинговая структура жизнеспособна, эффективна, чувствительна к изменениям внешней среды.

Холдинг-компания (англ, holding - владеющий) - акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления контроля над ними (Русский экономический словарь).

Обычно холдинг состоит из основного общества (материнской головной компании), дочерних и внучатых фирм. Дочерним по отношению к основному обществу признается общество, в котором основное общество обладает более 50% акций. При этом дочернее общество имеет статус самостоятельного юридического лица и по организационного правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. В ряде случаев дочернее общество являются держателями акций подчиненных им - внучатых обществ.

Основными преимуществами холдингов являются:

• гибкое реагирование на колебания конъюнктуры;
• возможность создания замкнутых технологических цепочек;
• экономия затрат на маркетинговых, торговых и прочих услугах;
• использование преимуществ диверсификации производства;
• единая налоговая и финансово-кредитная политика;
• возможность маневра финансовыми и инвестиционными ресурсами;
• возможность оптимизации бизнес-процессов;
• возможность внедрения прогрессивных методов менеджмента.

Холдинговые компании могут создаваться путем:

• 1) учреждения новых акционерных обществ (АО);
• 2) преобразования крупных организаций с выделением из их состава отдельных подразделений в качестве юридически самостоятельных (дочерних) АО;
• 3) объединения пакетов акций юридически самостоятельных организаций. Создание холдинговой компании, путем передачи ей части акций объединяемых компаний в обмен на акции холдинга, означает делегирование полномочий на управление от объединяемых компаний специально выделяемым для этого организационным структурам.

В процессе деятельности холдинга можно увеличить его капитал путем слияний и поглощений.

В зависимости от структуры контрольного пакета акций различают три типа холдингов: портфельный, инвестиционный и портфельно-инвестиционный.

Портфельный холдинг не осуществляет какие-либо мероприятий по управлению портфелем ценных бумаг входящих в холдинг АО. Инвестиционный холдинг, напротив, может осуществлять инвестиционную деятельность, в том числе продавать и покупать любые ценные бумаги, в том числе акции.

По характеру деятельности холдинговые компании могут подразделяться на чистые холдинги - компании, занимающиеся исключительно контрольно-управленческой деятельностью (рис. 7.8), и смешанные холдинги, в ведении которых, помимо функций контроля и управления, находятся также вопросы ведения предпринимательской деятельности (рис. 7.9). В смешанных холдингах, как правило, участвуют банки, страховые и инвестиционные фонды.

Рис.

Рис.

Государственные и муниципальные органы привлекаться к участию в холдинге, как правило, для решения проблем отдельных регионов или отраслей в следующих целях:

• поддержки развития перспективных отраслей.
• структурной перестройки экономики региона.
• «спасения» отдельных убыточных, но социально значимых предприятий путем перераспределения прибыли внутри холдинга в пользу нерентабельных производств. Такая мера может носить временный характер. В данном случае предусматривается разработка и реализация бизнес-плана, цель которого - вывод нерентабельного предприятия из застойного состояния путем повышения его экономической эффективности.

Принципиальная схема такого холдинга представлена на рис. 7.10.

Рис. 7.10.

Реструктуризация корпораций. Во внешней среде деятельности современных корпораций постоянно происходят изменения. Факторы внешней среды компании приведены в табл. 7.16. Под воздействием внешних факторов, в целях повышения конкурентоспособности, менеджмент компаний вынужден искать эффективные экономические и организационные механизмы управления, среди которых можно выделить реорганизацию, реструктуризацию и реформирование компании.

Реорганизация - переустройство юридического лица (юридических лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей регистрацией нового юридического лица.

Реструктуризация - комплексное изменение методов функционирования компании.

Реформирование - изменение принципов действия предприятия, направленное на его реструктуризацию.

Таблица 7.16

Факторы внешней среды компании

Реорганизация акционерного общества может быть осуществлена путем преобразования, слияния, присоединения, разделения, выделения, ликвидации.

Преобразование - акционерное общество преобразуется в общество с ограниченной ответственностью или в производственный кооператив. Все права и обязанности реорганизованного общества переходят к новому юридическому лицу. Преобразование осуществляется на основе юридических документов.

Слияние - возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких обществ, которые прекращают свою деятельность. Осуществляется по договору между обществами в соответствии с передаточным актом.

Присоединение (поглощение) - прекращение деятельности одного или нескольких обществ с передачей всех прав и обязанностей другому обществу. Присоединение осуществляется по договору о присоединении между присоединяемым обществом и обществом, к которому осуществляется присоединение, и в соответствии с передаточным актом.

Разделение - прекращение существования самостоятельного общества с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемым обществам. Разделение осуществляется в соответствии с разделительным балансом.

Выделение - создание дополнительного одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества, при этом последнее не прекращает своей деятельности. Разделение происходит в соответствии с разделительным балансом.

Ликвидация - крайняя мера, прекращение деятельности акционерного общества без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам. Ликвидация считается завершенной после внесения об этом записи в Единый государственный реестр юридических лиц.

Возможные направления реорганизации деятельности компаний представлены в табл. 7.17.

Таблица 7.17

Возможные направления реорганизации деятельности компаний

Принципиальная схема реструктуризации компаний показана на рис. 7.11.

Корпоративная собственность и ценные бумаги. Собственность корпорации - это основа ее экономической состоятельности, а эффективность управления собственностью является ключевым фактором успешной работы компании на рынке. В компетентном менеджменте собственностью корпорации заинтересованы ее акционеры, государственные и муниципальные органы управления. В состав имущества корпорации входят:

• земля с ее природными ресурсами;
• уставный капитал, состоящий из акций определенной номинальной стоимости;
• имущество (здания, сооружения, подвижной состав, машины и оборудование);
• ценные бумаги;
• финансы (включая прибыль);
• интеллектуальная собственность (новые технологии, изобретения, патенты, информацию и др.).

Рис. 7.11.

Уставный капитал образуется из средств, полученных корпорацией от ее участников, и его размер, согласно Закону об акционерных обществах, должен быть равен не менее 100 минимальным размерам оплаты труда (МРОТ) для закрытых (ЗАО) и не менее 1000 МРОТ для открытых акционерных обществ (ОАО). Уставный капитал - это максимальное количество акций (обыкновенных и привилегированных), которое может выпустить компания. Изменить количество уставных акций можно, только изменив уставный капитал.

Уставный капитал:

• 1) позволяет выделить долю каждого акционера в общей стоимости имущества корпорации. Это осуществляется посредством дробления всего капитала на части (акции), каждая из которых обладает номинальной ценой. Положение каждого акционера в корпорации определяется числом принадлежащих ему акций;
• 2) гарантирует исполнение обязательств корпорации перед кредиторами, так как уставный капитал - это тот минимум средств, который гарантируется компанией. Для обеспечения гарантированной функции уставного капитала существуют следующие правила: разграничение средств уставного капитала и текущих расходов, ограничение на покупку компанией собственных акций, ограничение на выплату дивидендов из средств уставного капитала;
• 3) обеспечивает материальную основу для производственной деятельности.

Ценной бумагой считается документ, оформляющий определенное правоотношение 1 . Ценная бумага имеет юридические, технические и экономические признаки. К последним относятся доходность, ликвидность, надежность и оборачиваемость.

Виды ценных бумаг законодательно определены ст. 143 ГК РФ. Среди них государственная облигация, облигация, вексель, чек, депозитарный и сберегательный сертификат, банковская сберегательная книжка и акция. Классификация ценных бумаг приведена в табл. 7.18.

Таблица 7.18

Классификация ценных бумаг

1 Получает распространение и бездокументальное, т.е. безбумажное оформление правоотношений.

Основными видами ценных бумаг российских корпораций являются акции и облигации.

Акция - ценная бумага, удостоверяющая право ее владельца на долю в собственности акционерного общества, на получение дивидендов от его деятельности и на участие в управлении этим обществом. Характеристика акций приведена в табл. 7.19.

Таблица 7.19

Характеристика акций

Облигация - долговое обязательство, по которому заемщик гарантирует кредитору выплату определенной суммы по истечении определенного срока и выплату ежегодного дохода в виде фиксированного или плавающего процента. Корпоративные облигации характеризуются:

• долговыми отношениями владельца облигации и эмитента;
• определенной инвестиционной стоимостью;
• собственным курсом;
• ликвидностью, доходностью и надежностью.

Отличия и общие черты акций и облигаций приведены в табл. 7.20.

Общие и отличительные черты акций и облигаций

Средства для создания и развития корпорации получают посредством выпуска и продажи акций, как правило, за наличные деньги. Эти акции в совокупности образуют акционерный капитал корпорации, в котором различают уставный капитал, выпущенный капитал и капитал в обращении.

Выпущенный капитал - реализованная часть уставного капитала или размещенные акции (эмиссия).

Капитал в обращении - это та часть выпущенных акций, которая остается в руках держателей акций. Если корпорация не выкупает свои акции, то число обращающихся акций равно числу выпущенных акций.

Ценные бумаги приобретаются инвесторами, среди которых можно выделить:

агрессивных, ориентирующихся на высокую доходность и рост вложений;

консервативных, предпочитающих безопасные вложения;

опытных, ожидающих доходность, рост и ликвидность своих вложений.

Инвесторами могут как физические, так и юридические лица, приобретающие ценные бумаги от своего имени и за свой счет.

Корпорации организуют эмиссию ценных бумаг для решения следующих проблем:

• 1) пополнения оборотных средств;
• 2) модернизации производства;
• 3) реформирования корпорации;
• 4) реализации социальных программ;
• 5) осуществления программ по защите окружающей среды.

Главной целью менеджмента собственности и ценных бумаг является формирование собственности корпорации, обеспечивающей увеличение ее капитализации и прибыльности.

Корпоративная культура - это набор поддерживаемых предприятием основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

К структуре корпоративной культуры относятся: философия предприятия, ключевая цель или миссия компании, превалирующие ценности компании, стиль руководства, система мотивации сотрудников, а также система поощрения и штрафных санкций для коллектива. Часто бывает, что изменения, планируемые вышестоящим руководством компании, крайне сложно приживаются в коллективе. Это происходит из-за того, что новые принципы трудно вписать в уже существующую систему ценностей данного коллектива.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

Представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

Ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

Модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

Стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

Действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

Нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т.д.);

Пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

Принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т.д.);

Символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Корпоративная культура включает в себя следующую структуру:

1. Интеллектуальная концепция предприятия, включая ее миссию, ценности, цели существования.

2. Организационная структура и система субординации.

3. Система управления предприятием.

4. Механизмы контроля.

5. Символы предприятия, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

6. Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

7. Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач предприятия и ее отдельных сотрудников.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти.

Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации. Культура власти характерна для авторитарных организаций.

2. Культура ролей.

Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач.

Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей.

Данный тип формируется на предприятиях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга .

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность .

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие предприятию символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр.

Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов предприятия, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководство предприятия прямо к необходимости заниматься вопросами культуры .

Итак, корпоративная культура - сложный организационный феномен, определяющий существование предприятия и показатели эффективности ее функционирования. Корпоративная культура предприятия может быть описана рядом количественных и качественных характеристик.

Более того, корпоративная культура предприятия является сложной системой, включающей в себя ряд разнородных элементов, среди которых можно выделить:

Объекты материального мира;

Объекты социального мира;

Социальные взаимоотношения;

Характеристики объектов материального мира;

Характеристики объектов социального мира;

Характеристики социальных взаимоотношений.

Помимо сложной структуры, при описании корпоративной культуры, нельзя не упомянуть о неоднородности ее как системы. Корпоративная культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:

Идеологическая основа организации (идеология);

Управленческая культура организации (управление);

Социальная культура организации (социум).

Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначные и взаимовлияющие друг на друга (рисунок 1).

Рисунок 1. Подсистемы корпоративной культуры предприятия

Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где система управления - это субъект управления (включая его характеристики), социум - это объект управления, а идеология - фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Соответственно подсистемы являются равными по своей важности.

Взаимовлияние подсистем управленческой культуры можно проследить, используя термины социобиогенетической концепции предприятия. Предположим, что подсистема управленческой культуры заражена «вирусом» (эффективность ее функционирования снижается). В первую очередь, это проявляется в изменениях идеологии предприятия, что незамедлительно влияет на социум (на социальную культуру предприятия). При этом нельзя сказать, что характер влияния на социум будет опосредованным. Влияние от «зараженной» управленческой культуры происходит непосредственно, но влияние через идеологической сектор будут гораздо глубиннее и обширнее, так влекут за собой не только внешние, но и структурные перестройки социальной культуры предприятия. «Зараженная идеология» будет абсолютно непосредственно изменять и влиять на управленческую и социальную культуру. Более того, изначально неэффектная идеология окажет определяющее влияние на становление и формирование управленческой и социальной культуры.

Субъективная корпоративная культура отличается ведущей ролью управленческого сектора, основанного на характеристиках субъекта управления (рисунок 2).

Рисунок 2. Субъективная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны такого распределения сил в корпоративной культуре:

1. Определен центральный элемент системы, который является ее ядром;

2. Для изменения системы корпоративной культуры необходимо изменить только один ее элемент, все остальное может избежать даже коррекции.

Отрицательные стороны:

1. Субъективность построения системы корпоративной культуры;

2. Большое количество случайных факторов, влияющих на ядро системы;

3. Зависимость системы от одного элемента.

Демократическая корпоративная культура отличается ведущей ролью социального сектора, основанного на характеристиках объекта управления (рисунок 3).

Рисунок 3. Демократическая корпоративная культура предприятия

Положительные стороны данной корпоративной культуры:

1. Корпоративная культура может сочетать в себе различные субъективные направления;

2. Коллективное начало в корпоративной культуре, дающий синергетический эффект приращения энергии для организации в целом.

Отрицательные стороны:

1. Разнонаправленность идеологической основы корпоративной культуры;

2. Трудность изменения;

3. Трудности управления системой.

Фундаментальная корпоративная культура отличается ведущей ролью идеологического сектора, формирование которого осуществляется целенаправленно, независимо от существования организации, с ориентацией на объективные требования и субъективные запросы к ее функционированию (рисунок 4).

Рисунок 4. Фундаментальная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны:

1. Лежащая в основе объективная идеология делает существование организации, все ее макро и микро процессы прогнозируемыми и управляемыми;

2. Объективный набор элементов идеологической подсистемы представляет возможным выдвигать объективные требования к управленческому и социальному секторам;

3. Единство критериев оценки существования организации и эффективности ее функционирования;

4. Устойчивость организационной культуры к воздействию внешних факторов.

Отрицательные стороны:

1. Сложность при проведении процессов изменения корпоративной культуры;

2. Снижение гибкости по отношению к внешней среде.

Таким образом, очевидно, что организация с целенаправленными разработками идеологического сектора, образует более устойчивую корпоративную культуру, чем субъективная и демократическая управленческая культура.

Корпоративная культура имеет значение для коллектива по следующим причинам:

1. Особенностью корпоративной культуры является закрепленное в сознании сотрудников чувство безопасности от принадлежности к компании или ее системе ценностей. Она представляет собой свод правил и норм поведения, характерных для данного предприятия.

2. Когда сотрудник разделяет общую культуру компании, ее приоритеты и ценности, у него возрастает личная ответственность за результат. Если каждый член рабочего коллектива работает с таким настроем, следовательно, улучшается общая картина производительности предприятия. Новички быстрее вникают в рабочий процесс и адекватнее воспринимают мероприятия, происходящие в коллективе.

3. Наличие общих целей и ценностей в команде помогает психологически настроиться на достижение результата сообща.

4. Корпоративная культура стимулирует развитие имиджа предприятия в целом.

5. Сотрудник идентифицирует себя с компанией, гордится тем, что является ее частью.

7. Корпоративная культура существует в компании постоянно - от ее основания до закрытия. Даже если на предприятии не предусмотрен отдел, регулирующий ее деятельность. Однако грамотное управление корпоративной культурой способно значительно улучшить все показатели успешности предприятия.

Нужно учитывать, что на предприятии помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок).

К слову, наличие на предприятии субкультур - хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой предприятия.

Таким образом, на современном предприятии огромную роль играет корпоративная культура. Корпоративная культура определяет представление сотрудников о предприятии, является важным источником стабильности и преемственности. Корпоративная культура - это совокупность ценностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях предприятия и образуют неписаный кодекс поведения. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с предприятием, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, экономит средства предприятия и увеличивает капитализацию.