Pif testet, wie man besteht. Prüfung bei Einstellung. Bewerber während des Tests beobachten

Warum Potenzial einschätzen

Potenzielles Modell

• Vielseitigkeit: Das Potenzialniveau sollte die Wirksamkeit in jeder neuen beruflichen Tätigkeit vorhersagen. Daher kann es nicht durch die mit einem bestimmten Job verbundenen Kenntnisse und Fähigkeiten bestimmt werden: Unter unvorhersehbaren neuen Bedingungen können sie sich als nutzlos oder sogar schädlich erweisen.
• Nachhaltigkeit: Potenzial sollte auf Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten basieren, die ziemlich schwer zu ändern sind.
• Verzögerungseffekt: Potenziale sollten die Effizienz mittelfristig (1–3 Jahre) und langfristig (mehr als 3 Jahre) beeinflussen. Sie kann daher durchaus von der „eigentlichen“ – der aktuellen Leistung des Mitarbeiters – abweichen.

• Denkgeschwindigkeit- die Fähigkeit, schnell große Mengen relativ einfacher, einheitlicher Informationen zu verarbeiten. Ein Beispiel für solche Aktionen ist die Arbeit mit einfachen, aber dringenden Anfragen anderer Personen, die Kommunikation „nach dem Algorithmus“, Antworten auf Standarddokumente und E-Mails. Nach unseren Untersuchungen ist die Denkgeschwindigkeit auf einem Niveau von 0,31 mit dem Lernerfolg verbunden.
• Kritisches Denken- Fähigkeit, mit komplexen Informationen zu arbeiten. Dies erfordert eine gründliche Analyse, die Fähigkeit, vernünftige Schätzungen abzugeben und korrekte Schlussfolgerungen zu ziehen, auch in einer Situation, in der Daten fehlen. Kritisches Denken wird bei 0,26 mit akademischem Erfolg in Verbindung gebracht.

• Motivation für Entwicklung- der Wunsch, sich neue Kenntnisse und Fähigkeiten anzueignen. Diese Qualität ist auch mit der Bereitschaft verbunden, das Eigene anzuerkennen schwache Seiten und Möglichkeiten zur Selbstentwicklung zu sehen (für eine Person, die sich als allwissenden Experten wahrnimmt, ist es schwierig, neue Dinge zu lernen). Entwicklungsmotivation ist nach unseren Untersuchungen mit Karriereerfolg auf einem Niveau von 0,29 assoziiert.
• Aufgeschlossen- das Fehlen kognitiver Fehler im menschlichen Denken, die die Wahrnehmung neuer Erfahrungen beeinträchtigen. Kognitive Fehler sind Stereotype oder erlernte Denkmuster. Unsere Forschung bestätigt die Beziehung dieser Skala mit der Leistung in neuen Aktivitäten auf dem Niveau von 0,24.

• Führungsmotivation- Bereitschaft, andere zu führen, unabhängig von den Kosten, die mit einer Führungsposition verbunden sind (zu diesen Kosten gehört beispielsweise die Notwendigkeit, für die Fehler ihrer Untergebenen einzustehen). Die Führungsmotivation ist mit dem beruflichen Erfolg der Mitarbeiter auf dem Niveau von 0,38 verbunden.
• soziale Intelligenz- die Fähigkeit, den sozialen Kontext, die Motive und Handlungen anderer richtig zu verstehen und angemessene Methoden zur Beeinflussung anderer Menschen zu wählen. Nach unseren Untersuchungen korreliert die soziale Intelligenz mit der Leistung in einer neuen Position auf dem Niveau von 0,26.

Potenzialbewertungstool - PIF

Potenzial- und Talentmanagementsystem

• Die Person "kann nicht": Die aktuelle Position ist im Hinblick auf ihr Potenzial „zu groß“. Vielleicht fehlen ihm grundlegende Fähigkeiten („Analyse“, „Veränderungen“, „Kommunikation“, „Antrieb“), um ein Ergebnis zu erzielen, oder vielleicht fehlen ihm spezifische Fähigkeiten, Kenntnisse und Arbeitserfahrung, um in dieser Position erfolgreich zu sein, weil er es einfach getan hat kann man sie nicht kaufen.
• Die Person will nicht: Die aktuelle Position ist "zu klein". Die Quelle der Demotivation kann ein Gefühl sein, das eine Person erlebt, dass ihr Potenzial nicht ausgeschöpft ist, emotionaler Burnout aufgrund von Stress bei der Arbeit, persönlichen und familiären Problemen, Unvollkommenheit des Systems zur Bewertung von Leistungen und Motivation in der Organisation.
• Der Mensch hat keine Chance. Vielleicht hat die Organisation der Person zunächst nicht die notwendigen Ressourcen, Befugnisse oder Führungsunterstützung zur Verfügung gestellt, um die gestellten Aufgaben zu lösen, oder äußere Umstände haben sich so geändert, dass die zuvor gesetzten Ziele eindeutig unerreichbar wurden, aber nicht rechtzeitig angepasst wurden (z des am 1. Januar 2008 genehmigten Vertriebsplans bis zum Jahresende zu einer demotivierenden Aufgabe).

• Potenzial- eine Reihe grundlegender Fähigkeiten, die den Erfolg eines Mitarbeiters in einer neuen Tätigkeit bestimmen. Wenn die anstehenden Veränderungen groß sind, dürfte das Potenzial hoch sein. Wenn sich die neue Position nur geringfügig von der vorherigen unterscheidet, reicht ein durchschnittliches Potenzial aus.
• Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen. Jede Position oder jeder Job erfordert eine gewisse Mindestgrundlage: Es ist unwahrscheinlich, dass eine Person ohne Erfahrung und Ausbildung in der Lage sein wird, ein großes Team von Verkäufern zu führen, moderne Produktion oder Unternehmensfinanzen. Ja, Fähigkeiten können entwickelt und Erfahrungen gesammelt werden, aber unter sonst gleichen Bedingungen ist es klüger, einen erfahreneren und qualifizierteren Kandidaten zu bevorzugen. Einige Organisationen handeln jedoch gegen dieses Prinzip: Sie rotieren Potenzialträger in ihnen völlig unbekannte Berufsfelder und opfern kurzfristige Leistung, um ihre Entwicklung zu beschleunigen.
• Motivation für einen bestimmten Job oder eine Position. Angenommen, eine Person hat alle Filter erfolgreich durchlaufen, verfügt über ein hohes Potenzial und das erforderliche Minimum an Wissen und Erfahrung. ist das genug? Nicht immer. Nehmen wir an, der Kandidat ist ein brillanter Finanzexperte, der gerne mit Zahlen arbeitet und in seiner Abteilung ein Team aus ebenso leidenschaftlichen Fachleuten aufgebaut hat. Wir bieten ihm eine höhere Position an: Sales Director. Aber... er mag diesen Job nicht. Ich mag es nicht so sehr, dass es „mit der Seele auftaucht“. Und das muss berücksichtigt werden. Wie Steve Jobs sagte: „Der einzige Weg, harte Arbeit zu leisten, besteht darin, zu lieben, was man tut.“

Kapazitätsentwicklung

• Vergütung. In diesem Fall organisiert eine Person ihre Aktivitäten so, dass die Schwächen ihres Potenzials umgangen werden. So kann er beispielsweise einen Stellvertreter mit ausgeprägtem kritischen Denken im Team auswählen oder Entscheidungsalgorithmen entwickeln, um die geringe Denkgeschwindigkeit auszugleichen.

• Entwicklung. Dabei setzt sich ein Mensch zum Ziel, seine grundlegenden Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten zu entwickeln. Die Umsetzung dieser Strategie nimmt viel Zeit (Jahre) in Anspruch und erfordert viel Durchhaltevermögen. Die Entwicklungseffizienz wird gesteigert, wenn eine Person Probleme aus ihrer Zone der nächsten Entwicklung löst und positives Feedback von bedeutenden Personen erhält, das den Erfolg verstärkt.

Moderne Psychodiagnostik Russlands. Die Krise überwinden: Materialsammlung der III. Allrussischen Konferenz: in 2 Bänden / Redaktion: N.A. Baturin (verantwortlicher Herausgeber) und andere - Chelyabinsk: Publishing Center of SUSU, 2015. V.1. - 380 Sek.

Von S. 192-199

UDC 159.9-051 + 159.9:005
Bundesbank Yu956.6

POTENZIAL IN FOKUS ( PIF ): UMFASSENDE PRÜFUNG DER KAPAZITÄTSBEWERTUNG IM ORGANISATORISCHEN KONTEXT

Lurie E.V. 1 , Popov A.Ju. 2
E- Post: Luri@ Ökopsie. en

1 ECOPSY Consulting, Moskau

2 Staatliche Humanitäre Pädagogische Universität Perm, Perm

Der Artikel ist über den TestPotenzial in Fokus ( PIF) entwickelt von ECOPSY Consulting zur Einschätzung des beruflichen Potenzials. Das dem Test zugrunde liegende Konstrukt und seine Operationalisierung werden beschrieben. Es werden die aktuellen Ergebnisse des Forschungsprogramms vorgestellt, wonach die Beziehung zwischen den SkalenPIFund die im Assessment-Center erhaltenen Daten sind 0,39 (P<0.001, n=751). Allgemeine Anweisungen für die weitere Untersuchung des Tests werden besprochen.

Stichworte: Mitarbeiter, Personalbeurteilung, berufliches Potenzial, Lernfähigkeit.

Personalverantwortliche interessieren sich ausnahmslos für eine Eigenschaft wie das Potenzial eines Mitarbeiters. Bei der Einstellung einer Person wollen sie wissen, wie sehr sie in ein paar Jahren beruflich „wachsen“ kann. Bei der Entscheidung über die Bildung einer Personalreserve wollen sie wissen, wie erfolgreich der Mitarbeiter die Entscheidung verkraften wird.

192

Ich esse Aufgaben einer höheren Position. Bei der Karriereplanung wollen sie wissen, wie man Menschen und Aufgaben am besten verbindet. Außerdem werden „potenzielle“ Mitarbeiter, wie sich herausstellt, gegenüber etablierten Mitarbeitern bevorzugt (Tormala, Jia & Norton, 2012). Allerdings gehört der Begriff „Potenzial“ in die Kategorie der Begriffe, die im Alltag sehr beliebt, aber in der Operationalisierung sehr unscharf sind.

ECOPSY Consulting entwickelt und implementiert seit 2012 ein umfassendes Instrument zur Potenzialeinschätzung – den TestPotenzial in Fokus ( PIF). In diesem kurzen Artikel werden das dem Test zugrunde liegende Konstrukt, die wichtigsten Ergebnisse der psychometrischen Forschung und die Hauptrichtungen für die Weiterentwicklung des Tools skizziert.

PrüfenPotenzial in Fokus ( PIF) ist ein komplexes Werkzeug, das modular aufgebaut ist. Es handelt sich um eine Reihe von 8 Tests, die sich gegenseitig ergänzen, um den Erfolg eines Kandidaten oder Mitarbeiters vorherzusagen.Die wissenschaftliche Grundlage des Tests ist ein umfassendes Forschungsprogramm.

INEntsprechend dem theoretischen Ansatz, der dem Tool zugrunde liegt, verstehen wir das Potenzial als eine Reihe stabiler Eigenschaften eines Mitarbeiters, die seinen Erfolg bei der Lösung neuer beruflicher Aufgaben mittel- und langfristig für ihn vorhersagen.

INTeigPIFBewertet werden vier Schlüsselelemente, die das Aufstiegs-, Funktions- oder Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters ganzheitlich beschreiben: „Analysis“, „Change“, „Communication“ und „Drive“. Jedes dieser Elemente beinhaltet wiederum 2 Skalen.

1. Blockieren Sie „Kommunikation (Bereitschaft, mit Menschen zu arbeiten). Bewertet werden die Motivation und die Fähigkeiten des Teilnehmers im Bereich der Arbeit mit Menschen: die Fähigkeit, Absichten zu verstehen und das Verhalten von Menschen in verschiedenen Situationen zu interpretieren sowie Fähigkeiten zur Einflussnahme. Auch die Motivation des Teilnehmers zur Arbeit mit Menschen, insbesondere zur Tätigkeit in Führungspositionen, wird berücksichtigt.

1a. Motivationsskala für Führungskräfte. Die Skala basiert auf dem Konstrukt der FührungsmotivationChan & Drasgau(2001), die die Unterteilung in drei spezifischere Subskalen beinhaltet (affektive Motivation, soziale nicht-normative Motivation, Mangel an Klugheit) und die von ausländischen Autoren hinsichtlich ihrer Vorhersagekraft in Bezug auf die zukünftige Leistungsfähigkeit in der Rolle einer Führungskraft untersucht wurde . Ähnliche ausländische Tools haben sich bei der Untersuchung von Zusammenhängen mit den Ergebnissen der Assessment Center bewährt (Chan & Drasgau, 2001). Die Skala ist ein dreistufiger Persönlichkeitsfragebogen.

1b. Skala „Verstehen und Einfluss“ ist ein Instrument zur Messung von Fähigkeiten, genauer gesagt „Soft Skills“. Die Skala basiert auf einer Reihe von Konzepten emotionaler und sozialer Intelligenz (D. Golemann, K. Albrechts, h. Marlowe, Ö’ Sullivan & Gilford, K. Jones & J. Tagetc.), aber in besonderer Weisezom betont: (a) Situationen, die nicht direkt mit der Führung von Menschen zu tun haben, aber dieselben grundlegenden archetypischen Herausforderungen wie Führungssituationen zum Ausdruck bringen; (b) die Idee, Führungsqualitäten auch für diejenigen Kandidaten zu bewerten, die keine Führungserfahrung haben. Die Skala ist ein Falltest im Likert-Skalenformat: Die Befragten bewerten jede Option innerhalb des Falls hinsichtlich ihrer Wirksamkeit.

2. Block "Analyse" (Bereitschaft, mit Informationen zu arbeiten). Bewertet werden Geschwindigkeit und Qualität der Informationsverarbeitung. Dieser Block stellt Aufgaben vor, die die Manifestation einer Vielzahl analytischer Fähigkeiten erfordern. Für ein hohes Ergebnis ist Genauigkeit bei der Verarbeitung verbaler, numerischer und abstrakter grafischer Informationen erforderlich. Hohe Werte weisen auch auf die Fähigkeit hin, die Konzentration und Effizienz bei einem hohen Arbeitstempo bei der Arbeit mit Daten aufrechtzuerhalten.
2a. Geschwindigkeitsskala der Informationsverarbeitung beinhaltet eine VielzahlAufgaben unterschiedlichen Inhalts in Bezug auf Geschwindigkeitsmerkmale. Dazu gehören Aufgaben zum Rechnen, Analysieren von verbalem Material, Aufgaben zum räumlichen Denken und zur Aufmerksamkeitsspanne. Unter den Werkzeugen mit ähnlicher Bedeutung können wir Tests der verbalen und numerischen Intelligenz verschiedener Autoren nennen.

2b. Qualitätsskala der Informationsverarbeitung (Kritikalität) enthält Aufgaben, die den Bildungsgrad des universellen Ausbildungsbetriebes des Befragten beurteilen. Die Skala basiert auf der Liste der universellen Lernoperationen, die im US Expert Consensus on Critical Thinking beschrieben sind.(Facione, 1990).Aus lernkonzeptioneller Sicht charakterisiert die Skala die Effektivität und Tiefe des Erwerbs neuer Erfahrungen in Situationen, in denen alte Erfahrungen zum Verständnis beitragen. Eine große Liste universeller Lernoperationen ist im US Expert Consensus on Critical Thinking systematisiert(Facione, 1990). Eine ähnliche Logik wird im Untertest für kritisches Denken des Tests implementiertGMAT - Graduate Management Admission Test (Killoran, 2005).

3. "Änderungen" blockieren (Bereitschaft zur Weiterentwicklung und Veränderung). Dieser Block enthält auch eine Motivationskomponente - Motivation für Entwicklung und eine besondere Klasse von Fähigkeiten - Offenheit des Denkens. Entwicklungsmotivation ist der Wunsch, zu lernen und sich weiterzuentwickeln, Vorstellungen über die Welt und die Arbeit zu verändern. Dies ist eine innere Stimmung für Veränderung und Überwindung von Schwierigkeiten. Offenheit des Denkens ist effektive Entscheidungsfindung unter Bedingungen der Ungewissheit, die Fähigkeit, rational zu handeln, Überwindung

eigene Klischees, die Fähigkeit zum Wiederaufbau und zur Anpassung an neue Bedingungen.

3a. Motivationsskala für Entwicklung ist ein Persönlichkeitsfragebogen mit einer Likert-Skala. Die Skala drückt die dispositionelle Lernbereitschaft aus, d.h. grundlegende persönliche Veränderungsbereitschaft, Überwindung von Stereotypen und das Sammeln neuer Erfahrungen. Einige der verwandten Tools umfassen die folgenden: Offenheit für Ideen Subskala (NEO- PR, Costa & McCrae, 1992), Werteoffenheit Subskala (NEO- PR, Costa & McCrae, 1992), Skalen des Dogmatismus (Rokeach, 1960), Die Skala des kategorialen Denkens aus dem Constructive Thinking Test (Epstein & Meier, 1989), Kontrafaktische MäusewaagelenijaStanowitsch & Westen(1997). ForschungStanowitsch & WestenzeigtEs zeigt sich, dass diese Skalen miteinander korrelieren und bei der Faktorisierung zu einem Faktor zusammengefasst werden.

3b. Offene Denkskala beurteilt im Allgemeinen, ob der Befragte in der Lage ist, die alte Erfahrung effektiv an die neuen Bedingungen anzupassen. Dazu wird das Verhalten des Befragten in Gegenwart von Stereotypen untersucht - Heuristiken und kognitive Verzerrungen. Die Fähigkeit, diese Stereotypen zu überwinden, gilt als Indikator für Offenheit des Denkens. Unter bestimmten Bedingungen kann diese Skala auch als Indikator für Flexibilität, Anpassungsfähigkeit interpretiert werden. Aus lernkonzeptioneller Sicht charakterisiert die Skala die Effektivität und Tiefe des Erwerbs neuer Erfahrungen in Situationen, in denen die alten Erfahrungen den neuen Bedingungen entgegenstehen. Diese Skala wurde auf der Grundlage einer Vielzahl ausländischer wissenschaftlicher Studien im Bereich der Entscheidungsfindung in einer Situation der Unsicherheit entwickelt (A. Tversky, D. Kahneman und ihre Anhänger).

4. „Antrieb“ sperren (Handlungsbereitschaft und Ergebnisverantwortung). Dieses Element ist grundlegend für jede Art von beruflicher Tätigkeit. Antrieb ist Zielstrebigkeit, Bereitschaft, Ergebnisse zu erzielen. Diese Qualität ist notwendig, um die restlichen Bestandteile des Potentials mit der nötigen Energie zu ergänzen.

4a. Skala „Ergebnisorientierung“ ist ein Fragebogenin denen Aufgaben normativer und normativ-ipsativer Art etwa gleich stark zum Einsatz kommen. Diese Zusammensetzung der Skala ermöglicht es, die Überwindung der Neigung zur sozialen Erwünschtheit und die Kompaktheit des Instruments optimal zu kombinieren. Die Skala drückt die persönliche Einstellung des Teilnehmers aus, sich ehrgeizige Ziele zu setzen und auf dem Weg dorthin Energie zu sparen. Obwohl sie keine individuellen Punktzahlen berechnen, behält die Skala drei semantische Manifestationen bei, um ein ausreichendes Maß an Inhaltsvalidität aufrechtzuerhalten - "Ehrgeiz", "Verantwortung" und "Ausdauer". Da es sich bei der Skala um einen Fragebogen handelt, beziehen sich die Ergebnisse darauf auf die Person

Einstellungen, Einstellungen und Selbstwert - d.h. in der Kombination von „Ich will“ und „Ich kann“ im Rahmen des Antriebsblocks bezieht sich diese Skala auf „Ich will“.

4b. Skala „Barrieren überwinden“ ist ein Labyrinthtest. Es spiegelt die Tendenz des Teilnehmers wider, sich ehrgeizige Ziele zu setzen und das Geplante trotz der auftretenden Schwierigkeiten zu erreichen. Sie unterscheidet sich von der vorherigen Skala („Ergebnisorientierung“) zunächst dadurch, dass es hier um reales Verhalten bei Verlustgefahr geht, also um reales Verhalten. "kann". Teilnehmer, die auf dieser Skala hoch abschneiden, zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen hohen Schwierigkeitsgrad der gewählten Aufgaben über lange Zeit beibehalten, eine hohe Toleranzschwelle gegenüber periodischen Misserfolgen haben und in ihrer eigenen „Zone der proximalen Entwicklung“ arbeiten. . Es basiert auf einer Aufgabenbank, bestehend aus einfachen Rechenaufgaben, die rechtzeitig (eine Minute pro Aufgabe) gelöst werden müssen.

Die Blöcke „Analyse“ und „Veränderungen“ bilden zusammen ein eigenständiges Konstrukt namens Lernen.(Lernfähigkeit).Die Produktlinie ECOPSY beinhaltet einen LerntestPIF Spät ( Lernen Beweglichkeit Prüfung), was eine gekürzte Version von istPIF.

Bei der Gestaltung der Potenzialkomponenten wurde der Schwerpunkt auf die Berücksichtigung moderner Metaanalysen und die Suche nach Indikatoren gelegt, die hinsichtlich der Wirksamkeit beruflicher Tätigkeit, auch als Führungskraft, am besten aussagekräftig sind. Die Hauptstichprobe der Studie für Juli 2015 umfasst 3702 Personen. Die Hauptstichprobe der Testrationierung umfasst Mitarbeiter von Unternehmen aus den Bereichen Einzelhandel,FMCG, Transport,B2 BDienstleistungen, Versicherungen, Bergbau und verarbeitende Industrie, Energie, Kommunikation, chemische Produktion.

Bezogen auf alle Skalen des beschriebenen Instruments wurden mehrstufige psychometrische Untersuchungen durchgeführt. In einem typischen Fall sah das Forschungsprogramm so aus:

(a) Zunächst wurde die Inhaltsvalidität der Skala sichergestellt. Dazu wurde für alle nicht grundsätzlich innovativen Skalen ein aussagekräftiger Abgleich mit den bereits in der Praxis der Personalbeurteilung eingesetzten Analoga vorgenommen. So stützten sich die Experten beispielsweise bei der Entwicklung der Critical Thinking Scale auf ausländische Erfahrungen bei der Entwicklung eines Subtests des Critical Thinking Tests.GMAT ( Killoran, 2005). Bei der Entwicklung der Skala Offenheit des Denkens wurden einige der am besten untersuchten kognitiven Verzerrungen in der westlichen Psychologie verwendet. Der Auswahl dieser Verzerrungen ging eine Forschungsarbeit voraus, bei der aus einer erweiterten Liste (ca. 30 Verzerrungen) 14 ausgewählt wurden.- diejenigen, für die die Ergebnisse unserer Studien am besten sind

(b) Die Skala wurde dann modifiziert, bis ein akzeptabler Zuverlässigkeitswert in Bezug auf Cronbachs Alpha erreicht wurde. Um eine künstliche Sublimierung der Zuverlässigkeit zu verhindern, wurde die quantitative Zusammensetzung der Aufgaben in allen in der Skala enthaltenen Subskalen beobachtet. So besteht beispielsweise die Skala „Motivation für Führung“ aus drei Subskalen (Affektive Motivation, Soziale und normative Motivation, Mangelnde Besonnenheit). Subskalen werden jedoch nicht als unabhängig verwendet

Die Berechnung der Ergebnisse und die Bildung einer Interpretation für den Auftraggeber erfolgt nur auf Basis der Summenskala. Bereits während des ersten Reliabilitätstests stellte sich heraus, dass eine einfache Möglichkeit, die Reliabilität der Skala „Motivation to Leadership“ auf sehr hohe Werte zu steigern, darin besteht, sie mit Items aus der Subskala affektive Motivation zu sättigen und eine große Anzahl von Items zu entfernen aus den beiden anderen Subskalen. Solche Situationen wurden vermieden. In allen Skalen des Instruments wird durch diese Art von Subskalen derzeit eine sinnvolle Aufgabenvielfalt geboten.

(c) Als nächstes haben wir die Eigenschaften der Validität untersucht, hauptsächlich die Konstruktvalidität (Korrelationen mit anderen Skalen).PIF, sowie mit anderen Bewertungsinstrumenten) und strukturell (die faktorielle Struktur der Skalenaufgaben und der Grad ihrer Übereinstimmung mit dem theoretischen Konstrukt).

(d) Anschließend wurde besonderes Augenmerk auf die Eigenschaften der Kriteriumsvalidität gelegt, die im Kontext der Organisationspsychologie besonders wichtig ist.

Alle Ergebnisse psychometrischer Studien sind im technischen Handbuch des Tests beschrieben. Hier werden wir näher auf die Schlüsselmerkmale der Kriteriumsvalidität eingehen.

Wir haben die Vorhersagefähigkeit von Lernkomponenten (wenn kombiniert) in Bezug auf Bewertungen in den Assessment Centern (ACs) untersucht. Dazu wurde eine Art Meta-Analyse durchgeführt: Es wurden Daten aus verschiedenen Assessment-Projekten erhoben, in denen Lernskalen gleichzeitig verwendet wurden.PIFund Assessment Center wurden die notwendigen Abstimmungsverfahren durchgeführt. Die Gesamtdatenmatrix umfasste schließlich 751 Teilnehmer und 23 verschiedene Kompetenzen. Die am häufigsten verwendete Kompetenz ist dabei die Ergebnisorientierung (für 521 Teilnehmende wurden Einschätzungen im AC eingeholt). Weniger als 40 Personen wurden für 12 Kompetenzen bewertet.

Von besonderem Interesse ist die Korrelation der Gesamtnote des Lernens (Blöcke „Analysis“ und „Changes“) mit der Gesamtnote des AC (Abschlussnote). Für verschiedene Evaluationsprojekte, die in die „Meta-Analyse“ einbezogen wurden, reichte diese Korrelation von 0,27 bis 0,43 (P < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-

Auswertung der Ergebnisse des AC und des Fähigkeitstests. Sie bewerten verschiedene Aspekte des Potenzials und ergänzen sich gegenseitig. In der am häufigsten zitierten Metaanalyse zu diesem Thema wird also angegeben, dass die prädiktive Validität des AC 0,37 beträgt, und wenn diese Informationen mit den Ergebnissen des Fähigkeitstests kombiniert werden, steigt sie auf 0,53 (Schmidt & Jäger, 1998).

INDurchschnitt aller abgeschlossenen Projekte (n= 751) Beziehung zwischen SkalenPIFund die Gesamtpunktzahl, die der Teilnehmer im Assessment-Center erhalten hatR = 0.39. INIn der Praxis bedeutet dies:

(a) Bei Verwendung des Instruments für Barrierenmesszwecke, d. h. Abbruch der schlechtesten Teilnehmer: 88 % der Teilnehmer bestanden den Abbruch gemPIF, zeigen zwar durchschnittliche oder hohe Leistungen im DH.

(b) Bei Verwendung des Tools zur Auswahl der besten Teilnehmer: 87 % der Teilnehmer, die beim Test nicht gut abgeschnitten habenPIFnicht wirklich in die Gruppe der „besten“ AC-Teilnehmer fallen.

Neben Daten zu Zusammenhängen mit AC-Ergebnissen wurden auch Daten aus einem speziellen Forschungsprojekt herangezogen, um die Kriteriumsvalidität des Instruments zu untersuchen. Darin wurden verkürzte Skalen aus den Blöcken „Analyse“ und „Veränderungen“ in massiven Online-Kursen verwendet (MOOK) auf dem BahnsteigCoursera. Dieses Forschungsprojekt wird gemeinsam mit der Higher School of Economics (Moskau) durchgeführt. Derzeit wurden Muster gefunden, die darauf hindeuten, dass alle verwendeten Skalen mit den Parametern des erfolgreichen Abschlusses des Kurses assoziiert sind. Auf der Ebene der zusammenfassenden Indikatoren ist die Beziehung (gekürzte Version)PIF Lernen Beweglichkeitund Erfolg beim Abschluss des Kurses auf der PlattformCourserawar 0,38 (R = 0.38, P < 0.001, n = 218).

Was ist die Grundidee hinter unserer Forschung? Erstens, glauben wir, dass das Potential vom Strom getrennt werden sollteFähigkeiten und Wissen. Potenzial ist eine Menge von „Proto-Kompetenzen“, es soll sich auch dann manifestieren, wenn eine Person noch keine Erfahrung in dem entsprechenden Bereich hat.

Zweitens , glauben wir, dass es falsch ist, Potenzial nur auf grundlegende kognitive Fähigkeiten wie Intelligenz zu reduzieren. Zweifellos sind grundlegende kognitive Fähigkeiten für den Erfolg notwendig, aber erstens reichen sie nicht aus und zweitens sind sie bei vielen modernen Tätigkeiten keine Grundvoraussetzung. Neben der Fähigkeit, „schnell“ zu denken, muss ein moderner Mitarbeiter einer Organisation (sowohl ein Fach- als auch ein Manager) die Fähigkeit haben, „tief“ und in einigen Schlüsselsituationen „flexibel“, „offen“ zu denken “.

Drittens , ist unser Ansatz zur Gestaltung eines umfassenden Potenzialtests die Balance zwischen „ich will“ (persönliche Eigenschaften) und „ich kann“ (Fähigkeiten) und damit zwischen Fragebögen und Tests. Jeder der vier Werkzeugblöcke enthält beides

geh. Der Block „Veränderungen“ umfasst insbesondere die Skala „Motivation für Entwicklung“, die den Wunsch, den Wunsch einer Person nach Offenheit für neue Erfahrungen und die Bereitschaft zu Veränderungen und Umlernen charakterisiert, sowie die Skala „Offenheit des Denkens“, das ist ein Test der Fähigkeiten und charakterisiert seine Fähigkeit, umzulernen, ihre eigenen kognitiven Stereotypen zu überwinden.

Wir glauben, dass die Weiterentwicklung des Tools (und des damit verbundenen umfassenden Forschungsprogramms) es ermöglichen wird, die Muster der Potenzialentwicklung von Mitarbeitern, insbesondere ihre langfristige Dynamik, besser zu verstehen.

Literatur

1. DeRue, D.S. Lernagilität: Auf der Suche nach konzeptioneller Klarheit und theoretischer Fundierung / D.S. DeRue, S.J. Ashford & C.G. Myers // Arbeits- und Organisationspsychologie: Perspektiven auf Wissenschaft und Praxis. - 2012. - V. 5. - S. 258-279.

2. Dries, N. Führungspotenzial erkennen: Entwicklung und Erprobung eines Konsensmodells / N. Dries & R. Pepermans // Human Resource Management. - 2012.

V. 3. - S. 361-385.

3. Meyers, M.C. Talent: Angeboren oder erworben? Theoretische Überlegungen und ihre Implikationen für das Talentmanagement / M.C. Meyers, M. van Woerkom & N. Dries // Human Resource Management Review . - 2013. - V. 4. - S. 305-321.

4. Nijsa, S. Eine multidisziplinäre Überprüfung der Definition, Operationalisierung und Messung von Talenten / S. Nijsa, E. Gallardo, N. Dries & L. Selsa // Journal of World Business. - 2014. - V. 2. - S. 180-191.

5. Silzer, R. & Church, A. H. Die Perlen und Schienen der Potenzialerkennung. / R. Silzer & A. H. Church // Arbeits- und Organisationspsychologie: Perspektiven auf Wissenschaft und Praxis. - 2009. - V. 2. - S. 377-412.

Potenzialeinschätzung wird im russischen Personalmanagement immer gängiger. Unternehmen entwickeln ihre eigenen Potenzialmodelle und implementieren Praktiken, um die Effektivität von Mitarbeitern vorherzusagen, und es werden neue Instrumente zu ihrer Messung entwickelt.

Der Anteil russischer Unternehmen, die das Potenzial bewerten, wächst, ist aber immer noch gering. Nur 59 % der großen Organisationen bewerten Potenzial*, verglichen mit 81 % der nordamerikanischen Unternehmen (Church, Rotolo, Ginther & Levine, 2015). Darüber hinaus berichten 54 % der Unternehmen, die das Potenzial nicht einschätzen, über einen Mangel an Informationen über diese Praxis.

Der Zweck dieses Artikels ist es, die Leser über die Grundlagen der Kapazitätsbewertung aufzuklären. Wir gehen auf die Probleme ein, die in unserer Praxis häufiger vorkommen.

Warum Potenziale einschätzen?

In den letzten 25 Jahren hat sich die Berufswelt dramatisch gewandelt. Organisationen sind komplexer geworden. Die Zahl der Unternehmen mit Matrix- und nicht-hierarchischen Strukturen hat zugenommen. Anforderungen an Mitarbeiter ändern sich ständig – Kompetenzmodelle werden beispielsweise alle 3-4 Jahre maßgeblich aktualisiert. Infolgedessen sind Leistung und aktuelle Fähigkeiten keine wertvollen Kriterien mehr, um den beruflichen Erfolg vorherzusagen. Oft ist nicht bekannt, was eine Person auf der nächsten Ebene der Position oder in einigen Jahren in ihrer Position zu tun hat. Die Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter heute hat, können morgen nutzlos sein.

All dies führte dazu, dass eine neue Dimension in der Bewertung entstand - das Potenzial oder die Erfolgsprognose unter den neuen Bedingungen. Unternehmen begannen, erfolgreiche Mitarbeiter in zwei Gruppen einzuteilen – HiPro oder hochproduktive Mitarbeiter (High Professionals) und HiPo – Mitarbeiter mit hohem Potenzial (High Potential). Leistungsstarke Mitarbeiter zeigen Effizienz in ihren aktuellen Aktivitäten, und Mitarbeiter mit hohem Potenzial sind in der Lage, neue Funktionen zu meistern und bei einem Rollenwechsel erfolgreich zu sein. Diese Gruppen können jedoch unterschiedliche Mitarbeiter umfassen – eine CEB SHL-Studie zeigt, dass nur 30 % der HiPros bei neuen Aktivitäten effektiv sind (CLC, 2005).

Inzwischen schätzt mehr als die Hälfte der großen russischen Unternehmen das Potenzial ein:

Eine weitere Neuerung war die Entstehung von HiPo-Pools. Im Gegensatz zum Talentpool ist der HiPo-Pool nicht an eine bestimmte Position gebunden. Dies ist eine Gruppe von Mitarbeitern unterschiedlicher Ebenen und Funktionen, die ein hohes Potenzial haben, neue, wichtige Aufgaben für das Unternehmen zu lösen.

Der Vorteil von HiPo-Pools gegenüber Talentpools besteht darin, dass sie vielseitiger sind. Seine Mitglieder können flexibel auf eine Vielzahl von Positionen rotieren.

Was ist Potenzial?

Es gibt viele Definitionen von Potenzial. Nahezu jedes große Unternehmen hat ein eigenes Potenzialverständnis, jedoch lassen sich alle Definitionen nach der Klassifikation von Silzer & Church (2009) auf 4 Typen reduzieren:

• Wahrscheinlichkeit, in einer hohen Führungsposition (Senior / Top Manager) effektiv zu sein. Dies ist die gebräuchlichste Definition von Potenzial in ausländischen Unternehmen. Sie gilt sogar für Fach- und Linienvorgesetzte, trotz der „großen Distanz“ zwischen ihrer Funktion und den Aufgaben der obersten Führungskraft.
• Die Wahrscheinlichkeit, effektiv zu sein, ist zwei Positionen höher als die aktuelle.
• Fähigkeit, ein breiteres Spektrum an Verantwortlichkeiten effektiv zu meistern.
• Wahrscheinlichkeit, eine hohe Leistung zu zeigen. Diese Definition mischt „relevant“ – aktuelle Leistung – und Potenzial als Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Lösung neuer Probleme. Ein Drittel (31 %) der russischen Unternehmen verwendet diese Definition, aber wir empfehlen, Leistung und Potenzial nicht zu verwechseln.

Diese Definitionen beschreiben aus unserer Sicht einen wichtigen Teil der Realität und sind gleichzeitig zu eng gefasst, um sie in der gesamten Organisation und auf unterschiedliche Beurteilungssituationen anwenden zu können. Daher schlagen wir vor, eine allgemeinere Definition zu verwenden:

Potenzial ist eine Menge relativ stabiler Eigenschaften, die mittel- und langfristig über den Erfolg eines Mitarbeiters bei der Lösung neuer beruflicher Aufgaben entscheiden.

Schauen wir uns die einzelnen Bestandteile dieser Definition an:

• Relative Stabilität. Potenzial bestimmt im Gegensatz zu Kompetenzen den Erfolg in einer Vielzahl von Situationen und Aktivitäten. Daher basiert es in erster Linie auf grundlegenden persönlichen und intellektuellen Qualitäten und hängt nicht von aktueller Berufserfahrung (einschließlich Führungserfahrung) ab. All dies macht es schwierig, das Potenzial zu entwickeln. persönliche Einstellungen und intellektuelle Fähigkeiten bleiben ab dem mittleren Alter praktisch unverändert. Natürlich gibt es Einzelfälle von erheblichen Persönlichkeitsveränderungen, die durch äußere Ereignisse oder gezielte Bemühungen motiviert sind. Aber sie sind eine Minderheit im Vergleich zur Mehrheit, die uns in einer Bewertungssituation interessiert. Weitere Einzelheiten zu den Methoden der Kapazitätsentwicklung finden Sie weiter unten.
• Neuheit der Aufgaben. Dieser Punkt unterscheidet leistungsstarke Mitarbeiter von High Potentials – erstere lösen erfolgreich ihre aktuellen Aufgaben. Während Potenzial den Erfolg unter neuen Bedingungen widerspiegelt. Solche Bedingungen können sein: neue Funktionalität, eine grundlegende Veränderung im Team, gravierende Markt- oder Organisationsveränderungen.
• Zeitliche Perspektive. Das Potenzial kann sich nur dort manifestieren, wo es wirklich neue Bedingungen gibt, die die Anpassung, den Erwerb und die Nutzung neuer Fähigkeiten und Kenntnisse erfordern. Dieser Prozess braucht Zeit, und als solches Segment schlagen wir vor, ein Jahr oder länger in Betracht zu ziehen. Wenn eine Person kurzfristig (bis zu einem Jahr) Erfolge erzielt, spiegelt dies weitgehend wider, dass sie über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt und die Bedingungen für sie nicht neu sind. Das heißt, die neue Aktivität spiegelt in größerem Umfang ihre vorherige Funktionalität wider.

Der Vorteil dieser Definition ist, dass sie breit genug ist, um nicht nur Führung, sondern auch Expertenpotenzial zu beschreiben – die Erfolgswahrscheinlichkeit in der Rolle eines funktionalen Experten. Die Zunahme von Matrixstrukturen, das „Abflachen“ vertikaler Bindungen in Organisationen – all dies macht die Prognose der Effektivität in Expertenrollen zu einer immer anspruchsvolleren Aufgabe.

Sind die Potenzialkomponenten für jede Position unterschiedlich?

Eine der ersten Fragen, die ausländische Praktiker in Diskussionen über das Potenzial stellten, war „Das Potenzial für was messen wir?“. (Hay, 2008). Es wurde davon ausgegangen, dass die Kriterien für jede Position unterschiedlich sind, je nachdem, welche Aufgaben eine Person zu bewältigen hat. Beispielsweise erfordert die Arbeit in einer Position, die mit vielen organisatorischen Barrieren verbunden ist, Ausdauer und Stresstoleranz. Und in der Serviceabteilung - guter Wille und Mangel an großen Ambitionen.

Spätere wissenschaftliche Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass es möglich ist, Faktoren zu identifizieren, die den Erfolg bei allen Aktivitäten und auf verschiedenen Positionsebenen bestimmen. So kamen Unternehmen auf die Idee eines universellen Potenzialmodells.

Alle Faktoren wirken sich positiv auf die Leistung aus und sind universeller Natur, aber ihr Beitrag zu einer bestimmten Position kann unterschiedlich sein. Die Arbeit in einem sich schnell verändernden Markt kann also tatsächlich ein höheres Maß an Intelligenz erfordern. Oder die Arbeit mit einem schwierigen Team impliziert eine höhere Führungsmotivation und eine stärker entwickelte soziale Intelligenz.

Die Antwort auf die Ausgangsfrage, zu der Praktiker aufgrund wissenschaftlicher Recherchen gelangten, lautet wie folgt: Die Potenzialkomponenten sind für alle Positionen gleich, keine leistet einen „negativen“ Beitrag; nur die "Gewichte" von jedem unterscheiden sich. Nach den Ergebnissen personalanalytischer Studien ist es möglich, die wichtigsten Potenzial- und Qualitätskomponenten mit geringerer Priorität herauszuheben. Weisen Sie ihnen dann Gewichtungen zu, die die Genauigkeit der Schätzung erhöhen.

Welche Qualitäten sind im Potenzial enthalten?

ECOPSY hat ein Kapazitätsmodell entwickelt, das auf den Ergebnissen von mehr als 150 wissenschaftlichen Studien der letzten Jahre basiert. Wir haben eine redundante Liste von Eigenschaften zusammengestellt, die Erfolg versprechen – im Beruf, in einer neuen Position, in der Ausbildung, in Führungstätigkeiten. Basierend auf den Ergebnissen unserer Pilotstudien haben wir die Qualitäten und Fähigkeiten ausgewählt, die den zukünftigen Erfolg unserer Zielgruppe – der Führungskräfte von in Russland tätigen Unternehmen – vorhersagen. Diese Qualitäten bildeten die Grundlage der Skalen, die das Potenzialmodell bilden.

1. Die Skala „Analyse“ spiegelt die Fähigkeit wider, mit Informationen umzugehen und ist in zwei Komponenten unterteilt:

• Die Denkgeschwindigkeit ist die Fähigkeit, schnell große Mengen relativ einfacher, einheitlicher Informationen zu verarbeiten. Ein Beispiel für solche Aktionen ist die Arbeit mit einfachen, aber dringenden Anfragen anderer Personen, Kommunikation „nach dem Algorithmus“, Antworten auf Standarddokumente und E-Mails.
• Kritisches Denken ist die Fähigkeit, mit komplexen Informationen umzugehen. Dies erfordert eine gründliche Analyse, die Fähigkeit, vernünftige Schätzungen abzugeben und korrekte Schlussfolgerungen zu ziehen, auch in einer Situation, in der Daten fehlen.

2. Skala "Veränderungen" - Bereitschaft zur Veränderung und Entwicklung, zum Erwerb neuer beruflicher Fähigkeiten und Kenntnisse. Es wird wiederum auch in zwei Qualitäten unterteilt:

• Entwicklungsmotivation ist der Wunsch, sich neues Wissen und Fähigkeiten anzueignen. Diese Eigenschaft ist auch mit der Bereitschaft verbunden, seine Schwächen einzugestehen und Möglichkeiten zur Selbstentwicklung zu sehen (für eine Person, die sich als allwissenden Experten wahrnimmt, ist es schwierig, neue Dinge zu lernen).
• Offenheit des Denkens ist das Fehlen kognitiver Fehler im Denken einer Person, die sie daran hindern, neue Erfahrungen wahrzunehmen. Kognitive Fehler sind Stereotype oder erlernte Denkmuster.

Diese Eigenschaften repräsentieren im Wesentlichen die Achsen „Ich will“ (Motivation zur Entwicklung) und „Ich kann“ (Offenheit des Denkens). Ihre Überschneidung liefert interessante Ergebnisse: Eine Person mit geringer Fähigkeit, sich neues Wissen anzueignen, kann eine hohe Entwicklungsmotivation haben und umgekehrt - eine Person, die sich entwickeln kann, möchte dies möglicherweise nicht.

In der komplexen Skala sprechen „Analysis“ und „Change“ von „Learning Agility“. Dabei beschränkt sich das Potenzial nicht auf die Lernfähigkeit: Der Erfolg bei der Lösung neuer Probleme ist mit der effektiven Anwendung neuer Erfahrungen verbunden, und dafür müssen zwei weitere Skalen berücksichtigt werden.

3. Die Skala „Kommunikation“ gibt die Bereitschaft einer Person an, im Zuge einer neuen Tätigkeit für sich selbst fruchtbare Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauen. Es gliedert sich in zwei Komponenten:

• Führungsmotivation ist die Bereitschaft, andere zu führen, unabhängig von den Kosten, die mit einer Führungsposition verbunden sind (zu diesen Kosten gehört beispielsweise die Notwendigkeit, für die Fehler der eigenen Mitarbeiter einzustehen).
• Soziale Intelligenz ist die Fähigkeit, den sozialen Kontext, die Motive und Handlungen anderer richtig zu verstehen und geeignete Methoden zur Beeinflussung anderer Menschen auszuwählen.

4. Scale "Drive" - ​​​​die Bereitschaft, sich ehrgeizige Ziele zu setzen, Hindernisse zu überwinden und für das Ergebnis verantwortlich zu sein. Diese Skala konzentriert „kämpfende“ Qualitäten, die die anderen Komponenten des Potenzials mit der notwendigen Energie füllen.

Um das Potenzial einzuschätzen, hat ECOPSY ein spezielles Tool entwickelt – den Test „Potential in Focus“.

Wie schneidet Potenzial im Vergleich zu anderen Bewertungskriterien ab?

Potenzial ist nur eines der Bewertungskriterien, die Ihnen eine Personalentscheidung ermöglichen. Für eine vollständige Bewertung ist es auch notwendig, andere Metriken und Bewertungen zu verwenden:

Alle Bewertungskriterien lassen sich in zwei Gruppen einteilen: Filter und Treiber. Filterkriterien implizieren das „Aussieben“ der am wenigsten geeigneten für Beförderung/Rotation/Aufnahme in HiPo-Pools oder Talentpools. "Treiber" - im Gegenteil, Identifizierung der stärksten Teilnehmer im Bewertungsprozess.

1. Filterkriterien sind unterteilt in:

Werte(dieser Filter wird auch als Culture Fit oder Culture Match bezeichnet): Das Verhalten des Mitarbeiters sollte nicht im Widerspruch zu den Werten und der Unternehmenskultur der Organisation stehen. Bitte beachten Sie, dass es zur Erfüllung der Filterkriterien notwendig und ausreichend ist, dass eine Person nicht in die Kategorie „unter den Erwartungen“ fällt. Es ist nicht notwendig, ein ideales Beispiel und ein demonstrativer Verfechter der Achtung der Unternehmenswerte zu sein – es reicht, keine Probleme zu haben.

Vergangene Leistung. Auf den ersten Blick das offensichtlichste, aber in Wirklichkeit das mehrdeutigste Bewertungskriterium. Die Gründe für schlechte Leistungen können vielfältig sein und sollten vor Personalentscheidungen geklärt werden. Hier sind die wichtigsten Optionen:

• Die Person „kann nicht“: Die aktuelle Position ist im Hinblick auf ihr Potenzial „zu groß“. Vielleicht fehlen ihm grundlegende Fähigkeiten („Analyse“, „Veränderungen“, „Kommunikation“, „Antrieb“), um ein Ergebnis zu erzielen, oder vielleicht fehlen ihm spezifische Fähigkeiten, Kenntnisse und Arbeitserfahrung, um in dieser Position erfolgreich zu sein, weil er es einfach getan hat kann man sie nicht kaufen.
• Die Person „will nicht“: Die aktuelle Position ist „zu klein“. Die Quelle der Demotivation kann ein Gefühl sein, das eine Person erlebt, dass ihr Potenzial nicht ausgeschöpft ist, emotionaler Burnout aufgrund von Stress bei der Arbeit, persönliche und familiäre Probleme, Unvollkommenheit des Systems zur Bewertung von Leistungen und Motivation in der Organisation.
• Der Mensch hat keine Chance. Vielleicht hat die Organisation der Person zunächst nicht die notwendigen Ressourcen, Befugnisse oder Führungsunterstützung zur Verfügung gestellt, um die gestellten Aufgaben zu lösen, oder äußere Umstände haben sich so geändert, dass die zuvor gesetzten Ziele eindeutig unerreichbar wurden, aber nicht rechtzeitig angepasst wurden (z des am 1. Januar 2008 genehmigten Vertriebsplans bis zum Jahresende zu einer demotivierenden Aufgabe).

Es ist oft schwierig, die wahre Ursache oder eine Reihe von Ursachen für schlechte Leistung zu identifizieren, so dass bei Einstellungs- oder Beförderungsentscheidungen wie bei Werten die „unterdurchschnittliche“ Leistung der Vergangenheit berücksichtigt werden sollte.

2. Wenn die Einstellung oder Beförderung wesentliche Änderungen gegenüber der vorherigen Position mit sich bringt, reichen Filter allein nicht mehr aus - Treiber kommen ins Spiel:

Potenzial- eine Reihe grundlegender Fähigkeiten, die den Erfolg eines Mitarbeiters in einer neuen Tätigkeit bestimmen. Wenn die anstehenden Veränderungen groß sind, dürfte das Potenzial hoch sein. Wenn sich die neue Position nur geringfügig von der vorherigen unterscheidet, reicht ein durchschnittliches Potenzial aus.

Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen. Jede Position oder jeder Job erfordert eine gewisse Mindestgrundlage: Es ist unwahrscheinlich, dass eine Person ohne Erfahrung und Ausbildung in der Lage ist, ein großes Verkaufsteam, eine moderne Produktion oder Unternehmensfinanzen zu führen. Ja, Fähigkeiten können entwickelt und Erfahrungen gesammelt werden, aber unter sonst gleichen Bedingungen ist es klüger, einen erfahreneren und qualifizierteren Kandidaten zu bevorzugen. Einige Organisationen handeln jedoch gegen dieses Prinzip: Sie rotieren Potenzialträger in ihnen völlig unbekannte Berufsfelder und opfern kurzfristige Leistung, um ihre Entwicklung zu beschleunigen.

Motivation für einen bestimmten Job oder eine Position. Angenommen, eine Person hat alle Filter erfolgreich durchlaufen, verfügt über ein hohes Potenzial und das erforderliche Minimum an Wissen und Erfahrung. ist das genug? Nicht immer. Nehmen wir an, der Kandidat ist ein brillanter Finanzexperte, der gerne mit Zahlen arbeitet und in seiner Abteilung ein Team aus ebenso leidenschaftlichen Fachleuten aufgebaut hat. Wir bieten ihm eine höhere Position an: Sales Director. Aber... er mag diesen Job nicht. Ich mag es nicht so sehr, dass es „mit der Seele auftaucht“. Und das muss berücksichtigt werden.

Können Potenziale entwickelt werden?

Potenzial - eine Reihe persönlicher und intellektueller Qualitäten, deren Grundlage bereits in jungen Jahren gelegt wird. Daher ist das Potenzial schwer zu entwickeln. Dennoch ist das Potenzial kompensierbar – „glättet“ die schwächsten Seiten. Die Vergütung basiert auf zwei sich ergänzenden Ansätzen:

• Bewusstsein für Ihre Schwächen.
• Verhaltensgewohnheiten lehren.

Der Arbeitnehmer muss zunächst seine Grenzen herausfinden und dann Aktivitäten so organisieren, dass sie umgangen werden. So kann er beispielsweise einen Stellvertreter mit ausgeprägtem kritischen Denken im Team auswählen oder Entscheidungsalgorithmen entwickeln, um die geringe Denkgeschwindigkeit auszugleichen.

Zu verstehen, dass geringes Potenzial nicht das „letzte Wort“ in einer Karriere ist, hilft einem Mitarbeiter, die Ergebnisse der Bewertung zu akzeptieren und aktive Schritte zu unternehmen, um seine Schwächen auszugleichen.