Pif тестване как да премине. Тестване при наемане. Наблюдение на кандидатите по време на теста

Защо да оценявате потенциала

Потенциален модел

• Универсалност: нивото на потенциала трябва да предвижда ефективност във всяка нова професионална дейност. Следователно не може да се определи от знанията и уменията, свързани с конкретна работа: при непредвидими нови условия те могат да се окажат безполезни или дори вредни.
• устойчивост: потенциалът трябва да се основава на способности и лични качества, които са доста трудни за промяна.
• Ефект на забавяне:потенциалът трябва да повлияе на ефективността в средносрочен (1–3 години) и дългосрочен (повече от 3 години). Следователно то може да бъде доста различно от „действителното“ – текущото представяне на служителя.

• Скорост на мислене- способността за бързо обработване на големи обеми относително проста, еднородна информация. Пример за такива действия е работата с прости, но спешни заявки от други хора, комуникация „според алгоритъма“, отговори на стандартни документи и имейли. Според нашето изследване скоростта на мислене се свързва с успех в ученето на ниво 0,31.
• Критично мислене- Способност за работа със сложна информация. Това изисква задълбочен анализ, способност да се дават разумни оценки и да се правят правилни заключения, включително в ситуация на липса на данни. Критичното мислене се свързва с академичен успех при 0,26.

• Мотивация за развитие- желание за придобиване на нови знания и умения. Това качество е свързано и с желанието за разпознаване на своето слаби странии да види възможности за саморазвитие (трудно е човек, който се възприема като всезнаещ експерт, да научава нови неща). Според нашето изследване мотивацията за развитие се свързва с успех в кариерата на ниво 0,29.
• Отворен ум- липсата в човешкото мислене на когнитивни грешки, които пречат на възприемането на нов опит. Когнитивните грешки са стереотипи или заучени мисловни модели. Нашето изследване потвърждава връзката на тази скала с представянето в нови дейности на ниво 0,24.

• Лидерска мотивация- готовност да ръководят другите, независимо от разходите, които са свързани с лидерска позиция (такива разходи включват например необходимостта да отговарят за грешките на своите подчинени). Лидерската мотивация се свързва с кариерния успех на служителите на ниво 0,38.
• социална интелигентност- способност за правилно разбиране на социалния контекст, мотивите и действията на другите и избор на адекватни методи за въздействие върху други хора. Според нашето изследване социалната интелигентност корелира с представянето на нова позиция на ниво 0,26.

Инструмент за оценка на потенциала - PIF

Система за управление на потенциала и таланта

• Човекът "не може":настоящата позиция е "твърде голяма" по отношение на нейния потенциал. Може би, за да постигне резултат, му липсват фундаментални способности („Анализ“, „Промени“, „Комуникация“, „Движение“), или може би му липсват специфични умения, знания и опит, за да успее на тази позиция, защото просто не е успял няма да ги купя.
• Човекът не иска: Текущата позиция е "твърде малка". Източникът на демотивация може да бъде усещането, което човек изпитва, че неговият потенциал е недостатъчно използван, емоционално изгарянепоради стрес на работното място, лични и семейни проблеми, несъвършенство на системата за оценка на постиженията и мотивацията в организацията.
• Човекът няма възможност.Може би организацията първоначално не е предоставила на лицето необходимите ресурси, власт или управленска подкрепа за решаване на поставените задачи или външните обстоятелства са се променили така, че предварително поставените задачи станаха очевидно недостижими, но не бяха коригирани навреме (например изпълнението от плана за продажби, одобрен на 1 януари 2008 г., до края на годината се превърна в демотивираща задача).

• Потенциал- набор от фундаментални способности, които определят успеха на служителя в нова дейност. Ако предстоящите промени са големи, потенциалът трябва да е голям. Ако новата позиция ще бъде само малко по-различна от предишната, средният потенциал ще бъде достатъчен.
• Знания, умения и опит.Всяка позиция или работа изисква определена минимална основа: малко вероятно е човек без опит и обучение да може да управлява голям екип от продавачи, съвременно производствоили фирмени финанси. Да, може да се развият умения и да се придобие опит, но при равни други условия е по-разумно да предпочетете по-опитен и квалифициран кандидат. Някои организации обаче действат в противоречие с този принцип: те редуват хора с висок потенциал в професионални области, които са напълно непознати за тях, жертват краткосрочни резултати, за да ускорят развитието си.
• Мотивация за конкретна работа или позиция.Да предположим, че човек е преминал успешно всички филтри, има висок потенциал и необходимия минимум от знания и опит. това достатъчно ли е? Не винаги. Да приемем, че кандидатът е брилянтен финансист, който обича да работи с числа и е изградил екип от също толкова страстни професионалисти в своето звено. Предлагаме му по-висока позиция: Търговски директор. Но... той не харесва тази работа. Не го харесвам толкова много, че да „се появява с душата“. И това трябва да се има предвид. Както е казал Стив Джобс: „Единственият начин да вършите упорита работа е да обичате това, което правите.

Развитие на капацитета

• Компенсация. В този случай човек организира дейността си по такъв начин, че да заобиколи слабостите на своя потенциал. Например, той може да избере в екипа заместник с развито критично мислене или да разработи алгоритми за вземане на решения, за да компенсира ниската скорост на мислене.

• Развитие. В този случай човек си поставя за цел да развие основните си способности и лични качества. Изпълнението на тази стратегия отнема много време (години) и изисква много постоянство. Ефективността на развитието се повишава, когато човек решава проблеми от своята зона на проксимално развитие и получава положителна обратна връзка от значими хора, което подсилва успеха.

Съвременна психодиагностика на Русия. Преодоляване на кризата: сборник с материали на III Всеруска конференция: в 2 тома / редколегия: Н.А. Батурин (отговорен редактор) и др. - Челябинск: Издателски център на ЮУСУ, 2015. V.1. - 380 с.

От с. 192-199

УДК 159.9-051 + 159.9:005
ББК Ю956.6

ПОТЕНЦИАЛ IN ФОКУС ( PIF ): ПОДРОБЕН ТЕСТ НА ОЦЕНКА НА КАПАЦИТЕТА В ОРГАНИЗАЦИОНЕН КОНТЕКСТ

Лурие Е.В. 1 , Попов А.Ю. 2
Е- поща: Лурие@ екопсия. en

1 ECOPSY Consulting, Москва

2 Пермски държавен хуманитарен педагогически университет, Перм

Статията е за тестаПотенциал в Фокус ( PIF) разработен от ECOPSY Consulting за оценка на професионалния потенциал. Описани са конструкцията, лежаща в основата на теста, и неговата операционализация. Представени са текущите резултати от изследователската програма, според които връзката между скалитеPIFи данните, получени в центъра за оценка, са 0,39 (стр<0.001, н=751). Обсъждат се общи насоки за по-нататъшно изследване на теста.

Ключови думи: служители, оценка на персонала, професионален потенциал, способност за учене.

Мениджърите по човешки ресурси неизменно се интересуват от такава характеристика като потенциала на служителя. Когато назначават човек, те искат да знаят колко може да „израсне“ професионално за няколко години. Когато вземат решение за формиране на личен резерв, те искат да знаят колко успешно служителят ще може да се справи с решението.

192

Ям задачи на по-висока позиция. Когато планират кариера, те искат да знаят кой е най-добрият начин за свързване на хора и задачи. Освен това, както се оказва, „потенциалните“ служители получават предпочитание пред установените служители (Тормала, Джия & Нортън, 2012 г.). Понятието „потенциал“ обаче принадлежи към категорията на понятията, които са много популярни в ежедневната употреба, но много замъглени при операционализация.

От 2012 г. ECOPSY Consulting разработва и внедрява цялостен инструмент за оценка на потенциала - тестПотенциал в Фокус ( PIF). Тази кратка статия ще очертае конструкцията, лежаща в основата на теста, ключовите резултати от психометричните изследвания и основните насоки за по-нататъшно развитие на инструмента.

ТестПотенциал в Фокус ( PIF) е сложен инструмент, изграден на модулна основа. Това е батерия от 8 теста, които се допълват помежду си по отношение на прогнозирането на успеха на кандидат или служител.Научната основа на теста е цялостна изследователска програма.

ATВ съответствие с теоретичния подход, който е в основата на инструмента, ние разбираме потенциала като набор от стабилни характеристики на служителя, които предсказват успеха му при решаването на нови професионални задачи за него в средносрочен и дългосрочен план.

ATтестоPIFоценяват се четири ключови елемента, които дават цялостно описание на потенциала на служителя за повишение, за разширяване на функционалността или развитие: „Анализ“, „Промяна“, „Комуникация“ и „Задвижване“. Всеки от тези елементи от своя страна включва 2 скали.

1. Блок „Комуникация (готовност за работа с хора). Оценяват се мотивацията и способностите на участника в областта на работата с хора: способност за разбиране на намеренията и интерпретация на поведението на хората в различни ситуации, както и умения за влияние. Отчита се и мотивацията на участника да работи с хора, по-специално да работи на ръководни позиции.

1а. Скала за лидерска мотивация. Скалата се основава на конструкцията на лидерската мотивацияЧан & Драсгоу(2001), която включва разделянето на още три специфични подскали (Афективна мотивация, Социална ненормативна мотивация, Липса на предпазливост) и която е изследвана от чуждестранни автори по отношение на нейната предсказуемост по отношение на бъдещата ефективност в ролята на лидер . Подобни чужди инструменти показаха своята стойност при изследване на връзките с резултатите от центровете за оценка (Чан & Драсгоу, 2001). Скалата е трифакторен личностен въпросник.

1б. Скала "Разбиране и влияние" е инструмент за измерване на способности, по-точно „меки умения“. Скалата се основава на редица концепции за емоционална и социална интелигентност (д. Голман, К. Албрехт, Х. Марлоу, О’ Съливан & Гилфорд, К. Джоунс & Дж. дени др.), но по специален начинzom подчертава: (а) ситуации, които не са пряко свързани с управлението на хора, но изразяват същите основни архетипни предизвикателства като ситуациите на управление; (б) идеята за оценка на управленските качества дори за тези кандидати, които нямат управленски опит. Скалата е тест за казус с формат на скалата на Ликерт: респондентите оценяват всяка опция в рамките на случая по отношение на нейната ефективност.

2. Блок "Анализ" (готовност за работа с информация). Оценява се скоростта и качеството на обработка на информацията. Този блок представя задачи, които изискват проява на различни аналитични умения. За висок резултат е необходима точност при обработката на словесна, числова и абстрактна графична информация. Високите резултати също показват способността за поддържане на концентрация и ефективност при високо темпо на работа с данни.
2а. Скала за скорост на обработка на информация включва разнообразиезадачи с различно съдържание, свързани със скоростни характеристики. Това включва задачи за изчисляване, анализ на вербален материал, задачи за пространствено мислене и обхват на вниманието. Сред инструментите, които са близки по значение, можем да посочим тестове за вербална и числова интелигентност на различни автори.

2б. Скала за качество на обработката на информация (критичност) съдържа задачи, които оценяват степента на формиране на универсалните тренировъчни операции на респондента. Скалата се основава на списъка с универсални учебни операции, описани в Експертния консенсус на САЩ за критичното мислене.(Facione, 1990).От гледна точка на концепцията за учене, скалата характеризира ефективността и дълбочината при придобиване на нов опит в ситуации, в които старият опит допринася за разбирането. Голям списък от универсални учебни операции е систематизиран в Експертния консенсус на САЩ за критичното мислене(Facione, 1990). Подобна логика се прилага в подтеста за критичното мислене на тестаGMAT - Тест за прием на дипломиран мениджмънт (Килоран, 2005 г.).

3. Блокиране на "Промени" (готовност за развитие и промяна). Този блок включва и мотивационен компонент - мотивация за развитие и специален клас способности - откритост на мисленето. Мотивацията за развитие е желанието за учене и развитие, за промяна на представите за света и работата. Това е вътрешно настроение за промяна и преодоляване на трудностите. Отвореността на мисленето е ефективно вземане на решения в условия на несигурност, способност да се действа рационално, преодоляване

собствени стереотипи, способност за възстановяване и адаптиране към новите условия.

3а. Скала на мотивацията за развитиее личностен въпросник със скала на Ликерт. Скалата изразява диспозиционната готовност за учене, т.е. базова лична готовност за промяна, преодоляване на стереотипите и придобиване на нов опит. Някои от свързаните инструменти включват следното: Подскала за отвореност към идеи (NEO- PR, Коста & Маккрей, 1992), Подскала за отвореност към ценности (NEO- PR, Коста & Маккрей, 1992), Скали на догматизма (Рокич, 1960), Скалата на категоричното мислене от Теста за конструктивно мислене (Епщайн & Майер, 1989), Counterfactual Mice ScaleleniyaСтанович & запад(1997). ИзследванияСтанович & западпоказванеУстановено е, че тези скали корелират една с друга и се комбинират в един фактор по време на факторизация.

3б. Отворена скала за мислене най-общо оценява дали респондентът е в състояние ефективно да адаптира стария опит към новите условия. За целта се изследва поведението на респондента при наличие на стереотипи – евристики и когнитивни изкривявания. Способността за преодоляване на тези стереотипи действа като индикатор за откритост на мисленето. При определени условия тази скала може да се тълкува и като индикатор за гъвкавост, адаптивност. От гледна точка на концепцията за учене, скалата характеризира ефективността и дълбочината при придобиване на нов опит в онези ситуации, когато старият опит е в противоречие с новите условия. Тази скала е разработена на базата на голям брой чуждестранни научни изследвания в областта на вземането на решения в ситуация на несигурност (А. Тверски, Д. Канеман и техните последователи).

4. Блокирайте „Drive“ (готовност за действие и отговорност за резултата). Този елемент е основен за всякакъв вид професионална дейност. Устремът е целенасоченост, готовност за постигане на резултати. Това качество е необходимо, за да се допълнят останалите компоненти на потенциала с необходимата енергия.

4а. Скала „Ориентация на резултата“ е въпросникпри които задачи от нормативен и нормативно-ипсативен тип се използват приблизително еднакво. Този състав на скалата дава възможност за оптимално съчетаване на преодоляването на тенденцията към социална желателност и компактността на инструмента. Скалата изразява личното отношение на участника към поставянето на амбициозни цели и пестенето на енергия по пътя към постигането им. Въпреки че не изчисляват индивидуални оценки, за да поддържат достатъчно ниво на валидност на съдържанието, скалата запазва три семантични прояви – „амбиция“, „отговорност“ и „постоянство“. Тъй като скалата е въпросник, резултатите по нея са свързани с лични

нагласи, нагласи и самочувствие – т.е. в комбинацията от „искам“ и „мога“ в рамките на блока Drive, тази скала се отнася до „искам“.

4б. Скала "Преодоляване на бариерите" е тест за лабиринт. Той отразява склонността на участника да си поставя амбициозни цели и да постигне това, което е планирал, въпреки трудностите, които възникват. Тя се различава от предишната скала („Ориентация към резултата“), преди всичко по това, че тук става дума за реално поведение при наличие на риск от загуба, т.е. "мога". Участниците с висок резултат по тази скала се характеризират с това, че поддържат високо ниво на трудност на избраните задачи за дълго време, имат висок праг на толерантност към периодични неуспехи и работят в собствената си „зона на близко развитие“ . Тя се основава на банка от задачи, състояща се от прости аритметични задачи, които трябва да бъдат решени навреме (една минута на задача).

Блоковете "Анализ" и "Промени" заедно образуват независима конструкция, наречена обучение.(учене ловкост).Продуктовата линия ECOPSY включва тест за обучениеPIF Късен ( изучаване на ловкост тест), което е съкратена версия наPIF.

При проектирането на потенциалните компоненти акцентът беше поставен върху отчитането на съвременните мета-анализи и търсенето на индикатори, които са най-предсказуеми по отношение на ефективността на професионалната дейност, включително като лидер. Основната извадка от проучването за юли 2015 г. е 3702 души. Основната извадка от тестово нормиране включва служители на компании, работещи в областта на търговията на дребно,FMCG, транспорт,Б2 Буслуги, застраховане, минна и преработваща промишленост, енергетика, комуникации, химическо производство.

По отношение на всички скали на описания инструмент бяха проведени многоетапни психометрични изследвания. В типичен случай изследователската програма изглеждаше така:

(a) Първоначално беше гарантирана валидността на съдържанието на скалата. За да направите това, за всички скали, които не са фундаментално иновативни, беше направено смислено сравнение с онези аналози, които вече се използват в практиката на оценка на персонала. Така например, при разработването на скалата за критично мислене, експертите разчитаха на чужд опит при разработването на субтест на теста за критично мислене.GMAT ( Килоран, 2005). При разработването на скалата за отвореност на мисълта са използвани редица когнитивни изкривявания, най-изучавани в западната психология. Изборът на тези изкривявания беше предшестван от изследователска работа, по време на която бяха избрани 14 от разширен списък (около 30 изкривявания).- тези, за които резултатите от нашите проучвания са най-много

(b) След това скалата беше променена, докато бъдат постигнати приемливи стойности за надеждност по отношение на алфата на Кронбах. За да се предотврати изкуствена сублимация на надеждността, количественият състав на задачите беше наблюдаван във всички подскали, включени в скалата. Така например скалата „Мотивация за лидерство“ се състои от три подскали (Афективна мотивация, Социална и нормативна мотивация, Липса на предпазливост). Подскалите обаче не се използват като независими

Изчисляването на резултатите и формирането на интерпретация за клиента става само на базата на обобщената скала. Още по време на първоначалния тест за надеждност се оказа, че един прост начин за повишаване на надеждността на скалата „Мотивация за лидерство“ до много високи стойности е да я наситите с елементи от подскалата за афективна мотивация и да премахнете голям брой елементи от другите две подскали. Такива ситуации бяха избегнати. Във всички скали на инструмента понастоящем се предоставя смислено разнообразие от задачи поради този вид подскали.

(c) След това проучихме характеристиките на валидността, предимно конструирана валидност (корелации с други скалиPIF, както и с други инструменти за оценка) и структурна (факторната структура на задачите на скалата и степента на нейното съответствие с теоретичната конструкция).

(d) След това беше обърнато специално внимание на характеристиките на валидността на критерия, което е особено важно в контекста на организационната психология.

Всички резултати от психометричните изследвания са описани в техническото ръководство за теста. Тук ще се спрем по-подробно на ключовите характеристики на валидността на критерия.

Проучихме предсказуемата способност на учебните компоненти (когато са комбинирани) във връзка с оценките в центровете за оценяване (ACs). За целта беше извършен един вид мета-анализ: събрани бяха данни от различни проекти за оценка, в които се използваха едновременно скали за обучение.PIFи центрове за оценка, необходимите процедури за привеждане в съответствие са извършени. Общата матрица с данни в крайна сметка включва 751 участници и 23 различни компетенции. Най-често използваната компетентност в този случай е ориентация към резултата (оценките в АС са получени за 521 участници). По-малко от 40 души бяха оценени за 12 компетенции.

От особен интерес представлява съотношението на общия резултат от обучението (блокове „Анализ“ и „Промени“) с общия резултат за AC (оценка на окончателната оценка). За различни проекти за оценка, включени в „мета-анализа“, тази корелация варира от 0,27 до 0,43 (стр < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-

оценка на резултатите от АС и теста за способности. Те оценяват различни аспекти на потенциала, допълвайки се взаимно. И така, в най-цитирания мета-анализ по тази тема е посочено, че прогнозната валидност на AC е 0,37 и когато тази информация се комбинира с резултатите от теста за способности, тя се увеличава до 0,53 (Шмит & Хънтър, 1998).

ATсредно за всички завършени проекти (н= 751) връзка между скалитеPIFи общият резултат, получен от участника в центъра за оценяване бешеr = 0.39. ATНа практика това означава, че:

(a) Когато използвате инструмента за целите на измерване на бариера, т.е. отпадане на най-лошите участници: 88% от участниците, преминали отпадането споредPIF, наистина показват средна или висока производителност в DH.

(b) Когато използвате инструмента за избор на най-добрите участници: 87% от участниците, които не са отбелязали добър резултат на тестаPIFвсъщност не попадат в групата на „най-добрите“ участници в AC.

В допълнение към данните за връзките с резултатите от AC, данни от специален изследователски проект също бяха използвани за изследване на валидността на критерия на инструмента. В него са използвани съкратени скали от блоковете „Анализ“ и „Промени“ в масивни онлайн курсове (MOOC) на платформатаCoursera. Този изследователски проект се осъществява съвместно с Висшето училище по икономика (Москва). Към момента са открити модели, които показват, че всички използвани скали са свързани с параметрите за успешно завършване на курса. На ниво обобщени показатели, връзката (съкратена версия)PIF изучаване на ловкости успех при завършване на курса на платформатаCourseraбеше 0,38 (r = 0.38, стр < 0.001, н = 218).

Каква е общата идея зад нашето изследване? Преди всичко, ние вярваме, че потенциалът трябва да бъде отделен от токаумения и знания. Потенциалът е съвкупност от „протокомпетенции“, той трябва да се прояви дори когато човек все още няма опит в съответната област.

Второ , ние вярваме, че е погрешно да се свежда потенциал само до основни когнитивни способности, като интелигентност. Несъмнено основните когнитивни способности са необходими за успех, но, първо, те не са достатъчни, и второ, в много съвременни дейности те не са основно изискване. В допълнение към способността да мисли „бързо“, съвременният служител на организация (както специалист, така и мениджър) трябва да има способността да мисли „дълбоко“, а в някои ключови ситуации - да мисли „гъвкаво“, „открито “.

Трето , нашият подход към разработването на цялостен потенциален тест е да балансираме между „искам“ (лични характеристики) и „мога“ (способности) и в резултат на това между въпросници и тестове. Всеки от четирите инструментални блока включва и двата

върви. По-специално, блокът „Промени“ включва скалата „Мотивация за развитие“, която характеризира желанието, желанието на човек да бъде отворен за нов опит и желанието за промяна и учене, както и скалата „Отвореност на мисленето“, което е тест за способности и характеризира способността му да преучи, да преодолява собствените си когнитивни стереотипи.

Вярваме, че по-нататъшното развитие на инструмента (и цялостната изследователска програма, която го придружава) ще направи възможно по-доброто разбиране на моделите на развитие на потенциала на служителите, по-специално неговата дългосрочна динамика.

литература

1. DeRue, D.S. Ловкост на ученето: В търсене на концептуална яснота и теоретична основа / D.S. DeRue, S.J. Ashford & C.G. Майерс // Индустриална и организационна психология: гледни точки към науката и практиката. - 2012. - Т. 5. - С. 258-279.

2. Dries, N. Как да идентифицираме лидерския потенциал: Разработване и тестване на модел на консенсус / N. Dries & R. Pepermans // Управление на човешките ресурси. - 2012 г.

Т. 3. - С. 361-385.

3. Майерс, M.C. Талант: вроден или придобит? Теоретични съображения и техните последици за управлението на таланти / M.C. Meyers, M. van Woerkom & N. Dries // Преглед на управлението на човешките ресурси . - 2013. - Т. 4. - С. 305-321.

4. Nijsa, S. Мултидисциплинарен преглед на дефиницията, операционализацията и измерването на таланта / S. Nijsa, E. Gallardo, N. Dries & L. Selsa // Journal of World Business. - 2014. - Т. 2. - С. 180-191.

5. Silzer, R. & Church, A. H. Перлите и релсите на идентифициращия потенциал. / R. Silzer & A. H. Church // Индустриална и организационна психология: гледни точки към науката и практиката. - 2009. - Т. 2. - С. 377-412.

Оценката на потенциала става все по-често срещана практика в управлението на персонала в Русия. Компаниите разработват свои собствени потенциални модели и внедряват практики за прогнозиране на ефективността на служителите и се разработват нови инструменти за нейното измерване.

Процентът на руските компании, оценяващи потенциала, расте, но остава нисък. Само 59% от големите организации оценяват потенциал*, в сравнение с 81% сред компаниите в Северна Америка (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Освен това 54% от тези компании, които не оценяват потенциала, съобщават за липса на информация за тази практика.

Целта на тази статия е да образова читателите за основите на оценката на капацитета. Ще разгледаме проблемите, които се срещат по-често в нашата практика.

Защо да оценявате потенциала?

През последните 25 години светът на професиите претърпя драматична трансформация. Организациите станаха по-сложни. Увеличава се броят на компаниите с матрични и нейерархични структури. Изискванията към служителите непрекъснато се променят - например моделите на компетентност се актуализират значително на всеки 3-4 години. В резултат на това представянето и настоящите умения са престанали да бъдат ценни критерии за прогнозиране на професионалния успех. Често не се знае какво ще трябва да направи човек на следващото ниво на позицията или след няколко години на своята позиция. Уменията, които служителят притежава днес, може да са безполезни утре.

Всичко това доведе до появата на ново измерение в оценката – потенциалът, или прогнозата за успех в новите условия. Компаниите започнаха да разделят успешните служители на две групи - HiPro, или високопродуктивни служители (High Professionals), и HiPo - служители с висок потенциал (High Potential). Високоефективните служители показват ефективност в текущите си дейности, а служителите с висок потенциал могат да овладеят нова функционалност и да бъдат успешни при смяна на ролята си. Тези групи обаче могат да включват различни служители - проучване на CEB SHL показва, че само 30% от HiPros са ефективни в нови дейности (CLC, 2005).

Сега повече от половината от големите руски компании оценяват потенциала:

Друга иновация беше появата на HiPo басейни. За разлика от групата таланти, HiPo пулът не е обвързан с конкретна позиция. Това е група от служители на различни нива и функции, които имат висок потенциал за решаване на нови, важни за компанията задачи.

Предимството на HiPo пуловете пред пуловете за таланти е, че те са по-гъвкави. Неговите членове могат гъвкаво да се въртят в широк спектър от позиции.

Какво е потенциал?

Има много дефиниции за потенциал. Почти всяка голяма компания има свое собствено разбиране за потенциала, но всички дефиниции, според класификацията на Silzer & Church (2009), могат да бъдат сведени до 4 типа:

• Вероятност да бъдете ефективен на висока мениджърска позиция (старши/топ мениджър). Това е най-разпространеното определение за потенциал в чуждестранните компании. Това се отнася дори за специалисти и преки мениджъри, въпреки „голямото разстояние“ между тяхната функционалност и задълженията на топ мениджърите.
• Вероятността за ефективност е с две позиции по-висока от текущата.
• Способност за ефективно овладяване на по-широк кръг от отговорности.
• Вероятност за показване на висока производителност. Тази дефиниция смесва "уместно" - текущо представяне - и потенциал като вероятност за успех при решаването на нови проблеми. Една трета (31%) от руските компании използват това определение, но ние препоръчваме да не бъркате производителност и потенциал.

От наша гледна точка тези дефиниции описват важна част от реалността и в същото време са твърде тесни, за да се прилагат в цялата организация и широк спектър от ситуации на оценка. Затова предлагаме да използваме по-общо определение:

Потенциалът е набор от относително стабилни качества, които определят успеха на служителя при решаването на нови професионални задачи в средносрочен и дългосрочен план.

Нека да разгледаме отделните компоненти на това определение:

• Относителна стабилност.Потенциалът, за разлика от компетенциите, определя успеха в широк спектър от ситуации и дейности. Следователно той се основава преди всичко на основни лични и интелектуални качества и не зависи от настоящ професионален (включително управленски) опит. Всичко това прави потенциала труден за развитие. личните нагласи и интелектуалните способности остават практически непроменени от средната възраст. Разбира се, има изолирани случаи на значителна промяна на личността, мотивирана от външни събития или целенасочени усилия. Но те са малцинство в сравнение с мнозинството, което ни интересува в ситуация на оценка. Повече подробности за методите за развитие на капацитета са написани по-долу.
• Новост на задачите.Именно този момент отличава високоефективните служители от тези с висок потенциал – първите успешно решават текущите си задачи. Докато потенциалът отразява успеха в нови условия. Такива условия могат да бъдат: нова функционалност, фундаментална промяна в екипа, сериозни пазарни или организационни промени.
• Времева перспектива.Потенциалът може да се прояви само там, където има наистина нови условия, които изискват адаптиране, придобиване и използване на нови умения-знания. Този процес отнема време и като такъв сегмент предлагаме да разгледаме година или повече. Ако човек постига успех в краткосрочен план (до една година), това до голяма степен отразява факта, че притежава необходимите умения и условията не са нови за него. Тоест новата дейност отразява предишната й функционалност в по-голяма степен.

Предимството на това определение е, че е достатъчно широко, за да опише не само лидерството, но и експертния потенциал - вероятността за успех в ролята на функционален експерт. Нарастването на броя на матричните структури, „изглаждането“ на вертикалните връзки в организациите – всичко това прави прогнозирането на ефективността в експертни роли по-задължителна задача.

Различни ли са компонентите на потенциала за всяка позиция?

Един от първите въпроси, зададени от чуждестранни практикуващи в дискусиите за потенциала, беше „Потенциалът за какво измерваме?“ (Хей, 2008 г.). Предполагаше се, че за всяка позиция критериите ще се различават, в зависимост от това с какви задачи ще трябва да се справи човек. Например, работата на позиция, която включва голям брой организационни бариери, изисква постоянство и толерантност към стреса. А в сервиза - добронамереност и липса на големи амбиции.

Но последвалите научни изследвания показват, че е възможно да се идентифицират фактори, които определят успеха във всички дейности и на различни нива на длъжност. Така компаниите стигнаха до идеята за универсален потенциален модел.

Всички фактори имат положителен ефект върху представянето и са универсални по своята същност, но техният принос за конкретна позиция може да се различава. Така че работата на бързо променящ се пазар може наистина да изисква по-високо ниво на интелигентност. Или работата с труден екип предполага по-висока мотивация за лидерство и по-развита социална интелигентност.

Отговорът на първоначалния въпрос, до който практиците стигнаха въз основа на научни изследвания, звучи така: компонентите на потенциала са еднакви за всички позиции, нито една от тях не дава „отрицателен” принос; само "теглата" на всеки се различават. Според резултатите от HR-аналитичните проучвания е възможно да се отделят най-значимите компоненти на потенциала и качеството с по-нисък приоритет. И след това им присвоете тегла, които повишават точността на оценката.

Какви качества са включени в потенциала?

ECOPSY разработи модел на капацитет, базиран на резултатите от повече от 150 научни изследвания през последните години. Съставихме излишен списък с качества, които предсказват успех – в кариера, на нова позиция, в обучение, в управленски дейности. Въз основа на резултатите от нашите пилотни проучвания избрахме качествата и способностите, които предсказват бъдещия успех на нашата целева аудитория - лидерите на компании, опериращи в Русия. Тези качества залегнаха в основата на скалите, които формират потенциалния модел.

1. Скалата "Анализ" отразява способността за работа с информация и е разделена на два компонента:

• Скоростта на мислене е способността бързо да се обработват големи обеми относително проста, еднородна информация. Пример за такива действия е работата с прости, но спешни заявки от други хора, комуникация „според алгоритъма“, отговори на стандартни документи и имейли.
• Критичното мислене е способността да се работи със сложна информация. Това изисква задълбочен анализ, способност да се дават разумни оценки и да се правят правилни заключения, включително в ситуация на липса на данни.

2. Скала "Промени" - желание за промяна и развитие, за придобиване на нови професионални умения и знания. То от своя страна също е разделено на две качества:

• Мотивацията за развитие е желанието за придобиване на нови знания и умения. Това качество се свързва и с готовността да признае слабостите си и да види възможности за саморазвитие (за човек, който се възприема като всезнаещ експерт, е трудно да научава нови неща).
• Отвореността на мисленето е липсата на когнитивни грешки в мисленето на човек, които му пречат да възприема нов опит. Когнитивните грешки са стереотипи или заучени мисловни модели.

Тези качества по същество представляват осите „искам“ (мотивация за развитие) и „мога“ (отвореност на мисленето). Тяхното пресичане дава интересни резултати: човек с ниска способност за придобиване на нови знания може да има висока мотивация за развитие и обратно – човек, който може да се развива, може да не го иска.

В сложната скала "Анализ" и "Промяна" се говори за "Лучебна гъвкавост". В същото време потенциалът не се ограничава до способността за учене: успехът при решаването на нови проблеми е свързан с ефективното прилагане на нов опит и за това е необходимо да се вземат предвид още две скали.

3. Скалата "Комуникация" показва готовността на човек да изгражда ползотворни взаимоотношения с други хора в хода на нова за себе си дейност. Разделя се на два компонента:

• Лидерската мотивация е желанието да се ръководят другите, независимо от разходите, които са свързани с лидерска позиция (такива разходи включват например необходимостта да се отговаря за грешките на подчинените).
• Социалната интелигентност е способността да се разбира правилно социалния контекст, мотивите и действията на другите и да се избират адекватни методи за въздействие върху други хора.

4. Скала „Драйв“ – готовността да си поставяте амбициозни цели, да преодолявате препятствията и да носите отговорност за резултата. Тази скала концентрира „бойни“ качества, които изпълват останалите компоненти на потенциала с необходимата енергия.

За да оцени потенциала, ECOPSY разработи специален инструмент – тестът „Потенциал във фокус“.

Как потенциалът се сравнява с други критерии за оценка?

Потенциалът е само един от критериите за оценка, който ви позволява да вземете кадрово решение. За пълна оценка е необходимо да се използват и други показатели и оценки:

Всички критерии за оценка могат да бъдат разделени на две групи: филтри и драйвери. Критериите за филтриране предполагат „отсяване“ на най-малко подходящия за повишение/ротация/включване в HiPo пулове или пул от таланти. "Шофьори" - напротив, идентифициране на най-силните участници в процеса на оценяване.

1. Критериите за филтриране са разделени на:

Стойности(този филтър се нарича още съвпадение на културата или съвпадение на културата): поведението на служителя не трябва да противоречи на ценностите и корпоративната култура на организацията. Моля, имайте предвид, че за да се изпълнят критериите за филтриране, е необходимо и достатъчно човек да не попада в категорията „под очакванията“. Няма нужда да бъдете идеален модел и демонстративен шампион в зачитането на корпоративните ценности - достатъчно е да нямате проблеми.

Минало представяне.На пръв поглед най-очевидният, но в действителност най-двусмисленият от критериите за оценка. Причините за лошото представяне могат да варират и трябва да бъдат изяснени, преди да се вземат решения за персонал. Ето основните опции:

• Човекът „не може“: текущата позиция е „твърде голяма“ по отношение на техния потенциал. Може би, за да постигне резултат, му липсват фундаментални способности („Анализ“, „Промени“, „Комуникация“, „Движение“), или може би му липсват специфични умения, знания и опит, за да успее на тази позиция, защото просто не е успял няма да ги купя.
• Човекът „не иска“: текущата позиция е „твърде малка“. Източник на демотивация може да бъде усещането, което човек изпитва, че неговият потенциал е недостатъчно използван, емоционално изгаряне поради стрес на работното място, лични и семейни проблеми, несъвършенство на системата за оценка на постиженията и мотивацията в организацията.
• Човекът няма възможност. Може би организацията първоначално не е предоставила на лицето необходимите ресурси, власт или управленска подкрепа за решаване на поставените задачи или външните обстоятелства са се променили така, че предварително поставените задачи станаха очевидно недостижими, но не бяха коригирани навреме (например изпълнението от плана за продажби, одобрен на 1 януари 2008 г., до края на годината се превърна в демотивираща задача).

Идентифицирането на истинската причина или набор от причини за лошо представяне често е трудно, така че както при ценностите, решенията за наемане или повишение трябва да вземат предвид минало представяне „под средното“.

2. Ако наемането или повишението включва значителни промени от предишната позиция, филтрите сами по себе си вече не са достатъчни - водачите влизат в игра:

Потенциал- набор от фундаментални способности, които определят успеха на служителя в нова дейност. Ако предстоящите промени са големи, потенциалът трябва да е голям. Ако новата позиция ще бъде само малко по-различна от предишната, средният потенциал ще бъде достатъчен.

Знания, умения и опит.Всяка позиция или работа изисква определена минимална основа: малко вероятно е човек без опит и обучение да може да управлява голям търговски екип, модерно производство или фирмени финанси. Да, може да се развият умения и да се придобие опит, но при равни други условия е по-разумно да предпочетете по-опитен и квалифициран кандидат. Някои организации обаче действат в противоречие с този принцип: те редуват хора с висок потенциал в професионални области, които са напълно непознати за тях, жертват краткосрочни резултати, за да ускорят развитието си.

Мотивация за конкретна работа или позиция.Да предположим, че човек е преминал успешно всички филтри, има висок потенциал и необходимия минимум от знания и опит. това достатъчно ли е? Не винаги. Да приемем, че кандидатът е брилянтен финансист, който обича да работи с числа и е изградил екип от също толкова страстни професионалисти в своето звено. Предлагаме му по-висока позиция: Търговски директор. Но... той не харесва тази работа. Не го харесвам толкова много, че да „се появява с душата“. И това трябва да се има предвид.

Може ли да се развие потенциал?

Потенциал - съвкупност от лични и интелектуални качества, чиято основа се полага в ранна възраст. Следователно потенциалът е труден за развитие. Въпреки това потенциалът е податлив на компенсация - "изглаждане" на най-слабите страни. Компенсацията се основава на два взаимно допълващи се подхода:

• Осъзнаване на вашите слабости.
• Преподаване на поведенчески навици.

Служителят трябва преди всичко да разбере своите ограничения и след това да организира дейности по такъв начин, че да ги заобиколи. Например, той може да избере в екипа заместник с развито критично мислене или да разработи алгоритми за вземане на решения, за да компенсира ниската скорост на мислене.

Разбирането, че ниският потенциал не е „последната дума“ в кариерата, помага на служителя да приеме резултатите от оценката и да предприеме активни стъпки за изравняване на своите слабости.