Ledningsbokföring. Management accounting methodology Management accounting i en organisation regleras av

Organisation förvaltningsredovisningär en intern angelägenhet för själva organisationen. Eftersom det inte finns två identiska personer, så finns det inte två identiska organisationer, deras skillnader bestäms av skillnaden i ägandeformer, aktivitetens omfattning, olika kombinationer av faktorer i den yttre och inre miljön - allt detta kräver införandet av vissa former av redovisning (både ekonomi och förvaltning).

Management Accounting, till skillnad från finansiell redovisning, är inte obligatoriskt för en organisation. Förvaltningsredovisningssystemet tjänar endast en effektiv förvaltnings intressen, därför bör beslutet om genomförbarheten av dess genomförande i en eller annan form fattas på grundval av en bedömning av förhållandet mellan kostnader och fördelar från driften. För att betrakta systemet för förvaltningsredovisning i en organisation som effektivt är det nödvändigt att det gör det möjligt att underlätta uppnåendet av organisationens mål med den lägsta kostnaden för att organisera och driva själva systemet.

Den organisatoriska strukturen för redovisningssystemet är byggt med hänsyn till:
- själva organisationens struktur;
- Ledningens informationsbehov. - Datorns tekniska kapacitet och funktioner
informationssystem som används i organisationen;
- kvalifikationer och personliga egenskaper hos chefer och revisorer-analytiker.

Stora och medelstora organisationer har särskilda indelningar i sin organisationsstruktur, vars uppgifter är genomförandet av individuella fö(vi diskuterade detta i föregående avsnitt). Sådana tjänster, som fungerar på nivån för hela organisationen, kan kallas huvudkontor. I separata divisioner och ansvarscentra utses dessutom särskilda medarbetare för att samordna redovisnings- och ledningsarbetet både inom divisionen och med högre ledningsnivåer.

Inom managementteorin är det känt att för närvarande är de vanligaste tre organisationsformer:
1. Enhetlig (linjär-funktionell) struktur med en etablerad hierarki av relationer och ansvar, som existerar på obestämd tid (Fig. 3.4). Detta är den klassiska formen organisationsstruktur, det kännetecknas av strikt underordning av anställda på den lägre ledningsnivån till högre chefer och överföring av information och kommandon huvudsakligen vertikalt. Redan i början av den industriella eran organiserades produktionen i många industrier enligt detta mönster.

Den linjär-funktionella organisationsformen har otvivelaktiga fördelar, särskilt:
- stimulerar professionell specialisering;
- tillåter inte dubblering av funktioner och ansvar inom organisationen;
- förbättrar vertikal koordination i var och en av de funktionella grenarna.

De flesta små och medelstora företags tillverknings- och handelsföretag har fortfarande en linjär-funktionell organisation. Men nackdelarna med denna organisationsform är också betydande: frånvaron av formella horisontella kopplingar leder till att information kan nå lägre nivåer på "grannvertikalen" endast genom att stiga till toppen längs 4 vår "funktionella gren. Detta komplicerar samordningen mellan enskilda funktionella grenar, bidrar till att manifestera en intressekonflikt och mål för enskilda funktionella grenar och ökar därmed kostnaderna (ekonomiska och tid) för att hantera ett sådant system. Därför har företag som verkar i de mest tekniskt avancerade industrierna eller tillverkar produkter för enstaka beställningar (flyg, konsultation och revision, mjukvaruproduktion), som inte är nöjda med ett sådant system, åtminstone början på en matrisform av organisation. I en linjär-funktionell organisationsform, förutom revisorer-analytiker som arbetar direkt i strukturen för redovisnings- och finanstjänsten (i finansvertikalen), ekonomer, ransonerare, administratörer av verkstäder, avdelningar, tjänster (redovisnings- och ekonomianställda på mellan- och lägre nivåer av produktion, försäljning och andra vertikaler).

2. En divisions- (innehavs-) struktur är en grupp relativt självständiga divisioner, förenade av gemensam ekonomisk förvaltning och (oftast) egendomsförhållanden (fig. 3.5).


Ur produktsynpunkt kan innehavet vara en vertikalt integrerad struktur (där resultatet av en divisions verksamhet överförs för vidare verksamhet till en annan) eller fungera som en helt diversifierad grupp av företag (om de producerar icke-relaterade produkter eller är engagerade i försäljning på olika marknader). Ur organisationsformens synvinkel inkluderar denna kategori stora företag med märkbar territoriell eller produktskillnad, som kräver en hög nivå av decentralisering och delegering av myndighet. Holdingbolagets huvudkontor sysslar med strategisk planering och den centraliserade fördelningen av resurser, främst finansiella, och kontrollerar också uppnåendet av enheterna av de mål som satts upp för dem, också formulerade huvudsakligen i termer av vinst. Företag som ingår i innehavet (divisioner, divisioner, segment) utvecklas egna planer för att uppnå dessa mål och ansvarar för att de genomförs. Genom att delegera befogenheterna att fatta operativa och taktiska beslut till divisioner överför således innehavets chefer också ansvaret för att uppnå uppsatta mål till nivåerna i dessa divisioner. Baksidan av myntet är den oundvikliga dubbleringen av funktioner av enskilda avdelningar och deras chefers intressekonflikter. Med en divisions- (innehavs-) organisationsform bildas även finansiella tjänster inte bara i förvaltningsbolag, men också i varje bolag i innehavet för sig, och precis som i det linjär-funktionella systemet, i varje bolag kan specialister arbeta både inom administrationen och i divisionerna.

3. En matrisstruktur där divisioner (dotterbolag, projekt etc.) har en viss grad av självständighet i genomförandet av sina uppgifter. Samtidigt utför ägarna av ett visst yrke sina funktioner endast på tillfällig basis, under ett separat projekt, och flyttar lätt mellan avdelningar och bildar en enda arbetsmarknad för funktionella grupper. I organisationer av en matrisform är problemet med relationen mellan chefer för funktionella enheter och projekt särskilt akut.

Principen för att organisera matrisorganisationernas aktiviteter på operativ nivå illustreras i fig. 3.6)